Conceptos de excelencia organizacional

2. La noción de Excelencia Organizacional en el Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige 2000
3. La noción de Excelencia Organizacional en la teoría de la organización
4. El modelo de excelencia organizacional de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr.
5. Análisis de los tres paradigmas de Excelencia Organizacional

1. La noción de Excelencia Organizacional en el Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige 2000

El Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige 2000 (en adelante MEG-MB) en su parágrafo "Características claves del modelo de excelencia" presenta fundamentos axiológicos considerados por sus autores como el soporte para la integración de los aspectos claves de la organización dentro de una estructura orientada hacia la obtención de resultados, enfatizando que tales valores son comportamientos permanentes que se encuentran en las organizaciones de alto desempeño. Los valores señalados son:

• Liderazgo visionario,
• orientación hacia el cliente,
• aprendizaje personal y organizacional,
• valoración del personal y de los socios,
• agilidad,
• orientación hacia el futuro,
• gestión para la innovación,
• gestión basada en hechos,
• responsabilidad social,
• orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor,
• perspectiva de sistema.

El examen de estos valores y postulados conceptuales subyacentes a la naturaleza del MEG-MB (2000) dista sin embargo de ser satisfactoria porque en ningún extremo de su presentación se define o conceptualiza la palabra clave EXCELENCIA, cuyo significado se da por supuesto exponiendo así una debilidad radical del modelo.

Como se sabe, un requisito fundamental de toda propuesta es la explicitación de sus términos a través de definiciones cuando menos nominales u operacionales (Bunge 1986; Rodríguez S. 1994). En el caso del MEG-MB, ni siquiera en el glosario de términos se proporciona la definición nominal, analítica u operacional del vocablo "Excelencia".

Esta omisión fractura la línea de continuidad ascendente que debiera vincular el diagnóstico y la evaluación de la organización de negocios con el requerimiento máximo de desempeño, que se denomina excelencia pero que en ningún lugar presenta la designación y la caracterización de sus rasgos. Es más, en algunos extremos de la presentación de la herramienta evaluatoria del MEG-MB se menciona el requerimiento de "Calidad", sin que se pueda establecer si se trata de que la calidad es una dimensión de la excelencia, es una referencia de la excelencia o es un requerimiento de desempeño paralelo o simplemente distinto de la excelencia.

No obstante la omisión anotada, la lectura atenta del MEG-MB sugiere que la EXCELENCIA es la consecuencia necesaria y suficiente del alineamiento de los objetivos de toda la organización. El alineamiento de los objetivos de la organización se puede apreciar en una perspectiva sistémica enmarcada en la estructura integrada de los valores y conceptos fundamentales que visa el MEG-MB, y en las vinculaciones causa-efecto entre los factores in put (Liderazgo) y los factores out put (Resultados). El alineamiento garantiza la coherencia de propósito a la vez que apoya la aplicación en la compañía de nociones fundamentales:

• La agilidad.
• La innovación.
• La toma de decisiones descentralizada

Este alineamiento se forma alrededor de la conexión y refuerzo de las mediciones derivadas de la estrategia de la organización; mediciones que se relacionan directamente con el valor del cliente y con el desempeño global de la compañía (MEG-MB 2000).

Considerando que las notas conceptuales proporcionadas por el Malcolm Baldrige 2000 son insuficientes para establecer una definición analítica de la Excelencia Organizacional, que es necesaria para la evaluación del instrumento de medición de la excelencia que plantea el MEG-MB, en los siguientes dos parágrafos del trabajo se presenta otros enfoques conceptuales de la Excelencia Organizacional.

1. La noción de Excelencia Organizacional en la teoría de la organización

La noción de Excelencia Organizacional surge como un ámbito conceptual y estratégico en las ciencias de la administración en la década de 1980, que se caracterizó por el impacto de tres nuevos modelos teóricos de la administración, estrechamente vinculados. El primero de ellos fue el "milagro japonés" y el énfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi 1972 y William Ouchi 1982). El segundo, derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso "best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre la excelencia de las organizaciones. El tercero se centra en las propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional, como Eva Kras (1990).

En este contexto, de acuerdo con J.L. Pariente (1993), los intentos por establecer una teoría general de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visión a nivel macro de las organizaciones como entidades socioculturales en las que actúan los procesos administrativos.

La teoría de las organizaciones pretende, como cualquier teoría científica, establecer un cuerpo de conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al depender la teoría, como todas las demás propuestas científicas, de un paradigma o marco de referencia, que en el caso de las organizaciones está conformado por las variables, tanto externas como internas de las organizaciones y su entorno, así como de sus interrelaciones. Propone, por tanto, la utilización de modelos consistentes con su circunstancia específica, de manera que se establezca una relación funcional entre las variables externas, la tecnología y la cultura, con las variables internas de la organización, ya sean estructurales o de procesos.

Sostiene Pariente que la teoría de las organizaciones se apega a los métodos empleados por las ciencias sociales y utiliza para la investigación, desde los estudios de casos, hasta los experimentos de campo; y que los niveles de análisis recorren la organización desde el estrato más elevado, en donde se analizan las variables relacionadas con el medio externo, la cultura, la tecnología y la estructura, hasta los puntos de decisión y de conflictos internos, pasando por todas las etapas tradicionales del proceso administrativo; es decir, la fijación de objetivos, la planeación, la organización -en su acepción de. organizar-, la asignación de personal, la dotación de recursos, la dirección y el control.

A partir de estas consideraciones generales la Excelencia Organizacional se ubica como desarrollo enmarcado por los paradigmas de integración y los paradigmas culturales de la teoría de la organización.

Los paradigmas de integración comprenden los enfoques de sistemas, contingentes y de planeación estratégica, que introducen y dan gran importancia a las variables de¡ entorno de la organización y al esquema insumo/proceso-producto, así como a los mecanismos de retroalimentación y de visión a largo plazo. Los paradigmas culturales son soportados por los nuevos esquemas de excelencia, calidad total y globalización de las organizaciones; contemplan a éstas como sistemas socio culturales interdependientes; centran los esfuerzos en la satisfacción del cliente y en la supervivencia de la organización.

Desde otra perspectiva, la que aporta ChileTech (2002), la Excelencia Organizacional surge y se desarrolla como una aspiración o requerimiento de desempeño de las organizaciones de negocios, que puede lograrse básicamente con empleo intensivo de las tecnología de la información (TI), que proporcionan factibilidad a una tendencia para maximizar el potencial de la generación de valor en las empresas. Al menos, sostiene ChileTech, así lo demuestran recientes estudios que confirman la tendencia de las empresas a seguir incrementando sus inversiones en TI.

Según ChileTech tres son los motivos fundamentales que alimentan esta tendencia. El primero de ellos se debe a los cambios en los modelos de negocios; el segundo al e-business, mientras que el tercero surge de los cambios en el perfil de adopción de tecnología en las empresas. Respecto de este último factor se plantea que la medición de Excelencia Organizacional puede lograrse empleando una metodología que permita organizar, analizar y comparar la información proporcionada por TI; y a partir del análisis es previsible las compañías logren mejorar sustancialmente la comprensión de las diversas problemáticas, entre ellas cómo comparar los gastos operativos con los de los competidores; el grado de satisfacción de los clientes internos (y externos) con los servicios o productos; la efectividad con que se están ejecutando los procesos clave y la capacidad de la organización para mejorar e innovar.

En este marco la metodología de medición de la Excelencia Organizacional deberá estructurarse alrededor de cuatro dimensiones alineadas con las componentes de un "Balanced Scorecard", donde se analiza: la dimensión financiera, satisfacción de los clientes, excelencia operacional y excelencia organizacional propiamente dicha.

En la dimensión financiera se estudiarían los costos operativos y los niveles de inversión, los que se dividen estructurándose de acuerdo a un formato que hace posible su comparación con benchmarks internacionales específicos de cada industria. En casos especiales y cuando la organización ya ha avanzado en el desarrollo de este tipo de ejercicio, se recomienda profundizar en aspectos puntuales a partir, por ejemplo, de la realización de estudios de benchmark especiales que pueden abarcar a varias empresas competidoras regionales. Estos estudios no sólo permitirían entender si la empresa está gastando más o menos que sus competidores en relación a sus ventas y otros parámetros relevantes, sino que posibilitan discernir en qué aspectos pueden estar acumulando una desventaja competitiva que luego puede ser crucial para su supervivencia o su capacidad de creación de valor.

Dentro del área de satisfacción de clientes, la información cualitativa permitiría tomar una u otra decisión. Este estudio incluiría entrevistas en profundidad con los clientes clave de los departamentos de sistemas para determinar el alineamiento que existe entre sus necesidades estratégicas y la respuesta organizacional, el nivel y calidad de los servicios provistos y las capacidades de la organización de esta área. También, se realizarían encuestas internas en la empresa con el objetivo de determinar el grado de satisfacción de los mismos respecto a los servicios provistos.

Los aspectos de excelencia operacional estarían mayormente ligados al estudio de la forma en que la Tecnología de la Información está organizada para la prestación de servicios claves como, por ejemplo, el de help desk. También se analizarían dentro de esta área los procesos y las herramientas de control que se utilizan para el desarrollo de las operaciones.

Finalmente, en cuanto a la dimensión específica de excelencia organizacional, la metodología incluiría el análisis de la estructura organizacional y los procesos de gestión en comparación con las mejores prácticas, la identificación de competencias (técnicas y profesionales) críticas necesarias para ejecutar las estrategias del negocio, la definición de los niveles de proficiency requeridos para cada competencia, la determinación de la disponibilidad de competencias críticas y la evaluación de brechas entre las competencias existentes y las necesarias.

Asimismo aporta a la elucidación de la noción de Excelencia Organizacional la perspectiva estratégica de Jackson y Morgan (1998), según la cual los administradores no solamente desarrollan estrategias para interactuar con el ambiente externo, pues también desean desarrollar características internas organizacionales que contribuyan a una larga duración del éxito de la organización de negocios. Señalan que hoy en día las compañías competitivas exhiben un número de cambios en la manera de pensar y responder a los cambios de la sociedad; y que esos cambios han aflorado como condición de Excelencia Organizacional.

Jackson y Morgan plantean que la Excelencia Organizacional se caracteriza por presentarse en organizaciones exitosas y flexibles para adaptarse rápidamente a un medio ambiente internacional caótico. Otra característica está relacionada con el "empoderamiento" (empowerment) de los empleados y un fuerte interés en los valores corporativos y cultura. Resaltan que investigaciones recientes que han estudiando a compañías que han permanecido exitosas por mucho tiempo demuestran que existen ciertos factores fundamentales independientes del tiempo que ayudan a las compañías a lograr y mantener por largo tiempo la excelencia organizacional. Algunos de estos factores son organizados en cuatro categorías: orientación estratégica, alta gerencia, diseño de la organización y cultura corporativa.

• Orientación estratégica. Tres características han sido identificadas en las empresas con orientación estratégica: son enfocadas al cliente; son rápidas en responder; tienen objetivos bien definidos y un claro enfoque del negocio. Las organizaciones excelentes están siempre preocupadas de satisfacer las necesidades del cliente. Rápidas en responder significa que las organizaciones excelentes responden rápidamente a problemas y oportunidades. Ellas lideran, aprovechan oportunidades; ellas realizan mejoramiento continuo como una forma de vida y a menudo alcanzan sus grandes desafíos a través de una constante experimentación y mejoramiento. Además, para mantener la excelencia, las compañías necesitan tener un claro enfoque del negocio y de sus objetivos. Ellas saben que para ser exitosos deberían hacer lo que mejor saben hacer.
• Alta gerencia. Las técnicas de administración y procesos son otras dimensiones de las organizaciones de excelencia. Tres características de los gerentes son parte de una compañía altamente exitosa: Liderazgo visionario; orientación hacia la acción y promoción de un núcleo fundamental de valores. Para alcanzar y mantener la excelencia una organización necesita un tipo especial de liderazgo visionario que provee liderazgo a la organización, no solamente liderazgo dentro de la organización. Los líderes deben proveer una visión de lo que la organización debe ser y para qué existe; ellos proporcionan a los empleados un sentido de dirección y comparten un propósito y significado que persiste a pesar de los cambios en las líneas de productos o cambios de administradores. Los gerentes y empleados en las organizaciones excelentes son también orientados hacia la acción; actúan con la siguiente filosofía: "hágalo, pruébelo y arréglelo". Los gerentes promueven un núcleo de ideas que trascienden en la vida de la organización y guían todas las decisiones.
• Diseño de la organización. Las organizaciones de excelencia son caracterizadas por ciertos atributos de diseño: formas de estructura simple y pocos administradores, descentralización para incrementar la innovación, iniciativa y un balance en la medición del desempeño de los aspectos financieros y no financieros. Las organizaciones de excelencia usan una estructura organizacional simple y poco personal administrativo, existe poca burocracia. Las compañías grandes son divididas en pequeñas divisiones para lograr simplicidad y adaptabilidad. La estructura de la organización es descentralizada para fomentar la innovación y el cambio. La creatividad e innovación por parte de los empleados en todos los niveles es estimulada y premiada. La gente técnica es ubicada cerca de la gente de mercadeo de tal manera que puedan almorzar juntos. Las unidades organizacionales son mantenidas pequeñas para crear el sentido de pertenencia y compartir la solución de problemas. Además, las organizaciones de éxito reconocen que la excelencia depende de un conjunto de capacidades y valores. Al balancear factores financieros y no financieros proveen un mejor entendimiento del desempeño de la compañía y también ayuda a los administradores a alinear a todos los empleados hacia objetivos estratégicos claves. Estos factores claves de éxito pueden ser la satisfacción del cliente, desempeño de los empleados, innovación/cambio y asuntos de la comunidad y medio ambiente. Estudios demuestran que las compañías que hacen un seguimiento cuidadoso de estas "soft competencias" conjuntamente con los "hard data" como el desempeño financiero y eficiencia operativa fueron más exitosas a largo plazo.

Cultura corporativa. Las compañías se están dando cuenta que el compromiso de los empleados es un componente vital para el éxito de la organización. Las compañías de excelencia saben como administrar y aprovechar el entusiasmo y energía de los empleados. Ellos lo logran creando un clima de confianza, fomentando la productividad a través de la gente y teniendo una perspectiva de largo plazo. Un clima de confianza es necesario para que entre los empleados haya un trato honesto y abierto. La colaboración entre los departamentos requieren de confianza. Entre los administradores y trabajadores debe haber confianza para poder trabajar juntos en la solución de problemas. La productividad a través de la gente simplemente significa que todo el mundo debe participar. Los trabajadores operativos son considerados la parte importante de la calidad y productividad. La gente es motivada a participar en producción y marketing y mejoramiento de nuevos productos. Las ideas conflictivas son más bien estimuladas que suprimidas. La habilidad de avanzar a través de consensos mantiene el sentido de confianza, mejora la motivación y facilita la innovación y la eficiencia. Otro aspecto de las compañías exitosas es la importancia de tener una perspectiva de largo plazo. El éxito organizacional no se lo construye en un día. Las compañías exitosas están conscientes que deben invertir en la capacitación de los empleados y comprometer a los empleados a trabajar para el largo plazo. Los planes de carrera son diseñados para dar a los empleados amplios conocimientos más que una rápida movilidad ascendente.

Por otra parte, según el enfoque del Instituto de Investigación para una Coevolución Creativa (1997), la excelencia organizacional se logra al obtener niveles elevados de eficacia y salud.

La eficacia se mide por una relación entre los resultados realmente alcanzados frente a los objetivos o metas establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la organización (recursos financieros, humanos, materiales, tecnológicos e informáticos). De ahí que la eficacia de una organización se conceptúa como la capacidad para sobrevivir, mantenerse y adaptarse, desarrollándose a sí misma, independientemente de las funciones concretas que lleve a cabo, y enfrentándose a su medio ambiente a través de la obtención y del procesamiento de la información adecuada para lograr, con el mínimo de costo, el máximo nivel de beneficios en su misión.

El criterio de salud tiene como origen la noción de salud de los organismos vivos. Por ejemplo, el ser humano saludable es independiente, afirmativo, optimista, responsable, nada fácil de sorprender, sensible y adaptable a los cambios. Se sugiere que la organización saludable muestra las mismas cualidades. La salud de una organización depende de que ésta tenga un fuerte sentido de su propia identidad y misión y la apropiada capacidad para adaptarse rápidamente al cambio.

Todos estos puntos de vista acerca de la Excelencia Organizacional proporcionan elementos de juicio necesarios, aunque probablemente no suficientes, para conceptuar la noción. De manera que podrían avanzar en dicha conceptualización enunciando que la Excelencia Organizacional es un desarrollo de la teoría de la organización, enmarcado por los paradigmas de integración y los paradigmas culturales. Surge y se desenvuelve como una aspiración o requerimiento de desempeño de las organizaciones de negocios para maximizar el potencial de la generación de valor.

La excelencia Organizacional sólo se presenta en organizaciones exitosas y flexibles para adaptarse rápidamente a un medio ambiente internacional caótico; está relacionada con el "empoderamiento" de los empleados y un fuerte interés en los valores corporativos y en la cultura organizacional. La orientación estratégica, la alta gerencia, el diseño de la organización y la cultura corporativa son categorías que se constituyen en factores fundamentales, independientes del tiempo, que ayudan a las empresas a lograr y mantener por largo tiempo la excelencia organizacional.

Ésta es, en otro plano de la conceptualización, el logro de niveles elevados de eficacia y salud en la empresa. Eficacia en tanto la capacidad organizacional para sobrevivir, mantenerse y adaptarse, desarrollándose a sí misma, independientemente de las funciones concretas que lleve a cabo, y enfrentándose a su medio ambiente a través de la obtención y del procesamiento de la información adecuada para lograr, con el mínimo de costo, el máximo nivel de beneficios en su misión. Salud en el sentido de que la organización tenga un fuerte sentido de su propia identidad y misión y la apropiada capacidad para adaptarse rápidamente al cambio. En este marco la medición de la Excelencia Organizacional debería medirse en las dimensiones financiera, de satisfacción de los clientes, operacional y de la estructura organizacional y los procesos de gestión.

1. El modelo de excelencia organizacional de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr.

Como se ha referido anteriormente Peters y Waterman contribuyen con uno de los tres paradigmas vigentes para el desarrollo de la estructura conceptual de la Excelencia Organizacional, a partir de los estudios que realizaron y publicaron en 1982, en el libro cuya edición en español tiene el título: "En busca de la excelencia. Experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos" (1984).

Peters y Waterman desarrollan un marco teórico acerca de la motivación y de la toma de decisiones en ambientes de incertidumbre, característicos del quehacer del gerente en el mundo actual, no para fundamentar un concepto teórico de excelencia, ni siquiera una noción sistematizada de excelencia, sino una propuesta de excelencia, acotada en ocho principios de validez universal pero extraídos de su amplia investigación sobre las empresas más exitosas por su calidad de gerenciamiento en Estados Unidos.

Los ocho principios prospectivos de la excelencia son:

• Predisposición para la acción.
• Acercamiento al cliente.
• Autonomía y espíritu empresarial.
• Productividad por el personal.
• Movilización alrededor de un valor clave.
• Mantenimiento de la destreza central.
• Estructura simple y poco personal.
• Flexibilidad y rigor simultáneos.

Una exposición compendiada de estos ocho principios permite apreciar en su conjunto y su dinámica de articulación cómo la prospectiva de Peters y Waterman considera la actuación del gerenciamiento de excelencia en la empresa.

1. Predisposición para la acción

La predisposición para la acción es la actitud empresarial directamente contraria al rutinarismo burocrático y se sustenta en la idea de que una empresa se orienta hacia la excelencia si sustituye la actividad de comités y fuerzas de tarea con funciones y/o actividades fijas, rutinarias o permanentes, por grupos de trabajo pequeños de alta versatilidad con muy escasa duración temporal pero gran capacidad de producir resultados o propuestas innovadores en los procesos de la empresa.

La predisposición para la acción implica, pues, el rechazo de la reacción racional y muy razonable de muchas compañías ante problemas surgidos de su creciente complejidad: la formación de comisiones, la realización de estudios, de frondosas sesiones de coordinación y la solicitud de más datos o inclusive de nuevos sistemas de información. En estos casos la complejidad de la reacción equipara la complejidad del problema afrontado.

Es cierto que cuando el mundo es complejo, como pasa para las grandes compañías, puede necesitarse un sistema complejo, pero este proceso se exagera mucho, pus la complejidad provoca el letargo y la inercia que paralizan a muchas compañías.

Por el contrario, las empresas excelentes tienen cantidades de técnicas muy originales que contradicen la tendencia natural al conformismo y a la inercia. Su mecanismo comprende una amplia gama de dispositivos de acción, especialmente en el área de los sistemas de administración, fluidez organizacional y experimentos; dispositivos que simplifican sus sistemas y animan un movimiento constante en la organización.

• "Adhocracia" y fluidez organizacional. La fluidez organizacional es una práctica que cuestiona radicalmente la concepción de la estructura formal que se ha establecido para tratar los asuntos de rutina en los negocios, que es realmente la burocracia de la empresa. Por el contrario la fluidez organizacional se ciñe a la noción de "adhocracia", por la que se entiende los mecanismos de la organización que no dependen de la burocracia o que abarcan tantos niveles que a veces no se sabe claramente quién es el responsable de qué. Se trata de facilitar la comunicación personalizada al interior de la organización.

La fluidez organizacional, basada en esta noción, supone el desarrollo de esquemas muy sencillos de comunicación organizacional y de la creación y empleo audaz de dispositivos ad hoc como los grupos de tarea, para obtener acciones rápidas en la marcha empresarial. En este sentido las empresas excelentes se caracterizan porque tienen una amplia red de comunicaciones informales, muy intensas y abiertas. Se asume que las características caótico/anárquicas del sistema así operante están siempre bajo control en razón de la regularidad del contacto.

Otra práctica muy sencilla y eficaz, de las organizaciones excelentes, es hacer salir a la administración de sus oficinas, en cuanto ello contribuye a los intercambios informales, lo que se ha dado en llamar "administración ambulante", "administración visible" o "administración andariega".

Una tercera práctica de fluidez organizacional es la instalación de elementos físicos (fusión de oficinas, facilidades mecánicas para el desplazamiento del personal, etc.) que faciliten los contactos cara a cara.

• División en grupos para solucionar problemas. Es la práctica orientada a identificar problemas prácticos singulares en la marcha de la empresa, ponerlos de manifiesto en forma manejable y atacarlos uno a uno hasta resolverlos.

La característica fundamental distintiva de la predisposición para la acción denominada división en grupos es la fragmentación o fraccionamiento de las cosas para facilitar la fluidez de la organización y estimular la acción. Cada porción o pieza orientada hacia la acción puede tener una denominación propia y diferenciada: campeones, equipos fuerzas tácticas, zares, centros de proyectos, círculos de calidad, etc., pero todas tienen algo en común: nunca figuran en los organigramas formales y sin embargo son la parte más visible de la "adhocracia" empresarial.

Los grupos pequeños, que son la piedra angular de los dispositivos de la división para resolver problemas, son la clave de las empresas excelentes, desempeñando un papel decisivo en el buen funcionamiento de la organización.

En el marco estratégico de la utilización de grupos pequeños las empresas excelentes muestran que los grupos constituidos por voluntarios, que tienen una duración limitada y que se fijan sus propios objetivos, son generalmente más productivos que los que tienen las características inversas.

• Experimentación empresarial. La manifestación más importante y más visible de la predisposición a la acción de las compañías excelentes es la buena voluntad con que ellas hacen ensayos y experimentos.

La empresa debe estar orientada hacia el ensayo permanente y hacia la experimentación si temor al fracaso, partiendo del principio de "que todo debe salir bien". El factor decisivo es la formación de un ambiente y de un conjunto de actitudes que estimulan la experimentación.

No obstante las críticas de ineficiencia que suelen hacerse sobre la experimentación en las empresas, y más aún, sobre el "caos creador" en ciertas organizaciones, muchos ejemplos indican que hay una rentabilidad de la experimentación frente al análisis sistemático. Por vía de experimentación, es más fácil para los diseñadores, gestores comerciales, presidentes, vendedores, clientes, pensar creativamente acerca de un producto o de sus diferentes usos si se dispone de un prototipo, es decir, de algo concreto. En este sentido debe tomarse muy en cuenta que la prestreza y el número de experimentos son los elementos decisivos del éxito por la experimentación.

• Altas velocidad y cifras de ensayo. El éxito en el ensayo y la experimentación está directamente asociado con el número de ensayos o de experimentos que se realice, considerando además que un experimento, por ser una acción simple, puede producir resultados normalmente considerados imposibles bajo la presión de las condiciones en que se exige trabajar a la empresa y dentro de límites de factibilidad. En la experimentación profusa lo imposible ocurre normalmente.

La velocidad del ensayo y la experimentación significa "entrada rápida" (pruébelo ahora mismo) y "salida rápida" (conocimiento inmediato de los resultados), lo que puede llevar el proceso de la toma de decisiones en la empresa a un nivel en el cual toda la organización se encuentra en estado de experimentación.

En este nivel la experimentación genera un espíritu corporativo que se asemeja mucho al de un juego de póker: con cada carta aumentan las apuestas y uno sabe más pero verdaderamente nunca se sabe lo bastante hasta que se juega la última carta. Los sistemas excelentes de administración tratan los mejores proyectos de la empresa como partidas de póker y las fraccionan en bloques manejables, hacen revisiones rápidas y no administran demasiado, empleando a fondo sus competencias de destreza mental.

• Contrabando del aprendizaje. La experimentación es, para muchas compañías excelentes, una manera barata de aprender, que generalmente resulta menos costosa y más útil que la investigación sofisticada de mercados o que la planificación tradicional. Pero otra cualidad de la experimentación es su relativa "invisibilidad", que alude a la característica agudamente experimental de "contrabandear"" o "gorrear" la producción del nuevo conocimiento, es decir, de obtener un poco de dinero y de recursos humanos o materiales de la organización y trabajar con ellos, experimentalmente, fuera de la corriente principal de la empresa.

La experimentación se facilita y abarata más todavía si se lleva a cabo en estrecha relación con el cliente, que debe estar interesado en la creación del nuevo producto, en probarlo, criticarlos y mejorarlo.

La administración excelente debe tolerar que la experimentación escape de los sistemas formales de la organización , pues ello configura el ambiente adecuado para experimentar, fuera del cual la práctica carecería de sentido.

• Simplificación de los sistemas. Los sistemas de una compañía excelente deben ser pocos y simples en su estructura, en armonía con su enfoque sensato de la ejecución, fluidez de su coordinación y sincronización; deben estar bien comprendidos por el personal y debe estar perfectamente adaptados a las necesidades organizacionales.

El buen sustento de la buena toma de decisiones debe ser siempre un breve informe escrito (el memorando de una página es lo mejor) que separe los hechos de la opinión.

Este propuesta permitirá la excelencia organizacional al punto de evitar la proliferación de los sistemas de información gerencial que generan información contrapuesta y "politizada" que llega al decisor obstaculizando su toma de decisión, creando conflictos y aumentando la incertidumbre.

La simplificación de los sistemas alienta la simplificación de la administración por objetivos en el sentido primordial de que, para la administración excelente "más de dos objetivos no son ningún objetivo", pues mientras más reducido sea el número de objetivos a lograr en una unidad de la organización, más se puede esperar que el responsable cumpla su tarea. El principio básico subyacente a este planteamiento es fomentar las comunicaciones informales y la responsabilidad personal en el cumplimiento de las metas de la compañía.

1. Acercamiento al cliente

Si bien ninguna teoría de la administración ha servido de mucho para explicar (hasta 1982) el papel del cliente en una compañía excelente, se tiene muy claro la influencia del ambiente exterior en la empresa. En esta perspectiva, la observación de las compañías excelentes muestra una intensa interacción con sus clientes; una cierta "obsesión" que se manifiesta como un compromiso incondicional con el cliente.

El servicio, la calidad y la confiabilidad son estrategias que tienden a ganar una clientela fiel y asegurar un crecimiento regular a largo plazo de los ingresos de la empresa excelente.

• Obsesión del servicio. La forma más eficaz de servicio a un cliente es el servicio de post venta, bajo el principio de que la venta empieza realmente después de la venta, no antes. En estas condiciones es prácticamente imposible que un cliente olvide a la persona u organización que muestra tan grande interés en la atención post venta.

Como lo indica la práctica de IBM, la obsesión del servicio esencialmente consiste en que la organización excelente se hace personalmente responsable por el producto o servicio que ha vendido, y que se apresta a resolver en el momento más oportuno cualquier problema originado al cliente por dicho producto o servicio.

La expansión de la obsesión por el servicio ha derivado en una alta competencia por la calidad de atención post venta otorgada a los clientes, lo que evidentemente es un importante beneficio para éstos y un estímulo al desarrollo de la excelencia en la compañías competidoras. Inclusive se ha desarrollado tácticas como la del "examen colectivo de pérdidas", que son reuniones en las que mensualmente se revisa cuántas y cuáles han sido las cuentas perdidas por la compañía; conocimiento de utilidad para incentivar la competitividad interna y, sobre todo, para establecer cómo evitar esas pérdidas en lo sucesivo.

La obsesión por el servicio determina muchas veces que compañías excelentes adquieran un perfil en el que su organización está volcada como un aparato de apoyo a la función de ventas.

• Obsesión de la calidad. Los principios de operación de una compañía obsesionada con la calidad de su producto son: excelencia en la calidad, confiabilidad en la actuación y lealtad en las relaciones con los distribuidores. La excelencia en la calidad significa que la compañía se hace responsable por el perfecto funcionamiento de su producto, o la reposición del mismo al cliente, lo que supone sostener una intensa y provechosa relación entre la principal y su distribuidor en el área, para asegurar el cumplimiento de la oferta antecedente. A la vez, esta relación compañía-distribuidor asegura la confiabilidad en la actuación.

La obsesión por la calidad conlleva adoptar el principio de que un producto fabricado por determinada compañía en una de sus plantas es el mismo idéntico al fabricado en cualquier otra planta y sus piezas son intercambiables en el mundo entero. Asimismo implica adoptar los principios de que los usuarios pueden contar con la disponibilidad de piezas de repuesto en cualquier lugar donde se hallen, y de que "no habrá sorpresas" en la pre-establecida relación entre la compañía y su cliente.

• Arte para situarse en el mercado. La orientación al cliente es una manera de posicionarse en el mejor lugar de todos los que presenta un mercado. Desde luego, esta precisión no contraviene el planteamiento de que es deseable segmentar la participación de la compañía en el mercado.

Las compañías excelentes que se esfuerzan en permanecer cerca del cliente por medio de estrategias para ubicarse en el mercado, ponen de manifiesto cinco atributos fundamentales:

1. Manipulación sagaz de la tecnología.
2. Habilidad para fijar los precios.
3. Mejor segmentación.
4. Orientación a la solución de problemas.
5. Voluntad de gastar para poder escoger mejor.

Para las compañías excelentes, definitivamente el arte de saber situarse en el mercado va acompañado de una exigente mentalidad de orientarse hacia la solución de los problemas del cliente antes, durante y después de la venta.

• Menor preocupación por los costos. Las compañías excelentes prefieren preocuparse más bien por el cliente que por los costos. Evidentemente, si una empresa baja sus precios lo suficiente, podría apoderarse de una gran parte del mercado, pero esta no es una preocupación de las compañías excelentes, pues entienden que el mantenimiento de su calidad y de su servicio tiene un costo que debe ser contrapuesto a la confiabilidad que representan para el cliente.
• Escuchar a los clientes. Las compañías excelentes disponen que en la presentación de sus productos exista una línea fluida de comunicación desde el cliente, para asegurar la vía a través de la que es posible emitir sugerencias o reclamos. De hecho, la cooperación del cliente ha sido una gran contribución para la innovación en las compañías excelentes.

De manera que las compañías excelentes no solamente son mejores en el campo de la calidad, el servicio, la confiabilidad, el saber ubicarse, sino también en el arte de escuchar al cliente. El hecho de que stas compañías sena tan sólidas en materia de calidad y servicio procede, en buena parte, del hecho de saber escuchar; del hecho de saber invitar al cliente a visitar la empresa. De manera que el cliente es en verdad un socio de las empresas eficaces.

Así que las compañías que tienen éxito prestan más atención al mercado que las que fracasan, y los innovadores que tienen éxito hacen más innovaciones según las necesidades del mercado. Porque los que saben escuchar se mantienen más cerca de los usuarios líderes.

1. Autonomía y espíritu empresarial

Una de las claves de la excelencia empresarial es el fomento interno de la innovación y del crecimiento, otorgando al personal, en su consideración como sujetos individuales, tanta autonomía como puedan manejar para mejorar su trabajo y su producción.

La autonomía otorgada al trabajo creativo y "anárquico" del personal, por individuos o en pequeños grupos, es una condición previa e indispensable del desarrollo del espíritu empresarial, que se ha manifestado en empresas tanto pequeñas como grandes con las características de: descentralización y autonomía casi radicales, aceptación del traslape, el desorden , la falta de coordinación, la competencia interna y las comisiones un poco anárquicas. Esto implica desde luego la renuncia a un poco de orden para alcanzar una innovación regular.

En este proceso, en las compañías se habla de duelos de rendimiento, de supresión temporal de programas, de programas de compañeros, de proyectos de voluntarios, de estimulación a los tábanos y rebeldes, de desarrollo del "contrabandeo", etc. Es decir, de las más diversas formas de la creatividad que, a veces, lindan con la irracionalidad pero que se distinguen por la clara imagen de aspirar a "campeón".

• Naturaleza del campeón. El campeón en una organización que busca la excelencia es el innovador radical, ya acreditado o potencial, del que se espera que avance, crezca o prospere "aun a costa de una ligera locura"; es decir, se espera que el campeón sea irracional en el sentido de estar poseído por su idea y ser fanático de su tema.

El campeón debe estar dispuesto a superar fracasos y desengaños sucesivos, en el esfuerzo de llevar a la mejor realización posible la idea que lo domina. En esta perspectiva, la posibilidad de que el campeón se mantenga en su curso de acción depende muchas veces de un ambiente de estimulación. Las compañías excelentes de caracterizan porque sus campeones son motivados y estimulados para que desarrollen proyectos importantes.

Asimismo se espera que el campeón tenga una gran habilidad para "contrabandear" recursos y procesos en persecución del logro de su idea, y que tanga la capacidad de experimentar con los clientes y, en todo caso, de actuar fuera del sistema.

Sin embargo es pertinente especificar que el campeón debe ser, preferentemente, un innovador y no un inventor, pues la innovación es mejor contribución a la excelencia de la compañía.

• Haciendo al campeón. En las organizaciones excelentes se advierte que el esfuerzo aislado del individuo, por más rasgos de campeón que tenga, no es suficiente. Es necesario que la organización de la compañía adopte al campeón dentro de una estructura orientada a optimizar su desempeño.

Se ha identificado que en la organización deben desarrollarse tres papeles importantes: el campeón, el campeón ejecutivo y el padrino.

El campeón del producto es el individuo celoso y fanático de las filas, que está obsesionado con el producto que tiene en mente, que es generalmente un ególatra y caprichoso, y manifiesta un comportamiento ajeno al perfil administrativo.

El campeón ejecutivo que tiene éxito es, invariablemente, un ex campeón de producto, que ha pasado por un lento proceso de maduración y ha visto lo que cuesta proteger una nueva idea potencial, de las tendencias negativas de la organización.

El padrino, es típicamente, un viejo líder que sirve de modelo de referencia; una "figura mítica" en la organización, que puede utilizar su gran autoridad y ascendiente para adoptar y proteger al campeón y al campeón ejecutivo, de las tendencias conservadoras de la compañía.

El campeón, el campeón ejecutivo y el padrino deben ingresar realmente en un "juego de números" dentro de la organización. Esto significa que deben maximizar sus "ataques" o "jugadas" en el proceso de la innovación, para relativizar en el tiempo el número de fracasos que inevitablemente se presentan en el proceso.

Las compañías excelentes se distinguen porque, en medio del "juego de números" protegen a sus campeones tendiendo ricas redes de soporte que permitan a estos pioneros florecer, ya que, por regla, general, a los pioneros se les cuestiona fuertemente. Es así que, lo que más llama la atención de una compañía excelente es la integridad de sus sistemas de apoyo a sus campeones, al punto que las compañías excelentes están en verdad organizadas para crear y sostener campeones. Probablemente la forma más eficaz de respaldar al campeón sea fomentando el surgimiento de "talleres irregulares" en la organización, orientados a sostener el esfuerzo de innovación.

• Desarrollando el concepto del proceso de innovación. No se conoce bien cómo se produce la innovación, pero es concluyente que sólo surge allí donde la compañía dispone que se realice una comunicación intensa al respecto. La facilidad de comunicación y la ausencia de obstáculos para la discusión son fundamentales.

En las compañías excelentes los sistemas de comunicación tienen cinco atributos para estimular la innovación:

1. Los sistemas de comunicación son informales.
2. La intensidad de las comunicaciones es extraordinaria.
3. A la comunicación se le brinda apoyo físico.
4. Existen dispositivos impulsores de la innovación, en los sistemas de comunicación.
5. El sistema de comunicación intenso e informal actúa como un sistema de control muy cerrado.

• Tolerancia del fracaso. La tolerancia real del fracaso es una característica del ambiente positivo e innovador de una compañía orientada hacia el éxito. La aptitud para el fracaso es necesaria. No se puede innovar si no se está dispuesto a aceptar los errores. La tolerancia del fracaso es un elemento muy específico de la cultura de las compañías excelentes.

En una compañía orientada hacia la innovación la existencia de fracasos es natural pero no se producen esos grandes fracasos que dejan cicatrices en la organización, porque la fluidez y la falta de obstáculos a la comunicación determina que el fracaso se conozca inmediatamente y adopte una magnitud controlable. De manera que en una compañía de excelencia los campeones están muy respaldados, aún contra los fracasos. Las compañías excelentes protegen a sus campeones durante sus fracasos. Los campeones no surgen automáticamente; surgen porque la historia y numerosos apoyos recibidos los estimulan, los ayudan en los pasos difíciles, celebran su éxito y los consuelan en los fracasos ocasionales. Con estos apoyos, la población de campeones potenciales resulta enorme; no está limitada a un puñado de prodigios creativos.

1. Las compañías excelentes se caracterizan porque brindan confianza a sus trabajadores, no obstante que algunos podrían abusar de ella. Pero la confianza es un supuesto de las relaciones internas que tiene un impacto monumental en las personas.

   La confianza estriba en tratar a los trabajadores como adultos, como socios; tratarlos con dignidad y con respeto; como la fuente de la productividad. Si uno quiere productividad y las recompensas financieras subsiguientes, tiene que tratar a los trabajadores como los activos más importantes. Lo que sintetiza en la expresión "respeto por el individuo".

   Lo que caracteriza a las compañías excelentes es el conjunto de dispositivos estructurales, sistemas, estilos y valores, todos los cuales se refuerzas mutuamente, generando resultados extraordinarios con personas ordinarias. Las compañías excelentes les dan a sus trabajadores control de sus destinos, sentido a su actividad. Los convierten en ganadores, permiten que todos se destaquen y aun lo exigen. Acentúan lo positivo.

   En esta perspectiva muestran una gran preocupación por adiestrar al trabajador, por fijarle expectativas razonables y claras, y por concederle autonomía práctica que contribuya directamente en la eficacia de su labor.

   En las compañías excelentes existe una genuina preocupación por los números y por los resultados, pero sus exigencias se manifiestan más bien como altas expectativas recíprocas ue como complicados sistemas de controles. El lado duro de esta relación es probablemente más duro que en las compañías no tan buenas y más apegadas a sistemas formales, pues nada es más comprometedor que sentirse uno necesario, pues es la magia que produce altas expectativas. De manera que el punto es que la orientación hacia las personas es completa en las compañías excelentes.

   Hay una semiótica de las compañías excelentes, en la que lo más impresionante en el significado del lenguaje de las compañías excelentes son las implicancias de las frases que elevan la posición del individuo. Así, se denota que las mejores compañías realmente se ven a si mismas como una gran familia, y que en las compañías excelentes hay una aparente falta de una cadena de mando seguida estrictamente.

2. Productividad por el personal
3. Movilización alrededor de un valor clave

Las compañías excelentes diseñan un sistema de valores que representa su empresa, que hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal. Es admirable la manera como las compañías de excelencia brindan una atención explícita a los valores y la manera cómo los dirigentes los han identificado creando con ello un medio altamente interesante.

Es así como prácticamente todas las empresas excelentes tienen un conjunto bien definido de creencias que utilizan como pautas. Pero no solamente se debe prestar atención al planteamiento de los valores sino a su contenido y a la forma de expresarlos.

Pero, considerando que los valores no se trasmiten por medio de procedimientos formales escritos sino por medios más difusos y suaves, especialmente los cuestos, mitos, las leyendas y las metáforas, resulta que las empresas excelentes no se avergüenzan de coleccionar y narrar leyendas y mitos que apoyen sus creencias básicas.

Por otra parte en las empresas excelentes, no obstante la diferenciación de sus valores concretos, hay algunos atributos comunes que generalmente son cualitativos y no cuantitativos. En segundo lugar los valores deben inspirar a las personas que se hallan en los niveles más bajos de la organización, a fin de obtener lo mejor que pueda dar el individuo de capacidades medianas. En tercer lugar los valores deben acentuar un extremo de la contradicción que permanentemente afecta la marcha de las empresas: contradicción entre costos y servicio, entre operaciones e innovación, entre formalidad e informalidad, entre orientación hacia el control y orientación hacia el personal, etc.

Las creencias predominantes en las empresas excelentes tienen un contenido limitado que abarca unos cuantos valores básicos:

• Creer que somos "los mejores".
• Creer en la importancia de los detalles de ejecución, en cumplir bien cada aspecto de la tarea cotidiana.
• Creer en la importancia de las personas como individuos.
• Creer en la calidad y el servicio sobresaliente.
• Creer que la mayoría de las personas en la organización deben ser innovadoras, y como corolario, estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso.
• Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones.
• Creer explícitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento económico y reconocerlos.

1. Las organizaciones empresariales que se ramifican u obtienen el control de rubros productivos muy diferentes (ya sea por medio de adquisiciones o de diversificación interna) pero que no se alejan de su campo principal son las que tienen los mejores resultados. Las de mayor éxito son las que se diversifican alrededor de una sola destreza.

   Asimismo, son exitosas aquellas compañías que se ramifican en campos de acción que guardan relación. Por el contrario, las empresas de menos éxito son por lo regular aquellas que se diversifican en muchos campos distintos. De manera que es necesario hacer valer el refrán: "zapatero a tus zapatos".

   Cuando se trata de fusiones o de diversificación interna, las empresas excelentes "no prueban aguas desconocidas con los dos pies". Más aún, cuando meten un dedo en aguas nuevas y fracasan, ponen fin al experimento rápidamente. Como regla general las empresas excelentes se ampliaron paso a paso siguiendo el camino de la diversificación generada internamente. Hay que sumir el valor del refrán: "no adquiera jamás negocios que no sepa manejar".

2. Mantenimiento de la destreza central
3. Estructura simple y poco personal

Las empresas actuales marchan en el medio de una gran paradoja: el tamaño creciente de la organización crea cierta complejidad natural en la gestión, y es perfectamente razonable que esto haga surgir sistemas o estructuras complejos. Por otra parte, para que una organización funcione es preciso asegurar que las cosas sean comprensibles para las decenas o centenares de miles de personas que laboran allí. Todo esto significa que es necesario mantener la sencillez.

En las estructuras de las compañías excelentes no tiene gran relevancia la matriz gerencial sino el hecho de que determinan una cierta "dimensión", por ejemplo: producto, o geografía, o función que tiene una prioridad diáfanamente clara. De manera que la estructura de una compañía compleja y excelente es una forma bastante estable, por ejemplo, la división por producto, y que es la base esencial que todos comprenden y sobre la cual se pueden abordar las complejidades de la vida cotidiana.

Adicionalmente las empresas excelentes son bastante flexibles en su reacción ante las condiciones cambiantes del medio y en la manera cómo afrontan los problemas planteados por las condiciones de tipo matriz, que están en todas partes..

La estructura organizacional basada en divisiones por productos es muy sencilla y su éxito puede estar basado en ciertos factores de apoyo, como son:

1. Una extraordinaria integración divisional. Cada individuo tienen todas las funciones principales, incluyendo desarrollo de productos, finanzas y personal.
2. La separación constante de nuevas divisiones con recompensas por hacerlo.
3. Una serie de normas que describen cuándo un nuevo producto o línea de productos se convierte automáticamente en división independiente.
4. Desplazamiento de personal e incluso de productos o líneas de productos entre las divisiones regularmente, sin las asperezas que estos suscitaría en la mayoría de las empresas.

1. Flexibilidad y rigor simultáneos.

En las compañías excelentes se advierte la coexistencia de una dirección central firme y una autonomía individual máxima. Las organizaciones que se rigen por el principio de flexibilidad y rigor simultáneos ejercen un control estricto, por una parte; pero al mismo tiempo permiten (y aún exigen) autonomía, espíritu emprendedor e innovación en todos los niveles.

Esta manera de actuar se sustenta en una "fe", es decir, en un sistema de creencias y valores; en una cultura organizacional propia.

La característica de flexibilidad de la organización alude a la separación de nuevas divisiones, medios temporales para romper los hábitos, reorganizaciones periódicas, así como a promoción de voluntarios, de campeones entusiastas, de la autonomía máxima para individuos, grupos y divisiones, de experimentación amplia y periódica; de retroinformación que recalca lo positivo, hacia la emoción de ensayar cosas de una manera ligeramente desordenada.

La característica de rigidez alude a una serie de cualidades sumamente rigurosas, accionadas y controladas culturalmente. Por ejemplo, el tener valores estrictamente compartidos, el enfoque en la acción, que incluye la experimentación misma, pone un riguroso énfasis en la comunicación regular y en la retroalimentación veloz. Asimismo alude a insistir en la brevedad de los documentos escritos y hacer hincapié en el realismo. La característica más rígida de todas es el enfoque de atención del cliente, que constituye el medio más fuerte para ejercer la auto-disciplina.

1. 1. Paradigma de la teoría de la organización
2. Análisis de los tres paradigmas de Excelencia Organizacional

Para el paradigma de la teoría de la organización la Excelencia Organizacional es una aspiración o requerimiento de desempeño de las organizaciones de negocios para maximizar el potencial de la generación de valor, con capacidad de adaptarse rápidamente a un medio ambiente caótico; está relacionada con el "empoderamiento" de los empleados y con un fuerte interés en los valores corporativos y en la cultura organizacional. Asimismo, es el logro de niveles elevados de eficacia y salud en la empresa. Eficacia como capacidad organizacional para sobrevivir, mantenerse y adaptarse, desarrollándose a sí misma para lograr, con el mínimo de costo, el máximo nivel de beneficios en su misión. Salud en el sentido de que la organización tenga un fuerte sentido de su propia identidad y misión y la apropiada capacidad para adaptarse rápidamente al cambio.

b. Paradigma de Peters y Waterman

Para estos autores la Excelencia Organizacional en un modelo de gerenciamiento integrado por la articulación en la práctica de ocho principios de validez universal: predisposición para la acción, actitud para constituir grupos de trabajo pequeños de alta versatilidad con muy escasa duración temporal pero gran capacidad de producir resultados o propuestas innovadores en los procesos de la empresa, utilizando una amplia gama de dispositivos de acción; acercamiento al cliente, mostrando una intensa interacción con los clientes, que se manifiesta como un compromiso incondicional en términos del servicio, la calidad y la confiabilidad; autonomía y espíritu empresarial, otorgando al personal autonomía para el trabajo creativo por individuos o en pequeños grupos, condición para el desarrollo del espíritu empresarial y la innovación, proceso en el que las compañías excelentes otorgan la máxima importancia a los sistemas de comunicación, que deben ser informales, generar extraordinaria intensidad de las comunicaciones, brindar apoyo físico a la comunicación, e impulsar la innovación; productividad por el personal, brindando confianza a los trabajadores, tratándolos como la fuente de la productividad y como los activos más importantes.

Asimismo: movilización alrededor de un valor clave, es decir, en torno a un sistema de valores que hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal, convirtiéndolos en pautas para motivar la integración y la innovación; mantenimiento de la destreza central, que alude a que la empresa no debe excederse de su campo principal, para lograr o mantener los mejores resultados; y que en todo caso, debe diversificarse alrededor de una sola destreza, o ramificarse en campos de acción que guardan relación; estructura simple y poco personal, consistente en que la empresa de excelencia debe mantener la sencillez organizacional, basándose en el desarrollo de divisiones producto, o por ámbito geográfico, o por función; y flexibilidad y rigor simultáneos en el diseño de la organización, combinando una dirección central firme y una autonomía individual máxima, pues las organizaciones que se rigen por este principio ejercen un control estricto, por una parte; pero al mismo tiempo alientan expectativas de autonomía, espíritu emprendedor e innovación en todos los niveles.

c. Paradigma del Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige 2000

En lo concerniente a la conceptuación de la Excelencia Organizacional en el paradigma inferido de la lectura analítica del Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige, sus principales características son el alineamiento de los objetivos de toda la organización en la perspectiva sistémica enmarcada por valores y conceptos fundamentales y por vinculaciones causa-efecto entre los factores de Liderazgo y los factores de Resultados.

La palabra clave en este modelo es el "alineamiento" de los objetivos, cuyo significado inferido es la organización, la sincronización e integración de los objetivos de liderazgo, de planeamiento estratégico y de orientación hacia el cliente y hacia el mercado; y, consecuentemente, de las tareas y acciones que se realizan en la empresa, para el cumplimiento de su misión, con el propósito único de alcanzar resultados, también sincronizados e integrados, en los aspectos de orientación hacia el personal y gestión de procesos. Todo ello en un entorno sistémico articulado por la información y análisis. De manera que el alineamiento de los objetivos implica actuar para que la empresa enfile sus objetivos de liderazgo como "causas" que deben producir "efectos" mensurables en tanto resultados.

El examen comparativo de los tres paradigmas indica que parten de concepciones originales y autónomas, claramente diferenciadas; lo que les otorga su propio carácter, intransferible.

El énfasis del paradigma provisto por la teoría de la organización está puesto en maximizar el potencial de la generación de valor proponiéndose la adaptación al medio ambiente y el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la empresa.

El énfasis del paradigma provisto por Peters y Waterman está puesto en que la empresa debe generar, desarrollar y practicar condiciones de versatilidad y orientación a la innovación, con una estructura orgánica simple, a la vez rígida en los principios y flexible en los procedimientos; con una alta interacción con las necesidades y deseos del cliente, una comunicación interna fluida que aliente la promoción de la autonomía del trabajador, la fuerte identidad basada en los valores de la cultura organizacional, y la identificación de una destreza central vertebrando el crecimiento empresarial.

El énfasis del paradigma contenido tácitamente en el Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige, está puesto en el alineamiento de los objetivos de la organización con base en valores y conceptos fundamentales, que sustentan la articulación de relaciones causa-efecto entre los factores de liderazgo y de resultados.

Establecidos así los esquemas conceptuales de los tres paradigmas es evidente que, por separado, ninguno de ellos se constituye en fundamento suficiente de una concepción integral y completa de la Excelencia Organizacional, pero, por otro lado, es evidente también que los tres paradigmas tienen aspectos en común o extremadamente afines. Es el caso, por ejemplo, de los valores y conceptos fundamentales identificados en el Modelo Malcolm Baldrige 2000, en su afinidad semántica con las prácticas prescritas por el enfoque de la Excelencia Organizacional, de Peters y Waterman

De manera que el valor de agilidad del MEG-MB es afín a la prescripción de versatilidad en Peters y Waterman; el valor de gestión para la innovación y el valor de aprendizaje personal y organizacional son afines a la prescripción de orientación a la innovación; el valor de la agilidad es afín a la prescripción de tener una estructura orgánica flexible; el valor de orientación hacia el cliente es afín a la prescripción de tener una alta interacción con las necesidades y deseos del cliente; el concepto de valoración del personal es afín a la prescripción de desarrollar una comunicación interna fluida que aliente la promoción de la autonomía del trabajador; los valores de liderazgo visionario y de orientación hacia el futuro son afines a la prescripción de alcanzar una fuerte identidad basada en los valores de la cultura organizacional.

Por otro lado, el valor de orientación hacia la obtención de resultados es afín al postulado del paradigma de la teoría de la organización, que plantea maximizar el potencial de la generación de valor y el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la empresa.

Sin embargo, por la diferenciación semántica de sus términos y por las diferencias en sus énfasis, los tres paradigmas no presentan las "valencias" o elementos articuladores aparentes que permitan unificarlos globalmente en una sola matriz conceptual de Excelencia Organizacional.

En consecuencia, consideramos que para construir una sola concepción de Excelencia Organizacional es necesario articular algunos principales criterios y elementos de juicio de los tres paradigmas, en una propuesta conceptual como la siguiente:

La Excelencia Organizacional es el nivel de éxito sostenido de la empresa como resultado del alineamiento de sus objetivos, tratando de lograr que los factores causales de "liderazgo" (planeamiento estratégico y orientación hacia el cliente y el mercado) produzcan "resultados" consecuentes (de orientación hacia el personal y gestión de procesos). Para ello es necesario que, en términos de liderazgo la empresa adopte una estructura orgánica sencilla y flexible pero eficaz para maximizar el potencial de la generación de valor y la adaptación al medio ambiente, utilizando intensivamente "dispositivos de acción" orientados a generar y desarrollar versatilidad e innovación, con una obsesión por las necesidades del cliente, comunicación interna fluida que aliente la promoción de la autonomía del trabajador, fuerte identidad basada en los valores de la cultura organizacional, y la identificación de una destreza central vertebradora del crecimiento empresarial. En consecuencia los resultados permitirán observar el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la empresa.

Esta concepción sintética comprende los principales items de los tres paradigmas pero organizados de acuerdo con el criterio de destacar la estructura sistémica de la excelencia propuesta por el Malcolm Baldrige, operando con las herramientas de gestión propuestas por Peters y Waterman, para obtener resultados que también son planteados por el MEG-MB y son coincidentes con los propuestos por la teoría de la organización.

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Miguel Ángel Rodríguez Sosa

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