Modelo de planeación y control para los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas en petróleos de Venezuela (página 7)

• TABLA 23

FRECUENCIA PARA EL INDICADOR "CORRECCIONES"

Fuente: Agostini (2005)

En la tabla 23 ítem 64, el 100% de la población niega poseer la herramienta para efectuar las correcciones de las refracciones que se presencia en un proyecto de mantenimiento mayor de turbinas a gas durante el proceso de control para evitar contra tiempos en próximos proyectos a desarrollar.

En el ítem 65 el 75% de los sujetos manifiestan que si se verifican los errores de evaluación y su gravedad, mientras que el 25% indica que no y en el ítem 66, el 84% de los entrevistados no aporta usted posibles soluciones adecuadas al proceso de correcciones de los proyectos, mientras que el 16% manifiesta que si contribuye.

Dentro de estas perspectivas, las tendencias del indicador correcciones quedó establecida en un 70% de la población que indica que no se lleva a cabo y un 30% que afirma que si. Como resumen este indicador es deficiente. Las correcciones en proyectos de mantenimiento están sustentadas por la teoría de Dufuaa (2002), en los elementos que intervienen en el control de proyectos donde una vez verificado el error y evaluada su gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones más adecuada a la realidad del proceso. Mobil (2002) y BP Amoco (2002), indican que las correcciones efectuadas en muchos proyectos han permitido acercar cada vez máx. la planificación con la realidad de la ejecución de campo en relación a costos (presupuesto), tiempo, (cronograma), una vez evaluado y verificado ciertos errores que se han cometido.

De los resultados obtenidos, fundamentación de autores y las mejores prácticas se observa una debilidad ya que no coinciden con la aplicación de procedimientos en las fases del control que lleva a cabo actualmente la empresa PDVSA, para esto se hace necesario la verificación de errores a través de herramientas de evolución que permita cuantificar la gravedad, estableciendo como aporte posibles soluciones adecuadas a procesos de correcciones de los proyectos como se contemplan en las mejores prácticas operacionales a nivel mundial.

TABLA 24

FRECUENCIA PARA EL INDICADOR "EJECUCIÓN DE LAS CORRECCIONES"

Fuente: Agostini (2005)

En cuanto a si dominan todo el proceso de ejecución de un proyecto de mantenimiento mayor de turbinas a gas, el 84% de los ingenieros entrevistados indicaron que no tienen la capacidad de someter dicho proceso, mientras que el 16% de ellos manifestaron que si tienen el poder de dominar lo mencionado (ítem 67)

En relación a si evalúa cada una de los elementos que interviene durante el proceso de control en los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas, el 100% de los encuestados indicaron que no se efectúa dicha valoración (ítem 68)

Con respecto a si cuentan con una herramienta que le permita evaluar jerárquicamente los agentes ejecutores de los proyectos, los encuestados indicaron un 75% que si tienen ciertos instrumentos que le permiten efectuar lo mencionado y el 25% señalaron que no posee tal elementos (ítem 69)

Para saber si consideran la traducción del lenguaje del Agente planificador como el más apropiado para quien se encarga de ejecutar el proyecto, el 92% de los sujetos indicaron que la comunicación no es correcto, sin embargo el 8% de ellos manifestaron que si es adecuado.

De los resultados que arrojaron los ítems se obtuvo para este indicador que el 75% del universo poblacional no ejecuta las correcciones pertinentes a los proyectos de mantenimiento, mientras que el 25% de ellos si los efectúan, por todo lo anterior, se denota la deficiencia de este indicador sobre los procesos de los proyectos. Esta tendencia se ve confirmada por Dufuaa (2002), quien manifiesta una relación de complementariedad entre la evaluación de errores, y ejecución de la correcciones que deben traducirse en el lenguaje apropiado dándole solución a los problemas encontrados tomando en cuenta el nivel jerárquico del agente ejecutor.

Shell (2005) y Mobil (2004), aconseja disponer de un gran numero de herramientas que ayuden a racionalizar las dificultades que representan obstáculos en relación a los costos y tiempo de los proyectos efectuando las correcciones de todas las fallas existentes ya que esto les ha permitido llegar con un grado de detalle más elevado lo que en otras palabras se traduce conseguir los objetivos propuestos al menor costo posible y dentro del tiempo optimo.

Es evidente que no coinciden las prácticas operativas aplicadas por la empresa PDVSA ni con la fundamentación teórica ni con las mejores prácticas, lo que representa una gran debilidad para el proceso de control ya que el ente ejecutor no domina esta variable del proceso por lo tanto tampoco evalúa los elementos que intervienen en los proyectos de mantenimiento de turbinas a gas. Esto se considera como la falta de traducción del lenguaje en ciertos procedimientos que no se efectúan ni por el agente planificador ni por quien se encarga por ejecutar el proyecto. Las mejores prácticas a nivel mundial recomienda pertinente una continua ejecución de las correcciones dado que éstos contribuye a acercase cada vez más en las curvas costo – tiempo planificada versus ejecutadas.

0. 2. ANÁLISIS DE BRECHAS PDVSA COMPETIDORES

Para de análisis de brechas se hizo uso de las matrices en función a los resultados obtenidos en Pdvsa con respecto a las mejores practicas utilizadas a nivel mundial. Esto permitió evaluar el posicionamiento de PDVSA en el proceso de planeación y control de los proyectos de mantenimiento mayor en turbinas a gas a nivel mundial. La interpretación de las brechas esta estructurada en el siguiente orden cronológico: Brechas de la situación actual, brechas de la planeación y brechas de control.

2.1. ANÁLISIS DE BRECHAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE PDVSA CON RESPECTO A LAS MEJORES PRÁCTICAS

TABLA 25

FRECUENCIA PARA LA DIMENSIÓN "SITUACIÓN ACTUAL"

Fuente: Agostini (2005)

De los indicadores medidos a través de sus ítems, se resume que para el documento, el 67% de los ingenieros encuestados afirman que esta conforme con los instrumentos que se llevan a cabo para el proyecto de mantenimiento mayor en turbinas a gas, sin embargo se denota una tendencia negativa del 33%.

Seguidamente, en el indicador programas, se desprendieron de lo señalado por la población en estudio que el 72% afirma que si se lleva a cabo programas de mantenimiento mayor de turbinas a gas, mientras que el 28% señalaron que los programas no son adecuados.

En el indicador recursos, se obtuvo que el 61% de los sujetos encuestados afirma que la asignación de recursos son adecuados, sin embargo se evidencia una tendencia negativa del 39% donde niegan que no se aprovecha favorablemente este indicador.

Con referente al indicador costo se determinó que el 71% del universo poblacional dicen que la estimación referida a las logísticas de lo señalado en el estudio de este indicador, es superior al 10% comparando lo planificado "plan real Estático", con respecto a lo ejecutado " plan real dinámico", mientras que el 29% indica que no es superior al porcentaje estipulado.

De acuerdo al indicador tiempo, el 67% de los encuestados afirma que el mismo se maneja favorablemente en los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas, sin embargo el resto, es decir, el 33% señalaron que el factor tiempo no se adecua a los proyectos de manera próspera.

Por otro lado, en el indicador monitoreo, se obtuvo como resultado que el 84% opinaron que no se lleva un monitoreo adecuado en los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas, mientras que el 16% está conforme con el que se maneja actualmente. Los indicadores descritos están representados en el grafico 1.

Gráfico 1. Brechas para la situación actual PDVSA y Mejores Prácticas

Fuente (Agostini, 2005)

Bajo estas perspectivas, la dimensión "Situación Actual" resultó un 62% favorable en los proyecto de mantenimiento mayor para turbinas a gas, pero existe una tendencia negativa un poco eleva, del 38% y a raíz de eso existe, dentro de este propósitos, situaciones que hay que corregir para optimizar dichos proyectos.

El grafico 2 Describe como es el comportamiento de la brecha situación actual de Pdvsa con respecto al as mejores practicas en los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas.

al as mejores practicas en los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas.

Gráfico 2. Tendencia Situación Actual PDVSA y Mejores Prácticas

Fuente (Agostini, 2005)

En el proceso de planeación las tendencias son desfavorables ya que el uso de los medios, coordinación y plazos no son bien utilizados según las mejores prácticas, esto significa que las debilidades no están contempladas ni son cuantificadas durante el desarrollo de las fases de cada proyecto. La razón es fácil de descifrar pues no se cuenta con las mejores técnicas y herramientas para un mejor aprovechamiento de los recursos contemplados para los medios y coordinación entre departamento y contratistas.

Los aspectos que contemplan el plan y la toma de decisiones son afectados por las debilidades de otros indicadores lo que se traduce como ciertas dependencias derivativas del plan real estático. Los programas y costos poseen ciertas fortalezas pero ciertas deficiencias son productos de aquellos factores externos que afectan los procedimientos sobre todo en la medición del tiempo factor que afecta generalmente el plan real estático del real dinámico.

Para tal efecto Duffuaa (2002), refiere las etapas de planeación de mantenimiento establecidos en una metodología donde paso a paso se explica detalladamente el procedimiento a seguir para una planeación optima donde se utilizan las estrategias mas usuales y toma de decisiones eficaces para el seguimiento desde la definición del alcance hasta el cierre de la fase.

Sin embargo Moubray (2004), califica el proceso de planeación como una de las fases más importantes durante el desarrollo de un proyecto de mantenimiento ya que si se utilizan las técnicas de confiabilidad operacional los márgenes de errores deben ser mínimos o sobrenaturales. Entre los aspectos mas importantes se encuentran, la utilidad del equipo, la mantenibilidad, la disponibilidad y la confiabilidad ya que estas son las herramientas que permiten medir el buen curso de un proceso y el mantenimiento del mismo.

Según Tavares (2004), en el proceso de planeación no solo tiene como característica desarrollar el plan de un proceso sino también evaluar la gestión y dirección de cada una de las etapas que lo conforman. Las mejores practicas indican que parte del problemas en proyecto de mantenimiento radica del factor costo, tiempo porque la problemática comienza cuando arranca la ejecución, sin embargo se determino que el secreto esta en la estrategia planteada para el mejor aprovechamiento de los recursos en función del tiempo.

De estudio realizado en la dimensión Situación Actual en la empresa PDVSA se encontró una tendencia aceptable del 67%, a la que se considera débil, ya que las mejores prácticas a nivel mundial establecen estadísticamente márgenes superiores al 80% en cuanto a la eficiencia del proceso de mantenimiento mayor para proyectos en turbinas a gas por lo que se evidencia la falta de estadarización de los procedimiento que se llevan a cabo operativamente.

2.2. ANÁLISIS DE BRECHAS DE LA PLANEACIÓN DE PDVSA CON RESPECTO A LAS MEJORES PRÁCTICAS

TABLA 26

FRECUENCIA PARA LA DIMENSIÓN "PLANEACIÓN"

Fuente (Agostini, 2005)

De los ítems utilizados para medir cada indicador, se obtuvo para medios que el 70% de los sujetos encuestados opinan que no son productivos en la ejecución de proyectos de mantenimiento mayor para turbinas a gas, mientras que el tan solo 30% afirma que si. Del mismo modo, en el indicador coordinación el 67% de los sujetos manifiestan que no son congruentes las unidades que intervienen en los proyectos, sin embargo existe un 33% que no opina lo mismo.

Para el indicador plazos el 64% de la población admite que los plazos no son cumplidos según la planeación que se establece, sin embargo existe una tendencia positiva del 36% que afirma que los términos son considerados tan cual se establecen. Seguidamente para el indicador eficiencia, se estimó de acuerdo al 33% de los encuestados que el mismo se obtiene en los proyectos de mantenimiento, mientras que el 67% manifiesta que dichos propósitos no son eficientes.

Para el indicador decisiones, el 28% del universo poblacional considera que son tomadas en cuenta las decisiones que se establecen para la ejecución de los proyectos de mantenimiento mayor, igualmente se denota una tendencia negativa del 72%. Por último para el indicador plan, se obtuvo que el 39% de los entrevistados concuerdan de que el mismo es manejado conforme a los proyectos que se estipulan, sin embargo el 61% de los ingenieros no se sienten bien con el plan que se estima. Los indicadores descritos están representados en el grafico 3:

Gráfico 3. Brechas para la Planeación PDVSA y Mejores Prácticas

Fuente (Agostini, 2005)

Considerando todos los indicadores que se establecieron para medir la dimensión planeación, se obtuvo que la misma sea deficiente toda vez que un 67% de los ingenieros encuestados manifestaron no estar de acuerdo con lo planificado, mientras que se denota una tendencia favorable del 33%. El grafico Nº 4 representa el comportamiento la brecha planeación de Pdvsa con respecto a las mejores practicas en los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas.

Gráfico 4. Tendencia de la Planeación PDVSA y Mejores Prácticas

Fuente (Agostini, 2005)

Con respecto a los resultados obtenidos de la situación actual la tendencia es desfavorable en algunos indicadores ya que no se realiza un monitoreo que permita medir con exactitud los errores o fallas que afectan el proyecto durante la fase de ejecución sin embargo otras tendencias poseen debilidades como la falta de documentación referida a formatos, registros y procesamiento de datos que no están estandarizados, en cuanto a los recursos existen tendencias que pueden ser mejoradas con el buen aprovechamiento de los recursos y el tiempo para los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas.

Para Duffuaa (2002), evaluar la situación actual de un proceso de planeación es la dependen directamente de la herramienta que facilite la técnica de cuantificar los errores cometidos en cada una de las etapa de un proyecto de mantenimiento. Sin embargo para Moubray (2004) refiere que las técnicas mas usuales para medir todas estas variable están contempladas en la filosofía (MCC) Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad ya que esta contienen todos los aspectos referidos al mejor uso de las practicas operativas bajo técnicas y destrezas plasmadas en cada uno de los procedimientos que debe contener un monitoreo de campo para proyectos de mantenimiento.

Otros autores Como Tavares (2004), y Gatica(2001), hacen énfasis el la evaluación de los procedimientos a efectuarse durante el desarrollo de los programas establecidos. Según las mejores practicas a nivel internacional el monitoreo de campo es la herramienta que permite medir las condiciones favorables o desfavorables en función a lo desarrollado durante la ejecución, agregando que dicha herramienta es la base sustentable que puede fortalecer las fallas que ocurren en cada una de las etapas del proceso de mantenimiento.

Por ultimo indudablemente que el monitoreo de campo debe efectuarse para cada una de las fases del proceso en cuestión, ya que este nos facilita las técnicas y herramientas mas adaptadas al mantenimiento y su optimización en los proyectos mayores para el sector petrolero.

En el proceso de planeación las tendencias son desfavorables ya que el uso de los medios, coordinación y plazos no son bien utilizados según las mejores prácticas, esto significa que las debilidades no están contempladas ni son cuantificadas durante el desarrollo de las fases de cada proyecto.

La razón es fácil de descifrar pues no se cuenta con las mejores técnicas y herramientas para un mejor aprovechamiento de los recursos contemplados para los medios y coordinación entre departamento y contratistas. Los aspectos que contemplan el plan y la toma de decisiones son afectados por las debilidades de otros indicadores lo que se traduce como ciertas dependencias derivativas del plan real estático.

Los programas y costos poseen ciertas fortalezas pero ciertas deficiencias son productos de aquellos factores externos que afectan los procedimientos sobre todo en la medición del tiempo factor que afecta generalmente el plan real estático del real dinámico.

Para tal efecto Duffuaa (2002), refiere las etapas de planeación de mantenimiento establecidos en una metodología donde paso a paso se explica detalladamente el procedimiento a seguir para una planeación optima donde se utilizan las estrategias mas usuales y toma de decisiones eficaces para el seguimiento desde la definición del alcance hasta el cierre de la fase.

Sin embargo Moubray (2004), califica el proceso de planeación como una de las fases más importantes durante el desarrollo de un proyecto de mantenimiento ya que si se utilizan las técnicas de confiabilidad operacional los márgenes de errores deben ser mínimos o sobrenaturales. Entre los aspectos mas importantes se encuentran, la utilidad del equipo, la mantenibilidad, la disponibilidad y la confiabilidad ya que estas son las herramientas que permiten medir el buen curso de un proceso y el mantenimiento del mismo.

Según Tavares (2004), en el proceso de planeación no solo tiene como característica desarrollar el plan de un proceso sino también evaluar la gestión y dirección de cada una de las etapas que lo conforman. Las mejores practicas indican que parte del problemas en proyecto de mantenimiento radica del factor costo, tiempo porque la problemática comienza cuando arranca la ejecución, sin embargo se determino que el secreto esta en la estrategia planteada para el mejor aprovechamiento de los recursos en función del tiempo.

De estudio realizado en la dimensión Planeación en la empresa PDVSA se encontró una tendencia no favorable del 33%, a la que se considera débil, ya que las mejores prácticas a nivel mundial establecen estadísticamente rangos mayores al 80% en cuanto a la eficiencia del proceso de planeación de mantenimiento mayor para proyectos en turbinas a gas por lo que se evidencia escasez en el mejoramiento de los procesos y aquellos procedimiento que se llevan a cabo operativamente.

2.3. ANÁLISIS DE BRECHAS DE CONTROL DE PDVSA CON RESPECTO A LAS MEJORES PRÁCTICAS

TABLA 27

FRECUENCIA PARA LA DIMENSIÓN "CONTROL"

Fuente (Agostini, 2005)

Para medir la dimensión Control, se establecieron ciertos indicadores que a través de los análisis de los resultados para cada uno que establecido para el proceso, que el 67% del universo poblacional manifestó que no se llevan a cabo de manera efectiva, sin embargo se derivó una tendencia positiva del 31%. Para el indicador parámetros, el 67% manifestó estar conforme con lo establecido en los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas, sin embargo existe una disposición desaprobación del 33%.

Para el indicador, medición de los resultados, se obtuvo que el 67% de los sujetos encuestados manifiesta que se lleva un buen cotejo, sin embargo el 33% expresan que dicha medición es deficiente.

En cuanto a la evaluación de los errores el 54% de los ingenieros entrevistados señalaron que si se efectuaban las evaluaciones de los errores que se derivan del proceso del proyecto de mantenimiento mayor, mientras que se evidencia una tendencia negativa alta del 46%.

Sobre el indicador correcciones, se obtuvo que el 70% no ofrece su aporte para efectuar correcciones, sin embargo se denota una tendencia positiva del 30% para este indicador. Con referente a la ejecución de las correcciones el 75% de los encuestados opinan que no se efectúan y el 25% establece que si. Los indicadores descritos están representados en el grafico 5.

Gráfico 5. Brechas para el Control PDVSA y Mejores Prácticas

Fuente (Agostini, 2005)

De acuerdo a lo desglosado, se obtuvo para la dimensión control, que el 53% del universo poblacional manifiesta que no se llevan bien las prácticas utilizadas en el proceso de control para los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas, mientras que el 47% afirma que se llevan mejores habilidades de esta dimensión.

El grafico 6.Representa el comportamiento la brecha control de Pdvsa con respecto a las mejores prácticas en los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas.

Gráfico 6. Tendencia para el Control PDVSA y Mejores Prácticas

Fuente (Agostini, 2005)

El impacto mayor del control de los proyectos de mantenimiento mayor para las turbinas a gas se ve afectado por la escasez de información del proceso y sus procedimientos, no existen las herramientas que permiten medir o acercar las curvas de planeación a través del control de indicadores de gran importancia para la practica operativa como medición de los procedimientos y resultados a través de evaluaciones continuas que promuevan efectuar las correcciones necesarias y su ejecución durante el proceso o para próximos proyectos.

Lo mencionado es un indicativo donde se reflejan debilidades en las prácticas operativas de control tanto de la planeación como de la ejecución. Sin embargo existen fortalezas que permiten medir los parámetros definidos en el alcance pero todos los indicadores medidos en esta variable son afectados por problemas en la fase de planeación de los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas.

Se Observo la ausencia de documentación como formatos y herramientas que permitan controlar bajo la estandarización de procedimientos cada proyecto. Según las mejores practicas empresas de las competencia poseen herramientas de control para todas las variables involucradas en el proceso donde se cuantifican la medición de los resultado y ejecución de ciertas correcciones producto de fallas de planeación que de una manera u otra contribuyen a la aproximación de las curvas de planeación que cuando se desvían o son afectadas por las variables del tiempo que representan un incremento de los costos estimados.

Para las mejores practicas a nivel internacional debe ser utilizados los procedimientos y estándares en un paquete de trabajo que permite cuantificar bajo las premisas de una metodología conformada por manuales de procedimientos, formatos de evaluación, medición, control y herramientas de uso en ingeniería de proyectos y mantenimiento industrial que contienen las técnicas apropiadas para dirigir, medir, corregir y obtener los resultados de manera cuantificable en cada fase de un programa establecido.

Para Duffuaa (2002), todo proceso de control debe ser cuantificado. Los criterios establecidos en un plan de trabajo no siempre son acertados es por ello que se hace necesaria la evaluación y medición de los resultados con las técnicas mas usuales como formatos y procedimientos que le faciliten al usuario medir resultados, ejecutar acciones correctivas, y tomar decisiones durante todo el proceso cuando es afectado por otras variables que repercuten el cualquier otra etapa durante la ejecución.

Caso de estudio como el de Moubray (2004) que refiere en su teoría el uso de herramientas flexibles de confiabilidad operacional para los efectos operativos del proceso de mantenimiento, donde el control es medio en función de las técnicas de seguimiento continuo de cada actividad evaluada, y cada una de ellas beben ser registradas para poder centrar confiablemente el desempeño en campo.

Otros autores como Tavares (2004), refieren el control como un proceso de gestión donde se desarrolla la auditoria de la planificación de un proyecto, variable que es medida a través de actividades del control y supervisión del plan y la ejecución.

De estudio realizado en la dimensión Control de la empresa PDVSA se encontró una tendencia no favorable representada por un 47%, a la que se considera débil, puesto que las mejores prácticas a nivel mundial establecen estadísticamente parámetros superiores al 80% en cuanto a la eficiencia del proceso de control de mantenimiento mayor para proyectos en turbinas a gas esto refleja ciertas desventajas que afectan en el mejoramiento de los procesos y aquellos procedimiento que se llevan a cabo en el control es los proyectos.

CAPÍTULO V

MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL PARA LOS PROYECTOS DE MANTENIMIENTO MAYOR DE TURBINAS A GAS PARA PETRÓLEOS DE VENEZUELA. S.A

1. CONCEPTUALIZACIÓN

El modelo descrito a continuación consiste en una serie de propuestas basadas en el direccionamiento estratégico y táctico para el optimo desempeño de la gerencia de mantenimiento mayor de turbinas a gas, los mismos no son excluyentes de cualquier otro elemento que presente características similares a las necesidades de una empresa perteneciente al sector petrolero o energético.

Este modelo ha sido desarrollado sobre los requerimientos detectados a través de herramientas de investigación aplicadas al personal gerencial y supervisorio de la empresa petrolera Venezolana, en el occidente del País, el mismo esta relacionado con el desarrollo de proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas. Agregando la inclusión y el fortalecimiento de otras Organizaciones trasnacionales como Pemex, Petrobras, Shell, BP Amoco, Chevron Texaco, Mobil entre otros, capaces de generar estándares que propician el mejoramiento continuo de los procesos industriales, que a su vez permitieron subsanar las debilidades, promoviendo el fortalecimiento y crecimiento competitivo en función a las mejores practicas operativas para la empresa PDVSA.

2. OBJETIVOS

1. Proporcionarle a la empresa petrolera venezolana (PDVSA), un modelo de planeación y control para los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas basado en el fortalecimiento de sus procesos operacionales; de tal manera que propicie la transformación de elementos capaces de generar reacciones proactivas y cumplir con los estándares mundiales que conducen a las mejores practicas.

2. Describir una serie de lineamientos a la luz de teorías modernas de gestión y filosofías de mantenimiento industrial, adecuadas a las necesidades de las mejores prácticas operativas a nivel mundial. Todas desarrolladas con referencia al proceso de planeación y control en proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas.

3. Proponer el direccionamiento estratégico y táctico para los procesos de Planeación y Control, de tal manera que garanticen la efectividad de un mejor desempeño para cada una de las fases a desarrollar en los proyectos.

3. ALCANCE

El alcance del modelo esta enmarcado en una investigación de los procesos de planeación y control para los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas contemplada dentro del sector petrolero y energético de Venezuela. Las propuestas de dicho modelo pretenden implantar el direccionamiento estratégico y táctico que a través de técnicas y herramientas gerenciales que pueden ser aplicadas al proceso operativo de la empresa PDVSA. La aplicación de dicho modelo no esta sujeta solo a la empresa en estudio, cualquier empresa que requiera o que posea características operacionales similares y que deseen implantar mejores practicas que les permitan incrementar su valor de producción pueden tener en esta investigación un punto de referencia para el mejoramiento de sus procesos industriales.

4. METODOLOGÍA DEL MODELO GERENCIAL

Tomando en cuenta el diagnostico realizado a las empresas en estudio en cuanto a técnicas y estrategias gerenciales para la fase de ingeniería en proyectos industriales aplicadas por estas, se presenta el siguiente modelo; el cual especifica las propuestas para contribuir propiciando de manera equitativa y metódica un mejor desempeño del recurso humano en los procesos de planeación y control de mantenimiento mayor de turbinas a gas, adscrito a las organizaciones petroleras y energéticas.

4.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y TÁCTICO PARA LA ORGANIZACIÓN

Con respecto a la organización se hace necesario establecer lo siguiente:

Fig. 9. Direccionamiento Estratégico Y Táctico Para La Organización

Fuente: Agostini (2005)

4.2. MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y TÁCTICO PARA EL PROCESO DE PLANEACIÓN

La figura 10 representa una perspectiva de las propuestas planteadas en forma sistemática para el proceso de planeación de mantenimiento mayor para turbinas a gas.

Fig. 10.Direccionamiento Estratégico Y Táctico para el proceso de planeación

Fuente: Agostini (2005)

Como se observa en la figura 10, el modelo de direccionamiento estratégico y táctico para el proceso de planeación propuesto que esta compuesto por 6 etapas, la etapa 1 se refiere a los medios que son representados por los insumos o recursos físicos tomando como indicadores principales para esta etapa de la planificación en función a las necesidades de materiales, equipos, consumibles o energía, repuestos, logística, transporte, embarcaciones. Los recursos financieros estableciendo los planes de presupuestos, costos óptimos.

Por otro lado los recursos humanos estableciendo los lineamientos para el personal fijo, contratado. Para evaluar y cuantificar los medios, su utilización es necesario establecer manuales, reglas, procedimientos, también se deben Implantar registros, historiales, formatos de información técnica, evaluación de riesgos, estimando los pronósticos en función a la demanda real de la capacidad material.

Todo esto bajo normas para la calidad cantidad y costos de los proyectos a planificar. La etapa 2, de la planeación debe apoyarse en la coordinación el cual debe transigirse implantando técnicas de jerarquía gerencial, estableciendo reglas, procedimientos, evaluando los planes y metas.

Dentro del establecimiento de acciones de deben tomar en cuenta el incremento del potencial, implementando sistemas verticales de información, promoviendo medidas de relaciones laterales y cooperativismo de forma integrada. Para reducir la necesidad de coordinar es necesario evaluar de la escasez de recursos y ampliar las fronteras del procesamiento de la información en todas las unidades que interviene en el proceso.

La etapa 3, se refiere a los plazos, en este período es recomendable establecer los procedimientos o reglas, evaluando de forma integral el alcance de los objetivos, es necesario medir coordinadamente de manera integrada las restricciones del proyecto, así como también elaborar los registros de datos, procesamiento de información que propicien pronósticos para medir tiempos de entrega, cuantificar numero de fallas repetidas, establecer planes metódicos de procura y evaluación de riesgos.

En la etapa 4, que refiere a la eficiencia es preciso mejorar la calidad de la planificación para optimizar la operación, reforzando el aprovechamiento de los recursos escasos o ineficientes, implementando tecnología en redes de información que permitan vincular todas la unidades en un trabajo integrado desde el principio hasta el final de la operación, es imprescindible el rediseño radical a pequeña escala de los procedimientos de planeación que afectan de forma directa la productividad y eficiencia de los proyectos.

Esto beneficiará mejorando la productividad y satisfaciendo las prioridades de los proyectos con mejor calidad de servicio para con los clientes. La etapa 5, contempla las decisiones para las cuales se hace preciso investigar las situaciones definiendo los problemas, diagnosticando las causas e identificando los objetivos.

En segundo paso es necesario analizar, elegir y desarrollar, posibles alternativas creativas, no evaluarlas hasta el desarrollo de los proyectos. Implantar las decisiones monitoreandolas. En tercer lugar es muy importante gestionar conseguir los recursos asignados, establecer presupuestos y calendarios, asignando responsabilidades. Finalmente la etapa 5, referida a los planes donde es ineludible reajustar los planes y programas detallados a corto plazo evaluando el nivel de empleo, programas de trabajo, programas de equipos, materias primas e insumos. Otro indicador de gran importancia es el establecer planes estratégicos y operativos a través de reglas y procedimientos.

4.3. MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y TÁCTICO PARA EL PROCESO DE CONTROL.

La figura 11, representa una perspectiva de las propuestas planteadas en forma sistemática para el proceso de control de mantenimiento mayor para turbinas a gas.

Fig. 11. Direccionamiento Estratégico Y Táctico para el proceso de control

Fuente: Agostini (2005)

Como se observa en la figura 11, el modelo de direccionamiento estratégico y táctico para el proceso de control propuesto que esta compuesto por 6 etapas, la etapa 1 se refiere a la necesidad de restaurar procesos para adaptarlos a las normas y procedimientos, instaurar la retroinformación de los avances de proyectos en cada proceso, Interpretar resultados y cuantificar las fallas y Monitorear la calidad de planificación identificando los puntos critico de control para los proyectos.

En la etapa 2 el control de las operaciones debe basarse en los parámetros, para ello obligatorio medir nivel de impacto de la planeación, establecer parámetros de confiabilidad, y métodos de costo – riesgo – beneficio todo esto puede lograrse si se implantan los procedimientos de acuerdo a las necesidades. Para el caso operativo cuando se establezcan hitos, deben realizarse chequeos de la base real del plan en las actividades afectadas, establecer una base de datos que permita llevar la información de los proyectos ejecutados, también instaurar parámetros de control en la ejecución para poder evaluar a través de auditorias, ser precisos y oportunos para medir las reglas a establecer.

En la etapa 3 que menciona la medición de los resultados es necesario establecer métodos que localicen puntos estratégicos de control a través métodos reglas y procedimientos aplicados en las herramientas de control que faciliten resaltar desviaciones, determinar fallas, validar información así como proyectar mejores pronósticos para proyectos futuros, sucesivamente en la etapa 4, evaluación de errores es preciso tomar en cuenta la factibilidad de los recursos tiempo –costo, cuantificando todas las repercusiones que afectan el proceso a través del monitoreo de desempeño e identificación de las actividades afectadas y no cumplidas especificando las razones por la cual no se lograron alcanzar.

En la etapa 5, correcciones la gerencia el personal ejecutor debe elaborar informes detallados del proyecto con propuestas para un mayor rendimiento, aplicar métodos medir el rendimiento, evaluar errores y efectuar correcciones. También es necesario evaluar cada uno de los departamentos involucrados por centro de responsabilidad para asegurar resultados mas precisos.

Por ultimo en la etapa 6, ejecución de las correcciones es necesario instituir las acciones correctivas necesarias para un mejor desempeño con la intervención de todos los departamentos involucrados. Para ello hay que establecer las claves para las correcciones de los errores para así funcionar con mayor eficiencia y comparar el desempeño con los estándares, aplicando acciones correctivas para los pronósticos futuros.

5. VENTAJAS DERIVADAS DE LOS PLANTEAMIENTOS ANTES MENCIONADOS.

1. Mejoramiento en cuanto a la capacidad, eficiencia y desempeño del personal planificador, controlador y ejecutor.

2. Menos desperdicios en términos de tiempo.

3. Disminución de la supervisión y retrabajo para el logro de las actividades.

4. Realización de los proyectos en tiempos pautados y con los recursos asignados de acuerdo al presupuesto elaborado.

5. Mejora en la calidad de los servicios de mantenimiento mayor para las plantas de gas.

6. Disminución de costos por unidad ejecutada e incremento de la utilidad.

7. Aproximación del plan real estático al plan real dinámico en la consecución de cada proyecto ejecutado.

8. Logro de individuos mas motivados al desempeño e su trabajo lo cual genera mayor beneficio a la organización.

9. Facilidad para detectar y prever cualquier contingencia dentro de la ejecución del proyecto, hecho este que facilitara la toma de decisiones acertadas en cualquier imprevisto que no este contemplado en el plan.

6. BARRERAS

Dentro de las barreras que el modelo presentado deben vencer se pueden mencionar:

1. Resistencia al cambio, elemento este que siempre estará presente en el ser humano ante la aplicación de nuevos conocimientos, limitando su creatividad y productividad.

2. La no permanencia por periodos largos del personal lo cual impide desarrollar en ellos identificación con mejores practicas en el tiempo que contribuyen al mejoramiento continuo de los procesos en un proyecto de mantenimiento mayor.

3. La no aplicación de los conceptos desarrollados en la ingeniería de planificación, control y mantenimiento que muchas veces no es tomada en cuenta para los procedimientos en la consecución de proyectos de mantenimiento mayor.

4. Resistencia a un equipo de auditoria interna permanente que promoverá mejoras constantes para cada departamento involucrado en los proyectos de mantenimiento mayor.

CONCLUSIONES

A continuación se presentan un conjunto de conclusiones derivadas de los objetivos planteados y de los resultados obtenidos en el trabajo de campo realizado.

En relación al objetivo de la investigación referido a determinar un modelo de planeación y control para los proyectos de mantenimiento mayor en turbinas a gas en la empresa PDVSA se emite lo siguiente:

Con referencia al primer objetivo especifico, orientado a proponer un modelo de planeación y control para el mantenimiento mayor de turbinas a gas, el cual resulto ser un proyecto factible que produce ahorros en el costo total de los proyectos y los tiempos planificados, así como el mejoramiento de los procedimientos con la metódica en las fases de planificación y control de mantenimiento mayor para turbinas a gas. Todo esto hace entender en las curvas reales estáticas y dinámicas que permiten medir el desarrollo de los proyectos se aproxima más a la realidad de las necesidades y mejor definición del alcance de los mismos.

El análisis de la situación actual hizo evidente que no existen estándares establecidos para el diseño del modelo de planeación y control. De esta manera, por la ausencia de la variable e indicadores correspondientes a las mejores practicas con respecto a la gestión de planeación y control de la empresa PDVSA.

Se identificaron como mejores prácticas de clase mundial, encontrando que las fases de planeación tiene el mayor riesgo para los efectos de producir perdidas por un desfase de lo contemplado en el alcance y desarrollo de cada proyecto de mantenimiento mayor en turbinas a gas. Finalmente el proceso de control depende directamente de un plan previamente establecido ya que todo el apoyo logístico, gestión, procura, ejecución depende de lo planteado en la documentación planificada. Sin embargo existen debilidades ya que actualmente no se aplican los procedimientos ideales como los establecen las mejores prácticas.

Es evidente entonces la importancia de realizar auditorias en cada uno de los procedimientos a seguir para obtener mejores resultados en los costos y tiempos de ejecución de los proyectos. El factor primordial que afecta este tipo de proyectos esta vinculado directamente con los medios, plazos, decisiones, parámetros y procedimientos de evaluación de la gestión de cada elemento, tanto del proceso de planeación como del control de la ejecución.

En el análisis documental se evidenció que actualmente PDVSA utiliza muchos criterios a nivel mundial en el área de mantenimiento industrial, pero según las mejores prácticas existen métodos eficaces que propician un mejor beneficio que conlleva a la reducción de los costos y mejor control del tiempo en un proyecto de mantenimiento mayor. Con la utilización de estas herramientas se logran obtener un mejor aprovechamiento de los recursos asignados y mayor control de los mismos a nivel de proyectos industriales.

Por ultimo, no existían criterios definidos para el manejo de un modelo idóneo el cual facilite las herramientas de detección de problemas que afectan el curso normal del proyecto, sus debilidades, sus fortalezas y en resumen general, utilizando las mejores practicas a nivel internacional, proporcionando así el curso a la estandarización a nivel nacional de todos los beneficios que conllevan los procedimientos del modelo presentado para la industria nacional.