Modelo de planeación y control para los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas en petróleos de Venezuela (página 3)

1. 2.16. PROCEDIMIENTOS PARA UN MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL PARA PROYECTOS DE MANTENIMIENTOS

   Duffuaa, (2002), indica que la creciente competencia y la demanda por parte de los clientes de una entrega oportuna de productos de alta calidad han obligado a los fabricantes a adoptar la "automatización". Esto ha dado lugar a inversiones muy grandes en equipo. Para alcanzar las tasas de rendimiento de la inversión fijada, el equipo tiene que ser confiable y capaz de mantenerse en ese estado sin que se den paros de trabajo y reparaciones costosas.

   Muchas compañías manufactureras han implantado "programas justo a tiempo" (JIT), y están operando con inventarios de trabajo en proceso tan bajos que no existe reserva de inventario que pueda utilizarse en caso de que ocurra una descompostura que dure mucho tiempo. Estas dos tendencias han llegado al primer plano la función del mantenimiento como una actividad clave en las empresas manufactureras.

   El mantenimiento se define como la combinación de actividades mediante las cuales un equipo o un sistema se mantienen en, o se restablece a, un estado en el que puede realizar las funciones designadas. Es un factor importante en la calidad de los productos y puede utilizarse como una estrategia para una competencia exitosa. Las inconsistencias en la operación del equipo de producción dan por resultado una variabilidad excesiva en el producto y, en consecuencia, ocasionan una producción defectuosa. Para producir con un alto nivel de calidad, el equipo de producción debe operar dentro de las especificaciones, las cuales pueden alcanzarse mediante acciones oportunas de mantenimiento.

   Para, Duffuaa, (2002, p. 56) un "sistema es un conjunto de componentes que trabajan de manera combinada hacia un objetivo común". El mantenimiento puede ser considerado como un sistema con un conjunto de actividades que se realizan en paralelo con los sistemas de producción. En la figura se muestra un diagrama de las relaciones entre los objetivos de la organización, el proceso de producción y el mantenimiento. Los sistemas de producción generalmente se ocupan de convertir entradas o insumos, como materias primas, mano de obra y procesos, en productos que satisfacen las necesidades de los clientes.

   La principal salida de un sistema de producción son los productos terminados; una salida secundaria es la falla de un equipo. Esta salida secundaria genera una demanda de mantenimiento. El sistema de mantenimiento toma esto como una entrada y le agrega conocimiento experto, mano de obra y refacciones, y produce un equipo en buenas condiciones que ofrece una capacidad de producción. Primordialmente la meta general de un sistema de producción es elevar al máximo las utilidades a partir de las oportunidades disponibles en el mercado, y la meta secundaria tiene que ver con los aspectos económicos y técnicos del proceso de conversión. Los sistemas de mantenimiento también contribuyen al logro de estas metas al incrementar las utilidades y la satisfacción del cliente.

   Estas se logran reduciendo al mínimo el tiempo muerto de la planta, mejorando la calidad, incrementando la productividad y entregando oportunamente los pedidos a los clientes. Los sistemas de producción han sido optimizados como un sistema integral y son estudiados de manera extensa en comparación con los sistemas de mantenimiento. En la figura Nº 4, se visualiza la relación entre objetivos de la organización, el proceso reproducción y el mantenimiento.

   

   Figura 4. Relación entre los objetivos de la organización, el proceso de producción y el mantenimiento.

   Fuente: Duffuaa (2002)

   Desde hace mucho tiempo se ha tomado en cuenta el papel de los sistemas de mantenimiento en las empresas manufactureras; sin embargo, es claro que las funciones del mantenimiento también son esenciales en la empresa de servicios como hospitales, bancos, instituciones educativas y tiendas de departamentos.

   En organizaciones como los hospitales, por ejemplo, las máquinas de rayos X y de exploración del cerebro deben mantenerse funcionando todo el tiempo debido a que son equipos fundamentales para la vida humana. Los conceptos, modelos y técnicas que se presentan en este libro para la planeación, diseños, organización y control de los sistemas de mantenimiento son aplicables a todas las organizaciones que realizan una función de negocios. Por lo tanto, el lector deberá estar consciente de que existe un amplio espectro para el empleo del material de este libro.

   Un sistema de mantenimiento puede verse como un modelo sencillo de entrada-salida. Las entradas de dicho modelo son de mano de obra, administración, herramientas, refacciones, equipo, etc., y la salida es un equipo funcionando, confiable y bien configurado para lograr la operación planeada de la planta.

   Esto nos permite optimizar los recursos para aumentar al máximo las salidas de un sistema de mantenimiento. En la figura Nº 5 se muestra un sistema típico de mantenimiento, igualmente se evidencian las actividades necesarias para hacer que este sistema sea funcional, a saber, planeación, organización y control.

   Duffuaa, (2002) presenta los componentes de un sistema de mantenimiento que necesitan planearse, organizarse y optimizarse a fin de incrementar sus salidas y lograr la mejor utilización de los recursos

   

   Figura 5. Sistema típico de mantenimiento

   Fuente: Duffuaa (2002)

   2.17. LA PROGRAMACIÓN, EL CONTROL EN LOS PORYECTOS DE MANTENIMIENTO

   2.17.1 Programación y control de un proyecto

   Según Tavares (2004), la implementación de proyecto cada vez más complejos, ha evidenciando en los últimos años la necesidad de buscar el mejoramiento de los criterios y técnicas que se aplican en la planificación, programación y control, encontrándose estas actividades intelectuales entre las más arduas y complejas que confronta el hombre para manejar los esfuerzos eficientemente, y alcanzar los objetivos previamente establecidos.

   La planificación consiste en proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo, por lo tanto, se debe seleccionar la mejor manera de cambiar los recursos para cada proyecto, utilizando criterios normativos, como parte del proceso de planificación, de forma tal que los proyectos a financiar y ejecutar sean un proceso comparativo y competitivo de asignación de recursos.

   2.17.2. Elementos que intervienen en el control de proyectos

   Tavares (2004), comenta que los elementos consiste en la comparación de los resultados reales con la planificando para descubrir en forma oportuna las variaciones potenciales o verdaderas y de existir dichas desviaciones, la adopción de acciones correctivas.

   El Proceso de Control: Forma parte integrante del proceso administrativo. Desde este punto de vista, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas por el agente ejecutor con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.

   Estas acciones obedecen a una secuencia determinada, las cuales se describen a continuación:

   Definición de los parámetros de control: Meta y objetivo son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones están conduciendo o no al receptor en dirección a la situación deseada.

   Para la medición de los resultados, todo sistema de control deben poseer medios para verificar el resultado de cada actividad. Esta verificación debe presentarse bajo una forma cuantitativa.

   La evaluación de los errores consiste en la comparación entre los resultados que se pretendían obtener y aquellos efectivamente alcanzados. Es necesario determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecución del plano.

   En la relación a la definición de las correcciones una vez verificado el error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquellas que parezcan mas adecuadas.

   Con respecto a la ejecución de las correcciones, las soluciones encontradas deben traducirse en el lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalles más elevado, tomando en cuenta el nivel jerárquico del agente ejecutor.

   Por último, la ejecución y control, según Tavares (2004) es el proceso mediante el cual se pone en marcha el plan y se le evalúa constantemente para determinar si se están o no consiguiendo los objetivos propuestos.

   Existiendo una relación de complementariedad entre los instrumentos y los objetivos propuestos se dispone de un gran número de herramientas que ayudan a racionalizar esta representación o evalúan esta relación en función del costo (prepuestos), tiempo (cronograma), y costo – tiempo, (técnicas de camino crítico)

   2.17.3. Definición de Actividades y recursos

   Según Tavares (2004) las metas y los objetivos son el punto de partida que ha de impulsar el proyecto, pero además se requiere definir, iniciar y revisar siempre y cuando sea necesario los puntos de control, las actividades, las relaciones entre las actividades y los estimativos del tiempo (costo, y otros recursos), estos elementos definen el cuerpo de un proyecto.

   Para que se lleve a cabo no basta con tener una meta y unos objetivos; e necesario decir los puntos de control y las actividades que permitan realizarlo exitosamente de otra manera, ¿como saber si se va en la dirección correcta? ¿Cómo saber cuando acelerar o desacelerar las cosas?, Cómo se determinaría cuanto tiempo y dinero van a necesitarse y ¿Cómo seber si el recurso humano es el necesario?.

   Los puntos de control son como las luces que se les colocan a las pistas en los aeropuertos para hacerle saber al piloto que va en la dirección correcta y a su vez sirven como recordatorio de cuanto se ha avanzado. Estos cumplen un papel similar en el recorrido hacia la línea final de un proyecto sirven para medir el avance de este.

   Hay puntos de control tanto de largo, como de corto plazo, los primeros permiten medir el progreso real frente al planificado y los segundos conocidos como eventos son similares a los anteriores pero se presentan con mayor frecuencia.

   2.17.4. Los Puntos de Control

   Los puntos de control, según Tavares (2004) marcan un momento especifico en el tiempo, el logro de algo. Las actividades llevan de un evento al siguiente, eventualmente a los objetivo y a la meta del proyecto. Estas son las tareas que deben realizarse con el fin de completar de alcanzar la meta. Al definir un proyecto es necesario identificar las actividades tan precisas y detalladamente como sea posible, no se debe subestimar ninguna de ellas sin importar cuan insignificante parezca. Los puntos de control también permiten una supervisión eficiente y una continua motivación a lo largo del proyecto.

   Determinación de las relaciones entre las actividades: Una vez obtenida la lista de todas y cada una de las actividades necesaria para llevar a cabo el proyecto el paso siguiente es determinar las relaciones existentes entre una actividad y otra, donde sin lugar a dudas se pondrá de manifiesto que alguna de estas son realizables antes que otras y hay algunas que no pueden ser ejecutadas hasta tanto la actividad que la antecede no sea culminada.

   2.17.6. Control del tiempo, costo y otros recursos

   Estimativos de tiempo, costos y otros recursos: Según el mismo autor, para completar la estructura de división del trabajo, también debe cuantificarse el tiempo, el dinero, la gente, el equipo y demás recursos demandados por cada actividad, estos estimativos permiten ejecutar más cabalmente el plan del proyecto. Sin embargo, estas decisiones deben tomarse teniendo una información muy limitada, ya que generalmente no se sabe cuánto costara una actividad determinada, ni qué tiempo consumirá su ejecución, y esto se debe, tal y como lo manifiesta Tavares (2004), a que cada proyecto es único, pero, lógicamente, con actividades claramente definidas es más fácil identificar los recursos como tiempo y costo.

   Una buena estrategia, además, comúnmente usada es aquella donde los cálculos se realizan en función de las siguientes premisas. (a) Se realizan las estimaciones con los valores más optimistas, (b) se realizan las estimaciones con los valores más pesimistas y (c) en tercer lugar se realiza nuevamente los cálculos con los valores más probables, un planteamiento así, cuidadoso, le ayudará a tomar en cuenta mejor aun que "podría salir mal" y lo que realmente implica para un equipo en particular la realización de una determinada actividad dentro de la planificación de un proyecto de ingeniería.

   La expresión matemática de la realización de los cálculos anteriormente expuestos se refleja a continuación:

   Tiempo (Costo)+4 [Tiempo (Costo)] + Tiempo (Costo)

   Tiempo (Costo)= Optimista más probable pesimista

   Esperado ___________________________________________

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   2.17.7. Control del cronograma del Trabajo

   Según Randolph y Posner (1993) un cronograma de trabajo no es más que la organización gratica de las diferentes actividades mediante las cuales se puede obtener la realización secuencial de un proyecto. Estos autores sostienen la existencia de estudios que han demostrado que las personas de éxito se esfuerzan por organizar su tiempo y sus actividades, asegurándose un comportamiento acorde con sus metas; y asumen que hacer lo mismo cuando se trata de proyectos ofrece algunas ventajas entre las que se pueden mencionar:

   1. Usted tendrá un plan más realista, una imagen más precisa de lo que puede suceder en la medida que avance el proyecto

   2. Usted dispondrá de una mayor capacidad para pronosticar los pasos siguientes.

   3. Se sabrá donde concentrar atención y esfuerzos para mantener el proyecto dentro del programa de trabajo y del presupuesto.

   4. Se podrá anticipar los cuellos de botellas y demás problemas de coordinación antes que se presenten.

   5. Es una valiosa herramienta que permite la coordinación y la comunicación.

   6. Es una herramienta que permite aumentar el nivel de compromiso e identificar responsabilidades y fechas límites.

   7. Permite manejar el tiempo, la calidad y el presupuesto simultáneamente. Para la realización de un cronograma de trabajo existen diferentes formas.

   2.18. MANTENIMIENTO

   Duffuaa (2002) dice que el mantenimiento es un factor importante en la calidad de los productos y puede utilizarse como una estrategia para una competencia exitosa. Las inconsistencias en la operación del equipo de producción dan por resultado una variabilidad excesiva en el producto y, en consecuencia, ocasionan una producción defectuosa. Para producir con un alto nivel de calidad, el equipo de producción debe operar dentro de las especificaciones, las cuales pueden alcanzarse mediante acciones oportunas de manutención.

   2.19. HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

   Para el proceso de control de mantenimiento el autor Moubray, (2004) recomienda los siguientes instrumentos que se requieren para mejorar las prácticas operativas:

   Pronóstico da la carga de mantenimiento: Este pronóstico es el proceso mediante el cual se predice la carga de mantenimiento. La carga de mantenimiento en una planta dada varía aleatoria mente y, entre otros factores, puede ser una función de la edad del equipo, el nivel de su uso, la calidad del mantenimiento. El pronóstico de la carga de mantenimiento es esencial para alcanzar un nivel deseado de eficacia y utilización de los recursos, y sin éste, muchas de las funciones de mantenimiento no pueden realizarse bien.

   Planeación de la capacidad de mantenimiento: La planeación de la capacidad de mantenimiento determina los recursos necesarios para satisfacer la demanda de trabajos de mantenimiento. Estos recursos incluyen: la mano de obra, materiales, refacciones, equipo y herramientas. Entre los aspectos fundamentales de la capacidad de mantenimiento se incluyen la cantidad de trabajadores de mantenimiento y sus habilidades, las herramientas requeridas para el mantenimiento, etc. Debido a que la carga de mantenimiento es una variable aleatoria, no se puede determinar el número exacto de los diversos tipos de técnicos. Por lo tanto, sin pronóstico razonablemente exacto de la demanda futura de trabajos de mantenimiento, no sería posible realizar una planeación adecuada de la capacidad a largo plazo.

   Para utilizar mejor sus recursos de mano de obra, la organización tienden a emplear una menor cantidad de técnicos de la que han anticipado, lo cual probablemente dará por resultado una acumulación de trabajos de mantenimiento pendientes.

   Organización del mantenimiento: Dependiendo de la carga del mantenimiento, el tamaño de la planta, la destreza de los trabajadores, etc., el mantenimiento se puede organizar por departamento, por área o forma centralizada. Cada tipo de organización tiene sus pro y su contra. En las organizaciones grandes, la descentralización de la función del mantenimiento puede producir un tiempo de respuesta más rápida y lograr que los trabajadores se familiaricen más con los problemas de la sección particular de la planta. Sin embargo, la ceración de número de pequeñas unidades viene a relucir la flexibilidad del sistema de mantenimiento como un todo. La gama de habilidades disponibles se reduce y la utilización de la mano obra es generalmente que una unidad de mantenimiento centralizado. En algunos casos puede tratarse de una situación de compromiso, denominada sistema en cascada.

   Este sistema permite que las unidades de mantenimiento del área de producción se enlace con la unidad de mantenimiento central.

   Modelo para decisiones de reemplazo: La decisión de reparar, actualizar o reemplazar un equipo o refacciones reparables pude ser tomada en la etapa de diseño de un nuevo sistema, en un punto en el ciclo de vida de un equipo cuando ha ocurrido una descompostura o cuando resulta evidente la obsolescencia.

   2.20. INTERRELACIÓN Y DIFERENCIAS ENTRE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE MANTENIMIENTO

   Según Duffuaa (2002), la necesidad de elaborar y evaluar cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción, de asignar recursos, de contar con fecha de iniciación y de determinación de cada actividad del proyecto, y el control de proceso completo, que aunque separadas están interrelacionadas y que deben ser considerados para producir un plan y un programa, haciéndose necesario un sistema dinámico de planificación, programación y control.

   La interrelación entre planificación y control es evidente, ya que estas actividades son inseparables.

   Las acciones no planificadas no pueden controlarse, porque el control requiere mantener encausadas las actividades corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier tentativa de controlar sin planes no tiene sentido. Los planes ofrecen las normas de control y este implica la existencia de metas y planes, por lo que no se puede controlar sin planes. Los planes son cuidadosamente preparados para un lapso determinado y el control constituye un medio de mantener el plan dentro de márgenes de tolerancia aceptable.

   Es importante hacer la distinción entre planificación, programación y control para una mejor aplicación de estos conceptos. La planificación de las operaciones de un proyecto comprende la adaptación de objetivos y metas, en la determinación de las diversas tareas que deben realizarse, su secuencia de realización y de los recursos que requieran. Planificar es fundamentalmente escoger, es dividir de antemano que hacer, como hacerlo, cuando y quien debe llevarlo a cabo. La programación ocurre en la etapa de planificación y el resultado de este proceso del programa, este es una lista o diagrama de los tiempos esperados de iniciación y terminación de todas las actividades del proyecto.

   El programa muestra cuales recursos ha sido usado, o cuales se van a usar tomando en cuenta la secuencia necesaria de las actividades del proyecto.

   La planificación define las necesidades, la programación satisface esas necesidades hasta el límite de la capacidad balanceando los recursos necesarios con los recursos disponibles en un momento dado.

   El control es la medida y corrección del desempeño de las actividades para asegurar que los objetivos y los planes de la empresa se estén llevando a cabo bajo ciertas condiciones.

   2.21. INSTRUMENTOS AUXILIARES DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL.

   El hombre que se decide a realizar una empresa, según Gatica (2001) se enfrenta siempre al problema de planificar y controlar el trabajo que ha de ejecutarse. En la empresa pequeña ese control se realiza casi totalmente por su presencia en el lugar de trabajo. Con el crecimiento de las empresas y el incremento y en la complejidad de la maquinaria administrativa, se hizo necesario crear nuevos medios a fin de desarrollar mejores planes para los proyectos, para asignar más económicamente los recursos a las actividades que lo forman y para controlar más de cerca todos sus aspectos.

   La toma de decisiones efectivas requieren de información pertinente y oportuna que le permitan determinar: los recursos de acción alternativos, costo de cada alternativa y riesgos implícitos cuando deben tomar las decisiones y las consecuencia de una decisión retrasada, de tal forma que se eviten altos costos en el equipo y mano de obra inadecuada y perdida de tiempo.

   Existen herramientas básicas para la planificación, programación y control. Ejemplo de estas son: el cronograma de barras (Gautt., el Pert, el CPM, Curvas "S", curvas "Bell", el método Quadplot IV, etc.

   2.22. PROGRAMACIÓN

   Para Gatica (2001), la programación del mantenimiento es el proceso mediante el cual se acoplan los trabajos con los recursos y se les asigna una secuencia para ser ejecutados en ciertos puntos del tiempo. Un programa confiable debe tomar en consideración lo siguiente:

   Una clasificación de prioridades de trabajo que refleje la urgencia y el grado critico del trabajo.

   Si todos los materiales necesarios para la orden de trabajo están en la planta (si no, la orden de trabajo no debe programarse).

   El programa maestro de producción y estrecha coordinación con la función de operación.

   Estimación realistas y lo que probablemente sucederá, y no lo que el programador desea.

   Flexibilidad en el programa ( el programador debe entender que se necesita flexibilidad , especialmente en el mantenimiento ; el programa se revisa y actualiza con frecuencia.

   El programa de mantenimiento puede prepararse en tres niveles , dependiendo de su horizonte: 1) El programa a largo plazo o maestro, que cubre un periodo de 3 meses a un año; 2) El programa semanal que cubre una semana; 3)El programa diario que cubre el trabajo que debe completarse cada día.

   El programa a largo plazo se basa en las ordenes de trabajo de mantenimiento existente , incluyendo las ordenes de trabajo en blanco , los trabajos pendientes , el mantenimiento preventivo y el mantenimiento de emergencia anticipado debe equilibrar la demanda a largo plazo de trabajo de mantenimiento con los recursos disponibles.

   El programa a largo plazo generalmente esta sujeto en revisión y actualización para reflejar cambios en los planes y el trabajo de mantenimiento realizado.

   2.23. ELEMENTOS DE UNA PROGRAMACIÓN ACERTADA

   Duffuaa (2002), expone que la planificación del trabajo de mantenimiento e"s un requisito previo de la programación correcta". En todos los tipos de trabajos de mantenimiento, los siguientes requerimientos son necesarios para una programación eficaz.

   Ordenes de trabajos escritos que se derivan de un proceso de planeación bien concebida, estándares de tiempo que se basan en la técnica de medición del trabajo, información acerca de la disponibilidad de técnicas por especialidad para cada turno, existencias de refacciones e información para su reabastecimiento, información sobre la disponibilidad de equipo y herramientas especiales necesarias para el trabajo de mantenimiento. Acceso al programa de producción de la planta y conocimiento del momento en que las instalaciones estarán disponibles para servicios sin interrupción del programa de producción.

   Prioridades bien definidas para el trabajo de mantenimiento, estas prioridades deben desarrollarse con una estrecha coordinación entre mantenimiento y producción. Información acerca de los trabajos ya programados pero que se han atrasado con respecto al programa trabajo pendiente.

   2.24. SISTEMA DE PRIORIDADES PARA LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

   El sistema de prioridades para los trabajos de mantenimiento tiene un impacto tremendo en la programación del mantenimiento. Las prioridades se establecen para asegurar que se programe primero el trabajo mas critico. El desarrollo de un sistema de prioridades debe estar bien coordinado con el personal de operación, quien comúnmente asigna una mayor prioridad al trabajo de mantenimiento de lo que se justifica.

   Para Duffuaa (2002), esta tendencia somete a un esfuerzo a los recursos de mantenimiento y podría conducir a una utilización de recursos inferior a la óptima. Asimismo, el sistema de prioridades deberá ser dinámico y debe actualizarse periódicamente para reflejar los cambios en las estrategias de operación o mantenimiento.

   Los sistemas de prioridades normalmente incluyen de 3 a 10mm. La figura Nº 6, muestra las prioridades de trabajo para mantenimiento

   Prioridades del trabajo de mantenimiento Prioridad
   Código	Nombre	Marco de tiempo en que debe comenzar el trabajo	Tipo de trabajo
   1	Emergencia	El trabajo debe comenzar inmediatamente	Trabajo que tiene un efecto inmediato en la seguridad, el ambiente, la calidad o que parara la operación
   2	Urgente	El trabajo debe comenzar dentro de las próximas 24 horas	Trabajo que probablemente tendrá un impacto en la seguridad, el ambiente, la calidad o que podrá parar la operación.
   3	Normal	El trabajo debe comenzar dentro de las próximas 24 horas	Trabajo que probablemente tendrá un impacto en la producción dentro de una semana
   4	Programado	Según esta programado	Mantenimiento preventivo y de rutina todo el trabajo programado
   5	Aplazable	El trabajo debe comenzar cuando se cuente con los recursos o en el periodo de un paro	Trabajo que no tiene un impacto inmediato en la seguridad, la salud, ambiente o las operaciones

   Figura 6. Prioridades del Trabajo de Mtto.

   Fuente: Duffuaa (2002)

   2.25. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN

   El objetivo final de la programación es construido una grafica de tiempo que muestre el tiempo de inicio y terminación para cada trabajo (actividad).

   En el pasado, la programación de los trabajadores en un proyecto se basaba en técnicas heurísticas, y la primera herramienta de programación que se conoció fue la grafica de Gantt, creada por Henry L. Gantt durante la segunda guerra mundial.

   Duffuaa (2002), señala que la grafica de Gantt es una grafica de barras que especifican en el momento de inicio y terminación de cada actividad en una escala de tiempo horizontal. Su principal desventaja es que no muestra las interdependencias entre los diferentes trabajos. Grafica de Gantt puede modificarse para mostrar las interdependencias, anotando acontecimientos importantes en cada línea de tiempo de los trabajadores. Dicho acontecimiento indican periodos de tiempo clave en la duración de cada trabajo.

   Las técnicas de planteamiento y programación de proyectos han evolucionados a lo largo del tiempo y en la actualidad se utilizan ampliamente dos importancias técnicas analíticas para la planeación y programación.

   Estas son el método de la ruta crítica (CPM) y la técnica para revisión y evaluación de proyectos (PERT). El CPM fue desarrollado primero por E. I. Du Pont de Nemours and Company como una aplicación a los proyectos de construcción y posteriormente fue ampliada por Mauchyl associates. El PERT fue desarrollado por la marina de los Estados Unidos para la programación de proyectos de investigación y desarrollo. La figura Nº 7 muestra un ejemplo de una gráfica de Gantt.

   

   Figura 7. Grafica de Gantt

   Fuente: Duffuaa (2002)

   2.26. LOS PROYECTOS Y LA OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

   Duffuaa (2002) refiere que las técnicas de análisis de Grafos, permite expresar simultáneamente y con la máxima rapidez el análisis y la síntesis. Siendo, por lo tanto, un valiosísimo instrumento de comunicación. Los tipos son: Organigrama, representa cualquier tipo de estructura jerárquica o funcional. Grafos O Redes Dispersas, para crear un modelo similar al proyecto, mediante la descomposición de este en operaciones elementales, interdependientes entre si. Histograma, qué es un conjunto totalmente ordenado o sucesión de puntos que forman una recta o curva. Cuadro de Funciones, relaciona mutuamente dos conjuntos divididos en clase. Diagrama de Barras, un caso particularmente notable del grafico de barra o columnas horizontales es el diagrama de Gantt. Grafico de Series Temporales: Representa funciones de tiempo.

   Implantación de la Técnica de Análisis de Grafos: Para poner en practica un sistema de análisis de grafos se deben tomar consideración de algunos factores. Contra reacción por intentar aplicar una idea moderna, requerimiento de una formación extensa. Exigencia de un equipo especialista en proyectos, imposición de una buena organización, elaboración de manuales de trabajo, manejo de información sobre: carga de trabajo durante la formación del personal y durante la operación del sistema, trazado del grafo, requerimiento del sistema computarizado.

   Aplicaciones: El uso de la técnica de análisis de grafos desde su inicio, veinticinco (25) años atrás, se desarrollo para el control de la construcción y mantenimiento de estructuras complejas, tanto militares como industriales. Durante este periodo sus aplicaciones se han aplicado hasta incluir investigación de mercados, tratamiento de la información, planificación a largo plazo y otros proyectos abstractos. Se presentan algunas aplicaciones en diferentes áreas: Proyectos especiales, Armas de guerra, Investigaciones y desarrollo, Programas de construcción, Planificación de mantenimiento, Programas de reducción de costos, Cirugía.

   Dotación de personal en plantas proyectos abstractos (cambios de precio, contabilidad. facturación informática, traslado de oficinas, preparación de obras de teatro).

   2.26.1. Filosofía de mantenimiento

   Gatica (2001), señala que la filosofía del mantenimiento de una planta es básicamente la de tener un nivel mínimo de personal de mantenimiento que sea consistente con la optimización de la producción y disponibilidad de las plantas sin que se comprometa la seguridad para lograr esta filosofía. Debe tener en cuenta las siguientes estrategias.

   Mantenimiento correctivo: Este tipo de mantenimiento solo se realizara cuando el equipo es incapaz de seguir operando. No hay elemento de planeación para este tipo de mantenimiento

   Mantenimiento Preventivo con Base en el tiempo o en el uso: Este se lleva a cabo de acuerdo con las horas de funcionamiento o en un calendario establecido. Requiere un alto nivel de planeación. Las rutinas específicas que se realizan son conocidas, así como sus frecuencias.

   En la determinación de la frecuencia generalmente se necesitan conocimientos acerca de la distribución de las fallas o la confiabilidad del equipo.

   Mantenimiento Preventivo con Base en las condiciones: Este mantenimiento preventivo se lleva a cabo con base en las condiciones conocidas del equipo. Las condición del equipo se determinara vigilando los parámetros claves del equipo y los valores se ven afectados por la condición de este. A esta estrategia también se le conoce como mantenimiento predictivo.

   Mantenimiento de Oportunidad: Este tipo de mantenimiento como su nombre lo indica, se lleva a cabo cuando surge la oportunidad. Tal oportunidades pueden presentarse durante los periodos de paros generales programados de un sistema en particular, puede utilizarse para efectuar tareas conocidas de mantenimiento.

   Detección de Fallas: Es un acto de inspección que se lleva a cabo para evaluar el nivel de presencia inicial de falla. Un ejemplo de obtención de fallas es de verificación de la llanta de refracción de un automóvil antes de emprender un viaje largo.

   Modificación del diseño: La modificación del diseño se lleva a cabo para hacer que un equipo alcance una condición que sea aceptable en ese momento. Estas estrategias implican mejorar, ocasionalmente expansión de fabricación y capacidad.

   La modificación del diseño por lo general requiere una coordinación con la función de ingeniería y otros departamentos dentro de la organización.

   Reparación General. Es un examen completo y el establecimiento de un equipo o sus componentes principales a una condición aceptable, esta generalmente es una tarea de gran envergadura.

   Reemplazo: Esta estrategia implica reemplazar el equipo en lugar de darle mantenimiento. Puede ser un reemplazo planeado o u reemplazo antes de la falla. La figura Nº 8, visualiza un diagrama de bloques para medir las estrategias de mantenimiento.

   

   Figura 8. Estrategias de Mtto.

   Fuente: Duffuaa (2002)

   2.26.2. Diseño Eficaz de un Programa de Mantenimiento.

   En esta sección Mounbray (2004) se describe seis diseños de programas de mantenimiento. Estos programas ofrecen acertados cursos de acción que pueden ser adoptados en el ciclo de control de mantenimiento. Los objetivos de estos programas son mejorar la disponibilidad de la planta, reducir los costos y mejorar la confiabilidad del equipo de la calidad del producto. Estos programas son:

   Mantenimiento Planeado: El mantenimiento planeado es el trabajo que se identifica mediante el mantenimiento preventivo y predictivo. Incluye la inspección y el servicio de trabajo que se realiza a intervalos recurrentes específicos. También incluye el mantenimiento con base en las condiciones.

   En el mantenimiento planeado, todas las actividades se planean previamente. Esto incluye la planeación y abastecimiento de materiales. La planeación de los materiales permite una programación más confiable, además de los ahorros de costos en entrega y pedidos de materiales. Asimismo, los trabajos se programan en momentos que no alteren los programas de entregas y de producción. Los ahorros con la introducción del mantenimiento planeado son significativos en términos de la reducción del tiempo muerto y los costos de materiales.

   Mantenimiento de emergencia: El mantenimiento de emergencia se refiere a cualquier trabajo no planeado que deberá empezarse el mismo día. El mantenimiento de emergencia, por su naturaleza, permite muy poco tiempo para su planeación. Se debe reducir al mínimo la cantidad de mantenimiento de emergencia y no deberá exceder del 10% del trabajo total de mantenimiento.

   El departamento de mantenimiento debe tener una política clara para el manejo del mantenimiento de emergencia. A continuación se presentan dos posibilidades para el manejo del mantenimiento de emergencia.

   Mejora de la confiabilidad: Un programa de mejora de la confiabilidad ofrece una alternativa inteligente para mejorar la función de mantenimiento. Se deben mantener archivos históricos de los equipos críticos e importantes, y hacer estimaciones del tiempo medio entre fallas (TMEF). La frecuencia del mantenimiento de emergencia es una función de la tasa de fallas del equipo. Puede calcularse para un periodo de operación de n horas, durante las cuales habrá n/TMEF acciones de mantenimiento de emergencia. Entre mayor sea el TMEF, menor será el numero de incidentes de mantenimiento de emergencia.

   Otro método que mejora la confiabilidad del equipo y optimiza las operaciones de mantenimiento es un programa de mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC). E n el Mcc, el programa de mantenimiento se desarrolla bajo el concepto de restablecer la función del equipo más que de llevar al equipo a una condición ideal .El MCC ha sido aplicado con éxito en las industrias de la aviación comercial y en plantas generadoras de energía.

   Programa de administración del equipo: El mantenimiento productivo total (MPT) es una filosofía japonesa que se concentra en la administración del equipo a fin de mejorar la calidad del producto .Su objetivo es reducir pérdidas de equipo para mejorar la eficiencia global del equipo (EGE). Según nakajima, las seis principales causas de pérdidas de equipo son las siguientes: falla, preparación y ajuste, equipos sin trabajo y para menores, defectos del proceso y rendimiento reducido. Asimismo, el programa de administración del equipo se centra en establecer un programa acertado de MPT para cada equipo y proporcionar un método satisfactorio para mejorar el estado del mantenimiento.

   Reducción de costos: El mantenimiento puede contribuir a reducir el costo del producto mediante un esfuerzo continuo de reducción de costos en las operaciones de mantenimiento La reducción de costos en el mantenimiento puede obtenerse aplicando técnicas de ingeniería de métodos. Estas técnicas estudian la forma en que el trabajo se esta llevando a cabo con el fin de desarrollar una mejor forma de realizar el mantenimiento.

   La ingeniería de métodos tiene pasos bien definidos para examinar el trabajo de mantenimiento a fin de simplificar y eliminar pasos innecesarios. Esta reducción y simplificación del trabajo da como resultado ahorros en costos. En los esfuerzos dirigidos a la reducción de costos, se debe considerar lo siguiente: Materiales y Refracciones alternos, Método alterno para inspección y reparación general y Equipos y Herramientas alternas.

   Capacitación y motivación de los empleados: El mantenimiento de producción (la acción de realizar mantenimiento) depende, en gran medida, de las habilidades de técnicos específicos. Gran parte de la ineficacia en el mantenimiento puede encontrarse en la falta de trabajadores técnicos calificados. Por lo tanto, es necesario contar con un programa permanente de capacitación en el trabajo (CET) para asegurar que los empleados estén equipados con las habilidades incluyen juicio, habilidades de comunicación y lectura de información técnica y ,en algunos casos , habilidades en campos múltiples (multihabilidades).

   El programa de capacitación deberá incluir capacitación fuera del y en el trabajo. El departamento de mantenimiento debe contar con un programa anual de capacitación para mejorar y actualizar el conocimiento de su personal. La capacitación deberá incluir un programa de técnicas modernas que lleve de manera periódica las últimas técnicas de mantenimiento a todos los interesados.

   El programa de capacitación deberá ir acompañado de un programa de motivación. La motivación de los empleados puede lograrse mediante un programa de incentivos que recompense a los trabajadores productivos y fomente la mejora continua.

   Administración de Mantenimiento: Es una responsabilidad gerencial. Los gerentes ingenieros de mantenimiento por lo común no están totalmente conscientes de la importancia de mejorar la calidad de producción del mantenimiento. La clave para una administración orientada a la calidad se encuentra, en primer lugar, en la conciencia de la necesidad de mejorar y, en segundo lugar, en seleccionar las técnicas apropiadas para la mejora.

   Organización del Mantenimiento: El mantenimiento se puede organizar por departamentos, por área o en forma centralizada. Cada tipo de organización tiene sus pro y su contra. En las organizaciones grandes, la descentralización de la función de mantenimiento puede producir un tiempo de respuestas más rápido y lograr que los trabajadores se familiaricen mas con los problemas de una sección particular de la planta. Sin embargo, la creación de un hombre de pequeñas unidades tiende a reducir la flexibilidad del sistema de mantenimiento como un todo.

   La gama de habilidades disponibles y la utilización de la mano de obra es generalmente menor que una unidad de mantenimiento centralizada en algunos casos, puede implantarse una solución de compromisos, denominada sistema en cáscara. Este sistema permite que las unidades de mantenimiento del área de producción se enlacen con la unidad de mantenimiento central.

   2.26.2. Actividades de Organización

   Koontz y Kinicki (1998), la organización de un sistema de mantenimiento incluye lo siguiente:

   Diseño del Trabajo: El diseño de trabajo, en lo que se refiere al mantenimiento, comprende el contenido de trabajo de cada tarea y determina el método que se va utilizar, las herramientas especiales necesarias y los trabajos requeridos calificados.

   Estándares de Tiempo: Una vez que la tarea de mantenimiento ha pasado por la etapa del diseño, es básico estimar el tiempo necesario para completar el trabajo. Los estándares de tiempos realistas representan un elemento muy valioso para vigilar e incrementar la eficacia de los trabajadores y, de esta forma, reducir al mínimo el tiempo muerto de la planta. No es esencial tener estándares para todos los trabajos de mantenimiento. Por ejemplo puede observarse que el 20% de los trabajadores de mantenimiento consume aproximadamente el 80% del tiempo disponible para las operaciones de mantenimiento. Deben hacerse los esfuerzos necesarios para desarrollar estándares de tiempo para estos trabajos que consumen mucho tiempo.

    

   2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

   A continuación se define algunos de los términos que se emplean comúnmente en la administración del mantenimiento. Estas definiciones se basan en gran medida, en la norma británica bs3811.

   Calidad de servicios Indican lo que se le está obteniendo en comparación con lo que se debería obtener. Normalmente las degradaciones de producción o calidad serán atribuidas a causas tales como: Mal mantenimiento u operación, fallas de equipos, huelgas, entre otros de manera de poder efectuar una repetición entre las diversas áreas.

   Compresión Es la presión ejercida sobre un cuerpo por una fuerza que extiende por deformarlo. Fase del ciclo de un motor de combustión interna en que se comprimen los gases que son quemados en la fase siguiente de explosión.

   Costos La clave de información de costo d mantenimiento es la contabilidad analítica la cual busca conocer la descomposición de costo de mantenimiento en función a actividades desempeñadas y tienen una importancia principal en la toma de decisiones.

   Disponibilidad. La capacidad del equipo para llevar a cabo con éxito la función requerida en un momento especifico o durante un periodo de tiempo especifico. Moubray (1997)

   Especificación del trabajo. Un documento que describe las formas en que se debe realizar el trabajo. Puede definir materiales, herramientas estándares de tiempo y procedimientos.

   Existencia de la refacciones. Piezas que están disponibles con fines de mantenimiento o para el reemplazo de piezas defectuosas. Duffuaa (2002)

   Factibilidad del mantenimiento. La capacidad del equipo bajo condiciones establecidas de uso, para conservarse o ser reparadas y que quede en un estado que pueda realizar la función requerida, cuando el mantenimiento se realiza en condiciones establecidas y empleando procedimientos y recursos prescritos. Duffuaa (2002)

   Falla. La terminación de la capacidad del equipo para realizar la función requerida. Moubray (2004)

   Gas Es la sustancia que ocupa siempre el volumen total del recipiente que lo contiene. Esta consiste en átomos o moléculas separados por distancias grandes respecto de sus dimensiones, por lo que las fuerzas que actuan son pequeñas pero no nulas. Manual de plantas de gas PDVSA (1995)

   Historia del mantenimiento. Un registro histórico que muestra la reparación refracción, etc.., que se emplea para ayudar a la plantación del mantenimiento. Duffuaa (2002)

   Inspección. El proceso de medir, examinar, probar calibra o detectar de alguna otra forma cualquier desviación con recepto a la desviación. Duffuaa (2002)

   Indicadores de los materiales Rotación de material ( valor anual de uso entre valor promedio de las existencias), índice de entendimiento por unidad demandante y tipo de material (cantidad interna totalmente obtenidas entre cantidad total de ítems solicitadas al almacén), valor de las existencias consumibles y reparable y numero de ítems en stock. Duffuaa (2002)

   Indicadores de personal Organización de cargos o de oposición, repartición de efectivos área profesión u cargo, cantidad y gravedad de accidentes, horas de ausentismo por tipo (justificado o no), horas extras y tipo, ingresos y egresos de personal. Duffuaa (2002)

   Los indicadores: Desde una perspectiva general es importante señalar que es indispensable realizar cuadros que mediante adecuada elección de ratios internos de la función de mantenimiento, completados con cifras de la actividad industrial, permita controlar la eficacia de la función.

   En cualquier caso los indicadores deben hacerse diferenciar: Al seguimiento presupuesto de los costos, A los parámetros que dan una idea precisa del estado de los equipos (disponibilidad, nivel de calidad, otros). A la actividad y eficacia del personal de mantenimiento, en sus acciones, sobre todas las preventivas y las correctivas, en su facultad para reducir el tiempo de intervención.

   A los ratios de estructuras, con relación a los activos. Al ratio mantenimiento correctivo- mantenimiento preventivo. Los indicadores deben hacer referencia a los costos directos de mantenimiento como a los costos debidos a la no-disponibilidad de los equipos de producción, cuya responsabilidad encumbre al mantenimiento. Duffuaa (2002)

   Mantenimiento en operación. El mantenimiento que puede realizarse mientras el equipo esta en servicios. Duffuaa (2002)

   Mantenimiento en paro. Mantenimiento que solo puede realizarse cuando el equipo esta fuera se servicio. Duffuaa (2002)

   Mantenimiento planeado. El mantenimiento organizado y realizado con premeditación, control y el uso registros para cumplir con un plan predeterminado. Moubray (1997)

   Mantenimiento programa. El mantenimiento preventivo realizado a un intervalo de tiempo predeterminado o después de cierto número de operaciones, kilometraje, etc. Moubray (1997)

   Mantenimiento y Gestión Se puede deducir que, el objetivo del mantenimiento es preventivo, puesto que se realiza con el fin de preservar a la empresa de fallas de los equipos y de sus consecuencias sobre la producción. Así mismo, tiene una función `productiva que consiste en contribuir a la eficacia económica de la empresa.

   Desde el término de costo según souris (1996), y refiriéndose de una manera general a sus planteamientos, se tienen que existen gastos correspondientes a costos directos, a costos de no-mantenimiento debido a la no-disponibilidad de los equipos, el costo del ciclo de la vida, entre otros.

   Monitoreo de las condiciones. La medición continua o periódica y la interpretación de los datos para inferir la condición del equipo a fin de determinar si necesita mantenimiento. Moubray (1997)

   Orden de trabajo. Una instrucción por escrito que especifica el trabajo que debe realizarse, incluyendo detalles sobre refacciones, requerimientos de personal, etc. Moubray (1997)

   Optimización Es buscar la mejor manera de realizar una actividad. Es un método para calcular las variables que hacen máximo rendimiento de un proceso o sistema. Moubray (1997)

   Programa de mantenimiento. Una lista completa de piezas (equipo) y las tareas de mantenimiento requeridas, incluyendo los intervalos con que debe realizarse el mantenimiento. Moubray (1997)

   Presión Es la acción de apretar o comprimir, coacción. Es una fuerza ejercida normalmente sobre una superficie por la unidad de área de la misma. Manual de plantas de gas PDVSA (1995)

   Psi Libras sobre pulgadas cuadrada. Manual de plantas de gas PDVSA (1995)

   Pcgd Pies cúbico de gas por día. Manual de plantas de gas PDVSA (1995)

   PCTJ Planta compresora de gas Tía Juana cinco, PCU Planta Compresora Urdaneta, PCCL Planta Compresora Centro Lago y PCB Planta Compresora Bachaquero. Manual de plantas de gas PDVSA (1995)

   Renovación. Trabajo extenso con la intención de que el equipo alcance condiciones funcionales aceptables, que frecuentemente implica mejoras.

   Reparación general. Un examen completo y restablecimiento del equipo, o una parte importante del mismo, a una condición aceptable. Duffuaa (2002)

   Restablecimiento. Acciones de mantenimiento con la intención de regresar al equipo a sus condiciones originales. Duffuaa (2002)

   2.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

   Modelo de planeación y control de mantenimiento

   2.4.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

   Duffuaa (2002) el modelo de planeación y control de mantenimiento es un conjunto integrado de procesos que parten de un plan para controlar cualquier sistema organizacional a través de indicadores y estándares basados en los planes y programas estratégicos intentados con el propósito de obtener índices confiables de desempeño gestionados que garanticen un monitoreo efectivo para el cumplimiento del sistema optimo, eficiente y rentable.

   2.4.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

   Consiste en formular un modelo de planeación y control de mantenimiento mayor, realizado de acuerdo a indicadores como, Información, Objetivos , Medios, Coordinación, Plazos, Eficiencia, Decisiones, Planes, Programas, Recursos, Proceso, Parámetros, Medición de resultados, Correcciones y Ejecución, lo que permitió reflejar un modelo confiable para optimizar los proyectos de mantenimiento mayor en turbinas a gas para petróleos de Venezuela.

   Los procedimientos consisten en diseñar un modelo que facilite las técnicas y herramientas de mantenimiento necesarias para una planeación gerencial bajo los indicadores de servicios mayores, que permita tomar decisiones antes de que ocurran imprevistos, así como también controlar los puntos críticos que puedan afectar la ejecución para así minimizar el riesgo.

   La variable fue concebida a través de las dimensiones e indicadores presentados en el cuadro 1 de operacionalización de la variable que fue medida por medio de matrices extraída de la revisión documental y el instrumento aplicado a un grupo de personas expertas, todo esto se midió en función de las mejores prácticas desarrollada por los competidores a nivel mundial en el sector petrolero (Agostini, 2005)

   CUADRO 1

   OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

   Objetivo General: Proponer un modelo de planeación y control para proyectos en mantenimiento mayor de turbinas a gas para petróleos de Venezuela
   OBJETIVOS ESPECÍFICOS	VARIABLE	DIMENSION	INDICADOR
   Analizar la situación actual del proceso de planeación y control en los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas.	MODELO E PLANEACION Y CONTROL	Situación actual	Documentos Programas Recursos Costos Logística Tiempo Monitoreo
   Identificar las mejores prácticas utilizadas en el procesos de planeación para los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas.
   		Planeación	Medios Coordinación Plazos Eficiencia Decisiones Plan
   Identificar las mejores prácticas utilizadas en el procesos de control para los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas.
   Determinar las brechas entre la situación actual de PDVSA y las mejores prácticas de planeación y control en los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas.
   		Control	Proceso Parámetros Medición de resultados Evaluación de errores Correcciones Ejecución de las correcciones
   		Brecha PDVSA	Este se logra una ves alcanzado los objetivos anteriores
   Diseño de un modelo de planeación y control para los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas de Gas		El modelo	Esto se logra una vez determinada las brechas

   Fuente: Agostini (2005).

2. 2.4. SISTEMAS DE VARIABLES