Plan de acción para el fortalecimiento de la gerencia competitiva del personal directivo de los Centros de Educación básica de adultos (página 2)

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Contextualización y Delimitación del Problema

En los últimos años el tema sobre competencias como elemento dinamizador de las actividades que tratan de buscar la capacidad práctica, el saber y las actitudes necesarias para desenvolverse en el trabajo de una ocupación en cualquier rama de la actividad económica, ha matizado un número cada vez más creciente de cambios en los sistemas de formación de trabajadores y la utilización de medios, métodos y formas de enseñanza dirigidas a que el aprendiz o trabajador adquiera la capacidad necesaria para el trabajo.

Con la precisión de tres componentes; los conocimientos adquiridos que por sí solos no garantizan que el trabajador sea competente, pero que requieren una constante actualización; saberes prácticos, los cuales demandan la adquisición de habilidades, capacidades, destrezas y procedimientos para ejecutar actividades donde se utilicen entre otros, instrumentos, técnicas, tecnologías y así mejorar la calidad de su desempeño y por último las actitudes, muchas veces delegadas a un segundo plano y que promueven de forma integral, los intereses, las motivaciones y valores; lo cual en infinidad de ocasiones precisan lo diferente en la competencia de uno u otro trabajador.

Asumir un enfoque por competencias en la formación profesional gerencial exige, una integración de estos componentes para lograr la necesaria flexibilidad laboral que promueve el desempeño alternativo de varias ocupaciones, como tendencia actual en el mundo del trabajo, con estandartes de calificación en aumento, y el cambio más frecuente de lugar de trabajo y uso acelerado de las tecnologías de la información que exigen una mayor abstracción y manejo de instrumentos, técnicas y maquinarias más complejas, y demanda recursos laborales humanos multihábiles, polivalentes y con un perfil amplio de competencias para contribuir a un mejor desempeño de sus funciones.

Estas exigencias implican el incremento y la mejora de conocimientos, habilidades y destrezas de los recursos humanos donde se requiere de un hombre capaz de dar óptimas soluciones a los problemas que se presentan en diversas esferas de actuación como pueden ser: en áreas tecnológicas, de servicio, y también en nuevas modalidades de ejecución del trabajo, todas en constante cambio.

Por lo que ahora es relevante comprender los desempeños o realizaciones de una persona a través de todos los elementos que participan en la misma, siendo la tendencia en estos momentos la de analizar lo que el sujeto realmente hace, elevándose la importancia de conocer las estrategias que utiliza cuando trata o logra solucionar un problema, las operaciones que realiza cuando lee un texto, el conocimiento que utiliza para desempeñarse en una situación particular, poniendo en evidencia la necesidad de atender él contexto en que se realiza la actividad.

En la actualidad la competencia es inseparable de la situación particular como se expresa, es competente para tareas o tipos de tareas y ésta puede tener distintas expresiones y cambios en dependencia a la capacidad de utilizar teorías, instrumentos, técnicas y tecnologías o en otras palabras la cultura que poseemos de forma adecuada.

Expresiones y cambios que llegan al campo de la educación de diferentes formas, pero en particular se aplica en el mejoramiento de los recursos humanos docentes, para identificar o designar aquellas realizaciones del proceso de su desempeño vinculadas al desarrollo de ciertas capacidades generales, particulares y pedagógicas que determinan la competencia de los sujetos implicados.

En Venezuela de acuerdo a la legislación educativa, la capacitación laboral de la población adulta, es competencia de la modalidad Educación de Adultos, tal como lo establece la Ley Orgánica de Educación (1980) en sus artículos Nº 39 y Nº 40, en la cual se define el objetivo, se conceptualiza la Educación de Adultos como modalidad, sus fines y campo de acción, creando las bases que posteriormente orientarán la formulación de lineamientos para regir el proceso educativo.

Partiendo de la concepción de la modalidad resulta interesante tratar de analizar el desarrollo de la planificación curricular existente, con el propósito de identificar aspectos que caractericen la fundamentación andragógica, para así definir y actualizar criterios que sirvan como base para la elaboración de los programas inherentes a los oficios que se imparten en este centro, para ello, es necesario la integración comunal y el sector laboral.

En este orden de ideas, se tratará de explorar la realidad institucional, su organización y funcionamiento, debilidades y oportunidades para construir alternativas innovadoras que propicien un rescate de la misión institucional en correspondencia con las demandas de la población atendida y las exigencias de los centros potenciales de colocación.

1.2 Interrogantes de la Investigación

Sobre la base de las consideraciones anteriores, y en vista de la necesidad de lograr dentro del ámbito gerencial una educación de calidad a través de la toma de decisiones bajo el enfoque de la gerencia competitiva en los Centros de Educación Básica de Adultos (CEBA), surgieron las siguientes interrogantes:

¿Cuáles son las características de un Plan de Acción basado en la gerencia competitiva dirigido al personal directivo de los Centros de Educación Básica de Adultos que permita generar cambios en el proceso de dirección?

¿Cómo es la factibilidad de un Plan de Acción gerencial que propicie cambios en la competitividad del personal directivo de los Centros de Educación Básica de Adultos?

¿Cuál es la importancia de un Plan de Acción basado en la gerencia competitiva dirigido al personal directivo de los Centros de Educación Básica de Adultos?

1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1. Objetivo General

Analizar un Plan de Acción para el fortalecimiento de la Gerencia Competitiva del personal directivo en los Centros de Educación Básica de Adultos.

1.3.2. Objetivos Específicos

• Describir las características de un Plan de Acción basado en la gerencia competitiva dirigido al personal directivo de los Centros de Educación Básica de Adultos.
• Determinar la factibilidad de un Plan de Acción que propicie cambios en la competitividad del personal directivo de los Centros de Educación Básica de Adultos.
• Establecer la importancia de un Plan de Acción basado en la gerencia competitiva dirigido al personal directivo de los Centros de Educación Básica de Adultos.

1.4. Justificación

La realización de esta investigación se basa en la necesidad de que los recursos humanos docentes que laboran en la esfera educacional, requieran de un progreso constante para asumir nuevas demandas de formación, aprendizaje y socialización orientadas a obtener mayores éxitos en la praxis educativa.

Según la Ley Orgánica de Educación (1980), en su Capítulo V, artículo 97, expresa lo siguiente: "El Ministerio de Educación, dentro de las necesidades y prioridades del sistema educativo y de acuerdo con los avances culturales, establecerá para el personal docente programas permanentes de actualización de conocimientos, especialización y perfeccionamiento profesionales. Los cursos realizados de acuerdo con esos programas serán considerados en la calificación de servicio" (p. 25).

Conseguir estas exigencias requiere de innovaciones no sólo en el orden material de los centros educativos, sino en la aplicación de estilos de dirección y el comportamiento profesional de los docentes que ocupen cargos directivos que apunten a un mejoramiento efectivo de su desempeño profesional para enfrentar el reto por la calidad de la educación.

En tal caso, es el personal directivo a quien le compete tomar decisiones que permitan orientar las acciones hacia el logro de las metas organizacionales. Por lo general, en educación, muchos de los problemas son resueltos por las decisiones tomadas sobre la base de experiencias pasadas, en algunos casos pueda que sean convenientes pero en otras situaciones no, ya que de lo contrario tales decisiones generarían incertidumbre en el ambiente educativo.

Según Stoner, Freeman y Gilbert (1997), "la toma de decisiones es una parte importante de la labor de todo gerente y la señalan como el proceso de identificar y seleccionar un curso de acción para resolver problemas". También señala el citado autor que no tendrá efecto alguno la decisión sin base en la autoridad, sin este elemento nadie la convertirá en una acción efectiva. De igual manera expresa, que todas las decisiones administrativas están influidas por la autoridad, generalmente se toman de acuerdo con directivas y políticas dentro de los principios y normas que rigen la organización.

En función de lo antes expuesto, surge la razón del presente estudio, ya que la gerencia competitiva va a permitir que los centros educativos se conviertan en planteles de calidad y excelencia educativa, donde el personal directivo a través de los diferentes conocimientos que pudieran adquiera durante la aplicación de la propuesta puedan mejorar sus habilidades gerenciales, así como la toma de decisiones, aspectos álgidos que se encuentran dentro del proceso de dirección del plantel, que de ser inadecuada, puede crear conflictos en el ámbito administrativo y andragógico.

1.5. Sistema de Variables

Las variables, son conceptos que pueden adquirir diversos valores y medirse. Es todo aquello que se puede medir, controlar o estudiar en la Investigación. Son características, atributos, rasgos, cualidades, propiedades que se dan en individuos, grupos, objetos.

Una variable es en principio, una dimensión de un objeto, un atributo que puede variar de una o más maneras y que sintetiza conceptualmente lo que se quiere conocer acerca de las unidades de análisis Lazarsfeld, Hollander y Sorokin, (citados por Ramírez, 1996, p.42).

Hernández, Fernández y Baptista (1998), expresan "Variable es una propiedad que puede adquirir diversos valores y cuya variable es susceptible de medirse" (p.77).

Arias (1999) expresa variables son las propiedades, características y manifestaciones de los objetos o sujetos a estudiar en una situación evaluativa o investigativa que son susceptibles de tomar distintos valores cualitativos o cuantitativos" (p.9).

Según las Normas para la elaboración y presentación y evaluación de los trabajos especiales de grado (tesis de Maestría) de la Universidad Santa María, expresa lo siguiente: "las variables representan a los elementos, factores o términos que pueden asumir ciertos valores cada vez que son examinados, o que reflejan distintas manifestaciones según sea el contexto en el que se presentan" (U. S. M. 2001).

En los trabajos de investigación las variables constituyen el centro de estudio y se presentan incorporadas en los objetivos específicos, corresponde en esta parte del trabajo identificarlas y de ser necesario clasificarlas según sea la relación que guarden entre sí.

1.5.1 Definición Conceptual

Una vez que se alcanza un conocimiento relativamente amplio del tema a investigar, de antecedentes, aspectos principales, enfoques más usuales, se debe abocar a aislar, dentro del problema, los factores más importantes que en él intervienen.

Por variable Sabino (2002), entiende cualquier característica o cualidad de la realidad que es susceptible de asumir diferentes valores. Es decir, que puede variar, aunque para un objeto determinado que se considere pueda tener un valor fijo. La definición conceptual de la variable "es la expresión del significado que el investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el trabajo" (U. S. M. 2001).

Según Hernández, Fernández y Baptista (2000) una definición conceptual "… es la variable con otros términos, además afirma que en conclusión, sin definición de las variables no hay investigación. Las variables deben ser definidas de dos formas: conceptual y operacionalmente" (p. 58).

A continuación se presenta el cuadro contentivo de la identificación y definición de esta investigación.

Cuadro 1

Identificación y Definición de las Variables

Fuente: Elaborado por el Autor de la Investigación según el Manual de la U. S. M. (2001).

1.5.2 Definición Operacional

Es el proceso de descomposición de las variables de donde surgen las dimensiones y los indicadores. Al operacionalizar las variables se hacen referencia empírica de las mismas.

Para la Universidad Santa María (2001) "la definición operacional de la variable representa el desglosamiento de la misma en aspectos cada vez mas sencillos que permiten su aproximación a la realidad para poder medirla" (p.39).

La Definición Operacional. Son las "actividades u operaciones que deben realizarse para medir una variable, son los pasos a seguir" (Hernández, Fernández y Baptista, 1998, p. 101). Definición Operacional es el proceso que sufre una variable de modo tal que a ella se le encuentran los correlatos empíricos que permiten evaluar su comportamiento en la práctica (Sabino, 2002, p. 131).

Según Hurtado, (2000), la operacionalización de las variables se refiere a la definición de las mismas en función del estudio que se realiza, para hacer factible su uso, registro y de ser posible, medirlas.

Las dimensiones representan el área o las áreas del conocimiento que integran las variable y de la cual se desprenden los indicadores (M. U. S. M., 2001, p. 37). Dimensión "es un componente significativo de una variable que posee una relativa autonomía" (Sabino, 2002, p. 79). La dimensión "son los grados o aspectos en que puede cambiar u observarse la variable" (Tamayo y Tamayo, 1999. p. 13).

La operacionalización de cada variable será desarrollada en el marco teórico, según los objetivos específicos y el fundamento teórico de los autores que respalden su conceptualización, para confrontar dichas bases teóricas y que se exprese el punto de vista del investigador para dar respuestas a las interrogantes de la investigación, señaladas en el trabajo especial de grado.

En el cuadro siguiente a desarrollar, se operacionalizarán las variables, con sus dimensiones, las cuales representan el área del conocimiento que integran las variables, con sus respectivos indicadores los cuales serán objeto de análisis en la investigación.

Cuadro 2

Operacionalización de las Variables

Fuente: Elaborado por el Autor de la Investigación según el Manual de la U. S. M. (2001).

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes relacionados con la Investigación

Con la finalidad de identificar aportes de estudios anteriores que pudieran relacionarse con el presente estudio, se revisaron algunas investigaciones, que se presentan a continuación:

Salazar, O. (2004), en su trabajo titulado Plan de Acción orientado al Fortalecimiento del Clima Organizacional en los Preescolares del Sector Nº 3, Municipio Guaicaipuro, Estado Miranda. Donde se propone un Plan de Acción orientado al fortalecimiento del clima organizacional en los Preescolares del Sector Nº 3, Municipio Guaicaipuro, Estado Miranda. Se trató de un Proyecto Factible, de Campo y de carácter Descriptivo.

El presente estudio arrojó como conclusión que existen necesidades y debilidades en las acciones de dirección, en virtud de lo cual se procedió al diseño de la Propuesta, con la cual se pretende fortalecer el Clima Organizacional en las diferentes instituciones que conformaron la muestra del estudio.

Rivera, G. (2003), en su trabajo titulado Cultura Organizacional: nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la competitividad. Donde el objetivo general es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas. Además, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, también se consideró relevante estudiar la importancia de la gestión de recursos humanos en el avance de la tecnología. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura.

La metodología utilizada en la elaboración del trabajo se basó en una Investigación Documental, la cual fue sustentada por las recomendaciones del Manual de la UPEL. Como conclusión señala que se considera la comunicación como un elemento clave para el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.

Luna, O. (2002), realizó un trabajo de grao, titulado: Plan de Acción fundamentado en la Cultura Organizacional, dirigido al personal de la Unidad Educativa Andrés Bello, Municipio Carrizal, Estado Miranda. Esta investigación se realizó con la finalidad de proponer un plan de acción fundamentado en la cultura organizacional para el mejoramiento del desempeño laboral en la Unidad Educativa Andrés Bello, Municipio Carrizal, Estado Miranda.

La metodología que se empleó correspondió a la investigación de Proyecto Factible y el diseño descriptivo transeccional de campo. El lenguaje utilizado fue el descriptivo. Los resultados de esta investigación orientaron el establecimiento de acciones tendentes a mejorar la cultura organizacional, que permitan generar la armonía, la cohesión y los acuerdos en la institución seleccionada para el estudio, lo cual incide de manera directa en el desempeño laboral de los actores escolares.

Lewusz, S. (2001), realizó un trabajo de grado, titulado: La necesidad de formación de competencias actitudinales en el desempeño de la función directiva como un aporte para optimizar la labor de los directivos de las escuelas nacionales del distrito escolar Santiago Mariño del Estado Aragua. La finalidad del presente trabajo fue analizar la necesidad de formación de competencias actitudinales en el desempeño de la función directiva como un aporte para optimizar esta labor en los directores de las Escuelas Nacionales elegidas como muestra.

El diseño del estudio se ubica en una investigación de campo de tipo descriptiva. La población estuvo representada por los directores y docentes que laboran en las veintiocho (28) escuelas nacionales ubicadas en el Distrito Escolar Santiago Mariño, quedando conformada la muestra por siete (7) directores y cuarenta y dos (42) docentes. Del análisis de los resultados se estableció la siguiente conclusión: los directivos no demuestran competencias actitudinales en el desempeño de sus funciones y roles, lo que repercute en su labor, y por ende, en el buen funcionamiento de las escuelas, los mecanismos de selección de este recurso humano no están adaptados a las nuevas realidades sociales, Por lo tanto, sí existe la necesidad de formación de competencias actitudinales para optimizar la labor de los directivos educativos.

Acosta, N. (2000). En su trabajo de grado titulado: Plan estratégico para el desarrollo de competencias gerenciales del egresado de la UPEL-Maracay que ejerce cargos directivos en la I y II Etapa de Educación Básica de los planteles ubicados en el Municipio Zamora del estado Aragua para optimizar su desempeño administrativo. La presente investigación tuvo como objetivo proponer el diseño de un Plan Estratégico para el Desarrollo de Competencias Gerenciales del egresado de la UPEL-Maracay que cumple cargos directivos en la I y II Etapa de Educación Básica de los planteles ubicados en el Municipio Zamora del Estado Aragua para la optimización de su desempeño administrativo.

El estudio se ubica en la modalidad de proyecto factible apoyado en una investigación de campo de carácter descriptivo y documental. La población estuvo conformada por doce (12) directivos y ciento sesenta y cuatro (164) docentes, tomándose como muestra la totalidad de los directivos y el veinticinco (25%) de los docentes representados por cuarenta y un (41) sujetos. De los resultados de diagnóstico obtenidos del instrumento de directivos se observó que están en consonancia con el deber ser en el ejercicio de sus competencias gerenciales y desempeño administrativo. Con respecto al instrumento dirigido a los docentes, se pudo evidenciar una tendencia que favorece medianamente las competencias y el desempeño.

Villanueva, M. (2000). Presentó un trabajo de grado titulado: Competencias gerenciales del personal directivo de la E. B. Carlos Blanco Galeno, para optimizar el proceso educativo. El presente trabajo versa sobre las competencias gerenciales del personal directivo de la E. B. Carlos Blanco Galeno, para optimizar el proceso educativo, ubicado en Palo Negro.

El problema se plantea al observarse baja productividad y calidad en el plantel, pues los recursos que el Estado asigna aumentan un cuarenta por ciento (40%) anualmente y la deserción, no prosecución y alumnos con materia pendiente está en el orden de un treinta por ciento (30%). Se determinó que existen debilidades en la gerencia, en cuanto a la calidad educativa de los alumnos se comprobó que esta es deficiente, pues han adquirido ciertos valores, pero no obtuvieron las más altas puntuaciones; las calificaciones son sumamente bajas y un treinta por ciento (30%) tiene problemas socioeconómicos.

Colmenares, C. (1999), en su trabajo de investigación, en el Instituto Pedagógico de Caracas sobre el estudio del Ejercicio de la Gerencia Participativa en Instituciones Educativas públicas a nivel de Educación Básica del Municipio Girardot, Estado Aragua, concluyó que: en la conducción de la toma de decisiones en las realidades escolares, el proceso organizacional señalado no concuerda con la práctica gerencial de involucrar al personal en la medida que los afecten, ya que las decisiones institucionales se encuentran centralizadas en la figura directiva, lo que imprime verticalidad y rigidez a las alternativas para la solución de los problemas; y por último, que el reconocimiento directivo al desempeño laboral mediante el empleo del sistema de recompensas constituye la dimensión de menor consistencia en el ámbito explorado.

Las investigaciones anteriormente señaladas, tienen relación con el presente estudio, en cuanto, según los estudios realizados, existen grandes carencias y dificultades dentro del ámbito gerencial educativo, las cuales exigen la aplicación y ejecución de nuevos mecanismos basados en innovaciones presentes y futuras en el medio educativo, los cuales estarán destinados a propiciar adecuadas competencias por parte del personal directivo, en la búsqueda de medidas significantes, que unifiquen criterios y donde cada miembro de la organización se sienta copartícipe en asumir responsabilidades consigo mismo y con los demás, para crear un clima organizacional favorable donde se establezca una comunicación eficaz y productiva.

2.2. Bases Teóricas

Una vez definido el planteamiento del problema y precisado sus objetivos generales y específicos que determinan los fines de la investigación, es necesario, establecer los aspectos teóricos que sustentan el estudio. En consecuencia, dentro del Marco Teórico se muestran los antecedentes relacionados con la investigación y las bases de las diversas teorías.

2.3. Características de un Plan de Acción

2.3.1. Estilos Gerenciales

Los estilos gerenciales o estilos de dirección no son elegibles o al gusto de cada persona, ya que corresponden a la naturaleza del carácter y del temperamento de las personas.

Un gerente no puede optar entre ser autocrático o democrático, no es materia sujeta a decisión si actúa de una forma más participativa o menos participativa, sólo puede actuar de una forma, conforme a sus valores, experiencia y forma de ser, por supuesto no en forma absoluta, sino dentro de un rango de matices.

Según Stoner (1997), se puede definir estilo de gerencia como la forma en que una persona se relaciona con sus subordinados al interior de una organización.

Estos estilos gerenciales son:

Autocrático: En el estilo autocrático el gerente se reserva las siguientes funciones: selecciona las alternativas posibles de acción; evalúa las diferentes alternativas; decide cuál alternativa se llevará a cabo; hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas); controla la acción (compara lo real con lo presupuestado).

Esto significa que seleccionará personal, que haga las cosas tal y como él se las define.

Consultivo: En el estilo consultivo la primera función es definir los objetivos y las metas (o los problemas), la realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados, haciéndolos participar con sus propias ideas, también realiza las siguientes funciones: seleccionar las alternativas, evaluarlas, elegir la mejor, hacer la ejecución y controlar.

Deliberativo: En el estilo deliberativo, el gerente comparte y hace participativa las dos primeras funciones, esto es: definir los objetivos y metas, y seleccionar las posibles alternativas de acción a seguir.

La evaluación de las alternativas, la selección de la alternativa óptima, la asignación de tareas y el control sigue haciéndolo él personalmente.

Resolutivo: En el estilo resolutivo, se amplía un poco más la plataforma participativa, viéndose en conjunto la definición de metas y objetivos, la selección de las posibles alternativas de acción y la evaluación de las mismas, pero el gerente se reserva para sí, la decisión de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecución y controla la acción.

Democrático: En el estilo democrático hay una acción participativa de los subordinados en la mayoría de las funciones. En conjunto se definen metas y objetivos, se seleccionan las alternativas posibles, se evalúan las mismas y se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.

Participativo: En el estilo participativo propiamente tal, el gerente solamente se reserva el control, partiendo del principio, que el control está en función de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable, así que en este estilo se resuelve en conjunto. La definición de objetivos, la selección de alternativas de acción posibles, la evaluación de ellas, la elección de la alternativa óptima y la asignación de tareas.

Colegiado: El estilo colegiado es donde las funciones se ejercen en conjunto, incluyendo el control, sin embargo este estilo de gerencia solamente es aplicable a algunos tipos de organizaciones, estructuras muy especiales, por ejemplo: una sociedad de profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie.

Un equipo altamente creativo que se junta para generar ideas y situaciones radicalmente nuevas, donde una cierta dosis de caos, ayuda a la generación de situaciones desconocidas.

Un gerente de acuerdo a su carácter y personalidad, a sus experiencias y valores, se siente más cómodo dentro de uno de estos estilos, teniendo la flexibilidad suficiente como para moverse al estilo anterior o al siguiente si las circunstancias así lo aconsejan o lo permiten.

El estilo de gerencia está también muy ligado con la capacidad de delegación de autoridad, muchas personas tienen un estilo de tipo autocrático, porque son incapaces de delegar en otros, sus propia autoridad; ya sea por el fracaso o porque sienten disminuida su propia posición dentro de la organización.

Hay personas que basan su control principalmente en el concepto de vigilancia, su método es control visual, por observación detectan las desviaciones y ejercen las correcciones sobre la marcha, sin embargo esta forma de control es efectiva, mientras la persona está presente, pero es obvio que nadie puede estar presente en todo momento, en todas las instancias de una organización, por lo que el método no es el más conveniente para un gerente.

2.3.2. La Comunicación

Las personas viven en un medio social en el cual la comunicación es un instrumento esencial para poder convivir. Es la más básica de todas las necesidades, después de la supervivencia física, incluso la de alimentarse.

Desde tiempos prehistóricos el hombre ha necesitado entenderse y cooperar los unos con los otros mediante la comunicación interpersonal y colectiva. Entonces, es un medio vital de la relación social. A finales de los años cuarenta se dio a conocer el modelo Shannon – Wiener el cual introduce los conceptos de cantidad de información – fuente- canal – ruido – retroalimentación (Cassany, 1996)

Así sucesivamente van surgiendo en la década de los sesenta otros investigadores del tema como: Schrawnr, Wilbur; Nixón, Raymon; Berlo K, David; Estos, pues, van modificando el modelo e identificándolo con nuevos elementos entre los que mencionaremos: el codificador, el descifrador, emisor, receptor, fuente.

Los tiempos han ido cambiando y siguen en constante cambio, es por ello que en la actualidad se pueden precisar dos concepciones: una amplia ó genérica y otra restringida o particular. La primera concibe la comunicación como una categoría común al hombre, a los animales, a las ciencias sociales, biológicas y físicas (Muñoz, A. 1986). O sea, la comunicación no sólo ocurre entre las personas sino, entre los animales e inclusive entre los fenómenos físicos de la naturaleza al producirse intercambios de energía. En lo restringido o particular limita la comunicación a las ciencias sociales, al hombre como único portador de un lenguaje verbo-pensante y de hecho descarta al reino animal y las ciencias exactas en cuanto a su campo de acción.

En opinión de Cassany, D. (1996), el cual señala que:

La Comunicación es la transferencia de información entre un emisor y un receptor, asegurándose el primero de que este último lo entienda. El emisor puede ser cualquier individuo interno o externo a la organización y ese éxito viene dado por las habilidades para hablar, escribir, escuchar o razonar. No podemos comunicar lo que no sabemos (p. 58).

Por ende, los procesos de comunicación en el seno de una organización son vitales para la consecución de los objetivos de la misma. Estos permiten entrelazar los diversos componentes de cualquier organización; su eficacia viene dada por la forma como se dirige dentro de la actividad administrativa, como un instrumento básico y natural para su desenvolvimiento.

Es un vehículo que facilita la ejecución, planes, objetivos, metas, coordinación y cooperación del cuerpo social. Permitiendo una mayor participación, tener organizaciones democráticas donde las decisiones no sean de manera unilateral y autocrática por quienes ejercen el mando, sino donde se tomen en consideración sugerencias y opiniones de todos los involucrados y comprometidos en el logro de los objetivos que traerán resultados a través del control y evaluación. Entonces La Comunicación es la transferencia de información y comprensión de una persona a otra. Al respecto Kremers, M. (2000), "La Comunicación esa el intercambio de información entre el emisor y un receptor y la inferencia (percepción) de su significado entre las personas involucradas" (p. 45).

2.3.3. El Liderazgo

Es uno de los temas más estudiados en las ciencias de la organización. Sin embargo, no predomina una visión unitaria del tema, sino una multiplicidad de teorías y de calificaciones del liderazgo. Las múltiples definiciones de líder existentes permiten unir bajo el mismo término conceptos tan dispares como: dominación, poder, autoridad, influencia, aceptación o prestigio. Interpretando a González (1998), se agrupan algunos conceptos en las categorías siguientes:

• El líder es el eje central que constituye el punto focal de la conducta del grupo, con quien los miembros quieren identificarse y al cual quieren asemejarse.
• El líder es el preferido por los miembros y es con quien éstos desean asociarse para realizar determinada tarea.
• El líder es capaz de conducir el grupo hacia sus objetivos, que desarrolla la estructura de interacción necesaria para resolver un problema común.
• El líder es el jefe institucional, que realiza las funciones de dirección de grupo, conforme a las normas sociales establecidas. Muchos autores distinguen y contraponen los términos jefe y líder.
• El líder es la persona más influyente. La mayoría de las definiciones hacen referencia implícita o explícita a la idea de influencia, como capacidad de modificar la conducta de los miembros y del grupo en su conjunto.
• El líder es el miembro que realiza funciones de estructuración o mantenimiento del grupo. Cualquier miembro puede ejercer estas funciones, si bien se llama líder a quien las efectúa con mayor frecuencia.

Krech y Crutchfield (citados en González, 1998), enumeran catorce (14) funciones que puede realizar un líder: planificación, ejecución, dirección, pericia, representación externa del grupo, disciplina interna, arbitraje, sustitución de responsabilidades individuales, ideología, paternidad, ejemplaridad, expiación de culpas grupales, remuneración y castigos, política grupal.

Las teorías de la contingencia cuestionan la existencia de un estilo más eficaz, estudiando las relaciones entre los diversos estilos y situaciones diferentes en que se ejercen.

Fiedler (citado en González, 1998), después de investigar durante quince años más de treinta y cinco estudios experimentales sobre seiscientos grupos, establece las correlaciones entre dos estilos de liderazgo (considerando hacia la persona y controlador de tarea) y tres variables de situación; estas son:

• Relaciones personales entre líder y miembros: aceptación o rechazo.
• Estructura de la tarea: si el objetivo es claro, hay un solo camino para conseguirlo y una solución única, la tarea será estructurada y tiene fuente de poder.
• El grado de poder del líder: fuerte, con gran influencia sobre la conducta de los miembros, o débil, con escasa influencia.

La situación en su conjunto es más favorable para el líder cuando las relaciones con los miembros son buenas, la tarea se halla estructurada y tiene fuerte poder. Según los resultados aportados por Fiedler, en situaciones muy favorables o muy desfavorables el dirigente controlador y estructurante es más eficaz; en situaciones medianamente favorables, alcanza mejores resultados el líder considerado y centrado en las personas.

En lo que se refiere a la situación propiamente de los planteles o instituciones educativas, los directivos en general, tienen poco poder en todos los sentidos. Ni utilizan los escasos instrumentos legales de gestión (amonestaciones orales y escritas) para ejercer la autoridad en caso de faltas graves de los docentes, tanto administrativas como educativas. Pero sobretodo, tienen poco poder frente a una manera de interpretar la libertad de cátedra, que tiende a generalizar una práctica docente individualista y aislada, en la que cada docente es intocable en su acción cotidiana. Los directores parecen carecer de herramientas para ejercer un rol de coordinador, de animador y de apoyo al docente, que sea compatible con la libertad de cátedra de cada docente (López, 1995).

En este sentido, cuando los directivos llevan a cabo de manera eficiente sus roles gerenciales, son capaces de generar actividades cualitativas y cuantitativas importantes en el ámbito pedagógico, porque "…es el director o algún miembro del equipo directivo, el actor encargado de desencadenar los procesos tendientes a aumentar la calidad de la educación impartida en su escuela" (Herrera, 1996, p. 40). Por ello, es fundamental la función desempeñada por el directivo en el contexto de la gestión gerencial llevada a cabo en la escuela.

2.3.4. La Toma de Decisiones

Es fundamental en las instituciones educativas, los directivos y subordinados reconozcan y tomen conciencia de los problemas que les aquejan, para definirlos, analizarlos y poder sugerir alternativas para permitir llegar a la solución de los mismos, es decir, que tomen decisiones en conjunto, logrando así que todos se interesen en resolver los problemas y dificultades existentes en la organización.

Según Stoner, Freeman y Gilbert (1997), la toma de decisiones es una parte importante de la labor de todo gerente y la señalan como el proceso de identificar y seleccionar un curso de acción para resolver problemas. También señala el citado autor que no tendrá efecto alguno la decisión sin base en la autoridad, sin este elemento nadie la convertirá en una acción efectiva. De igual manera expresa, que todas las decisiones administrativas están influidas por la autoridad, generalmente se toman de acuerdo con directivas y políticas dentro de los principios y normas que rigen la organización.

A su vez Chiavenato (1997), señala que según la Teoría Behaviorista de la Administración, los individuos participantes en la organización, perciben, razonan y actúan racionalmente defendiendo su participación o no en ella, como individuos con opinión propia, toman decisiones y solucionan problemas. De igual manera, se expresa acerca de la autoridad no reposada en el poder de quien la posee, sino en la aceptación o no del consentimiento por parte de los subordinados.

Al respecto Dávila (1997) sostiene que la gerencia participativa incluye la participación activa de las personas, basada en el concepto de autoridad compartida y procura involucrar realmente a los subordinados en los procesos de toma de decisiones en las organizaciones, porque donde los gerentes y subordinados comparten la autoridad, ocurre un efecto sinérgico y la acción conjunta del gerente y el grupo a partir de una base común de autoridad compartida, crea mayor autoridad; de esta manera los gerentes y los docentes trabajan como equipo.

De acuerdo a la orientación de la presente investigación, la participación de los docentes en las decisiones de cierta importancia es beneficiosa para la gestión de la institución, porque genera sentido de pertenencia al grupo y les hace identificarse con los objetivos de la organización. Por consiguiente, se requiere de la revisión exhaustiva del papel que desempeñan los directivos como decidores a fin de mejorar significativamente su actuación en el proceso de toma de decisiones ejercidas actualmente en las instituciones en estudio, de modo que, permitan a los docentes una mayor participación en dicho proceso, y por ende, se comprometen en la ejecución de las decisiones tomadas en las escuelas.

2.3.5. La Motivación

Señala Stoner (1997), que los gerentes e investigadores de la administración se enfrentaron al concepto de la motivación.

Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que éste concepto abarca, pero es bueno hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a él.

Solana, Ricardo (1993), expresa que "La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía." (P. 208).

Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R. (1996), manifiestan que "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido."(p. 484).

2.3.6. La Andragogía en Venezuela

La historia de la Educación de Adultos está enmarcada dentro de una política educativa que se corresponde con el proyecto de Estado Democrático Venezolano, el cual, si bien es cierto que se inicia a partir de mediados de los años cuarenta del presente siglo, es con el establecimiento de libertades plenas, a raíz del derrocamiento de la última dictadura militarista, en el año de 1958, cuando se afianza, de forma interrumpida, en la sociedad.

Los principios básicos ideológicos y la filosofía educativa muestran influencia de los factores políticos, económicos y sociales de la etapa histórica que se corresponde con los últimos treinta y cuatro años.

Una breve relación histórica de la educación de adultos señala que el Decreto de Instrucción Pública Gratuita y Obligatoria del 27 de junio de 1870, se establecen disposiciones para el funcionamiento de escuelas primarias de adultos, nocturnas y dominicales.

En la LOE (1955) se incluyen disposiciones relativas a la educación de adultos.

En el lapso 1958-1963, se refleja una tendencia a ligar los programas educativos con la capacitación para el trabajo. Nacen así las escuelas granjas comunales para adultos, los centros de capacitación agropecuaria y los centros de especialidades (Los dos últimos corresponden a la educación no formal escolarizada).

En 1969, se promulga el Decreto 208, que trata de regular todas las actividades de la educación de adultos. Luego, se dictan varias resoluciones ministeriales, hasta que, en 1980, el Congreso de la República aprueba la LOE (1980) vigente hasta hoy, que incluye a la educación de adultos como una modalidad. Esta Ley establece en su artículo 39:

La Educación de Adultos está destinada a las personas mayores de quince años que deseen adquirir, ampliar, renovar o perfeccionar sus conocimientos, o cambiar su profesión. Tiene por objeto proporcionar la formación cultural, profesional indispensable que los capacite para la vida social, el trabajo productivo y la prosecución de sus estudios.

La educación de adultos está enmarcada dentro del concepto de educación permanente, tal como quedó establecido en la III Conferencia Internacional de Educación de Adultos, en Tokio, celebrada en 1972.

La educación de adultos constituye una parte integrante de la educación permanente, y es inseparable del objetivo de ampliar las oportunidades de educación para todos.

A pesar del alcance de esta declaración, la educación de adultos se ha orientado a compensar déficit educativos, razón por la cual muchos dirigentes, incluso algunos de los que ocupan altos cargos directivos en la educación venezolana, la asocian con la simple alfabetización o la "escuelita nocturna", desvirtuando, así, la esencia y razón de ser de la educación de adultos y el papel que ha jugado en oportunidades históricas.

La crisis económica, social y política que vive el país, demanda mayor atención hacia los jóvenes entre 15 y 25 años de edad que no tienen la capacitación necesaria para incorporarse al proceso de la producción, y constituyen grupos de presión social que contribuyen a la inestabilidad de las instituciones democráticas (Fundamentos de la Andragogía, Módulo Instruccional, 1984).

2.4. Factibilidad de un Plan de Acción basado en la Gerencia Competitiva

2.4.1. Efectividad del Plan

Es la capacidad de lograr el efecto que se desea o espera. Es el balance existente, entre los efectos deseados y los efectos indeseados que genera la planificación durante su ejecución.

Haciendo referencia a Killian, Z. (2004), se puede destacar dentro de la terminología examinada, el siguiente principio:

Principio de efectividad:

"El balance entre los efectos positivos y los efectos negativos de los resultados, deberá ser favorable para un actor y desfavorable para el otro. Es decir, dado que cada actor obtiene resultados con efectos positivos pero también negativos, cada actor orientará su estrategia para que los efectos negativos de el otro sean mayores que los efectos negativos de él" (p. 139).

Es por ello que en el presente estudio se puede considerar la efectividad del plan como la factibilidad en cuanto a cambios gerenciales positivos genere su aplicabilidad dentro de la praxis educativa del personal directivo de los Centros de Educación Básica de Adultos.

2.4.2. Organización de las Actividades

Es la creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institución.

A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración gerencia educativa:

– Elementos de la organización:

División del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.

Coordinación: Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

Recursos Materiales: Son todos aquellos recursos que facilitarán la ejecución de las estrategias planificadas para la aplicación del Plan de Acción para el Fortalecimiento de la Gerencia Competitiva del Personal Directivo de los Centros de Educación Básica de Adultos, entre ellos se encuentran los siguientes: Láminas de rotafolio, marcadores, lápices, materiales impresos, retroproyector, video bean, trípticos, hojas blancas, videos, VHS, musicales, etc.

2.4.3. Capital Humano

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada institución; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa" (Cruz, P. 2004).

Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.

La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.

Gestión Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.