(Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el" Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional", Buenos Aires, Argentina – 2003) – Ver
Definiciones – Que ES Desarrollo Organizacional
Antes de comenzar a compartir las distintas Definiciones de Desarrollo Organizacional es bueno que dediquemos algunos pocos minutos a aprender respecto de sus orígenes.
– Sus Orígenes
No todas las personas están familiarizadas con los orígenes de la Profesión de Desarrollo Organizacional; yo tampoco lo estaba cuando comencé mis estudios de Doctorado (Ph. D.) en el año 1972 en los Estados Unidos de Norteamérica.
El Dr. Donald W. Cole (RODC) hace una descripción que le ha de resultar muy útil al lector que esté interesado en conocer desde que lugar se ha iniciado y algunos de los caminos que ha desarrollado hasta estos momentos, esta muy joven disciplina profesional denominada Desarrollo Organizacional, que encuentra mucho de su sustento en las Ciencias del Comportamiento.
Para ello, a continuación se incluye un desarrollo del propio Dr. Donald W. Cole que es idéntica a la incluida en la publicación anual "The Organization Development Institute – International Registry", que seguramente será de interés para el lector ya que además incluye algunas preguntas que uno puede formularse y que mantienen su vigencia en el mundo actual.
– Una Perspectiva Histórica
"A fines de los años 70 (del siglo pasado) el Dr. Donald W. Cole comenzó a recibir algunos llamados telefónicos que nos eran extraños. Una de las llamadas telefónicas era de una persona que se presentó manifestando que había sido recientemente contratado por una gran corporación de USA, para desempeñarse como un Consultor en Desarrollo Organizacional. El nos manifestó que no tenía entrenamiento alguno en Desarrollo Organizacional ni tampoco experiencia. Su jefe le había solicitado que haga "team building" dentro de la corporación con el grupo de altos ejecutivos de la empresa. La persona que nos había telefoneado estaba requiriendo información sobre un "workshop" a desarrollarse durante un fin de semana, de modo que pudiera aprender "como luego hacerlo".
Mas o menos cerca de ese mismo tiempo recibimos otra llamada de un profesor de una importante Universidad del Medio Oeste de los Estados Unidos. El Decano le había solicitado que comience un programa de Desarrollo Organizacional dentro de la Universidad. El tampoco tenía entrenamiento ni experiencia en Desarrollo Organizacional. Nos solicitó el título de un buen libro al cual el podría acudir.
Un programa académico dentro del area local había realizado con sus estudiantes un T- Group "touchy feelie" para una división de Manufactura de una gran corporación norteamericana. Un miembro del Departamento de Personal informó al Dr. Donald Cole que prácticamente todo el grupo fue despedido o transferido porque a su regreso del entrenamiento "se involucraban en comportamientos que la gerencia de la empresa sintió que eran inapropiados para la compañía".
Después de que se repitieran muchas de este tipo de experiencias resultó bastante obvio de que existía una ley de Gresham para el Desarrollo Organizacional, donde "el O. D. malo" podría desplazar al "buen O.D." Parecía entonces que fuera necesario establecer algunos límites respecto de esta muy nueva disciplina que estábamos llamando Desarrollo Organizacional. No todas las personas que atendieran un "workshop de fin de semana" podrían manifestar que hacían Desarrollo Organizacional o que "eran personas de Desarrollo Organizacional".
Resultaba claro para el Dr. Donald W. Cole que esta nueva disciplina debía convertirse en una Profesión, y que para convertirla en una Profesión se requerían varias cosas, siendo entre las más importantes:
- Un Código de Etica internacional para Desarrollo Organizacional;
- el desarrollo de un cuerpo de conocimiento único como así también de las habilidades que las "personas D.O." debían poseer para "ejercer D. O."; y
- Algún tipo de límites visibles dentro de la disciplina de modo que el público pudiera distinguir cuando alguien es competente de quien no es necesariamente competente.
En aquél entonces (años 1979 a 1981) el Dr. Donald Cole era miembro del Directorio del "Organization Development Network" y se esforzó en que el O. D. Network se interesara en desarrollar un Código de Ética y en un construir la Profesión de D. O. Como respuesta me manifestaron que "Ellos no eran ese tipo de organización", de modo que Cole decidió hacerlo fundando "The Organization Development Institute".
El Dr. Donald Cole escribió el primer código de ética en el año 1981 y se publicó una revisión del mismo en la edición del año 1982 de "The International Registry of O. D. Professionals and The O. D. Handbook". A fines de 1981 el Dr. William Gellerman, RODC, aceptó desarrollar esta tarea habiendo realizado una tremenda labor en materia de escribir, revisar y re-escribir el Código de Ética orientado a que dicho código pudiera ser también adoptado por personas pertenecientes a distintas culturas. Se han hecho más de 22 revisiones de la misma y ha sido traducida a cinco idiomas: Ruso, Polaco, Alemán y Húngaro. El Dr. Gellerman fue galardonado como el "Outstanding O. D. Consultant of the Year Award" para el año 1984 por sus contribuciones en el desarrollo del "O. D. Code of Ethics".
Como algunos de ustedes saben la "National Training Labs" (NTL) ha sido enjuiciada por "Certificar" asegurando que ciertas personas harían un buen trabajo, y nosotros no queríamos tener que involucrarnos en esa situación. De modo que en lugar de certificar a las personas hemos preferido registrarlas, habilitar un registro de ellas. Y por supuesto surgieron serian disputas respecto de quienes serían registrados, y definir quien sería competente para definir "a los competentes". Un grupo – que hablaba en voz muy alta – sostenía que ellos eran los únicos que podían decidir quien era realmente competente y el Dr. Cole comenzó a sentir que debería existir algún tipo de criterio objetivo.
La solución se inclinó por una solución integral contando con las inciales RODP (Registered O. D. Professional) para aquellos que se consideran competentes y las inciales RODC (Registered O.D. Consultant) para aquellos que satisfacen otro tipo de requerimientos formales.
Se mantenía el vacío en lo relacionado con las Competencias requeridas para el desarrollo de la profesión. Estamos en The Organization Development Institute muy agradecidos por el trabajo desarrollado por Roland Sullivan, RODP, Dr. Gary McLean, RODC, y el Dr. William J. Rothwell. Ellos han dedicado una enorme cantidad de su tiempo y muchas de sus energías al desarrollo de las Competencias requeridas para la Profesión. Por otro lado, el Dr. Terry Armstrong sigue trabajando en el desarrollo de los criterios requeridos para la acreditación en los Programas Académicos de Desarrollo Organizacional y Comportamiento Organizacional."
– La Profesión de Desarrollo Organizacional
CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL (Abstract de Presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2001) – Ver www.theodinstitute.org
Gracias a la inspiración del Dr. Donald Cole los esfuerzos de mejora, cambio, y desarrollo para las distintas unidades de análisis en una comunidad, se sentaron las bases para la Profesión de Desarrollo Organizacional.
Hasta ese entonces las profesiones que estaban directamente relacionadas con el ámbito organizacional y empresarial tenían preferentemente una visión estática de los fenómenos, y el estado de la ciencia de todas esas disciplinas no podían darnos la respuesta correcta a muchos de los dilemas, cada vez en mayor medida, vivían las empresas y organizaciones. Y en muchos casos ni siquiera eran capaces de formularse la pregunta en forma apropiada.
Distintas fuerzas tanto externas a como internas de la empresa, hicieron necesario observar los fenómenos organizacionales desde una distinta perspectiva pero sustentadas dentro de las ciencias del comportamiento. El Dr. Cole fue pionero y en dicha calidad fundó The O. D. Institute en el año 1968, sentando las bases para que Desarrollo Organizacional fuera una Profesión.
Dicha Profesión tenía que tener como mínimo estándares para el ejercicio de la profesión que encuentran su fundamento más sólido en el desarrollo de las Competencias requeridas para D. O. Gracias al trabajo inspirador del Dr. Donald W. Cole y el de su equipo de colaboradores hoy tenemos un listado de Competencias para cada una de las fases del ciclo completo correspondiente a un esfuerzo de cambio, y además tenemos competencias generales.
Contamos además con un Código de Ética puesto que los Valores de las personas están en el corazón mismo de todo esfuerzo de cambio. Se incluye a continuación una descripción realizada por el propio Dr. Cole quien hace una reseña histórica sobre la necesidad de que el cambio y desarrollo organizacional sea una Profesión en sí misma. Gracias, muchas gracias, Dr. Cole! Eric Gaynor Butterfield
– Qué ES lo que caracteriza a la Profesión de Desarrollo Organizacional
Además de todas las competencias necesarias para cada una de las fases del ciclo completo de un esfuerzo de cambio y desarrollo organizacional como también las competencias generales, el consultor en D. O. debe tener muy en cuenta los aspectos relacionados con los Valores y la Ética.
Y esto es consecuencia del hecho que el Cambio – razón misma de la existencia de la Profesión de Desarrollo Organizacional – para las distintas unidades de análisis (el individuo, el grupo y la organización) representa en alguna medida una "intrusión" en el "otro" que puede llegar a atentar con el ejercicio de un "actuar libremente" por parte e un tercero.
Todas las personas creemos que somos realmente creativas e innovadoras y que estamos orientados hacia el cambio, pero la evidencia muestra que la mayor parte de nuestras acciones diarias obedecen a comportamientos "automáticos" a los cuales seguimos acudiendo y que en general no deseamos modificar (Eric Gaynor Butterfield, 2003: "Congreso e Desarrollo Organizacional", Buenos Aires). También somos proclives a pensar que nosotros incluso ayudamos e impulsamos a otros a cambiar y que ese cambio los ha de beneficiar, mientras que por otro lado estamos convencidos que otras personas no desean ayudarnos e impulsarnos a cambiar para mejorar nuestra situación (Eric Gaynor Butterfield, 1997 : Workshop "El Cambio en la Empresa – Implementación de Mejoras y Recomendaciones").
Por lo tanto a la distorsión existente respecto de nuestro mundo interno y el mundo externo también debemos agregar una orientación natural donde las personas nos predisponemos a comportarnos en gran medida de una manera automática, lo que hace que cualquier modificación sea considerada "una intrusión no deseada" o por lo menos "una intrusión poco deseada".
El consultor que no tiene en cuenta que es un intruso – aunque lo haga de una manera cordial, amena, y abierta – es posible que encuentre fuertes resistencias en el Cliente. Eric Gaynor Butterfield ha encontrado evidencia donde muestra que las organizaciones mal denominadas pequeñas y medianas "cambian mucho más de lo que los profesionales y consultoras tienen en sus cabezas". De modo que cuando el consultor en cambio organizacional le "habla" al Cliente de la necesidad de cambio, este lo puede observar perplejo ya que el emprendedor sabe que su vida es muy parecida a lo que dicho Armstrong cuando un periodista que lo entrevistaba le sugería que empezaba una etapa nueva donde él corría con ventaja. La respuesta de Armstrong fue que : "En esta nueva etapa muchos de los que estaban en los primeros puestos hasta ahora quizás no puedan mantenerse en esta etapa que habría de comenzar pero estaba seguro que algunos ciclistas que en la anterior etapa estaban al fondo del pelotón, estarían dispuestos en ésta etapa a jugarse la vida por llegar primeros." El empresario y emprendedor vive este tipo de situaciones y dentro de las culturas latinoamericanas, que un consultor le participe a un Cliente que existe turbulencia en el mercado se asemeja a hablarle de una "ola" que se produce en el inodoro cuando el empresario vive día a día con olas que se asemejan a Las que se producen como resultado de la confluencia de las aguas del Océano Pacífico con las del Océano Atlántico.
Por lo tanto el respeto de los Valores del "otro" es de vital importancia. Además si la organización bajo estudio por el consultor tiene varios años de existencia, quiere decir que han hecho muchas cosas bien durante mucho tiempo. La inicial apreciación de un consultor a ver "problemas" en el Cliente y las implicancias de que este tenga que cambiar necesariamente en éste momento y en una dirección predeterminada bajo una metodología particular (que el consultor tiene solamente en su propia cabeza) solamente es consecuencia de la vanidad del consultor o agente de cambio. Afortunadamente ya tenemos una metodología como "Appreciative Inquiry" desarrollada por David Cooperrider que muestra las debilidades del enfoque tradicional donde el consultor pone foco en los problemas y en lo que no-funciona.
Debe quedarle claro al consultor que el ejercicio de la Profesión de Desarrollo Organizacional está directamente relacionada con el cambio de Personas y que éstas tienen algo sumamente valioso que es su Libertad de Elegir. Si ésta Libertad de Elegir que tiene el "otro" ha de estar sujeta a modificación de parte del agente de cambio sin la participación del incumbente no ha de ser nada raro que el consultor defina el problema – bajo un esquema simple – de que el "otro se resiste al cambio". Eric Gaynor Butterfield, 1997 (Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina) muestra evidencia que las personas no nos resistimos a cambiar sino que sí lo hacemos cuando "no sabemos cuales son las reales consecuencias que se han de derivar como consecuencia de la implementación del cambio".
Por lo tanto el consultor durante todas las fases del ciclo de cambio debe adoptar posiciones en relación con distintas opciones donde los Valores tienen una fuerte implicancia. A este tipo de situaciones lo denominamos "Dilemas Éticos".
– Dilemas Éticos dentro de la Profesión de Desarrollo Organizacional
S. H. DeVogel (1992) desarrolló un trabajo de investigación con el propósito de conocer cuáles eran los dilemas éticos más frecuentes que confrontaba un consultor durante un esfuerzo de cambio. Trece de ellos surgieron como los más importantes y en orden de importancia son citados a continuación, literalmente y en inglés (en Susan H. DeVogel, Roland Sullivan, Gary N. McLean, & William J. Rothwell, 1995):
- "1. Illusion of Participation
"Employees are given the illusion of participatory decision making when management´s mind is already made up."
Seventy-one percent of respondents reported that they face this dilemma at least occasionally. The most common methods of handling it are confronting the client (44 percent) and negotiating an alternative approach (18 percent). Few respondents refused to cooperate or terminated the consulting relationship based on this client behavior.
- 2. Skip the Diagnosis
"I am asked to skip a needs assessment or diagnosis and just do an intervention (for example training, or team building)."
Sixty-five percent of respondents reported that they face this dilemma at least occasionally. The most common methods of handling it are negotiating an alternative approach (35 percent) and confronting the client (25 percent). Eight percent of the respondents refuse to comply. None reported terminating the consulting relationship.
- 3. Inappropriate Intervention
"I am asked to conduct an OD intervention (for example, team building) which I think is inappropriate for the organization."
Sixty-one percent report this dilemma as occurring at least occasionally. Negotiation (32 percent), action research (30 percent), and confrontation (28 percent) are the most common methods of handling it. Few respondents refused to comply; none reported terminating a consulting relationship.
- 4. Stretch the Limits of My Competence
"I try a new intervention with a client that might stretch beyond my competency or skill."
Fifty-eight percent of respondents face this situation at least occasionally. The most common methods of handling it include action research (43 percent) and taking independent action (24 percent). Some respondents (17 percent) report that they do not consider this to be a problem. Very few (14 percent) discussed it with their clients.
- 5. Coercion
"Employees are forced to participate in an intervention against their will."
Fifty-seven percent of respondents report confronting this dilemma at least occasionally. The most common methods of handling it are to negotiate (37 percent), confront the problem (23 percent), or gather more information using action research (23 percent). None of the respondents refused to cooperate or terminated the consulting relationship.
- 6. Political Pressure
"I find my behavior shaped by the internal policies of the client organization."
This dilemma is reported by 57 percent of the respondents occurring at least occasionally. There is little consensus on how to deal with this problem. The most frequent approaches used by respondents are applying action research (23 percent) and taking independent action ( 23 percent). Others negotiated (18 percent), responded indirectly (17 percent), or simply do not consider it to be a problem (15 percent).
- 7. Informed Consent
"Employees are drawn into an organization without really knowing what they are getting into."
Fifty-six percent of respondents report that this occurs at least occasionally. They deal with this problem through negotiation (34 percent), action research (21 percent), independent action (18 percent); or confrontation (18 percent). None of the respondents reported refusing to cooperate or leaving the consulting relationship. Five percent do not consider this to be a problem.
- 8. Client has Misled the Consultant
"I discover that the client has misled me about the nature of the problems in the organization or his or her willingness to cooperate."
Fifty-four percent of respondents report that this occurs at least occasionally. The most common methods of handling this problem are confrontation (46 percent) and action research (25 percent). Few respondents terminated their consulting relationships with clients because of this problem.
- 9. Misuse of Information
"A manager asks me for information with the intent to use that information for administrative purposes (for example promotions, dismissals).
Fifty percent of respondents report that this occurs at least occasionally. There is no clear consensus on how to approach this dilemma. The most frequent response is to refuse flatly (23 percent). Other respondents will negotiate an alternative approach (17 percent), confront the problem (15 percent), or conduct action research (13 percent). Fifteen percent did not consider this to be a problem.
- 10. Violate Confidentiality
"A manager asks me to divulge information that I have explicitly promised not to share with others ( for example, what happened in a team-building session).
This is at least occasionally a problem for 47 percent of the respondents. Of that group, 47 percent handle it by refusing to comply, and an additional 29 percent confront the problem by saying they did not like it (without necessarily refusing).
- 11. Priority of Interests
"I struggle with whose interests should take precedence: management´s or employee´s".
Forty-six percent of the respondents report that this occurs at least occasionally. The most common methods of handling this problem are action research (40 percent) and negotiation (26 percent).
- 12. Role Expectations
"I get caught between my view of the consultant´s role and the expectations the client has about what my role should be."
This dilemma is experienced at least occasionally by 44 percent of the respondents. Negotiation (38 percent) and confrontation (31 percent) are the most typical methods of handling the problem.
- 13. Conflict with Co-Consultant
"I disagree with a co-consultant about what to do with the client."
This dilemma is reported as occurring at least occasionally by 43 percent of respondents. They are most likely to negotiate (44 percent), conduct action research (27 percent), or confront the problem (22 percent) in order to resolve the dilemma."
En su trabajo los autores (Susan H. DeVogel, Roland Sullivan, Gary N. McLean, & William J. Rothwell, 1995) incluyen el trabajo de Bayles (1981) con relación a los distintos tipos de normas éticas, siendo ellos:
- Estándares, que describen las calificaciones y valores de las personas;
- Principios, que describen las responsabilidades individuales, dejando cierto grado de latitud sujeto a la interpretación del individuo; y
- Reglas, que describen fielmente cuales son los deberes y obligaciones.
El consultor tiene a su disposición distintos instrumentos para auto-apreciarse en relación a los "Valores". Para clarificar los mismos los autores sugieren observar un instrumento desarrollado por Susan H. DeVogel que se orienta a evaluar en qué grado los Valores son "claros" (Values-Clarification Instrument). El mismo se reproduce, literalmente y en inglés, en la sección siguiente.
– Cómo clarificar respecto de los Valores en D.O.
"OD Values-Clarification Instrument"
"Instructions: This instrument consists of pairs of statements related to OD values. Read each pair. For each pair, indicate how important each statement is to you by rating the statements according to their relative values. You must allocate a total of three points to each pair of statements, but the points may be distributed however you like. For example, you may give all three points to one statement if you think the other is completely unimportant or if you like both statements, you might allocate two points to the statement you prefer and allocate one point to the other.
Although there will be some repetition of ideas throughout the instrument, treat each pair of statements independently. Do not struggle long over any decision; go with your initial instinct. If you are bothered by the strength of any statement, mentally add the words "generally" or "usually" to it.
Example:
It is important to me that …
a. I can go to the beach during the summer: 3
b. I have fresh vegetables: 0
or
- I have fresh fruit: 2
- I can go to the beach during the summer: 1
It is important to me that:
1a the client decides how far the OD process should be pushed through the organization —-
1b all participants understand why an intervention is being conducted
2a I abide by a client´s preference for a certain intervention, whether or not a diagnosis has indicated that it is needed
2b when I have reached the limits of my ability to serve a client, I discuss the situation with the client and offer options
3a when I am asked to give advice about an organizational problem, I assist the client in exploring the problem further rather than offering my opinion
3b I try to remain neutral when I encounter a client system´s politics
4a I refuse to share what went on during an intervention with people who were not present in the group
4b if I have doubts about the effectiveness of a requested or proposed intervention, I share those doubts with the client
5a I am willing to discuss my professional ethical dilemmas with colleagues
5b I do not remain silent when I see evidence of gender discrimination or sexual harassment in a client organization
6a all participants in an intervention should be there willingly
6b when a manager asks me for feedback about his or her personal effectiveness, I give my honest views
7a I try to remain neutral when I have friends within an organization
7b I serve as a mentor to somebody who wishes to enter the field of OD or who is less experienced.
8a I trust the client´s judgment when the client believes that an OD process has proceeded far enough
8b I give recommendations rather than instructions about how the OD process should proceed
9a when alternative interventions seem to be equally beneficial, I let the client choose the intervention
9b I refuse to share what went on during an intervention with people who were not present in the group
10a when a manager asks me for feedback about his or her personal effectiveness, I give my honest views
10b I do not participate in organizational processes that will result in people losing their jobs
11a I do not work for a client whose product or service conflicts with my personal values
11b I keep clear boundaries between my personal and professional relationships
12a all participants understand how an intervention will proceed before we begin
12b I view myself as a facilitator rather than as an expert
13a I do not downplay the estimated time or cost when preparing an intervention proposal
13b I attend as many meetings of professional organizations as I can
14a I insist that the organization confront difficult issues when I believe that the client prefers to avoid them
14b I do not reveal the names of my clients to others without the express permission of my client
15a before I try a new intervention, I study the theory behind it
15b I try to be aware of the biases I bring to any interaction, including my own cultural and gender biases.
16a the client should determine what interventions are appropriate for the organization
16b I insist that the organization confront difficult issues when I believe that the client prefers to avoid them
17a I do not share personal information that I know about an employee, regardless of how I gained it
17b I do not take on consulting projects in areas in which I have little knowledge or experience
18a when alternative interventions seem to be equally beneficial, I let the client choose the intervention
18b I do not work for a client whose product or service conflicts with my personal values
19a the client should determine which interventions are appropriate for the organization
19b I am willing to discuss my difficult cases with colleagues
20a all participants understand why an intervention is being conducted
20b U try to remain neutral when I get caught between conflicting emotional needs of organizational members
21a I insist on raising difficult issues, even if I know that doing so might jeopardize my contract or job
21b I am honest with a client about the extent of the potential benefits that might be expected from an intervention
22a I view myself as a facilitator rather than as an expert
22b I do not take on consulting projects in areas in which I have little knowledge or experience
23a employees have the right to decide how much of their personal opinions to disclose to others during an OD intervention
23b I never share information if I have promised to keep it confidential
24a I try to remain neutral when I have friends within an organization
24b I only take on as many clients as I have time to serve well
25a if a manager asks me to gather information to help fire somebody, I refuse
25b before I try a new intervention, I study the theory behind it
26a I abide by a client´s preference for a certain intervention, whether or not a diagnosis has indicated that it is needed
26b I refuse to give recommendations about who should be laid off, based on information I have gained during an OD intervention
27a when I am asked to give advice about an organizational problem, I assist the client in exploring the problem further rather than offering my opinion
27b If I have doubts about the effectiveness of a requested or proposed intervention, I share those doubts with the client
28a When asked by a client about a specific intervention, I am truthful about whether or not I have ever tried it
28b I keep clear boundaries between my personal and professional relationships
29a Employees should not be forced by their supervisor or manager to participate in an OD activity
29b I do not remain silent when I see evidence of discrimination against persons with differing abilities in a client organization
30a I trust the group to find the answers to organizational problems
30b I am willing to discuss my difficult cases with colleagues
31a I usually refuse to share what went on during an intervention with people who were not present in the group
31b I do not remain silent when I see evidence of gender discrimination or sexual harassment in a client organization
32a I allow the client to determine the pace and direction of the consulting relationship
32b I disclose the risks of an intervention, even if I believe the potential benefits greatly outweigh the risks
33a I try to remain neutral when I get caught between conflicting emotional needs of organizational members
33b I do not keep silent when I see evidence of racism in a client organization
34a All participants in an intervention should be there willingly
34b Before I try a new intervention, I study the theory behind it
35a I allow the client to determine the pace and direction of the consulting relationship
35b I do not participate in organizational processes that will result in people losing their jobs
36a All participants understand how an intervention will proceed before we begin
36b I keep clear boundaries between my personal and professional relationships
OD Values Scoring I
Instructions: Transfer your scores from the instrument to this scoring form. Note that the items are not listed sequentially. When you have filled in all the blanks, total each of the nine columns.
Client Autonomy: 1a 2a 8a 16a 19a 26a 32a 35a Total
Informed Consent: 1b 6a 12a 20a 23a 29a 34a 36a Total
Collaboration: 3a 8b 9a 12b 18a 2a 27a 30a Total
Objectivity &
Independence: 3b 7a 14a 16b 20b 21a 24a 33a Total
Confidentiality: 4a 9b 14b 17a 23b 25a 26b 31a Total
Truth telling: 4b 6b 10a 13a 21b 27b 28a 32b Total
Professional
Development: 5a 7b 13b 15a 19b 25b 30b 34b Total
Social Justice: 5b 10b 11a 18b 29b 31b 33b 35b Total
Recognizing Limits: 2b 11b 15b 17b 22b 24b 28b 36b Total
OD Values Scoring II
Instructions: Transfer your total score for each of the nine values on the scoring form to the chart below:
OD Value Score
Client Autonomy …..
Informed Consent …..
Collaboration .….
Objectivity and Independence .….
Confidentiality …..
Truth Telling …..
Professional Development …..
Social Justice …..
Recognizing Limits …..
The higher your total score for a particular value, the more important that value is to you. On the lines provided, rank order each value according to the score you have accumulated for each. The resulting list may help you gain insight into how you resolve ethical conflicts, particularly when you must choose between two values that are both important to you.
Value preferences: …………………………………………………………………
Para mayor información puede acercarse a The Organization Development Institute International, Latinamerica a través de: www.theodinstitute.org y también por este medio:
– Definiciones de Desarrollo Organizacional
Vamos a incluir un resumen de definiciones de Desarrollo Organizacional, aunque casi podríamos decir que existen tantas definiciones de Desarrollo Organizacional como tantos autores que se han referido al tema. Unas de las dos definiciones más tempranas en materia de D. O. fueron las realizadas por Richard Beckhard ("Organization Development: Strategies and Models", Reading, MA: Addison-Wesley – 1969) y Warren Bennis ("Organization Development: Its nature, origin, and prospects", Reading, MA: Addison- Wesley – 1969).
Según Richard Beckhard (1969 – citado más arriba) "El Desarrollo Organizacional es un proceso planificado que se desarrolla a todo lo ancho de la organización, que es dirigido desde la cúspide, con el propósito de aumentar la efectividad y salud de la organización a través de intervenciones planeadas en los "procesos organizacionales" haciendo uso del conocimiento de las ciencias del comportamiento".
Warren Bennis (1969 – citado más arriba) lo define de esta manera: "El Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, representando una compleja estrategia educativa con la intención de modificar las creencias, actitudes, valores, y estructura de las organizaciones de modo que ellas puedan adaptarse de mejor manera a las nuevas tecnologías, mercados, y desafíos, como así también al vertiginoso ritmo del propio cambio".
Michael Beer ("Organization Change and Development: A systems view". Santa Monica, Ca: Goodyear – 1980) destaca cuales son las principales metas a alcanzar por medio del Desarrollo Organizacional, siendo las principales:
- aumentar la congruencia – alineación entre la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la cultura organizacional;
- Desarrollar nuevas y creativas soluciones para la organización;
- Desarrollar las capacidades que le permitan a la organización auto-renovarse.
Los autores Schmuck y Miles (1971) definen al Desarrollo Organizacional como: "Un esfuerzo planeado y sostenido orientado al mejoramiento de los sistemas haciendo uso de las Ciencias del Comportamiento, y aplicando métodos reflexivos y auto-analíticos.
Para P. McLagan ("Models for HRD Practice". Alexandria, VA: American Society for Training and Development – 1989) Desarrollo Organizacional "Pone foco en asegurar la salud de las relaciones dentro y entre las distintas unidades y en ayudar a los grupos a iniciar y manejar el proceso de cambio. El énfasis principal del Desarrollo Organizacional está puesto en las relaciones entre los individuos y entre los grupos, entre sí. Por lo tanto la intervención es orientada hacia influenciar la relación de individuos y grupos con el propósito de impactar eficazmente a la organización como un sistema integral".
En el año 1989 Vaill tiene una definición bastante simple para Desarrollo Organizacional: "Se trata de un proceso para mejorar procesos".
Para W. Burke "Organization Development: Principles and Practices", N. York, Little, Brown & Co. – 1982) el Desarrollo Organizacional está íntimamente ligado con el factor Cambio. Sugiere que la mayor parte dentro de la disciplina asocia D. O. con los consultores quienes a su vez tratan de ayudar a Clientes a partir de las ciencias del comportamiento tales como la psicología, sociología, antropología y otras disciplinas relacionadas. Definitivamente una enorme cantidad de personas dentro de esta joven disciplina sugieren que el D. O. implica Cambio y que la aplicación del Cambio es clave para el funcionamiento eficaz de la organización.
Para Porras y Robertson (1992) el Desarrollo Organizacional está conformado por un conjunto de teorías (marcos conceptuales), estrategias, valores, prácticas y técnicas basadas en las "behavioral sciences" (ciencias del comportamiento) que se orientan a realizar un cambio planeado del actual estado de cosas moviéndose en la dirección de un estado de cosas "preferido". Tiene como uno de sus principales objetivos el de mejorar el desarrollo tanto de la organización como la de sus participantes organizacionales.
Los autores Wendell French y Cecil Bell definen al Desarrollo Organizacional como un esfuerzo que es apoyado por la alta gerencia para mejorar la visión, el aprendizaje y los procesos de delegación, de autoridad y de resolución de problemas en una organización, a ser realizado a largo plazo. Se ha de realizar a través de un gerenciamiento basado en la colaboración y en una cultura participativa dando énfasis en especial a privilegiar el trabajo en equipo basado en los roles de consultor–facilitador, quienes aplicarían la tecnología y las ciencias del comportamiento dentro de la metodología de "action-research" (investigación-acción).
Un caso frecuentemente citado en la literatura de Desarrollo Organizacional es el de Gould Electronics que debió transformarse como resultado de reemplazar la anterior línea de producción de baterías por otros componentes de alta tecnología. Esto implicaba cambios drásticos tanto en losa procesos de toma de decisiones como la orientación de las personas hacia el cambio, junto con nuevas prácticas gerenciales. Era necesario cambiar la forma en que se estaba operando por un nuevo estado de cosas, lo que era imperioso para la supervivencia de la organización. Podemos sintetizar sugiriendo que el modelo de cambio está formado por 7 pasos principales:
1. Necesidad de identificar el problema y reconocimiento del mismo por la alta dirección junto con una comprensión de la necesidad de cambiar.
2. El uso tanto de un agente de cambio interno como externo, aunque muchas veces la intervención es realizada sin el apoyo adicional de un agente de cambio interno.
3. La obtención de información que puede iniciarse a través de la observación directa y a través de "escucha de inquietudes" como resultado de entrevistas semi-estructuradas. En general se hace uso de diversos medios desde la observación, cuestionarios estructurados y semi-estructurados, entrevistas abiertas y recopilación de información – tanto "blanda" como "dura" del desempeño organizacional. La metodología a seguir implica compartir la información obtenida con los participantes a través de todo el proceso de cambio, representando la opinión de los grupos la principal fuente inicial y motora del cambio.
4. Emisión de un Diagnóstico que ha de estar a cargo usualmente del agente de cambio (consultor) externo. Aquí se requiere de parte del consultor especiales competencias para dar feedback de una manera que idealmente no ponga al directivo de la organización en una posición defensiva, lo que puede dificultar la implementación de los cambios necesarios. Este proceso de retroalimentación de información es clave, y de la imagen que se ha de formar la dirección de la empresa respecto del diagnóstico, ha de depender en gran medida el éxito del cambio a realizar.
5. Conformación de un Diagnóstico Conjunto lo cual implica que la cúpula de la empresa debe tener bien en claro quedar apartarse de un estado actual de cosas (insatisfactorio) a uno más deseado. Es común que el consultor emita "su diagnóstico" de manera independiente, lo cual no solamente tiene que ver con la visualización del rol que tiene el consultor de sí mismo, sino también porque muchas veces la cúpula prefiere que sea el consultor quien emita el diagnóstico. Es por ello que es tan común encontrar en las empresas nutridos informes de consultores y empresas consultoras… que nunca se llevaron a la práctica. Todos nos aferramos muchas veces como anclas a las situaciones donde estamos y no debemos culpar a los directivos por hacerlo; viéndolo de esta manera podemos entender que un diagnóstico que no ha sido realizado en forma conjunta representa una última y excelente oportunidad para "la empresa" a no cambiar o sino para cambiar solamente algunas cosas.
6. Fase de Implementación que usualmente es definida como "una acción puntual en un momento determinado" lo que minimiza la importancia del mismo. Las tareas de implementación son de enorme importancia ya que cuando se comienzan a implementar cambios en las prácticas, procedimientos, conductas y creencias de los participantes organizacionales, si existen deficiencias no es tan fácil – ni económico – regresar a la posición "anterior". Mas aún, ya no es posible regresar a la posición anterior. Ya estamos en otro "estado de cosas" y resulta imposible retroceder asumiendo que se puede comenzar de nuevo. Todos aquellos consultores que entran a una organización "luego de que alguien o una empresa consultora ha fracasado anteriormente en el intento" sabe muy bien que lo que tiene por delante, no es ninguna tarea sencilla, y que más bien hubiera preferido comenzar de cero (en lugar de menos cero como es el caso de una segunda entrada para el mismo caso). Podemos hacer uso de la frase que dicta: "No siempre existe una segunda oportunidad para un consultor en cambio y desarrollo organizacional para realizar una eficaz implementación".
7. Medición del nuevo "estado de las cosas". Resulta obvio que si se ha comenzado la intervención de consultoría como resultado de apreciaciones y evaluaciones, también se realice algún tipo de evaluación una vez finalizada la intervención de consultoría. Sin embargo, no es frecuente que esto suceda. Y esto es sumamente desafortunado pues limita aprender "respecto de lo que se ha aprendido". Eric Gaynor Butterfield ("Congreso de Desarrollo Organizacional" – 2003) que además de la carencia del desarrollo de mecanismos que faciliten procesos de evaluación posteriores a la intervención incluso se ven acompañadas por el hecho que usualmente las competencias del consultor no han sido transferidas a la propia organización. The Organization Development Institute (ver Registry) deja bien en claro que esta es una tarea que debe completar satisfactoriamente el consultor externo y, para ello, debe contar con las necesarias competencias.
El Desarrollo Organizacional y el Aprendizaje Organizacional
Hace varios siglos atrás el filósofo Griego declaraba que "Algunas personas se burlan de quien trata de enseñarles algo; otras se sienten avergonzadas de ello, como lo harían si tuvieran que asistir a la escuela cuando han llegado a la edad adulta; pero nunca es demasiado tarde para aprender… y no es ninguna vergüenza aprender algo mientras lo ignoremos, es decir, mientras vivamos".
No cabe duda alguna que el ambiente de trabajo viene reemplazando rápidamente a la escuela como la principal fuente de aprendizaje o, por lo menos, es la fuente más prolongada en hacerlo a través de casi toda la vida de las personas. Y Bill Walsh no deja duda alguna del importante rol que juegan aquellos que "muestran" como se deben hacer las cosas por encima de los que simplemente hablan: "Si las personas no lo ven a usted en las trincheras al lado de ellas, tal vez no recorrerán la distancia extra que hoy en día se requiere para el éxito’.
Algunas personas sugieren que el aprendizaje es un proceso que permite integrar en las personas (y también en los grupos y las organizaciones) los conocimientos con las habilidades de modo que se puedan obtener cambios en los comportamientos orientados a implementar cambios que produzcan mejoras. En base a ello, muchas empresas y organizaciones cuenta con un Departamento de Capacitación a través de los cuales se instruyen muchos cursos, talleres y seminarios sobre distintas temáticas.
Las organizaciones que aprenden a que hace referencia Peter Senge (1990) y que denomina como "Learning Organizations" se caracterizan por el hecho que "los participantes organizacionales amplían en forma continuada y sostenida sus aptitudes en la búsqueda de los resultados deseados, como consecuencia de desarrollar nuevos y más amplios patrones de pensamiento, donde al obrar en libertad se "aprende a aprender" conjuntamente".
Peter Senge sugiere que las organizaciones se desquician de manera independiente de la lucidez de sus miembros y directivos y que las organizaciones que aprenden son aquellas que sientan las bases de las Organizaciones Inteligentes. Y para llevar a cabo el aprendizaje organizacional se ha de requerir de metodologías, herramientas y diversos mecanismos que permitan transformar el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo. Abel Cortese y Eric Gaynor Butterfield han desarrollado el concepto de "Inteligencia Organizacional" bajo un esquema que se distancia de alguna manera de la propuesta de Peter Senge, y dan especial énfasis en el tránsito y el proceso de cambio transformacional que se ha de requerir al tener que incorporar nuevas "Inteligencias" por encima de las "Inteligencias" que se vinculan con la empresa – organización desde el punto de vista convencional (Abel Cortese y Eric Gaynor Butterfield: "Jornada de las 7 Inteligencias"; 2004).
Volviendo a Senge, el deja bien en claro que el proceso de aprendizaje sólo puede producirse en las personas, es decir, las organizaciones solamente aprenden a través de individuos que aprenden. Y por consiguiente, el aprendizaje individual no garantiza de ninguna manera el aprendizaje organizacional, pero de lo que sí se está seguro es que no existe aprendizaje organizacional si no se da el aprendizaje individual.
Ahora bien, es sabido que las personas no aprenden naturalmente como resultado de los conocimientos que adquieren. Si esto fuera cierto, la mayor parte de los empresarios tendrían que haber completado sus estudios terciarios y contar con un Diploma Universitario, cosa que no es cierta de ninguna manera. En la ceremonia de Graduación y Diplomados de la prestigiosa Universidad de los Estados Unidos de Norteamérica, Larry Ellison hizo un discurso donde exhibió – entre otras cosas – que los Diplomados estarían recibiendo un buen cheque por su trabajo en una corporación importante… pero que dicho cheque muy probablemente sería firmado por un empresario "drop-out" de algún College o Universidad. Existen problemas para aprender y Peter Senge los deja bien en claro; Abel Cortese y Eric Gaynor Butterfield ("Congreso de Desarrollo Organizacional" – ya citado) destacan que no solamente existen problemas para aprender sino que quizás más importante aún es poner atención a los problemas de poner en acción lo aprendido.
Según Senge los principales problemas vinculados con el proceso de aprendizaje dentro del mundo organizacional son los que se detallan a continuación:
a. Mi posición en la organización es lo que yo soy, lo que hace que el incumbente ponga foco en "su" expertise por encima del negocio en que está su empresa.
b. Los problemas no tienen que ver con uno sino más bien con el "otro". Las personas apuntan con el dedo hacia el otro y no lo dan vuelta apuntándolo hacia sí mismos. Dentro de las culturas latinoamericanas esto es sumamente alarmante y consume muchísimas de las energías positivas de la organización puesto que existe una fuerte orientación individual – y predisposición personal – basado en lo que se conoce como el "locus of control" externo (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional"; 1997).
c. Lo que Senge denomina como la "ilusión de hacerse cargo" y que se caracteriza por confundir las acciones pro-activas con una reactividad enmascarada. Eric Gaynor Butterfield destaca un aspecto distintivo que se presenta dentro de las distintas culturas latinoamericanas donde realmente no existe una palabra equivalente a "accountability". En inglés existe una clara distinción entre accountability y responsibility, cosa que no sucede en el idioma español. De allí que Gaynor sugiera expandir la palabra responsabilidad hasta la concepción de "responsabilidad" (con d) donde el participante organizacional debe hacerse cargo – responder – por las acciones realizadas.
d. Peter Senge hace referencia a lo que el denomina como "Fijación en los Hechos" asumiendo que para cada hecho existe una causa inmediata que resulta ser obvia. Eric Gaynor Butterfield asocia este concepto de Senge realizando una pequeña distinción; dentro de las culturas latinoamericanas las personas tienden a percibir que las cosas están muy mal y que deben "llegar a lo que ellos perciben que es la perfección". Y como este proceso es largo, en el camino el desánimo los supera. Gaynor Butterfield sugiere que el consultor en cambio y desarrollo organizacional debe trabajar mucho sobre este aspecto si quiere ser exitoso en su intervención y "debe grabar la idea en las personas que las cosas en realidad son simplemente perfectibles".
La metáfora de la rana hervida es otro factor limitante según Peter Senge. Esta metáfora muestra como poniendo una rana en una olla de agua extremadamente caliente, la rana ha de hacer lo posible por salir de la olla. En cambio, si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, no la asustamos, y poco a poco le elevamos la temperatura, la rana se ha de ir adormeciendo y no ha de estar en condiciones de salir de la olla. Muchas de las personas en las organizaciones – y también en la vida privada – no están preparadas para cambios bruscos, pero sí se las puede adormecer de a poco (los padres no vemos claramente cuanto han crecido y cambiado nuestros hijos, pero sí lo hacen aquellos que no han estado en contacto con ellos diariamente; es muy común que, al ver a nuestros hijos después de mucho tiempo, digan: "Pero como ha crecido Juancito".
e. Otro aspecto a tener en cuenta se basa en que muchos de los participantes organizacionales asumen que "se aprende con la experiencia". Eric Gaynor Butterfield sugiere que es correcto afirmar que se aprende con la experiencia cuando "nada cambia"; pero en la vida organizacional el no-cambio no tiene presencia alguna, y cuando la tiene, se lleva hasta la propia vida y existencia de la empresa. Me siento muy cómodo con una frase que ha hecho famosa el boxeador de peso pesado de nacionalidad Argentina, Ringo Bonavena, quien ha destacada que "La experiencia es el peine que nos dan cuando ya no tenemos pelo".
f. Según Peter Senge el trabajo en equipo – y los resultados que los mismos pueden alcanzar – tienen un límite, ya que no son tan efectivos cuando tienen que operar bajo presión. Que en realidad es como operan muy frecuentemente las organizaciones hoy en día. A ésta característica organizacional limitante la denomina "El mito del equipo administrativo".
Vamos a incorporar una serie de apreciaciones de personas notables en relación con el proceso del aprendizaje, como es el caso de Eric Hoffer quien ha manifestado que "En tiempos de cambio, son los aprendices quienes han de heredar la tierra, mientras que los sabe-lo-todos se hallarán perfectamente equipados para desenvolverse dentro de un mundo que ya no existe"
En el libro "The Art of the Long Vision" de Peter Schwartz uno encuentra una frase de Arie de Gus que no debemos descuidar: "La única forma de conservar la ventaja competitiva es asegurarse de que su organización aprenda con mayor rapidez que la competencia".
A su vez Tom Peters ("Liberation Management") sugiere que el aprendizaje organizacional tiene que ver con averiguar qué es lo que da buenos resultados o lo que da mejores resultados".
Michael McCarthy ("Mastering the Information Age") enfatiza el aspecto pragmático, la puesta en práctica del conocimiento al afirmar: "El reto de la Era de la Información se puede definir como la creación del conocimiento a partir de la información, llegar a la esencia de la información, comprenderla, convertirla en algo significativo y útil".
Uno puede apreciar el proceso de aprendizaje organizacional como el resultado de una relación circular donde termina – conceptualmente – en un flujo, y tiene como fases anteriores a la adquisición, utilización, reflexión, y cambio. El nivel denominado como flujo corresponde a Mihaly Csikszentmihalyi (su obra titulada "Flow").
La importancia de "otros aspectos" independientes del aprendizaje son manifestados claramente por Stephen R. Covey ("The Seven Habits of Highly Effective People"): "El conocimiento es el paradigma teórico, el qué se debe hacer y por qué. La capacidad es cómo hacerlo. Y el deseo es la motivación, el querer hacerlo. Con el fin de lograr que algo se convierta en un hábito en nuestras vidas, debemos tener los tres".
Y el notable Irving Berlin señala que ‘Lo más difícil acerca del éxito es que usted debe seguir teniendo éxito’.
– Materiales adicionales que le pueden ser de Utilidad. Son materiales que han sido publicados en el "O.D. Journal" la publicación que edita The Organization Development Institute bajo la presidencia del Dr. Donald W. Cole. El "O. D. Journal" es la publicación más citada por otros (expertos) a nivel mundial en la Profesión de Desarrollo Organizacional.
OD Journal – Fall 2004
Artículo: OD in ten words or less: adding lightness to the definitions of Organizational Development.
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