A pesar de las diversas definiciones de la categoría calidad, la mayoría de los autores coinciden en que el objetivo fundamental de la calidad se encuentra en satisfacer al cliente. Si la base de la actividad de una empresa es crear valor añadido, los sistemas de calidad asegurarán que ese valor llegue íntegro al cliente.
No hay una única definición de calidad que sea la "mejor", en cada situación, cada definición tiene fortalezas y debilidades en relación a los criterios de medida, generalización y utilidad en la gestión. Las nuevas definiciones no han reemplazado a las anteriores, todas las definiciones de calidad continúan usándose en la actualidad pero incorporando nuevos elementos como se muestra en la figura no 1.
Figura 1.1 Evolución del concepto de calidad
Fuente: Elaboración propia
A criterio del autor la calidad es "satisfacer al cliente, interno y externo, haciendo las cosas bien a la primera, mejorando día a día sin interrupciones, partiendo de la orientación integrada de todas las partes de la organización hacia esta misión común".
Complejidad de la categoría calidad
En la siguiente tabla se definen las características que describen el término calidad:
Dimensiones de la calidad
Para hacer operativo el concepto de calidad, entendido de modos muy diferentes por los distintos grupos que conforman la organización, es necesario desagregar los factores que componen la calidad. Dado que cada una de las definiciones es el fundamento de un enfoque de la gestión de la calidad, es necesario conocer qué factores abarca cada definición y como se operativizan éstos en objetivos y criterios distintos.
Rendimiento: incluye aspectos que tienen que ver con las especificaciones básicas (características primarias) exigidas por los usuarios del producto. Las diferencias de rendimiento en productos substitutivos son percibidas como diferencias de calidad según las preferencias de los usuarios.
Prestaciones: abarca una serie de características secundarias que complementan a las anteriores, configurando el producto o servicio completo (por ejemplo bebidas gratis en los aviones). En la medida en que son valoradas por el cliente se convierten en un arma competitiva importante.
Fiabilidad: refleja la probabilidad de avería o fallo de un producto dentro de un período de tiempo especificado. Las medidas más comunes son el tiempo que transcurre antes de la primera avería, el tiempo transcurrido entre averías, así como, el coste del mantenimiento y reparaciones. Se refiere al rendimiento esperado de un producto. Es una dimensión más relevante para productos de larga duración que para los consumibles de forma instantánea.
Conformidad: refleja el grado en que un producto, su proceso de fabricación o su diseño se ajustan a especificaciones estándares previamente establecidas y están dentro de los límites de variabilidad o tolerancia permitidos. Esta dimensión está estrechamente asociada al control estadístico, los límites de tolerancia y la normalización de los procesos.
Durabilidad: es una medida que está relacionada con la vida útil del producto. Desde una perspectiva técnica se entiende por durabilidad la cantidad de tiempo durante el que un producto puede ser efectivamente utilizado con un rendimiento y unos requerimientos de funcionalidad mínimos. En este sentido, la durabilidad está muy relacionada con la fiabilidad.
Capacidad de servicio: se tangibiliza en cuestiones como un servicio rápido, cortesía, bajo costo de mantenimiento y establecimiento de una relación profesional entre usuario y proveedor del servicio.
Estética: se refiere a la respuesta y las reacciones del cliente ante características del producto como tacto, sabor, olor, vista, oído, etc. Se trata de una dimensión que depende del juicio personal de cada usuario.
Calidad percibida: refleja la percepción asociada a determinados productos en función de la imagen y la reputación que se tiene del mismo, con independencia de que se haya tenido una experiencia de consumo.
Calidad negativa y calidad positiva
Se define por "calidad negativa" la desviación entre lo que se obtiene y lo que se debería obtener para alcanzar las expectativas: tiempos de entrega no respetados, demasiados defectos en los productos, procedimientos excesivamente complicados, eficacia de las máquinas inferior a la prevista, excesiva tasa de devoluciones. Identificar las desviaciones a que hay que reducir, o al menos tener la tendencia a reducir, significa operar para eliminar los problemas ligados a la "calidad negativa".
He aquí por qué algunas veces se habla también en este ámbito de "calidad reactiva": se reacciona frente a situaciones negativas. Cada día las empresas valoran más los enormes potenciales y la gran necesidad de intervenir para reducir la calidad negativa.
Ocurre de hecho que los productos fabricados no son necesariamente los deseados por los clientes. Y en cualquier caso, siempre hay que tratar de dar a los clientes algo que aumente su nivel de satisfacción. El CWQC (Company Wide Quality Control) opera también en el ánimo de la "calidad positiva". Es seguramente un área más complicada, pero también más estimulante. Es un área que requiere una acción mucho más activa: de ahí que se la suela llamar "calidad positiva" o "calidad negativa".
Sin embargo no es aconsejable superar las expectativas de los clientes, ya que el incremento en costos de todo lo que supere dichas expectativas supondrá un sobrecosto, que el cliente no apreciará; más bien, en la mayor parte de los casos, no lo apreciará nada, o no lo empleará nunca Podemos decir que el cociente entre la calidad del producto o servicio y las expectativas de los clientes debe de ser 1; toda desviación de este cociente, positiva o negativa, será una disminución de la calidad.
Garantizar la calidad de cada proceso empresarial significa que cada persona de la empresa deberá responsabilizarse de la calidad de su propio trabajo.
Gestión de la calidad
La gestión de la calidad total es la forma de dirigir las organizaciones, en todos los niveles, para lograr el aumento constante de la satisfacción de los clientes (externos, internos e indirectos), con una disminución permanente de los costes reales. Para conseguirlo, hace falta la involucración de todo el personal de la organización, especialmente la dirección (Tummala y Tang, 1996).
Para una buena implantación de un sistema de calidad total es necesario que exista una buena organización en base a procesos orientados a los clientes, una reducción constante de los costos y un reconocimiento y comunicación de los éxitos alcanzados. Se debe de contemplar como una forma de gestionar un negocio y no como un programa. Será de forma paulatina, mediante proyectos de mejora de calidad y en el marco de la gestión estratégica de la calidad, por lo que los objetivos de calidad figurarán como uno más de los objetivos generales de la organización.
Las tareas del grupo de alta dirección serán: definir la misión, visión y la estrategia del negocio (Navarro y Pastor, 1998), que incluirá los objetivos de calidad; determinar los procesos claves cuya calidad debe de ser mejorada; comunicar los objetivos de calidad y comprometerse en su logro, liberar los recursos necesarios y potenciar a los líderes de los grupos de mejora; apoyar para superar las barreras organizacionales; evaluar el avance del proyecto, y reconocer y recompensar.
La documentación del sistema de calidad se ha de formar con la colaboración de todas las personas implicadas en la empresa; concientizando a todos los miembros de la organización de la importancia del proyecto que se pretende realizar, y obtener el compromiso de participación activa de todos. Debe haber una formación, diferenciada para todos los miembros de la empresa en los temas referentes a calidad.
Para desarrollar cada uno de los elementos del sistema de calidad se configuran los grupos de mejora. Cada grupo estará formado por un miembro del comité de calidad, que será el responsable del área de actuación, y varios de los dirigentes del área de actuación (Schonberger 1982).
Estos grupos pueden ser: (Harrintong, 1990)
Grupo de costes totales de calidad: deben establecer el sistema y modelo de cálculo de los costes de calidad, así como su seguimiento y la forma de informar periódicamente.
Grupo de acciones correctoras: diseñará un sistema para eliminar las causas de las no conformidades y que los problemas de la empresa proporcionen retroalimentación.
Grupo para los indicadores de calidad: desarrollarán los indicadores que reflejen cómo se van produciendo los requisitos clave.
Figura 1.2 Organigrama del sistema de calidad
Fuente: (Climent Serrano, 2003)
Calidad de la gestión
A través de las últimas décadas, se han dado diferentes enfoques en los movimientos por la calidad. Hoy está claro, por lo menos en los planteamientos teóricos, que lo que se controla en las organizaciones son los procesos. Hay varios ideólogos y promotores de los principales movimientos por la calidad, personas naturales u organizaciones, que han tenido y siguen teniendo la mayor incidencia en los conceptos y las prácticas de calidad en las diferentes comunidades y organizaciones.
En la actualidad el desarrollo conceptual y metodológico de la calidad ha tenido avances muy grandes, al ampliar sus horizontes a concepciones más profundas como el Pensamiento Sistémico, el Aprendizaje Organizacional, la Gestión Integral, los Sistemas Integrados de Gestión, entre otros, y al tener desarrollos de herramientas e instrumentos que facilitan y hacen más efectiva su implementación, hacia el logro de resultados exitosos de manera sostenida y sostenible.
La clave de todo lo anterior radica en entender claramente la diferenciación entre Calidad de la Gestión y Gestión de la Calidad. Hacer gestión significa desarrollar acciones de gerencia y de liderazgo para que permanentemente se abran y se cierren brechas que conduzcan a niveles superiores de desempeño; es el concepto más amplio de manejo de una organización. Cuando se habla de gestión, se refiere a un enfoque sistémico tanto de la gestión misma como de la organización, a la que se considera un "organismo vivo"; se habla de integralidad, al involucrar a todas las personas que integran la organización y/o que interactúan con ella, es decir, a los grupos sociales objetivo (clientes o usuarios, accionistas, empleados, comunidad), y todos los procesos, áreas y/o funciones de la misma. Y es precisamente ese sistema de gestión el que se debe hacer con altos niveles de calidad, y se habla entonces de calidad de la gestión, donde ambas palabras, calidad y gestión, tienen gran peso y significado.
De otro lado, hay necesidad de hacer gestión de los diferentes procesos, sistemas y/o funciones de la organización; por mencionar algunos, están gestión comercial, gestión financiera, gestión de los recursos humanos, gestión de la tecnología, los cuales se deben soportar en instrumentos y herramientas que respondan de la mejor forma a las necesidades específicas de cada organización, y están disponibles cada vez de manera más amplia y diversa en el mercado nacional e internacional. Y para mencionarlo de manera resaltada y priorizada, se debe también hacer gestión de la calidad, la cual se orienta fundamentalmente al aseguramiento de los niveles de calidad de los productos y/o servicios; hay diferentes formas y niveles de rigor en que puede hacerse esta gestión, como por ejemplo normas ISO de la serie 9000, sistemas Seis Sigma, Teoría de Restricciones, Tableros Balanceados de Control, Manufactura Esbelta, Gerencia del Servicio, etc.
Todo lo anterior debe constituir un sólo sistema, que se puede denominar un Sistema de Gestión Integral, tal vez la concepción más moderna que existe sobre los enfoques y prácticas de la calidad, aplicable a todo tipo de organizaciones, y que le ayuda a dar sentido y efectividad a la utilización de diferentes herramientas.
Costos de calidad
Hoy en día no se puede abordar la gestión de la calidad sin hablar de una continua reducción de los costos de calidad. En una empresa en la que no se gestione la calidad estos costos pueden llegar a ser muy elevados sin ser visibles en las cuentas de resultados. La única justificación de esfuerzos e inversiones en función de reducirlos es su identificación y medición de forma que se tome conciencia del problema.
Los costos de calidad son una excelente herramienta para la toma de decisiones. Conocer el ahorro en los costos de calidad tiene un efecto impactante en la dirección de las organizaciones, pues permite la obtención de recursos necesarios para el mantenimiento y la mejora de la calidad y sugiere la cantidad que debe ser invertida en dichas actividades.
Los primeros autores que reconocieron los costos de calidad fueron Miner (1933, p. 300) y Crockett (1935, p. 245) en la década de los 30, pero no es hasta finales de los años cincuenta y comienzos de los sesenta cuando diversos autores muestran un creciente interés sobre el tema de los costos de calidad. Así Juran (1951), a principios de los cincuenta, en el primer capítulo de su libro "Quality Control Handbook", hace referencia al término "costos de calidad", resaltando la importancia de medir y controlar estos costos evitables de la calidad, como oro en la mina que debe de ser extraído. Los trabajos de Masser (1957), Freeman (1960) y de Feingenbaum (1961) establecen las primeras clasificaciones de los costos de calidad. A principios de los 60, la multinacional ITT es una de las primeras empresas que empiezan a calcular los costos de calidad (Crosby, 1991, p. 100).
Feigenbaum [1971-1994] define los costos operativos de la calidad como la consolidación entre los costos, para lograr y mantener cierto nivel de calidad del producto con los costos resultantes de fallas, para alcanzar ese nivel particular de calidad. Considera tres categorías definiéndolas de la siguiente forma:
Costos de prevención: Estos costos tienen como finalidad el evitar que ocurran defectos.
Costos de evaluación: Incluyen los gastos necesarios para conservar en la compañía los niveles de calidad, por medio de una evaluación formal de la calidad de los productos.
Costos por fallas: Son causados por materiales y productos defectuosos, que no satisfacen las especificaciones de calidad de la compañía. Incluyen elementos inútiles, elementos por reprocesar, desperdicios y quejas que provienen del mercado. Estos costos se dividen en internos y externos.
Schroeder [1992] plantea que el costo de calidad es el costo de no satisfacer los requerimientos del cliente, de hacer las cosas mal y se puede dividir en dos componentes fundamentales: costos de control y costos de fallos. El costo total puede expresarse como la suma de estos últimos.
Costos de control: Están referidos a las actividades que eliminan defectos en el tren de producción. Este puede hacerse en dos formas mediante la prevención y la evaluación.
Costos de fallos: Son los costos en que se incurre ya sea durante el proceso de producción (internos) o después que el producto se embarca (externos).
Alexander [1994] define los costos de la mala calidad como una medida de los costos específicamente asociados con el cumplimiento o no de la calidad del producto, incluyendo los requerimientos establecidos de la empresa con sus clientes. Los divide en cuatro categorías fundamentales.
Costos de prevención: Son los costos de todas las actividades especialmente diseñadas para evitar que se cometan errores.
Costos de evaluación: Son los costos asociados con la medición, con la evaluación de los productos para asegurarse la conformidad con los estándares de calidad y requerimientos de desempeño.
Costos de fallas internas: Son los que tiene la empresa relacionados con los errores detectados antes de que la producción llegue al cliente.
Costos de fallas externas: Son aquellos en que incurre el productor porque al cliente se le suministran productos inaceptables.
Gutiérrez [1996] & Cuatrecasas [1999] coinciden que con relación a los costos globales o totales de calidad hay que diferenciar claramente dos tipos: costos de calidad y costos de no calidad. Los costos de calidad se pueden considerar como costos producidos por la obtención de la calidad y se dividen en prevención y evaluación. Por otra parte los costos de no calidad son derivados de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad, no cumplimiento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos y se clasifican en fallas internas y externas.
Según Juran & Gryna [1998] al seguir su enfoque de costo de la baja calidad, definen este término como la suma de los costos internos o externos. Plantean que la mayoría de las compañías resumen estos costos en cuatro grandes categorías.
Costos de prevención: En estos se incurre al mantener los costos de valoración y de fallos en un mínimo.
Costos de valoración: Son los costos en que se incurre para determinar el grado de conformidad con las exigencias de calidad.
Costos por fallos internos: Estos son los costos asociados con defectos que se encuentran antes de que el producto llegue a manos del cliente. Son costos que desaparecen si el producto no presenta ningún defecto antes del embarque.
Costos por fallos externos: Estos costos están asociados con defectos que se encuentran después que el producto es enviado al cliente. Los mismos desaparecerían si no hubiera ningún defecto.
Con independencia de los nombres que adoptan los diferentes autores para indicar los costos que permiten evaluar la calidad (costos de mala calidad, costos de baja calidad, costos derivados del nivel de calidad, costos de calidad y de no calidad) todos los enfoques coinciden, de forma general, en la definición de las categorías (costos de prevención, costos de evaluación, costos de fallas internas y costos de fallas externas) aunque algunos unan alguna de ellas en una sola, como es el caso de costos de fallas.
Los costos de fallas también pueden clasificarse como tangibles e intangibles. Los primeros son los que se pueden calcular con criterios convencionales de contabilidad generalmente aceptados y normalmente van acompañados de una erogación de efectivo. Los costos intangibles están habitualmente ocultos, necesitan de criterios esencialmente subjetivos apoyados en hipótesis y datos que no suelen estar registrados en los sistemas convencionales de costos.
La mayoría de los investigadores enfatizan cada vez más la importancia de los costos intangibles, incluyendo en las definiciones de los costes totales de calidad una doble orientación empresa-cliente. Se pueden dividir en dos subgrupos, los relacionados con los costos de la insatisfacción del cliente y los costos de la pérdida de imagen en los dos casos los efectos son similares, disminución de ventas, pérdida de clientes y de cuota de mercado.
La clasificación en prevención, evaluación, fallos tiene interés y valor para los gerentes de aseguramiento de la calidad, pero no para los gerentes de otras funciones, ya que tales costos no están relacionados directamente con las actividades de la empresa. Sin embargo, las clasificaciones de este tipo permiten obtener algunas ventajas generales y otras específicas. Entre las ventajas generales se pueden citar que puede agilizar la obtención de costos, así como aportar orden y uniformidad a los informes posteriores. Entre las ventajas específicas que ofrece figuran, su aceptación universal, y que proporciona criterios clave para ayudar a decidir si los costos se relacionan efectivamente con la calidad. En este sentido, para conocer que un coste pertenece a alguna de las categorías, Juran y Gryna (1993) proponen preguntarse si suponiendo que todos los defectos desaparecieran, también desaparecería el costo en cuestión. Una respuesta afirmativa conduciría a incluir el citado costo dentro del costo de la calidad. Como crítica, se argumenta que dicha clasificación está muy preocupada por los costos internos relacionados con la calidad y da una escasa atención específica a los costos de la calidad generados por los proveedores o subcontratistas, así como a los costos relacionados con los clientes (Dale y Plunkett, 1991).
Existen otras clasificaciones que si bien son diferentes no se contraponen, pues se trata de los mismos costos sólo que recopilados y presentados al amparo de denominaciones distintas.
En este sentido Dale y Plunkett (1991) proponen la "matriz de costes de calidad" en la que establecen las actividades por grupos: relativos a los proveedores, a la propia empresa y a los clientes. Este método tiene el mérito de relacionar la calidad de manera muy próxima con las actividades empresariales, aprovechando a la vez las ventajas de la categorización normalmente establecida.
En la figura 1.3 se muestra de forma gráfica las categorías de costos analizadas según estos autores:
Figura 1.3 Clasificación de los costes de calidad
Los costes de calidad o conformidad pueden definirse como el tiempo, dinero y otros recursos dedicados por la empresa a asegurar la calidad (Bohan y Horney, 1991). En otras palabras, el consumo de una serie de factores originado como consecuencia de las actividades de prevención y evaluación que la empresa debe acometer para la obtención de calidad. Estos costes también pueden definirse como controlables ya que la empresa puede decidir el importe que está dispuesta a gastar (Sullivan, 1983; AECA, 1995).
Los costes de no conformidad son los costes que soporta la empresa derivados de productos o servicios no conformes con los requisitos de calidad. Estos costes se dividen en fallos internos y externos.
Modelos teóricos de costos totales de la calidad
La identificación de los costos de calidad en una organización permite su análisis y gestión a través de diferentes modelos. A continuación se muestran las características de los diferentes modelos analizados.
Existe una diversidad de modelos que tratan de ayudar a la gestión de calidad en las empresas sin embargo ninguno resulta mejor que otro sino que pueden tratarse como complementarios. En ocasiones las empresas irán seleccionando unos u otros en función de su propia evolución en la implantación de su sistema de gestión de calidad.
Modelo prevención, evaluación y fallos.
Modelo coste beneficio.
Modelo de la función de pérdida de Taguchi.
Método de costes de calidad por proceso.
Modelo ABC.
Medidas financieras y no financieras.
Modelo de gestión total de la calidad.
El modelo prevención, evaluación, fallos (PEF/PAF Prevention, Appraisal, Failures) fue el primero en ser definido por Juran (1951), es el más conocido y desde su aparición hasta la actualidad ha experimentado una evolución para adaptarse a las necesidades del entorno actual.
Modelo de prevención, evaluación y fallos. La aproximación clásica
La aproximación clásica de coste total de calidad optimo según Juran y Gryna (1988) están reflejados en la figura 1.4.
Figura 1.4 Modelo clásico de coste total de la calidad óptimo
Fuente: Gryna (1988)
Las tres curvas representantes de los costes de calidad, de no calidad y del coste total de la calidad están funcionalmente relacionadas con la calidad de conformidad (q), en el gráfico se observa que los costes por fallos decrecen de modo continuo con el aumento de la calidad de conformidad, dibujando un recorrido que va desde cero cuando el 100% de los productos cumplen las especificaciones hasta infinito cuando el 100% de los productos son defectuosos. Los costes de prevención y de evaluación son cero cuando el 100% de unidades son defectuosas y se elevan asintóticamente conforme se alcanzan niveles próximos al cero defectos. La curva del coste total de la calidad tiene un mínimo. Dicha minimización se alcanzaría cuando esfuerzos adicionales de prevención y evaluación no se justifican porque producen ahorros más pequeños en costes de fallos.
En la Figura 1.4, la curva del coste de la calidad total se ha dividido en tres zonas. La Zona en la que una empresa si se sitúa puede, en general, identificarse según los ratios de los principales tipos de costes, de la siguiente manera, la Zona de mejora de la calidad: se caracteriza por un sistema orientado hacia la corrección de errores. Como consecuencia, la estructura del coste total de la calidad está dominada por los costes de fallos, que constituyen más del 70% del total, mientras que los costes de prevención no llegan al 10%. Una empresa situada en esta zona puede reducir su coste total de la calidad realizando proyectos de mejora con la utilización racional de recursos logrando así el valor óptimo de costos de calidad. En la zona de indiferencia estarían situadas las empresas con sistemas de calidad basados en el control. Como consecuencia de esta política los costes de los fallos alcanzan, en general, alrededor del 50% de los costes de la calidad, mientras que los costes de prevención oscilan alrededor del 10%. Por último, en la Zona con altos costes de evaluación: La política de la empresa está dirigida a la evaluación, en busca de aproximar la calidad de conformidad al 100%. Esta búsqueda de la perfección provoca una contracción importante de los costes por fallos hasta por debajo del 40% del coste total de la calidad, a costa del aumento de los costes de evaluación, que pueden superar el 50%. No obstante, se dibuja un cambio de inflexión desde el mínimo del coste total de la calidad, a causa de un crecimiento más que proporcional de los costes de evaluación y sobre la reducción de costes por defectos. A este respecto, Gryna (1988) pone de manifiesto que "aunque la perfección es obviamente el objetivo a largo plazo, no se debe creer que es el objetivo más económico a corto plazo, ni en todas las ocasiones. En el modelo clásico, la curva del coste total alcanza un mínimo a niveles bajos de perfección."
Modelo de prevención, evaluación y fallos. La aproximación revisada.
La aproximación revisada refleja las condiciones hacia las que se ha evolucionado en los últimos años. Los nuevos planteamientos, junto con resultados reales que los corroboran, condujeron a Juran y Gryna (1988) a revisar el modelo clásico.
La aproximación revisada de coste total de la calidad óptima (Figura 1.5), se contempla la posibilidad de que el mínimo de la curva de coste total de la calidad esté en el nivel cero defectos; o dicho en otros términos, se admite como factible alcanzar la perfección con costes finitos.
Figura 1.5 Modelo revisado de coste total de la calidad óptimo
Fuente: Gryna (1988)
La nueva hipótesis sobre la evolución de la curva del coste total de la calidad establece la inexistencia de tramos en los cuales el crecimiento de los costes de prevención y evaluación sea más que proporcional al ahorro alcanzado en costes por fallos. Consecuentemente, esta curva ya no sería asintóticamente tendente al infinito cuando nos aproximamos a q= 100%, tomando por contra un valor finito.
Modelo de prevención, evaluación y fallos. La aproximación dinámica.
Wasserman y Lindland (1996) han aportado una crítica de ambos modelos, basada en lo que denominan el modelo neoclásico del coste total de la calidad óptimo, reflejado en la Figura 1.6.
Figura 1.6 Modelo neoclásico de coste total de la calidad óptimo
Fuente: Wasserman y Lindland (1996)
Una diferencia con respecto al modelo clásico de Juran y Gryna (1988) se da en la variable respecto a la cual se representan los componentes del coste total de la calidad. En vez de medir la relación a la calidad de conformidad (visión del productor), se adopta como métrica el grado de satisfacción del cliente. Frente a la representación tradicional de Juran y Gryna (1988), que define como abanico de variación de la conformidad del 0 al 100%, Wasserman y Lindland (1996) estrechan dicho rango de variación, al introducir la realidad de los mercados actuales que demandan como mínimo una calidad de 3 (99,73% de conformidad con especificaciones).
Otra diferencia se da en la definición de los componentes de costes relacionados con la calidad representados en cada curva. Una curva contiene además de los costes de prevención y de evaluación, las acciones correctoras asociadas a esfuerzos de ingeniería para rediseñar correctamente las deficiencias en procesos.
Modelo de coste beneficios
El análisis de la relación coste-volumen-beneficio consiste en la determinación del punto de equilibrio, que tiene como objetivo primordial determinar el nivel de producción para el que la empresa alcanza el equilibrio entre costes e ingresos. En este modelo se pretende analizar la influencia que el coste de calidad tiene sobre la cifra óptima de ventas para alcanzar un beneficio determinado en el ejercicio económico.
El propósito del modelo coste – beneficio es ayudar a las empresas a decidir cómo, cuando y donde invertir en actividades de prevención o en inversión de equipos.
Modelo de la función de pérdida de Taguchi
Taguchi define la calidad como la "pérdida ocasionada a la sociedad desde el momento en que se entrega el producto al cliente". Según este concepto de calidad, las pérdidas se dan no solo cuando alguna de las características de calidad de un producto se sale de las especificaciones sino también cuando éste se halla dentro de las mismas. La diferencia entre un producto que está justo fuera de los límites de las especificaciones y uno que está justo dentro de los límites es mínima (Deming,1982).
Tradicionalmente se ha admitido que las pérdidas de calidad no ocurren dentro de los límites de las especificaciones. Por lo tanto, dichos productos no deberían producir ningún coste externo, no obstante, pueden ocasionar costes de oportunidad asociados con pérdidas de ventas por una mala reputación o insatisfacción de los clientes después de la entrega del producto, lo que conduce a la subsiguiente pérdida de cuota de mercado (Albright y Roth, 1992). Es vital para las compañías medir, analizar y controlar tanto los costes tangibles como los intangibles (Heagy,1991).
La función de pérdida de Taguchi es utilizada habitualmente con los siguientes fines:
Proporcionar una indicación de la magnitud de los costes ocultos.
Ayuda a evaluar las inversiones propuestas para la mejora.
Ayuda a medir el rendimiento de los proyectos de mejora y evaluar el progreso de los objetivos de calidad.
El mayor inconveniente del modelo se encuentra en la dificultad de aplicar, debido a los problemas asociados con la correcta identificación de la distribución de probabilidad de los defectos de los productos. En cualquier caso, el centrarse en la función de pérdida de calidad centra los esfuerzos en reducir continuamente la variación de una característica de calidad de un producto.
Modelo de costes por procesos
Desarrollado por la British Standards Institution en su norma BS 6143 Parte 1 se trata de un método para describir procesos muy similares a los diagramas de flujo, desarrollados por la fuerza aérea norteamericana como una iniciativa para mejorar la eficiencia de la industria aeronáutica. El primero en usar este modelo para identificar los elementos de costes de calidad fue Marsh (1989).
Este modelo se fundamenta en que en cada organización, con independencia de la cantidad de actividades que realice, se llevan a cabo un gran número de procesos, a su vez, cada persona en la organización trabaja dentro de un proceso realizando diversas actividades y cada proceso tiene un propietario responsable de la efectividad del mismo. El método de costes de calidad por procesos y el análisis de actividades son más apropiados para conseguir un proceso de mejora continua (Harrington, 1999). Según Collins (1995) no se debería iniciar el análisis de costes de calidad con la clasificación de los mismos, sino con el análisis del proceso. El sistema de costes de calidad debería centrarse en el proceso más que en el producto o servicio (Porter y Rayner, 1992)
El principal problema de este modelo es la complejidad en su aplicación. En este sentido numerosos autores (Crossfiel y Dale ,1990; Dale y Plunkett, 1991; Dale y Wan,1999; Goulden y Rewlins,1995) han detectado que si los equipos de trabajo están formados únicamente por personal de base pueden tener dificultades a la hora de implantar el modelo.
Otra debilidad del modelo de costes por procesos es que facilita la obtención de los costes propios de cada departamento pero falla al identificar dichos costes cuando estos están compartidos ya que en esa situación, algunos costes no se pueden identificar claramente o si se hacen, se encuentran dificultades para que los propietarios de los procesos asuman dichos costes como propios.
Modelo ABC
El modelo ABC parte de la hipótesis que existe una profunda relación entre costes y actividades, hasta el punto de que los costes pueden contemplarse como el resultado directo del conjunto de actividades que se desarrollan en la empresa (Fernandez y Texeira, 1991,1992).
El objetivo de ABC es mejorar la efectividad del coste total a través de centrarse en los elementos de costes clave. ABC ayuda a los directivos a justificar su compromiso con los enfoques de mejora continua y a cuantificar los beneficios en términos financieros (Cooper y Kaplan, 1991). Los datos obtenidos del modelo van a permitir analizar en qué grado se realiza bien una actividad determinada y analizar si es posible reducir los medios aplicados a la misma, así como incrementar su calidad (Fernández et al.,1993). La meta del coste de calidad pretende asignar costes de calidad a actividades específicas, productos, procesos o departamentos para que estos costes puedan ser reducidos, el uso de las técnicas ABC facilita encontrar y asignar estos costes, el nivel de detalle y la información que contienen.
Medidas financieras y no financieras
Los sistemas de obtención de datos financieros como medidas del rendimiento han sufrido numerosas críticas en el entorno de la gestión de calidad total, entre las que destacan que se requiere mucho tiempo para la obtención de los mismos, los gastos generales distorsionan la información, no identifican el origen de los problemas de calidad, ignoran las necesidades de los clientes y adoptan una perspectiva de corto plazo (Kaplan, 1984; Maskell,1989; Van Schalkwy,1998).
El crecimiento del énfasis de las medidas no financieras implica el reconocimiento de que la información financiera muestra solamente una visión parcial de la gestión de calidad (Burns, 1999). En las empresas comprometidas con la gestión total de calidad, los indicadores no financieros se convierten en los más importantes (Albright y Roth, 1993). En este sentido se dice que, adicionalmente a la información sobre costes, los sistemas de contabilidad de gestión deberían proporcionar información sobre otras variables claves en la moderna gestión de operaciones como son calidad y gestión del tiempo (Carmona, 1993; Schmenner, 1988).
Un elemento en común en todas estas empresas es el uso de medidas directas del proceso de mejora (en términos de calidad, tiempo de envío y productividad) generalmente, los no financieros son usados como medidas operativas del rendimiento (Armitage y Atkinson,1990 ; Johnson,1990 ; Kaplan,1990; Sakurai,1990) y para visualizar las consideraciones estratégicas (Burns et al,1996, 1997). Una cuestión que sigue sin resolverse es donde está el equilibrio entre indicadores financieros y no financieros.
La limitación más criticada en las medidas financieras (Sjoblom,1998). Además, las medidas no financieras ofrecen frecuentemente información útil para actividades de mejora de la calidad porque normalmente dirigen la atención hacia algunos procesos físicos que necesitan mejoras en lugar de ser un mero registro de distintas categorías de problemas de la calidad (Fine y Bridge,1993).
Modelo de gestión total de la calidad
Uno de los pilares de la gestión total de calidad es que antes que un problema pueda ser resuelto, primero debe ser medido porque si no puede medirse no podremos determinar si la solución ha sido correcta y si se ha producido la mejora (Stanleigh, 1993).
Este modelo no acepta que exista un punto optimo entre prevención y fallos, sino que centra su atención en la prevención de defectos en el largo plazo ya que como consecuencia disminuyen los costes totales, los esfuerzos de los gerentes han pasado de centrarse en una visión defensiva, orientada a la resolución de problemas a una visión orientada a la prevención (Gilmore,1983:28; Slack et al.,1995:825). El enfoque tradicional del programa de costes de calidad usado para justificar las actividades de control de calidad se queda corto para alcanzar los objetivos de gestión total de calidad (Pippitt, 1969). Cuando una compañía concluye que su calidad es buena porque el ratio de reclamaciones es bajo, está trabajando con información insuficiente (Gryna,1977:13). No se considera necesario separar prevención y evaluación como en el sistema de costes tradicional. Dado que se centra en la mejora continua, mantener los costes de prevención y evaluación bajos no es lo prioritario (Daniel y Reitsperger, 1991). Algunos autores proponen eliminar los costes de prevención del sistema ya que lo entienden bajo el concepto de inversión, no coste. Si está en el sistema de coste total de calidad se entiende que habría que minimizarlo (Hagan, 1985), en este sentido la investigación de Blauw y During (1990) realizada en Alemania concluyó que las empresas que practican gestión total de la calidad no incluyen los costes de prevención como una parte del sistema.
La implantación de un sistema de gestión de calidad total requiere habitualmente de un elevado nivel de recursos del que suelen disponer las grandes empresas, no obstante se pueden realizar adaptaciones del mismo a pequeñas y medianas empresas. Así mismo requiere que la organización en su totalidad esté centrada en la mejora continua y que su estrategia se implemente en esa línea de actuación, necesitando que la estructura organizativa y la cultura estén también orientadas a la misma.
La contabilidad en la implantación de un programa de costos de calidad
Apoyar en reducir costos y mejorar la calidad y productividad no está dentro de los objetivos fundamentales de la contabilidad de gestión propiciando que muchos de los elementos de los costos de calidad permanezcan ocultos.
Los sistemas contables habitualmente informan de los costes de calidad dentro de los gastos en categorías como sueldos y salarios, amortización, formación o gastos generales. Analizando las cuentas se pueden estimar los costes de calidad pero a menos que se diseñe un sistema de costes específico dentro del sistema general se perderá lo mejor de él. El sistema de información de contabilidad debe ser el encargado de establecer y proporcionar los costes de calidad (Ross y Wegman, 1990).
Se ha encontrado que prácticamente la totalidad de los sistemas de costes de calidad han sido desarrollados de forma independiente de los sistemas contables, ya que los sistemas tradicionales no han sido capaces de dar respuesta a las necesidades planteadas (Texeira, 1992).
La utilización adecuada de la experiencia de los contables puede jugar un papel importante en el proceso de mejora continua y el establecimiento del sistema de costos de contabilidad.
Para implantar un sistema de costes de calidad se requieren conocimientos técnicos de calidad y contables en un esfuerzo conjunto, la mayoría de los autores (Batson,1988 ; Crosby,1989 ; Grima ,1987 ; Gupta y Campbell,1995 ; Juran,1990 ; Letza y Gadd,1994 ;Mckinson y Bruns,1993; Robinson,1997 ; Rust,1995 ; Sullivan,1983 ; Tatikonda,1996) se manifiestan de forma explícita acerca de la necesidad de crear equipos de trabajo interdisciplinares en los que intervengan, colaboren y se involucren representantes de distintas áreas, contabilidad, calidad, ingeniería, diseño, marketing, etc. tomando parte en el diseño e implantación de canales de comunicación interdepartamentales, así mismo, muchos se basan en la experiencia obtenida en aplicaciones con éxito de programas de costes de calidad.
El sistema de coste de calidad integrado en un sistema contable, es el eslabón perdido en la corriente de información desde la contabilidad hasta la dirección (Batson, 1988).
En las bases generales del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial al abordar los costos de calidad en el sistema de gestión de la calidad en su artículo 288 define al área de contabilidad y finanzas como la encargada de administrar todo lo concerniente al sistema de costos de calidad.
Relación entre costos de calidad y eficiencia
Calidad y eficiencia son dos conceptos estrechamente relacionados, al punto que algunos consideran la eficiencia como parte de la calidad. Es obvio que un servicio cualquiera puede brindarse dentro de límites aceptables de calidad con más o menos eficiencia pero también es posible que una búsqueda desmedida de eficiencia vaya en perjuicio de la calidad.
Si se analizan los significados operativos de la calidad, se podrá apreciar que la eficiencia se pone de manifiesto en la calidad de salida de cada proceso, claro está que sin eficacia no hay eficiencia y su logro está en el enfoque interno, que es donde hay que garantizar que todo se haga bien y al menor costo (eficiencia). Los costos de la calidad constituyen la herramienta para el programa de mejora, dado que permiten conocer donde están los fallos internos y donde están los externos y por tanto si logramos reducir estos, estamos contribuyendo a reducir el costo total de la organización, a elevar la productividad del trabajo y aumentar la satisfacción del cliente.
En empresas de servicios es de sumo interés contar con un sistema de información que identifique las ventajas o áreas de oportunidad de mejora. Aprovechar las reservas de eficiencia es una de las características que identifica a cualquier programa de costos de calidad de ahí la estrecha relación existente.
Concepto de servicios
Los servicios presentan cuatro características que es indispensable tener presente.
Intangibilidad: en el servicio no se pueden experimentar los sentidos antes de su compra, es decir, ver, probar, oler, oír y palpar. Para reducir la incertidumbre, el comprador buscará signos que evidencien la calidad del servicio, fijándose en lugar, personas, equipos, materia de comunicación, símbolos. La tarea del suministrador del servicio es "gestionar la evidencia" y "hacer tangible lo intangible".
Variabilidad: los servicios son altamente variables, ya que dependen de quienes los suministran, cómo, cuándo y dónde se lleve a cabo.
Carácter Perecedero: los servicios no se pueden almacenar. Este carácter perecedero no presenta problemas cuando la demanda es estable, ya que es fácil programarlo con anticipación, pero cuando la demanda fluctúa, crea un problema a las empresas.
Se acostumbra a señalar la intangibilidad del servicio como su característica principal, pues es bien cierto que un servicio es una actividad de naturaleza intangible que se genera en la interacción que se produce entre el cliente, por una parte, y los empleados, los recursos y el sistema proveedor del servicio, por la otra. Almenara-Barrios J, (2002)
El triángulo de servicios representa la relación que hay entre la estrategia, las personas, el sistema y los clientes en las organizaciones de servicios. Es una herramienta utilizada para diagnosticar y diseñar cualquier servicio.
Figura 1.7 Triángulo de serviio
Fuente: Albrecht K (1990, p.27).
Autor:
Yaremys López Fojo
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