ITC ha exportado alimento de soya a países como China, Pakistán, Bangladesh, y los Emirates árabes unidos, así como a otras partes del sudeste asiático.
El 20 % restante de la soya se convirtió en material de aceite comestible, altamente valorado por su contenido nutricional y un medio muy popular para cocinar en el mercado doméstico.
ITC había sido exitoso en la venta de aceite de soya domésticamente y alimento de soya procesado, internacionalmente; pero ambos lados las entradas y salidas de la oferta agrícola de la cadena de abastecimiento en la India todavía estaban lejos de ser eficientes. Los limitados recursos tecnológicos en la India han restringido la difusión del know-how en las zonas rurales de las comunidades agrícolas. Los agricultores no tienen acceso a insumos de calidad, en siembra de semillas, herbicidas y pesticidas o información, tales como informes meteorológicos exactos, que les ayudaría mejorar la calidad de los cultivos, así como el proceso de ponerlo al mercado.
No consiguieron beneficios financieros de las ganancias obtenidas de los valiosos materiales derivados de soya. En realidad los agricultores fueron perdiendo el 60-70 % del valor potencial de su cultivo, con rendimientos agrícolas de sólo una tercera parte a una cuarta parte de normas globales. Asimismo, en el lado de salida, intermediarios obstruyen la cadena de suministro reduciendo los márgenes de las ganancias para ambos, agricultores y compradores como ITC.
Las prácticas desleales afectaron la forma como se les pagaba a los agricultores, el peso de los productos y la cantidad de tiempo adoptada por el proceso. Esto incrementó drásticamente el costo de las transacciones disminuyendo los beneficios potenciales para el agricultor.
Tanto los agricultores como los procesadores de soya fueron encerrados en un ciclo improductivo. Los agricultores habían limitado su capacidad por el riesgo y luego tendieron a minimizar sus inversiones en los cultivos, por temor a que las inclemencias del tiempo o las pestes destruyeran su inversión. Esto sin embargo significo un menor valor del cultivo que se tradujo en delgados márgenes para ambos, procesador y agricultor.
Con tal aversión al riesgo fueron los agricultores los que experimentaron con nuevos métodos de agricultura. Dado que esto significaba que algunas nuevas fuentes de valor fueron encontradas, el ciclo siguió existiendo.
En marzo de 1999, Sivakumar fue retado por el Presidente de ITC Y.C. Deveshwar a generar un nuevo plan de negocio para la división de negocios internacionales y que pudiera traerlo rápido, tanto en el territorio del ITC, como en los productos mundiales exportadores de mercado. Pero Sivakumar sabía que tenia que considerar algunos factores – granjas fragmentadas, dependencia a los monzones, y falta de sofisticados insumos y prácticas agrícolas – socavaron la competitividad de la agricultura India y, a su vez, al ITC.
Notando que muchos de los retos de ITC y los agricultores surgieron de la ineficaz cadena de abastecimiento de productos agrícolas Sivakumar proclamaba credo del Deveshwar: "¿Qué podemos hacer para asegurar la competitividad en la cadena de del valor, para que este negocio alcance todo el potencial? Por otra parte, ¿cómo podría pensar un pequeño negocio en invertir grandes sumas en una meta?".
Deveshwar sugirió explorar las tecnologías digitales que estaban cambiando en muchas de las empresas a su alrededor. Sivakumar comenzó a replantear la cadena de abastecimiento de la soya.
Estudió la aldeas los agricultores y los mercados para identificar piezas de la cadena de suministro que pudieran ser mejoradas, de esta forma la división de negocios internacionales podría alcanzar su meta de R. 2.000 crore (442.6 millones de dólares) en ingresos para el año 2005.
Un retraso de crecimiento: Desde el campo a la fábrica
Agricultores de Madhya Pradesh hicieron su vida al mismo estilo de sus predecesores 50 años antes. El proceso de poner cosechas en el mercado comenzó con los agricultores cosechando los brotes de soya y cargándolos en tractores y en carros mula. Las granjas variaron en tamaño desde cinco acres para un pequeño agricultor a una mayor de 12 acres para un agricultor grande. Un agricultor promedio, con unos nueve acres de tierra para cultivar podría esperar un ingreso neto anual de aproximadamente R. 20.000 ($ 443) de las semillas de soya y el trigo[1]Después de la cosecha, los agricultores enviaban sus cargas de los productos 30-50 kilómetros al mandi[2]más cercano y luego esperaban que el cultivo fuera subastado. La subasta comenzaba cuando un Gobierno-postor designado valorara la producción y estableciera la oferta inicial. Desde aquí, con licencia del Gobierno una comisión de compradores llamados agentes (CA) hacía ofertas hasta que se vendía el cultivo. ITC contrataba una CA específica en cada uno de los mandis para licitar en nombre de la empresa. Los precios fueron autorizados por la oficina del ITC en Bhopal, MP. Aquí ITC empleó un equipo de comerciantes que seguían el mercado mundial. Aunque la CA sabía qué precio pagaría ITC, nada impedía que le compraran al agricultor a un precio mucho más bajo y le vendieran a ITC al precio de mercado y se embolsillaran la diferencia. Una vez una CA ganaba una subasta, el agricultor traía su tractor a la tienda en el Mandi y se esperaba a que la producción fuera pesada en una balanza de escala operada manualmente y que solo podía con pequeños incrementos en el lote.
El peso real de la cosecha a menudo fue manipulado en este punto a causa de la inexactitud de las escalas de haz de crudo. Por ejemplo, si el agricultor trajo 20 quintales de soya suelta al mandi, podía esperar perder alrededor de 10 kilogramos totales durante las transacciones, o el 0,5 % de su lote original. Esto traducido a una pérdida de aproximadamente 100 rupias. ($ 2.22) por mucho. Tras el proceso de pesaje, el producto era empacado y el agricultor pagado.
Según la ley las CA debe pagar inmediatamente a los agricultores pero en pequeños mandis en ocasiones les pagan en un periodo de crédito no oficial. La CA simplemente le dicen a los agricultores que vuelvan en unos días por el dinero.
Un día al menos 1000 agricultores se encontraron intentando ingresar en los archivos del mercado para vender su producción. Algunos tenían esperar dos o tres días sólo para entrar en la concurrida plaza de mercado. Una vez dentro del mandi, el agricultor debía enfrentar nuevos desafíos como el caos y la presión que caracterizan al patio del mercado. El mandi de Bhopal, aloja un promedio de 1.700 agricultores al día y la de destino único para los agricultores en Dahod, era un polvoriento patio con un perímetro de cabinas pertenecientes a la diversas entidades. Está con adolescentes que corren a través de la multitud, levantando polvo y comiendo semillas fuera de los carros de los agricultores. Ríen, bromean, hombres holgazanes que observan las subastas. Agricultores sufridos como resultado del tiempo que tomó vender la producción en el mandi, porque eran dependientes de flujo de efectivo oportuno para su subsistencia. Por lo tanto, cuando tiempo de cosecha llegaba, todos ellos descendieron al mandi a la vez. El cultivo debía ir al mercado inmediatamente y, lo que es más importante, tenía que ser vendido. Los agricultores debían quedarse en su posición y no aceptar la disminución en la oferta que hacía la CA. En algunos casos les tomaba todo el día alcanzar llegar al mandi desde su aldea, y a regresar con un carro completo de productos sería una pérdida de tiempo y dinero. Los agricultores rara vez tenían acceso a adecuadas instalaciones donde almacenar para que se mantuviera la cosecha si no fue vendida. Si un agricultor pudiese almacenar los brotes de soya, y vender antes o después de la cosecha, sin las presiones de tiempo asociado a los productos perecederos podría aprovechar más su valor.
Esto era imposible, sin embargo, bajo el sistema reina, donde el agricultor no tenía otras opciones. Una vez una transacción había tenido lugar, la CA traía los productos a un centro de procesamiento de ITC. Allí, el ITC pagaba los costos de la soya. Este fue efectivamente un reembolso, desde la CA había pagado el agricultores en el mandi desde su propio recursos en el momento de la venta. El aislamiento de los agricultores y la falta de telecomunicaciones significaba que ellos no supieran a qué precio estaba la soya el día llegaron al mandi solo se daban cuenta por el boca a boca. Como resultado, el descubrimiento del precio ocurría sólo al final de la cosecha en el momento de la venta.
En mayo de 1999, Sivakumar realizó una sesión de tormenta de ideas con el equipo de gerencia del ITC en Patancheru, cerca de Hyderabad. El equipo sabía que para reducir los costos y la ineficiencia efectuados a lo largo de la cadena de suministro actual, la "aldea (A) – mandi (B) -fábrica (C)" el ciclo tenía que ser roto. La idea de Deveshwar de las tecnologías digitales se puso en práctica. De hecho, el equipo de trabajo desarrollo un modelo de negocio que incorporó un "E" (en la cadena) en la tradición secular de aldeas choupals para facilitar una reorganización del canal. Sivakumar creyó que el equipo tenía que trabajar con la infraestructura cultural que ha evolucionado en las aldeas en lugar de ser propietario o controlar toda la cadena de valor de arriba a abajo. El conocimiento compartido y capturado en la tradicional Choupal podría ser extraordinariamente útil para los agricultores, pero tradicionalmente se ha limitado a comunicación verbal. En ausencia de telecomunicaciones, y electricidad incluso en algunos lugares, las noticias de la ciudad más cercana podrían tardar días a llegar a los lugares periféricos de aldea. La incertidumbre que rodea el flujo de efectivo impidió que los agricultores crearan una base financiera sólida; Ellos se vieron encerrados en una vida de subsistencia. Como D.V.R. Kumar, Gerente de comercio de Oficina de Bhopal del ITC, dijo: "Sabemos que no se puede predecir el mercado y nadie espera hacerlo, pero algunas orientaciones sería Sin duda servirse de los agricultores. Bajo el sistema 'viejo', permanecieron completamente en el oscuro con ningún punto de referencia para los precios distinto de informes de boca de boca de números de ayer." Sivakumar y su equipo sabía que las tendencias de precios de soya y sus productos derivados podrían ser pronosticadas. Los precios de soya hindúes en general siguieron el mercado de la agricultura futura sobre la Junta de comercio de Chicago y el intercambio de productos básicos de Kuala Lumpur. Teniendo en cuenta la volatilidad del mercado y el hecho de que el valor de los productos básicos agrícolas fue basado en gran medida factores incontrolables como el clima, la enfermedad y la infestación de plagas, los agricultores necesitaron ser conscientes de la actividad del mercado. Ellos necesitaban comprender su producto en un contexto global, para que pudieran planear sus actividades con más confianza.
En la reunión de mayo de 1999, Sivakumar y su equipo concebían la iniciativa eChoupal del ITC. El eChoupal se basó el intercambio de conocimientos encontrados en el tradicional modelo choupal, pero llevó el concepto un paso mas lejos. ITC suministró un kit de computadores a cada aldea con los siguientes componentes:
1. Un PC con un Plataforma Windows/Intel, kit de multimedia y conectividad de interfaz
2. Conexión de las líneas, cualquier teléfono (con velocidad de bits entre 36 y 28.8 Kbps) o, más comúnmente, VSAT (en el 75 % de eChoupals; promedio del 2003 uso 64 Kbps de entrada, 1 Mbps salida).
3. Una fuente de alimentación formada por UPS y alimentado por energía solar batería de copia de seguridad.
4. Una impresora matricial.
El costo total de la instalación para ITC fue R. 170.000 (3,762 dólares) por choupal. Otro R. 100.000 ($ 2,213) fue gastado en personas, viajes, comunicación, software y formación. Con la llegada de estos componentes, todas las noches choupals en la casa de Kamal Chand Jain ya no se limitaban a historias y chismes de la aldea. Los agricultores en su lugar tuvieron acceso a Internet a través de un sitio dedicado específicamente para ellos, www.soyachoupal.com>. Este sitio Web fue actualizado por la oficina en Bhopal del ITC. El enlace ascendente de datos (que proporciona el fuente información para el sitio), sin embargo, tuvo lugar en Bangalore, hogar de ITC InfoTech India Ltd., la información tecnológica propia de la filial responsable del desarrollo del software .El sitio contiene mucha información útil que antes no estaba disponible para los agricultores de Madhya Pradesh. El sitio se abrió dando la bienvenida a los agricultores en la "comunidad" de la eChoupal (véase De exposición En el lado izquierdo de la pantalla, hubo ocho vínculos a las zonas de la información clave que compuesta por el eChoupal: el tiempo, mejores prácticas, información de cultivos, sobre el mercado, preguntas frecuentes, noticias, comentarios e información acerca de ITC. El conjunto de características se había desarrollado progresivamente con la participación plena de los agricultores mediante el sistema.
Página del clima: India no tenía servicio meteorológico privado; el Gobierno era el único proveedor de información del clima. Antes de la eChoupal, rara vez se comunicaron las previsiones meteorológicas a la aldeas remotas de los campesinos. Cuando llegó a las aldeas, eran demasiado generalizado y no se hizo con precisión para cubrir los 30.75 millones de hectáreas de Madhya Pradesh. Los agricultores necesitaban saber el clima de su región para esperar con precisión las lluvias. ITC negoció con el departamento meteorológico de la India, el servicio meteorológico nacional, para obtener localizadas las previsiones en paquetes de 70-80 kilómetros dentro de MP. El resultado fue, que en la página del clima soya choupal, un agricultor podría hacer click en su distrito casa para ver su previsión localizada. Este conocimiento hizo una gran diferencia en el tiempo de diversas operaciones de granja, como la aplicación de herbicidas y fertilizantes. Por otra parte, la diferencia entre cosechar antes o después de una gran lluvia afectaba drásticamente la calidad de los cultivos. Las lluvias inoportunas reducen el valor de un cultivo de soya independientemente del importe de dinero que fue dedicado en época de siembra. "Los agricultores A," por ejemplo, podrían pasar a 8.000 rupias. ($ 177) / hectárea en insumos con la esperanza de conseguir 15.000 rupias. ($ 332) a cambio. De igual modo, "Agricultores B" podría poner en 5.000 RS. ($ 110) / Hectárea y obtener alrededor de 10.000 R. (221 dólares) en el retorno. La falta de lluvias, Sin embargo, reduciría el valor de ambos A. y cultivos de B a un 6.000 R. (133 dólares).
Sin conocimientos razonables de las tendencias del clima, se reduce incentivo para que un agricultor gaste dinero adicional para producir cultivos de semilla de mayor calidad. Sin una previsión precisa del clima, los agricultores tendían a errar en el lado de la frugalidad. La capacidad para predecir los patrones de lluvia hace una diferencia en la calidad de soya sembrada por los agricultores. La sirvió para reducir los riesgos de los agricultores basados en el clima y permitió determinar la mejor época para la cosecha.
Página de buenas prácticas:
Aquí un agricultor puede averiguar otros agricultores con una superficie de tierra y volumen de cultivos similares que practicas están realizando y compare estas prácticas "reales" a las prácticas "ideales" que se describe en el página. Esto se hizo en un simple lenguaje hindi, no en oscuras jergas académicas. De esta forma, el agricultor podría identificar inmediatamente las diferencias entre lo que él estaba haciendo y lo que él debería haber hecho. Estas prácticas incluyen cómo preparar el suelo antes de siembra y el espacio entre las semillas, que fueron sembradas. Por ejemplo, espaciado de 18 pulgadas se considera "la mejor práctica"; muchos de los agricultores, sin embargo, habían espaciado sus filas de semilla con un espacio de nueve pulgadas que significó que sus cultivos no recibieran una ventilación adecuada o luz. Tales condiciones condujeron a unos cultivos desnutridos.
Página de Información de los cultivos
Esta sección contiene material pedagógico de "Cómo tomar una muestra buena de tierra" y la información de qué pruebas del suelo se requieren. También proporcionó sugerencias acerca de que acciones tomar de acuerdo a los resultados del suelo.
Información sobre el mercado:
Cuatro enlaces en esta página daban al agricultor las opciones de explorar la demanda del mundo, la producción mundial, volumen comercial de los mandis, y listas de precios de los mandis. De esta forma el agricultor fue participe del contexto de su sustento. Se le dio conocimientos acerca de los mandis: los precios (niveles mínimos y máximos), así como el número de bolsas que habían llegado a la Mandi hasta la fecha, y el estimado de llegadas diarias (generalmente alrededor de 40.000 toneladas por día en la temporada pico). Así, el agricultor podría evaluar la demanda de sus productos en un determinado mandi. Esta información solo estaba disponible para las instituciones de investigación o empresas. Ahora se impartía directamente al agricultor. El sitio también contiene un vínculo a la Junta de comercio de Chicago, donde los agricultores podrían dar un vistazo de siete-a-10 días al precio y seguirle la pista a las tendencias del mercado de soya global. Uno de los puntos fuertes del ITC fue su capacidad de comunicarse con los mercados mundiales diariamente. Sivakumar dijo, "si pudimos tener acceso a esta información, ¿por qué no traducir esto en otro contexto y compartirlo con los agricultores?".
P + A Foro (FAQs)
A través de esta característica interactiva, el agricultor podría plantear una pregunta y esta podría ser respondida por un apropiado "panel" de expertos. Agricultores individuales con la experiencia pertinente también tenían la oportunidad de responder. Preguntas Meteorológicas fueron enrutadas al Departamento de meteorología; preguntas de los cultivos se fueron a cuatro o cinco agro científicos del panel. Un agricultor pidió, por ejemplo, "deberíamos hacer las pruebas del suelo antes o después de la cosecha de soya?" La respuesta fue publicada en el Foro poco después de: "usted puede hacer la prueba del suelo en cualquier momento pero preferiblemente antes de las lluvias". (Y para saber cuando llegaban las lluvias, el agricultor podía comprobar la página de tiempo en el sitio de soyachoupal.)
Otro agricultor quería saber por qué el cultivo de soya de U.S. era "tan grande" en el mundo. La respuesta fue una Fotografía de un campo de soya estadounidense, con notación especial sobre cuánto espacio se proporcionó entre las plantas. De esta forma, los agricultores en la India podrían comparar sus métodos con los de otros países.
Las preguntas de todas las eChoupals actuales se almacenan en una base de datos central así los agricultores en otros lugares podían acceder y utilizar la información. El computador gracias a su capacidad de almacenamiento presentó una ventaja significativa sobre televisión o radio, las cuales habían sido consideradas como otras opciones para este tipo de difusión de conocimientos.
Página de noticias
Esta contiene extractos de artículos de noticias relevantes, tales como las decisiones del Gobierno sobre las subvenciones o los precios de apoyo mínimo (tamaño mediano) y las innovaciones en sistemas de agricultura de otros países. Si un agricultor hizo algo que fue particularmente exitosa o innovador, esto también era registrado en la sección de noticias. Este era un incentivo de reconocimiento proporcionado a los agricultores, que de lo contrario no tendría la oportunidad de hacerse oír, para probar cosas nuevas.
Por último, tenía un lugar para sugerencias. Una de las ventajas del sitio de era que podía ajustarse constantemente a las necesidades de los agricultores. ITC se basó en entrada de los agricultores desde el inicio del proyecto, en un esfuerzo por mantener el contenido del sitio dinámico y relevante, es importante que los agricultores pudieran seguir siendo implicados en su mejora. La eChoupal cumplió con diferentes propósitos durante las temporadas cambiantes. Al momento, la cosecha por ejemplo los agricultores estuvieron más preocupados por los precios, en el momento de siembra estaban más preocupados por las previsiones del clima.
La iniciativa eChoupal se basa en la creencia de que los agricultores necesitan una alternativa a para el sistema de mandis. Por participar en la red de eChoupal, se ofrecieron a los agricultores nuevos canales en los que pudieran vender directamente a la ITC, y eliminar la inflación de costos y trampas que se ha producido a través de los intermediarios. ITC seleccionó un agricultor ventajoso en la aldea para que cuidara los equipos y además sirviera de enlace entre ITC y los agricultores. Este agricultor, designado Sanchalak, fue idealmente alguien como Kamal Jain Chand, alguien que era muy conocido en la aldea y cuyo hogar haya sido un Choupal natural que sirviera de plataforma por años. El Sanchalak tenía que ser alguien con quien la gente se sintiera cómoda visitando y alguien que, a su vez, acogió con beneplácito esas reuniones en su hogar.
Por la noche, se reunían 15-20 personas al mismo tiempo en la casa del Sanchalak para el habitual Choupal. El sistema de computadores de ITC que había sido puesto en marcha ofreció un nuevo impulso a los debates. En él además de las charlas regulares, el Sanchalak utilizaría su nombre de usuario asignado y contraseña para acceder a y compartir con sus vecinos las interactivas características del sitio. El Sanchalak había recibido formación básica en IT de ITC, así como enseñanza métodos eficaces de comunicación. Esto lo calificaba para abrir el sitio a otros agricultores, para que navegaran ellos mismos. La característica de inicio de sesión fue diseñada con la idea de oferta contenido personalizado basada en la ubicación de inicio de sesión; en el futuro, si el contenido evoluciona en una forma más personalizada, los agricultores pueden iniciar sesión ellos mismos. Hasta entonces, sin embargo, el Sanchalak, se ha distinguido por sus habilidades de alfabetización y comunicación, además sirvió como el enlace entre ITC y los agricultores.
Las previsiones meteorológicas y las transacciones de los mandi fueron impresos y publicados en un tablero de anuncios en la casa del Sanchalak. De esta forma, el Sanchalak no tenía la necesidad de abrir el sitio Web con la llegada de cada visitante. Los agricultores podrían parar y leer la información impresa en cualquier momento a lo largo de los días. Si un agricultor no pudo leer, sólo tenía que pedir asesoramiento del Sanchalak. El mayor interés del Sanchalak era asesorar correctamente a los agricultores, para mejorar la calidad de los productos de cada agricultor, de esta forma podría obtener un precio más alto con el ITC y esto significaría una mayor de la Comisión para la Sanchalak, así como apoyo a su reputación como un intermediario honesto. Los Agricultores traían muestras de su soya al hogar del Sanchalak, donde él estaba equipado por ITC con medidores de humedad y otras herramientas usadas para evaluar la calidad de los granos. La compañía proporcionaba "control de muestras" con la que el Sanchalak podría realizar una comparación de calidad. Cada Sanchalak era capacitado (como parte de orientación) en evaluación de calidad para cada cultivo en particular, de esta forma él estaría calificado para juzgar el material en función de daños o materia extranjera. La Web soyachoupal proporcionaba el " mejor precio por material" de "mejor calidad", cuando los agricultores trajeron sus muestras del cultivo al Sanchalak, él ponía los precios a los cultivos de acuerdo a la variación de estos con la mejor muestra. El Sanchalak, a continuación, determina si la muestra de cada agricultor coincide o no con lo que aprendió a identificar como el mejor material. Utilizando las muestras, explica a los agricultores: si usted cultiva como esta muestra, obtendrá un mejor precio.
Reorganizar la Cadena de Abastecimiento
La instalación física de los kioscos eChoupal facilita el nuevo tipo de cadena de abastecimiento, cuya causa era la tecnología. El comercio fuera del mandi, por ejemplo, fue muy difícil antes de la eChoupal. En primer lugar los mandis proporcionaban lo básico para descubrir el precio y los agricultores razonablemente asumieron que lo harían por una tarifa mejor en una subasta abierta. Segunda, las transacciones fuera de la mandi fueron oficialmente prohibidas por la Ley de marketing de producción agrícola. El Gobierno había confinado las transacciones agrícolas al mandis para proteger a los agricultores de la explotación por los compradores sin escrúpulos. Las subastas abiertas fueron consideradas el mejor salvaguardia contra esto. En la concepción de la eChoupal, Sin embargo, el ITC fue capaz de convencer al Gobierno de los beneficios potenciales para los agricultores y la economía, al legalizar las compras de semillas (y otros productos básicos agrícolas) fuera del mandi y el gobierno modificó la ley. La transparencia de la eChoupal – el hecho de que el sitio Web fuera accesible a cualquier persona, incluido el Gobierno, para verificar los precios del ITC en cualquier momento – facilitó la aceptación de la iniciativa por el Gobierno. La tecnología de la Web ha llevado al descubrimiento de precio a nivel de aldeas. Esto cambió la manera como los agricultores hacían los negocios. En primer lugar, facultado con el conocimiento de qué precio obtendría en un concentrador ITC, así como los informes sobre los precios cerca de los mandis, el agricultor fue capaz de tomar una decisión informada acerca de dónde ir para vender sus granos. Este conocimiento era importante, teniendo en cuenta los costos asociados con viajar a la mandi con los granos. Al aprender sobre los precios en la aldea por sí mismo, el agricultor podría determinar sus ingresos y así comparar el costo de transporte. Si pensaba que podría obtener un mejor precio podría tratar en el mandi a través del proceso de subasta abierta, él podría optar por ir allí. Pero dado la incertidumbre de la mandi vs. El conjunto precios publicados ofrecidos por los centros del ITC, además de la gratificación del reembolso de gastos de transporte, los agricultores comenzaron regularmente la deserción desde el mandis y eligieron al ITC. Segundo, a raíz de los precios en tiempo real en el sitio Web, los agricultores podrían decidir cuando vender. Saber el precio de antemano significaba que el agricultor podría ir a un concentrador ITC (suponiendo que él era Felíz con el precio del ITC) en su propia programación, incluso si no hubo otras ofertas razonables sobre los granos en el mandi .
Una tercera parte de las características a resaltar en el eChoupal fue su transparencia; los precios podrían ser comunicados a los agricultores por otros medios, tales como la radio o el teléfono. La capacidad de ver realmente los precios que se ofrecen, por escrito a través del computador en la pantalla (a pesar del analfabetismo de algunos de los agricultores), desempeñó un papel en el establecimiento de la fiabilidad que hizo la eChoupal eficaz. El modelo de Web fue cada vez más accesible ya que de un kiosco podría ser utilizada por cientos de agricultores.
Sin el descubrimiento del precio a través del portal Web en las aldeas, vender a los centros del ITC directamente podría ser poco diferente al de ir al mandi. De hecho, el Mandi podría ser más atractivo debido a que los agricultores tendrían la oportunidad de vender en una subasta abierta. Pero con la eChoupal, el agricultor fue capaz de hacer su propia elección informada. ITC ha trabajado para hacer sus centros destinos atractivos para agricultores. En él Además de precios competitivos se incluyen varios servicios que no estaban disponibles a los agricultores en los mandis.
ITC tenía cinco unidades de procesamiento en Madhya Pradesh y 39 almacenes, con un total de 44 puntos a los cuales un productor podría llevar su soya. Esto comparado con las 51 grandes bases de soya en el estado. Los agricultores viajaron un promedio de 20 kilómetros para llegar a un centro, el rango era de cinco a 30 kilómetros. ITC tenía 1,695 eChoupals en MP, que abarca 8.400 pueblos y tiene el 80% de la soya y áreas de cultivo del trigo en el estado. La arquitectura física del modelo llamado de eChoupal Quiosco de Internet, a poca distancia (menos de cinco kilómetros) y un centro de corta distancia en coche (menos de 30 kilómetros) de todos los agricultores afectados. Para asegurarse de que esto se cumplió, el ITC ha añadido tres centros de procesamiento y 36 almacenes en MP después de que el proyecto de eChoupal se puso en marcha. La distancia entre las granjas y los centros era aproximadamente el mismo que lo que un agricultor tenia que viajar para llegar a un mandi.
Una vez que el agricultor llegaba a uno de los centros del ITC, sus semillas eran pesadas en una báscula computarizada y el peso se multiplicaba por el precio publicado del ITC. El agricultor recibía el efectivo en la entrega. El ITC mantenía suficiente dinero en efectivo en un quiosco seguro en la planta de procesamiento de modo que el agricultor era inmediata y justamente remunerado. Además, el agricultor fue reembolsado por los gastos del transporte de su material a la fábrica. Dependiendo de en qué medida el agricultor había viajado, el ITC le devolvía dinero basado en los parámetros de gastos de flete, y esa suma se añade al pago por el producto.
Simples comodidades en la planta de procesamiento ITC hizo la experiencia mucho más agradable que la alternativa del mandi. Después que las semillas de soya habían sido pesadas, un área de descanso de tiendas de campaña prevista para el agricultor con un lugar con sombra para sentarse y esperar el pago. Las instalaciones de los baños estaban disponibles. Ninguno de estos existía en la tradicional mandi. Además, había 15-jarras de litro de aceite de soja disponibles para su compra. El ITC hizo un punto diciendo: "Este es su aceite, esto se hizo de su semillas. "Cuando el agricultor compraba aceite de soya, directamente en el ITC, se saltaba cuatro o cinco personas en la cadena de suministro, mantenimiento sus propios costos de compra al mínimo. El aceite era puro y sin adulterar porque vino directamente de la fábrica de ITC.
Para mayor comodidad, la fábrica de procesamiento incluía un terreno de pruebas de laboratorio en las instalaciones, en donde los científicos ofrecían recomendaciones para fertilizantes o aditivos basados en la composición química de la muestra de los granjeros. Esto tomaba tres días, mientras que la alternativa de ir a un laboratorio del gobierno llevaría más tiempo. Los científicos contratados por el ITC daban recomendaciones sobre la dosis necesaria de nutrientes del suelo sobre la base de sus propiedades. Ellos no recomendaban ninguna marca o fertilizante específico, ellos daban a los agricultores las propiedades del suelo, y luego el agricultor podría elegir su marca de fertilizantes con base en su composición del suelo. La libertad de elección era un principio importante en el concepto eChoupal. Gerente Comercial Kumar dijo,
"Visitar el eChoupal no es un trabajo extra, esto es parte de [los agricultores] la rutina. Su rutina es la agricultura. Antes, si querían información, tenían que ir a la ciudad y preguntarle a alguien. Ahora, estamos llevando la información en la aldea, en el hogar. Es natural para ellos".
Por su participación en el proceso de contratación del ITC, el ITC ha pagado a Sanchalak una comisión de 0,5% sobre la venta de soya. Después de todo, le estaba haciendo una compra al ITC – compra que de otro modo habría tenido lugar en el mandi. El sistema de eChoupal efectivamente convirtió a Sanchalak en un empresario, el también tuvo la oportunidad de ganar un 2% -3% de comisión sobre los pedidos de otros elementos, tales como herbicidas, semillas de siembra y fertilizantes, siempre a través de ITC. Instantáneamente el aceite de mesa y lámparas de gas eran también ventas populares. Con la ayuda de la Comisión, a partir de la venta de aceite de soya, Dahod sanchalak Jain ganó cerca de 35.000 rupias (775 dólares) durante los tres a cuatro meses de la Temporada de la soya de 2002. "Esa es una buena cantidad de dinero para él", dijo Kumar.
ITC se benefició por el aumento en el volumen de negocios resultante de la organización de Sanchalaks y la movilización de los agricultores a venderle a la empresa. Los agricultores estaban contentos de tener un canal mejor definido a través del cual vender. Pero lo de los intermediarios y los comisionistas de mandi la vida? Todos los Comisionistas de ITC se mantuvieron, aunque con un nuevo título: Samyojak. En esta función, se les dio oportunidades adicionales de hacer dinero en el sistema eChoupal. ITC declaro que un comisionista suyo se convertía en un Samyojaks si un eChoupal se establecía en su área geográfica. En la mayoría de los casos la transformación se logró convenciendo a los comisionistas del potencial de los ingresos que se podrían obtener a través de las transacciones en el eChoupal. El rol de Samyojak comprendía tres áreas principales de responsabilidad: 1) la creación de eChoupals, 2) Facilitar las transacciones de compra del ITC, y 3) ayudar con el ITC en las transacciones de venta.
En el establecimiento de nuevos eChoupals, el Samyojak ayudaba a los equipos del ITC en las encuestas de las aldeas para sentar las bases. Esto significaba ayudar en la selección del Sanchalak, actuando como enlace entre los aldeanos y el ITC, y ayudar a los aldeanos a entender el potencial del nuevo sistema a ser más eficiente y rentable para todas las partes.
Los Samyojaks también gestionaban centros de almacenamiento junto a las instalaciones de procesamiento que almacenaban soya comprada. Ellos ayudaban en la logística de los desembolsos en efectivo a los agricultores que llegaban a las instalaciones de procesamiento. También ayudaban a facilitar las conexiones de transporte para los agricultores que no podían llegar a la planta de elaboración del ITC por sí mismos.
Las transacciones de venta del ITC incluía el "one-stop-shop" característica de la eChoupal. Los agricultores podían comprar herbicidas, las semillas de siembra, lámparas de gas, fertilizantes, y aceite de soya, entre otros directamente de la empresa. Mientras el Sanchalak tenía la responsabilidad de la agregación de los pedidos en su pueblo, el Samyojak realmente ayudaba a trasladar los bienes de las unidades de producción del ITC a los eChoupals y / o centros de almacenamiento.
Tres sistemas habilitaban al ITC para vender y entregar bienes a los agricultores a través del eChoupal. El primero era a nivel de aldea, donde la demanda agregada del sanchalak de productos a través de los pedidos de sus compañeros agricultores. Esto se hizo durante la tiempo del tradicional Choupal. Después el sanchalak enviaba por correo electrónico la orden de ITC, y los artículos eran: a) recogido por el sanchalak en el centro de almacenamiento ITC, o b) enviado por el Samyojak a los pueblos. En cualquier caso, el sanchalak recogía los pagos en efectivo de sus vecinos, y enviaba a ITC. Semillas y fertilizantes se vendían de esta manera.
El segundo sistema no implicaba ninguna orden previa. El sanchalak compraba los productos basado en una demanda estimada y los almacenaba en su casa. Los productos vendidos de esta manera eran otra vez adquiridos por cualquiera, recogida sanchalak o entrega Samyojak. Este sistema fue más eficaz para bienes de consumo tales como sal, cerillas, aceite de soya, y artículos de confitería. Estos fueron todos productos de ITC, y tanto la empresa como el sanchalak obtuvieron ganancias por las ventas.
El tercer sistema para la venta de productos adicionales a través de la eChoupal era "comprando" los productos en las instalaciones de procesamiento de ITC. Cuando sanchalaks y los agricultores visitaban las instalaciones del ITC para vender sus productos, tenían la oportunidad de hojear en los centros de almacenamiento los artículos en los que les gustaría gastar su dinero recién ganado. Los Samyojaks manejaban estos almacenes, ayudando a ITC en la creación de tiendas al por menor y en la configuración para 2003.
Esta característica interactiva del sistema eChoupal creo una oportunidad para ITC, el sanchalak, y el Samyojak para generar ganancias que simplemente no eran posibles bajo el sistema tradicional. Trabajo del sanchalak para organizar y la movilizar los agricultores para llevar su soya directamente a la planta de procesamiento de ITC, significaba mayores ingresos para la empresa y comisión para el sanchalak. Se estimaba que ITC ahorraba 5$/ton en costos de transporte, de esos ahorros, el ITC reembolsará al agricultor por el tiempo que le tomó viajar a la instalación del ITC. El agricultor, a su vez, obtuvo un incremento promedio de 8$/ton. Presidente Y.C. Deveshwar dijo:
Reorganizando de forma creativa los roles de los intermediarios tradicionales, que ofrecen un valor crítico en tareas como la gestión logística a muy bajo costo en una economía débil como la de India, el eChoupal reinvirtió una gran participación de los precios del consumidor al agricultor. Además de proporcionar un canal de comercialización alternativo, este modelo generó eficiencia en el funcionamiento de la Mandi a través de la competencia y sirve para la conservación de los recursos públicos que de otro modo serian necesarios para mejorar la infraestructura mandi, para manejar un mayor volumen de la producción agrícola.
Para el Samyojak, las posibilidades de ingreso en el sistema de eChoupal eran superiores a las de un Agente Comisionista AC en un mandi. ITC pagaba el 1% del valor de transacción al AC en la compra a través de la mandi. El AC típico rota su dinero tres veces en un mes durante octubre y diciembre (la época de máxima actividad), lo que significa que su gran retorno llega a 3% por mes durante tres meses. A partir de entonces, el dinero permanecía inactivo durante la mayor parte, excepto en mayo y junio, cuando se cosechaba el trigo y legumbres. Para un Samyojak ITC, había oportunidades más frecuentes de obtener comisiones fuera de los insumos agrícolas y otros productos que se vendían a través de la eChoupal. Comisiones entre el 2% y el 5% por transacción, dependiendo del producto. Samyojaks que ayudaban a ITC en los desembolsos de efectivo en las unidades de procesamiento, ganaban una tasa del 1% de la transacción. La ventaja de esto era que el Samyojak ahora tenía el potencial para ganar de su capital de trabajo todo el año.
El eChoupal aprovechaba las capacidades físicas de los intermediarios, mientras que los removía del flujo de información y señales del mercado. AC convertidos en Samyojaks tenían buen conocimientos, así como relaciones de larga duración con los aldeanos, que el CCI tanto esperaba aprovechar. Los Samyojaks continuaron operando fuera de los Mandi como centros, permitiendo al sistema eChoupal coexistir con los Mandi.
De hecho, el ITC continúo comprando a los Mandi. Para el 2003, el ITC adquiría el 50% de la soya de la Mandi y el 50% del eChoupal. La empresa esperaba cambiar la relación de un 20% a la mandi y un 80% al eChoupal cuando se añadieran nuevos centros al sistema eChoupal. Los centros tenían una capacidad limitada, y, en ciertos puntos de la temporada, cuando los precios de mercado de soya fueron especialmente bajos, el ITC se beneficio comprándole a la mandi así como en la eChoupal a fin de maximizar las adquisiciones. Además, la mandi proporcionaba una fuente de "inteligencia de mercado" para el ITC, pues los Samyojaks siguieron funcionando allí también. Los Samyojaks todavía tenían una cantidad significativa de ingresos de su trabajo en la Mandi; Todavía no podían darse el lujo de trabajar solamente para el ITC.
El eChoupal dependía en gran medida de la confianza. El sitio Web fue simplemente un medio para el elemento humano más importante, la interacción. La interacción fue, después de todo, el conductor inicial del concepto Choupal. Los contratos no obligaban a que los agricultores vendieran al ITC una vez que se utiliza el sitio Web. El ITC no pedía el compromiso, el agricultor era libre de hacer lo que quería. De hecho, el agricultor podía utilizar todas lasinstalaciones del eChoupal, buscar en toda la información, y seguir optando por llevar su cosecha a la mandi.
La apuesta era que, una vez dadas estas herramientas, los agricultores se dieran cuenta por sí mismos que la venta directa a al ITC era mejor alternativa que a la mandi. Rajnikant Rai, Vice President comercial de la IBD Hyderabad comentó:
Creemos que esta es la forma en que podemos ganar la gente en el largo plazo, brindándoles las herramientas. La comunicación y la información se están desarrollando, los teléfonos móviles están aquí, la Internet está aquí, debemos utilizar estas cosas para la educación, y que no se trate de ocultar la información. Nosotros dejar que los agricultores comprendan y dejar que ellos decidan quién es mejor en un escenario de mercado abierto y competitivo. Dejarlos decidir. Ellos son los jueces.
Para garantizar la integridad del sanchalak en el proceso, cuando recibía el equipo informático, tomaba un juramento que lo relacionaba con el ITC. En este acto de juramento, el sanchalak prometía, antes que la aldea entera, para mantener un alto nivel del ITC, a no utilizar el equipo para fines "ilícitos", y a mantener la ética, la imagen y el concepto que el ITC había creado a través del sitio . Además, el logotipo del ITC era pintado en el frente de la casa del sanchalak's. Este mural de color verde y amarillo se extendía a través de la pared del piso al techo, identificando al sanchalak como enlace de la ITC. A través de estos pasos, el ITC creaba un sentido de orgullo y responsabilidad que infundió en las candidaturas para sanchalak. El sanchalak se convirtió en una figura muy visible después de la reforma del ITC, como resultado, potenciales sanchalaks sin escrúpulos fueron disuadidos de tomar ventaja del sistema. Si un Sanchalak iba a actuar deshonestamente en cualquier punto, crearía conmoción en toda la aldea, y la ITC sería capaz de tomar medidas inmediatas. Debido a que el papel era considerado como un honor, los Sanchalaks generalmente asumían sus funciones con el máximo orgullo y seriedad.
Había muchos beneficios materializados por el ITC, cuando la compañía encontró la manera de comprar directamente a los agricultores. En primer lugar, el ITC tenía más control sobre la calidad del producto que compraba. El contacto directo con el agricultor permitía el intercambio de conocimientos en términos de mejores prácticas para la siembra, riego y cosecha; Por lo tanto, el ITC tenía cierta influencia adicional sobre lo que estaba a su disposición para la compra. Productos de mayor calidad, por supuesto, permitía precios más competitivos en el mercado internacional. Además, la compra directamente al agricultor reducía la posibilidad de que los productos fueran adulterados con impurezas (que sucedía a menudo con intermediarios). Deveshwar dijo,
"ITC ha demostrado que es posible, y aun más crucial para combinar la necesidad de crear valor para el accionista, con el objetivo de orden superior de la creación de un valor nacional".
Cazando para Crecer
El imperativo para crecer promulgado por Deveshwar había, naturalmente, comprometido a Sivakumar a buscar nuevas aplicaciones del concepto eChoupal. Sivakumar estaba ansioso por ver el éxito del modelo de la soya eChoupal apalancado los otros tres grupos de producto del IBD: café y especias, comida de mar, y productos hortícolas con valor agregado. Sivakumar pensó mucho acerca de otros commodities. Si bien las características básicas de la agricultura era la misma en toda la India, las cadenas de valor de los distintos cultivos tenían su propia dinámica compleja, al igual que las condiciones socioeconómicas de cada región.
Poco después que la soya comenzó a ser prometedora, el ITC había creado eChoupals piloto en tres cultivos de tres diferentes regiones de la India que eran tan diferentes entre sí como fue posible y representante de todos los cultivos del portafolio de productos del ITC: café en Karnataka, Aqua (mariscos) en Andhra Pradesh y el trigo en Uttar Pradesh. El aprendizaje de estos pilotos se esperaba que ayudara a la empresa en una expansión a nivel nacional. Cada uno de estos proyectos compartían una gestión común de enfoque con respecto a su escala y alcance: Primero, el piloto probaba el concepto en un pequeño número de aldeas, segundo, se hacían cambios basados en el aprendizaje de la fase piloto y se validaba en un mayor número de pueblos, y tercero, se hacía crecer el proyecto para alcanzar el mayor número posible de pueblos y saturar la región. El ITC llamó a este enfoque "Roll Out, Fix It, Scale Up".
Como se vio con la soya, los márgenes se pueden generar con muchos otros commodities a través del ahorro de costos logísticos entre la fábrica y la granja, donde las actividades que no generen valor agregado sean eliminadas. Si bien estos ahorros podrían realizarse inmediatamente, Sivakumar preguntaba si eran sostenibles durante un período de tiempo, pues eran comparados contra el actual mercado ineficiente, y el mercado estaba obligado a ser más eficiente. Él razonó que el ITC podría generar valor a través de otros tres mecanismos primarios: trazabilidad (es decir, la rendición de cuentas por la calidad del producto vis-à-vis su origen), la capacidad de los agricultores a ajustar la producción a la demanda de los consumidores, y la facilitación de un mercado electrónico. Los tres nuevos modelos de eChoupal eran esencialmente una validación de estos mecanismos.
Con los productos de acuicultura, pescados o mariscos, la trazabilidad proporcionaba una oportunidad para que el ITC generara valor (e ingresos adicionales) a través de la eChoupal. Los consumidores mundiales de productos de mar de la India pagarían precios más elevados por un camarón que pudiera ser rastreado desde su fuente. Si el ITC fuera capaz de decirles a los clientes no sólo de donde viene un producto dado, sino también como fue la forma en que se produjo (por ejemplo, con antibióticos o no), ganancias significativas serían posibles. Mediante el control de la fuente, ITC podría garantizar la seguridad y el saneamiento del producto y por lo tanto recibir precios más altos.
Del mismo modo, el ITC tenía gran conocimiento de lo qué se compra cuando adjudicaba los cultivos a los campesinos, el valor se incrementaba para la empresa y el agricultor. El mercado de trigo era un ejemplo de ello. El Trigo variaba mucho, tanto en la composición química como en la apariencia física, y a través de la eChoupal, los agricultores aprendieron a reconocer que características físicas representaban cualidades químicas, como el gluten, proteína, contenido de almidón. Los clientes ponían órdenes basados en estas cualidades químicas. Cuando el ITC aprendió a analizar la cosecha antes de la compra, a nivel de la granja, y luego comprar y almacenar por categoría de composición química, hubo una oportunidad para ahorro de costes, ya que era costoso separar el trigo después de haber sido comprado y agregado en el mandi. El agricultor, también se beneficio de esta educación, mediante la identificación de su trigo de alta y baja calidad, pues entonces podría poner el precio de las variedades de forma adecuada. Podía poner un precio más alto para el trigo de alta calidad y hacer una oferta de trigo de baja calidad a un precio razonable para los clientes que lo requieran, por ejemplo, para la alimentación de animales. De esta manera, no tenían que cobrar un bajo precio de una amalgama de trigo de calidad dispar.
El café presentó un nuevo reto para el ITC. El café era un cultivo de bienes, que se cultiva por un gran número de agricultores a pequeña escala. ITC tenia un profundo conocimiento de las prácticas agrícolas de café, muchas investigaciones ya se habían hecho en la industria. La volatilidad de los precios del café era alta, la variación del precio base podría alcanzar el 40% (en comparación con la volatilidad del 20% en el mercado de la soya), y los compradores de forma rutinaria no cumplían con los contratos si los precios se alteraban más allá de la tolerancia. Los participantes del mercado eran especuladores inteligentes. La importancia de un agente en las transacciones de café era primordial, y descubrir de manera efectiva el precio era la parte crítica de un acuerdo. Con su plataforma de comercio electrónico, llamada Tradersnet, el ITC mejoró el descubrimiento del precio en tiempo real organizando oficios anónimos y dejando conocer los precios de venta vigentes.
También el intercambio de información trasladada a los clientes del ITC.
"La tarea de adaptar el concepto eChoupal a los diferentes cultivos y regiones sigue siendo la prueba de la capacidad empresarial del ITC", dijo el presidente Deveshwar.
eChoupal como un Canal de comercialización
Como Sivakumar ponderó el potencial relativo de eChoupal en cada uno de los cuatro productos básicos, también pensó en el futuro a largo plazo de una India rural conectada. Al hacer clic a través de las constantemente cambiantes páginas del sitio Web de eChoupal, se preguntó si la comercialización y distribución para el 60% de la fuerza laboral de la India que viven en las zonas rurales puede ser el motor de crecimiento real para el ITC.
La visión del ITC para la comercialización a través de la eChoupal implicaba tres elementos: producto superior y beneficios funcionales distintivos, beneficios en el proceso (menos transacciones entre comprador y vendedor), y beneficios en las relaciones (disposición de los agricultores para identificarse y revelar sus comportamientos de compra). ITC había concebido ideas para varios elementos de entrada que se podían desarrollar para crear nuevos negocios dado este marco. La compañía creia que estos productos podrían ponerse a disposición de los agricultores a través de la eChoupal, aumentando así el valor del producto del agricultor, y también generando ingresos adicionales para el ITC. Deveshwar llamó a esta filosofía un "compromiso más allá del mercado".
Fertilizantes Los agricultores gastaron un promedio de Rs 26.000 millones de rupias (5.7 billones de dólares) por año en la urea, fosfato diamónico (DAP), y muriato de potasio (MOP). Aún así, los agricultores no podían acceder fácilmente a los fertilizantes que necesitaban. Treinta y cinco por ciento de DAP y el 100% de la MOP eran importados. La logística había resultado ser complicada para la mayoría de las empresas. Ellos no pudieron acceder a muchos mercados rurales a causa de fragmentación, o la no existencia de canales de distribución.
Agroquímicos Los agricultores también gastaron Rs 3.500 millones de rupias ($ 774,5 millones de dólares) al año en insecticidas, herbicidas y fungicidas. El mercado de agroquímicos era muy fragmentado, y consolidado por empresas multinacionales, como Dupont, Novartis, y Cyanamid. Nuevas sustancias químicas eran presentadas con frecuencia, sin embargo, sus ciclos de vida en el mercado eran sólo de dos o tres años. Dado el ciclo de vida tan corto de los productos, las grandes empresas necesitan acceso inmediato a los mercados. Los agricultores también sufrían cuando no podían acceder a estos productos. Los altos costos de mano de obra, por ejemplo, cuando los campos de soya y trigo necesitaban ser cubiertos con herbicidas, en un menor costo que si fuera por deshierbe de los trabajadores.
Semillas Esto era un mercado relativamente pequeño y fragmentado de Rs 3,000 millones de rupias ($ 663,9 millones de dólares) al año, pero sólo el 4% de las explotaciones agrícolas utilizaban las semillas comerciales. Corporaciones de semillas promovidas por el gobierno hicieron diferentes tipos de semillas disponibles a travévoss de las cooperativas, y las grandes empresas multinacionales habían entrado al mercado con material de mejor calidad. Sin embargo hubo tiempos de hasta tres años para que las variedades de semillas llegaran a los agricultores.
Seguros Los indios estaban pagando colectivamente Rs 50.000 millones de rupias ($ 11 billones de dolares) en primas de seguros de vida al año, y el mercado esperaba alcanzar Rs 150,000 millones de rupias ($ 33 millones de dólares) para el 2010. Life Insurance Corporation (LIC) fue un proveedor de seguros gestionada por el gobierno que ya había les había dado una luz a los mercados rurales. Incluso en los relativamente pobres estados de Bihar y Bengala Occidental, 6 millones de agricultores habían tomado pólizas. En el 2000, compañías privadas de seguros se les permitió entrar en el mercado, y como resultado, al menos 12 nuevas empresas buscaban expandir su negocio en las zonas rurales La India para competir con LIC. Para el 2003, los negocios rurales constituían el 16% de la cartera de LIC, pero sólo el 9% de la cartera de las empresas privadas. Estos mercados estaban en su mayoría sin explotar debido a la falta de intermediarios de confianza. ITC creía que podría crear una relación de confianza y ayudar a comprender a los agricultores las normas y los beneficios de los planes de seguro. Finalmente, el ITC previo a los sanchalaks para que fueran capaces de ofrecer la infraestructura de eChoupal a los agentes de LIC por una comisión o a crear su propia empresa de honorarios por los seguros.
También existía una oportunidad para otros tipos de pólizas de seguro que cubrían fuego, agua, motor, e indemnización de los trabajadores. Las aseguradoras, sin embargo, se habían sesgado hacia cuentas más grandes, dejando a los agricultores menos prósperos sin poder participar. Las aseguradoras carecían de datos confiables sobre los riesgos y de parámetros de la vida en la granja y se mostraban reacias a asegurar a los clientes rurales. Con el ITC como un enlace, los datos de los agricultores podían ser entregados a las compañías de seguros, y así, desmitificar y descubrir mercado rural.
Crédito Una encuesta nacional en 2001 mostró que los indios estaban ahorrando alrededor del 30% de su los ingresos anuales, aunque no a través de instituciones financieras. Bancos públicos y privados carecía de un enfoque respetuoso hacia los clientes por lo que eran evitados a menudo por los agricultores rurales. Una de las principales razones por las que los agricultores evitaban el ahorro a través de los bancos era que quedaban a menudo vinculados a un préstamo. Si un agricultor tenía ahorros en el mismo banco que le había prestado, el banco podía exigir que se utilizaran esos ahorros para pagar el préstamo. A menudo, los agricultores preferían aplazar el préstamo y simplemente guardar su dinero en la casa, sin el conocimiento del banco.
El ITC consideraba que un sistema de confianza generado a través del Sanchalak facilitaría transacciones financieras. Y podría canalizar los campesinos al fondo mutuo y ganar una comisión de los bancos sobre las inversiones de los agricultores, utilizando la tecnología introducida en el eChoupal. Los debates del Choupal crearían datos sobre la probabilidad de invertir, y los resultados se almacenarían en una base de datos para futuras campañas.
Sivakumar quería saber cómo evaluar estas nuevas oportunidades de negocio para el ITC. El sabía que el eChoupal podría no ser todo para todos, y quería asignar los recursos del ITC constructivamente. Una vez que el abastecimiento de sus productos básicos estuviera lo suficientemente fortalecido, y el costo efectivo de las cadenas de suministro se ejecutara de manera eficiente a través de la eChoupal, otras oportunidades de negocio se desarrollarían. Los pobres y fragmentados consumidores rurales eran tradicionalmente subatendidos, pero la demanda seguía creciendo con el aumento de los niveles de aspiración provocada por ejemplo, por la más amplia publicidad. Deveshwar dijo,
"El modelo de negocio pionero eChoupal contribuyó a crear el mercado a través del cual se mejoró la renta agraria, y a su vez colocó a ITC en una posición única para obtener beneficios a través de su cercanía con los consumidores potenciales".
Sivakumar también necesitaba considerar la sostenibilidad de la red existente del eChoupal y su éxito hasta la fecha. Muchas organizaciones sin fines de lucro han tratado de introducir la tecnología a la India rural, pero no han sido capaces de mantener sus iniciativas. Los equipos informáticos eran costosos y tenían una esperanza de vida corta; después de unos años, tendrían que ser reemplazados. ¿Debería (y podría) ITC asumir el costo de sustitución de equipos de TI continuamente?
El ITC estaba convencido que a medida que más agricultores compraran sus productos a través del creciente canal, muchas otras empresas le seguirían. Pero, ¿cómo debería ITC mantener bien alta su iniciativa de comercio para asegurar su éxito a largo plazo?
Autor:
Natalia Granada
[1] Sup?ngase que la cosecha de soya es de junio a septiembre, la mayor?a de los agricultores cultivan trigo de octubre a mayo.
[2] Palabra hind? que significa mercado.
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