El control interno eficaz como soporte de mejora continua de la gestion gerencial

LUGAR Y SECTOR DONDE SE APLICARA LA TESIS

REGION HUANUCO

Descripción del proyecto

Las Universidades Públicas en la Región Huánuco, en su espacio-tiempo operativo de casa superior de estudios, ha creado y puesto en funcionamiento varios centros de producción orientados a facilitar la práctica académica en el proceso de formación profesional y a la generación de Recursos Directamente Recaudados para complementar su Presupuesto. Para el efecto, se le ha implementado con los instrumentos de gestión suficientes que responden a la estructura interna de cada centro de producción y se le ha dotado el elemento humano idóneo. No obstante, los resultados económicos de los mencionados centros de producción, no están satisfaciendo las expectativas de la Comunidad Universitaria. El problema se debe, probablemente, a las debilidades de la estructura de control interno y a la gestión inadecuada de su personal directivo, entre otros factores endógenos y exógenos.

Planteamiento del problema

La universidad peruana, sea pública o privada, requiere crear e implementar centros de producción que sirvan de laboratorios de práctica para el proceso de formación de su futuros profesionales. Esta necesidad es constante en las casas superiores de estudios. Por ello, la Ley 23733: Ley Universitaria, promulgada el año 1983, considera a los centros de producción como parte integrante del proceso de enseñanza – aprendizaje. El espíritu de esta Ley, se orienta a la filosofía de que el estudiante de nivel superior debe aprender – haciendo. Respondiendo a esta filosofía, las universidades públicas crearon varios centros de producción y similares. A la fecha, algunos de ellos, se mantienen como empresas en marcha. Otros centros productivos, no solo han reducido su ámbito de acción, sino también, se han estancado

A pesar que la legislación universitaria y las autoridades universitarias, han redoblado esfuerzos para implementar y atender los requerimientos de sus centros de producción, los resultados obtenidos como consecuencia de la operatividad de varios de esos centros o similares, no satisfacen las expectativas de la comunidad universitaria. La anomalía empeora en razón directa a los déficit financieros que muestran la mayoría de los centros de producción estudiados. Estos resultados se presentan como una negación al cumplimiento de los objetivos esenciales de cada Centro, a la eficiencia y eficacia de la estructura de control interno y a la capacidad contestataria de cada profesional que se encuentra a cargo de los entes productivos.

Los referentes empíricos observables, materia de nuestra investigación, derivados en los resultados de gestión de cada centro de producción, se reflejan en las memorias anuales del Rector. Según estos resultados, la mayoría de estos Centros presentan pérdidas acumulativas año a año. Este problema se debe, entre otros aspectos, a las debilidades de la estructura de control interno, a falta de diligencia de las autoridades universitarias en el ejercicio de sus funciones, a la dotación de personal técnico y profesional que no cuenta con el perfil adecuado para dirigir el centro de producción, a la falta de evaluación objetiva de procesos productivos (Auditoria Integral) y a la organización y gestión inadecuada como centros de producción universitarios. Las exigencias actuales del mercado y de la competencia desleal del nuevo orden económico internacional, requiere de centros de producción universitarios más dinámicos, que practiquen las disciplinas de la organización inteligente.

4.2. FORMULACION DEL PROBLEMA.

PROBLEMA PRINCIPAL:

¿De que manera el control interno eficaz facilita la mejora continua de la gestión gerencial de los centros de producción en las Universidades Públicas de la Región Huánuco?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

1. ¿De que forma el control interno eficaz facilitara la mejora continua de la gestión gerencial de los centros de producción en las Universidades Públicas de la Región Huánuco?

2. ¿Qué estrategias se deben establecer para facilitar la mejora continua de la gestión gerencial de los centros de producción en las Universidades Públicas de la Región Huánuco?

3. ¿Qué decisiones facilitaran la competitividad de los centros de producción en las Universidades Públicas de la Región Huánuco?

4.3. PLANTEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS:

OBJETIVO GENERAL:

Estudiar el control interno eficaz que facilitara la mejora continua de la gestión gerencial de los centros de producción en las Universidades Públicas de la Región Huánuco.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Determinar el control interno eficaz que facilitara la mejora continua de la gestión gerencial de los centros de producción en las Universidades Públicas de la Región Huánuco.

2. Establecer las estrategias que facilitara la mejora continua de la gestión gerencial de los centros de producción en las Universidades Públicas de la Región Huánuco.

3. Definir las decisiones que facilitara la competitividad de los centros de producción en las Universidades Públicas de la Región Huánuco.

Justificación e importancia

JUSTIFICACIÓN METODOLOGICA

Este trabajo se desarrollará mediante la aplicación del método científico. El mismo que tiene su base en la identificación de la problemática, en la formulación de soluciones; identificación de los propósitos; así como en la aplicación de una metodología adecuada.

Este trabajo, analizará los problemas y perspectivas en la gestión gerencial de los centros de producción de las universidades públicas; luego explicará las medidas correctivas para mejorar la gestión gerencial en los centros productivos.

JUSTIFICACION TEORICA

A la fecha, no se ha realizado tesis paras evaluar los problemas y precisar las perspectivas de desarrollo de los centros de producción de las Universidades Públicas de la Región Huánuco.

No existe ningún trabajo de tesis orientado a investigar los problemas y precisar las perspectivas de desarrollo de los centros de producción. En efecto, esta tesis debe ser ejecutada sin demora.

JUSTIFICACION PRÁCTICA

Los resultados de la presente tesis servirán para reorientar la administración de los centros de producción de las Universidades Públicas de la Región Huánuco, para hacerlos competitivos y/o rentables.

IMPORTANCIA

La importancia del estudio de los centros de producción de las Universidades Públicas de la Región Huánuco radica en el conocimiento de las debilidades del sistema de control interno y la propuesta de medidas correctivas para que dichos modelos empresariales sirvan de ejemplo en la práctica social.

Marco teórico

CONTROL INTERNO

El control interno es un proceso continuo establecido por los funcionarios de la entidad y demás personal en razón a sus atribuciones y competencias funcionales, que permiten administrar las operaciones y promover el cumplimiento de las responsabilidades asignadas para el logro de los resultados en función de objetivos como: promover la efectividad, eficiencia, economía en las operaciones; proteger y conservar los recursos públicos; cumplir las leyes, reglamentos y otras normas aplicables, y elaborar información confiable y oportuna que propicie una adecuada toma de decisiones. Un apropiado sistema de control interno también permite detectar posibles deficiencias y aquellos aspectos relacionados con la existencia de actos ilícitos, a fin de adoptar las acciones pertinentes en forma oportuna.

El control interno es un proceso integral efectuado por el titular, funcionarios y servidores de una entidad, diseñada para enfrentar a los riesgos y para dar seguridad razonable de que en la consecución de la misión de la entidad, se alcanzaran los objetivos.

El auditor deberá efectuar una apropiada evaluación de la estructura del control interno, a efectos de formarse una opinión sobre la efectividad de los controles internos implementados y determinar el riesgo de control; así como, identificar las áreas críticas; e informar al titular de la entidad de las debilidades detectadas recomendando las medidas que correspondan para el mejoramiento de las actividades institucionales.

Se debe tener en cuenta que la estructura del control interno es el conjunto de planes, métodos, procedimientos y tras medidas, incluyendo la actitud de la dirección de una entidad, para ofrecer seguridad razonable, respecto a que están lográndose los objetivos del control interno.

La estructura de control interno esta conformada por cinco componentes interrelacionados:

• a) Ambiente de control: está referido a cómo los órganos de dirección y de administración de una organización estimulan e influyen en su personal para crear conciencia sobre los beneficios de un adecuado control. Es el fundamento de los otros componentes.

• b) Evaluación del riesgo: consiste en la forma como la entidad identifica, analiza y administra los riesgos que afectan el cumplimiento de sus objetivos.

• c) Actividades de control gerencial: son las políticas y procedimientos de control que imparte la dirección, gerencia y los niveles ejecutivos competentes, con relacion a las funciones asignadas al personal, a fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos de la entidad.

• d) Información y comunicación: consiste en los métodos y procedimientos establecidos por la administración para procesar apropiadamente la información y dar cuenta de las operaciones de la entidad para fines de toma de decisiones.

• e) Supervisión: la administración es responsable de implementar y mantener el control interno para lo cual evalúa la calidad del mismo en el tiempo, a fin de promover su reforzamiento de ser necesario.

Se realiza actividades de prevención y monitoreo, seguimiento de resultados y compromisos de mejoramiento.

MEJORA CONTINUA.

La mejora continua, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura tradicional y para sistemas jerárquicos convencionales. Para mejorar los procesos, debemos de considerar:

• 1. - Análisis de los flujos de trabajo.

• 2. - Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los procesos.

• 3. - Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.

• 4. - Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.

La mejora continua significa que todos los integrantes de la organización deben esforzarse en HACER LAS COSAS BIEN SIEMPRE. Para conseguirlo, una empresa requiere responsables de los procesos, documentación, requisitos definidos del proveedor, requisitos y necesidades del clientes internos bien definidos, requisitos, expectativas y establecimiento del grado de satisfacción de los clientes externos, indicadores, criterios de medición y herramientas de mejora estadística.

Para establecer una metodología clara para la comprensión de la secuencia de actividades o pasos que debemos de aplicar para la Mejora Continua de los procesos, primero, el responsable del área debe saber que mejorar. Esta información se basa en el cumplimiento o incumplimiento de los objetivos locales de la organización. Por lo, si quisiéramos establecer una secuencia de pasos para la Mejora, estos serían:

1. – Definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y objetivos.

2. – Establecer los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a la naturaleza del problema.

3. – Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la más relevante, estableciendo posibles soluciones y tomar la opción más adecuada, por medio del Análisis de los datos obtenidos.

4. – Establecer los planes de acción, e implementar la mejora.

5. – Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de un monitoreo constante.

Para que los pasos antes mencionados, tengan una base sólida de análisis y monitoreo, es necesario recurrir a las Herramientas de Mejora, las cuales, deben ser seleccionadas de acuerdo a la naturaleza del problema y a la etapa del propio proceso de mejora en el cual nos encontremos.

Podemos hablar de herramientas para Definir, tal como un Diagrama de Afinidad o una Tormenta de Ideas, podemos elegir para la etapa de Análisis una herramienta como: Diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto, Histogramas de Frecuencia, etc., y así sucesivamente en cada etapa.

Las organizaciones, en primera instancia, se verán muy beneficiadas si se canaliza el Sistema de Calidad, como una herramienta básica, la cual, debe ser permanentemente mejorada. En otras palabras, contar con un Sistema certificado, debe ser más que un simple "Certificado"; debe ser el punto de partida de un proceso dinámico, basado en las siguientes consideraciones:

a.- La calidad depende del usuario y las condiciones de los procesos son cambiantes.

b.- El rendimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad, es proporcional al nivel de compromiso de la Alta Dirección.

c.- El contar con procedimientos e instrucciones de trabajo, ayuda a las organizaciones a monitorear sus procesos, definiendo los elementos de entrada, así como los elementos de salida y su relación con otro proceso.

d.- Las Auditorias Internas, deben de constituirse como un mecanismo de control, corrigiendo las no conformidades y desviaciones del proceso, convirtiéndose en una excelente herramienta de mejora.

Ahora bien, la Mejora Continua de nuestros procesos, alineada con el resto de los principios de la gestión de Calidad, debe encaminar a la organización, al logro de la Excelencia, o dicho de otra forma, alcanzar la calidad total.

Precisamente, la Calidad Total, se fundamenta en cinco principios, de los Cuales la mejora Continua es parte fundamental, siendo lo otros cuatro: El enfoque al cliente, El involucramiento total del personal, La Medición y el establecimiento de objetivos, y finalmente el apoyo al esfuerzo por la calidad y el Liderazgo de la Dirección.

Estos criterios, están profundamente arraigados en los valores, la misión y la visión de las organizaciones de clase mundial.

Ahora bien, la Mejora Continua, alineada con la innovación, nos amplia la perspectiva de nuestra organización.

La Mejora Continua, significa mejorar los estándares, estableciendo a su vez, estándares más altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la administración o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los nuevos estándares.

La Mejora Continua duradera, sólo se logra cuando el personal trabaja para estándares más altos, de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable. Por tal motivo, cuando se efectúan mejoras en los procesos, éstas a la larga, conducirán a mejorar la calidad y la productividad, evitando así, la preocupación por los resultados.

Como ya se comentó en párrafos anteriores, el punto de partida para la Mejora Continua, es reconocer que se tiene una no-conformidad, desviación o problema, por lo que concluimos que el mejoramiento gana más terreno cuando se resuelve un problema. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel de mejora, éste debe ser estandarizado, bien sea en un procedimiento, instrucción de trabajo o en los niveles de desempeño.

GESTION GERENCIAL

A medida que la dimensión de una empresa es mayor, el logro de los objetivos globales exige su descomposición en diferentes objetivos para las correspondientes unidades organizativas y centro de responsabilidad, en función de los cuales cada uno de los componentes toma decisiones coherentes con los objetivos de la empresa.

Para que sean efectivas, las estrategias y políticas diseñadas en el más alto nivel de la empresa deben ponerse en práctica por medio de planes de acción que permitan cumplir adecuadamente con las tareas necesarias para concretarlas.

La gestión gerencial es, precisamente, el proceso que consiste en guiar a las divisiones de una empresa hacia los objetivos fijados para cada una de ellas, mediante planes y programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y de las actividades (planeamiento táctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al logro de tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes diseñados para alcanzarlos.

Las gerencias adoptan decisiones sobre distribución y asignación de recursos, control de las operaciones y diseño de acciones correctivas. Les compete también comunicar e informar a los niveles estratégico y operativo. Las actividades elementales de cualquier gerencia son, por lo tanto, en función de la planificación estratégica, establecer objetivos, organizar, comunicar y motivar, medir y evaluar, desarrollar y formar personas y retroalimentar la planificación

LOS CENTROS DE PRODUCCION.

La Universidad Peruana se rige por Ley 23733: Universitaria, que fue promulgada por el Gobierno Constitucional del Arq. Fernando Belaúnde Ferry el año 1983. Sus fines y objetivos están orientados a formar profesionales competitivos para el desarrollo de la región del ámbito de su influencia y el País. Esta categoría comprende "el mejoramiento científico, tecnológico, humanístico y social de acuerdo a las realidades regionales y nacionales"[1]. Asimismo, como persona jurídica de derecho público, están facultadas para firmar convenios de cooperación técnica interinstitucional con las demás universidades y otras entidades que operan en el país.

La universidad Peruana, nació para responder a los problemas agropecuarios y buscar el desarrollo de la Región del Alto Huallaga y la Amazonía.

Según lo dispuesto por la Constitución Política del Perú, promulgada por el Congreso Constituyente Democrático de 1,993 y la Ley 23733: Ley Universitaria, la universidad, es una institución conformada por docentes, estudiantes y graduados. Además se cuenta como personal de apoyo con los trabajadores administrativos y de servicios. Este grupo humano, en trabajo solidario y coordinado hace que la universidad participe en el desarrollo regional formando profesionales e investigadores con conocimientos científicos y tecnológicos

En efecto, para el mejor desenvolvimiento de los futuros profesionales que egresan de estas Casas Superiores de Estudios, el Estado le ha facultado a la Universidad la creación de los Centros de Producción generadores de recursos propios. Estos Centros de Producción, no solo sirven para la generación de Recursos Directamente recaudados, sirven, también, para contrastar los conocimientos teóricos con la práctica social. Esta acción demuestra el desarrollo cualitativo de del conocimiento científico y de la producción de bienes y servicios aptos para el consumo social.

Bajo esta perspectiva, la Universidad de la Región Huánuco, creó varios centros de producción debidamente regulados por la Ley Universitaria, el Estatuto y el Reglamento Interno de estas casas superior de estudios. En la naturaleza y estructura de dichos centros, también están impresos misión y visión de los planes estratégicos de la Universidad y cada centro. Recalcamos, en el marco de su finalidad, los docentes universitarios ponen en práctica los conocimientos teóricos para uso de sus estudiantes e interacciona con la formación académica de los estudiantes en el campo empresarial, acción que permite mostrar la eficacia frente a otros sectores de producción ya que su objetivo, además de lo académico e investigación, esta dirigido a generar ingresos propios a la Universidad.

Cada centro de producción creado y puesto en funcionamiento, cuenta con el presupuesto y personal necesario para producir y efectuar transferencia de tecnología de la ciudad al campo. Poseen además instalaciones y módulos productivos necesarios para potenciar la actividad productora en la zona del Alto Huallaga y Amazonía. Sin embargo, en la realidad toda esta concepción teórica no se cumple. El problema se debe, tal como hemos referenciado en el planteamiento metodológico, a las debilidades de la estructura de control interno y a la gestión inadecuada de dichos centros frente a las exigencias del mercado regional, que aún cuando es pequeño, es bastante competitivo.

De acuerdo a los instrumentos de control interno, los Centros de Producción de la universidad, cuenta con el Reglamento y el Manual de Organización y Funciones. Este instrumento de gestión interna, estipula las funciones generales y específicas hasta el último nivel de cargo de cada una de las personas que prestan servicios en los centros de producción. No obstante, para mejorar los sistemas productivos es necesario implementar el sistema de control interno y evaluarlo periódicamente. En este contexto, el control interno es el "proceso continuo realizado por la dirección, gerencia y otros empleados de la entidad, para proporcionar seguridad razonable, respecto a si se están lográndose los objetivos previstos"[2]. A pesar de eso, este sistema tiene que evaluarse periódicamente para aplicar las medidas correctivas, también de manera oportuna.

En consecuencia, es responsabilidad de todo el personal que labora en los centros de producción desde el Rector hasta los empleados del último nivel jerárquico, aplicar el control interno mediante la ejecución de sus funciones, tal como lo señala el Manual de Organización y Funciones. Sin embargo, de acuerdo a los referentes empíricos observables, el sistema de control interno implementado en los centros de producción, es deficiente. Por esa razón, la mayoría de estos centros productivos estudiados, cada año arrojan pérdidas y no satisfacen las expectativas de la comunidad universitaria. Aquí tiene que ver, también la pasividad con la que participa el órgano de control institucional.

La situación comentada se evidencia con objetividad en los Estados Financieros de los Centros de producción. Estos Estados Financieros, en todo ente de producción, sistematizan la situación económica y financiera de sus componentes para ser presentados a la junta de socios, y en el caso de los centros de producción de la Universidad, se presenta al Consejo Universitario y a la Asamblea Universitaria como parte de la Memoria Anual del Rector. En este contexto, el Balance General por su naturaleza y estructura permite analizar a través de los ratios financieros, el estado situacional de las empresas.

Al mismo nivel se presenta el Estado de Gestión o Estado de Ganancias y Pérdidas. Este por su naturaleza, es un estado dinámico de periodicidad anual. En su estructura, se muestran los ingresos y egresos del periodo económico. Los Centros de Producción de la universidad, según sus estados financieros de los años 2005 al 2009, muestran una situación preocupante. Los factores que potencian esta situación, tal como lo hemos investigado son varios. Ellos impiden que estos centros de producción, operen al mismo nivel que otros centros de producción o empresas rentables de la región.

De acuerdo a nuestras investigaciones preliminares, los centros de producción de la universidad, no cuentan con autonomía económica y administrativa para operar independientemente de la administración central. Ello le resta las posibilidades de tomar decisiones oportunas frente a la crisis económica que atraviesan estos centros. Asimismo, no permite realizar operaciones de compra de materias primas y otros a precios de ofertas, toda vez que los pagos tienen que presupuestarse para el siguiente mes, trámite burocrático que el proveedor no puede esperar.

Por otro lado, la falta de independencia para su operatividad, dificulta competir con otros entes productivos rentables. La Tecnología que utilizan la mayoría de estos Centros, es otro factor importante, según su naturaleza, los resultados de la transformación de los productos pueden ser competitivos en cuanto a calidad y precios. Los centros de producción estudiados, no cuentan con tecnología de punta, las maquinarias existentes se encuentran desfasadas por varios años de antigüedad. Este problema impide a los centros de producción producir bienes o servicios competitivos respecto a los competidores del mercado globalizado.

Del mismo modo, todo ente productivo debe contar con políticas de producción estratégicas para mejorar la calidad de los bienes y servicios que produce y a un costo competitivo. Sin embargo, los centros de producción, materia de la presente investigación, no cuentan con un proceso productivo adecuado, toda vez que el proceso de fabricación no tiene control de calidad en las fases de producción. Los materiales y/o componentes que permiten la fabricación de muebles, por ejemplo, en muchas veces presentan deficiencias por utilizar madera con deficiencia de secado.

Por otro lado, los Centros de Producción no cuentan con una política de venta adecuada. Ello indica la escasa aceptación de venta en el mercado. Asimismo, las ventas que se realizan al crédito no tienen seguridad de recuperación, porque muchas veces se dan a las personas que no tienen estabilidad laboral, respaldo económico o que simplemente no insisten en las cobranzas. Las normas técnicas sobre estadísticas por antigüedad de las cuentas por cobrar, no están activadas en los centros de producción estudiados.

Los Centros de Producción de la universidad, de acuerdo a su Manual de Organización y Funciones tiene como finalidades, generar ingresos económicos para la Universidad; constituirse en modelos de desarrollo empresarial eficiente y dinámico, extendiendo esta imagen hacia la comunidad; aprovechar eficientemente los recursos disponibles; acopiar y transformar los bines producidos en la región, dándole mayor valor agregado y servir como eje central de apoyo del proceso de enseñanza-aprendizaje. Además servirán para mejorar los ingresos de la Fuente de Financiamiento: Recursos Directamente Recaudados.

Asimismo, los centros de producción, tienen como objetivos, ser empresas de producción y servicios con adecuado manejo gerencial, buscando la eficiencia y rentabilidad; potenciar la generación de recursos propios con participación directa del trabajo de la comunidad universitaria; brindar apoyo a las labores de enseñanza e investigación que ejecuten las facultades; optimizar el uso de los recursos humanos y de la capacidad instalada; capacitar a estudiantes, docentes y personal no docente sobre gestión y manejo empresarial, procesos de producción, transformación y comercialización; generar fuente de trabajo de naturaleza permanente o temporal para la comunidad universitaria preferentemente; extender los servicios de la universidad hacia la comunidad y generar excedentes económicos que sirven para mejorar el bienestar de los trabajadores de la Universidad, a través de las canastas de alimentos y/u otras formas de bonificación..

Su Órgano Administrativo esta compuesto por la Oficina Central de los Centros de Producción, que depende de un jefe asignado por el Consejo Universitario, así como su adjunto para apoyar en casos de ausencia. Asimismo, la conducción de cada centro de producción dependiente de la administración central estará a cargo de un administrador o jefe de unidad, quien deberá desempeñarse como profesional en la especialidad que el centro de producción imponga. Igualmente, el Jefe de la Oficina Central de los Centros de Producción y los Jefes de cada centro conforman el Consejo de Producción quienes se reunirán ordinariamente una vez al mes y extraordinariamente cuando el Jefe de la Oficina Central de los Centros de Producción lo estime conveniente.

La Estructura Funcional de los Centros de Producción esta constituido por un Órgano de Dirección, que está a cargo del Jefe de la Oficina de Administración Central de las Unidades de Producción; Órganos de Línea, que esta compuesto por los administradores de cada unidad de producción; y Órganos de Apoyo que esta conformada por una secretaria, contador, auxiliar de contabilidad, cajero y un técnico encargado del mantenimiento electromagnético.

Organigrama de la Oficina Central de las Unidades de Producción.

En la medida que se avanza en la problematización del estado situacional de los centros de producción, vamos a recalcar frecuentemente de que, sus resultados, en gran medida, dependen de la eficiencia y/o deficiencia de sus sistemas de control interno implementados. En este contexto, se entiende que la empresa, cualquiera sea su tipo, como ente jurídico es un sistema. En este contexto, cualquiera sea la naturaleza de la empresa se constituye en un sistema. Este sistema a su vez, para que opere eficientemente, articula una serie de subsistemas. Para comprender esta operatividad nos preguntamos ¿Qué es un sistema?, ¿Qué entendemos por sistema?. En efecto, según la Teoría General de Sistemas, el sistema esta definido como "un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por limites identificables, de su ambiente o suprasistema"[3].

Este término cubre una amplia variedad del mundo físico, lógico y social. Es decir, la Teoría General de Sistemas enfoca al comportamiento de los elementos de la realidad frente a otros elementos, poniendo de relieve que cada uno de ellos existe dentro de un contexto con el cual tiene múltiples interrelaciones de distinto nivel de relevancia. Así está concebido por el autor de la TGS y así lo concebimos en el proceso de nuestra investigación.

El grado de relevancia de las interrelaciones esta dado por la contribución que ellas aportan para que los fenómenos que experimentan, las acciones que desarrolla, se integren con los fenómenos o acciones que se realizan en otros elementos, para producir en conjunto, un resultado característico que justifica la participación de cada elemento en el conjunto. En consecuencia, entendemos por sistema al conjunto de elementos relacionados y ligados entre si, que forman determinada totalidad o suma del todo.

Bajo ese contexto, los centros de producción, son entes que tienen su propio sistema de control interno. En este sistema se interaccionan el sistema contable y el sistema administrativo, entre otros. En este contexto, el sistema contable "es el conjunto de principios, normas y hechos contables que rigen el manejo y control patrimonial de la entidad contable"[4]. Desde esta perspectiva, el sistema contable es un sistema de control empresarial que tiene por objeto, medir, evaluar y administrar el patrimonio a través de información contable, siendo su unidad técnica la cuenta. Los resultados sistematizan el uso, suministro o administración de información financiera estratégica para la toma de decisiones.

El sistema contable, como parte del sistema de control interno comprende la organización, políticas y procedimientos adoptados por los directores y gerentes de la entidad para administrar las operaciones y promover el cumplimiento de las responsabilidades asignados para el logro de los resultados deseados. Ello indica, que el control interno es efectuado por diversos niveles, cada uno de ellos con responsabilidades importantes. Los Directivos, la gerencia, los auditores internos y otros funcionarios de menor nivel contribuyen para que el sistema de control interno funcione con efectividad, eficiencia y economía, tendiente al desarrollo del ente productivo.

Una estructura de control interno sólida es fundamental para promover el logro de sus objetivos y la eficiencia y economía en las operaciones de cada entidad. Para el efecto, en el sector público se cuenta con las siguientes normas:

• A. Normas Generales del Sistema de Tesorería.

La Tesorería pública constituye la síntesis de la gestión financiera gubernamental; por ser la que administra y regula el flujo de fondos del Estado e interviene en su equilibrio económico y monetario. El sistema de Tesorería tiene a su cargo la responsabilidad de determinar la cuantía de los ingresos tributarios y no tributarios; captar fondos; pagar a su vencimiento las obligaciones del Estado; otorgar fondos o pagar la adquisición de bienes y servicios en el sector público, recibir y custodiar los títulos y los valores pertinentes. Esta norma tiene como contenido los siguientes:

A1. Unidad de Caja.- Cada entidad debe centralizar la totalidad de sus recursos financieros para su manejo a través de Tesorería, con el objeto de optimizar la liquidez y racionalizar la utilización de los fondos disponibles. Su aplicación hace posible que los fondos pueden ser colocados donde más se necesitan y ser retraídos, cuando el proceso de gestión muestre insuficiente capacidad de gasto.

A2. Conciliaciones Bancarias.- Los saldos contables de la cuenta de Bancos deben ser conciliados con los extractos bancarios. En el caso de sub-cuentas del Tesoro los movimientos contables deben conciliarse además con el órgano rector del sistema de Tesorería. Para garantizar la efectividad del procedimiento de conciliación, debe ser efectuado por una persona no vinculada con la recepción de fondos, giros y custodia de cheques, depósitos de fondos y/o registros de operaciones.

A3. Garantía de Responsables del Manejo o Custodia de Fondos o Valores.- El personal a cargo del manejo o custodia de fondos o valores debe estar respaldado por una garantía razonable y suficiente de acuerdo a su grado de responsabilidad. La garantía, también denominada fianza, es un mecanismo que permite reducir el riesgo inherente de una entidad, ante situaciones de pérdida, incumplimiento, deterioro, mal manejo de los recursos que se desea proteger.

A4. Medidas de Seguridad para Cheques, Efectivo y Valores.- Las entidades deben implementar medidas de seguridad adecuadas para el giro de cheques, custodia de fondos, valores, carta fianza y otros, así como respecto de la seguridad física de fondos y otros valores bajo custodia. El manejo de fondos a través de cheques bancarias reduce el riesgo, respecto de la utilización de efectivo, sin embargo, existen otros riesgos relacionados con el uso de cheques, los cuales pueden ser adulterados, extraviados, sustraídos, etc.

A5. Uso de Formularios para el Movimiento de Fondos.- Los formularios establecidos para las operaciones de ingresos y egresos de fondos, deben estar membretados y pre-numerados por cada entidad para su uso en la Tesorería. El mecanismo de poner en el documento, el membrete de la entidad está orientado a reducir el riesgo de mal uso, en caso de pérdida o sustracción de formularios en blanco obligando además a un mayor cuidado en su custodia. Asimismo, los documentos pre-numerados deben ser utilizados en orden correlativo y cronológicamente, lo cual posibilita de control adecuado.

A6. Uso de Sello Restrictivo para Documentos Pagados por la Tesorería.- Los comprobantes que sustenten gastos deben llevar el sello restrictivo pagado con el objeto de evitar errores o duplicidades en su utilización. Una vez agotado el trámite de pago, los documentos de gasto debidamente soportados deben ser marcados con el sello restrictivo, que indique en forma visible su condición de documento pagado. Este mecanismo de control interno reduce el riesgo de utilización del mismo documento para sustentar cualquier otro egreso de fondos, indebidamente o por error.

A7. Uso de Fondo para Pagos en Efectivo y Fondo Fijo.- Las entidades que por razones de necesidad y eficiencia hayan establecido el uso de fondo fijo, deben implementar procedimientos para su manejo y control. El fondo para pagos en efectivo es de monto variable y está destinado para atender los gastos urgentes que por su naturaleza no ameriten el giro de cheques específicos.

A8. Deposito Oportuno en Cuentas Bancarias.- Los ingresos que por todo concepto perciban las entidades públicas deben ser depositados en cuentas bancarias nominativas en forma inmediata e intacta. Los servidores a cargo del manejo de fondos tienen la obligación de depositarlos íntegros e intactos en la cuenta bancaria establecida por la entidad, dentro de las 24 horas siguientes a su recepción. La gerencia de administración financiera o quien haga sus veces debe establecer por escrito esa obligación.

A9. Arqueo de Fondos y Valores.- Deben practicarse arqueos sorpresivos y frecuentes sobre la totalidad de fondos y valores bajo custodia para garantizar su integridad y disponibilidad efectiva. Los arqueos de fondos y/o valores deben realizarse por lo menos con frecuencia mensual, a fin de determinar su existencia física. Si durante el arqueo se detecte cualquier situación de carácter irregular, ésta debe ser comunicada inmediatamente a la gerencia o quien haga sus veces y a la Oficina de Auditoria Interna, para su adopción de las medidas correctivas que el caso amerite.

A10. Requisitos de los Comprobantes de Pago Recibidos por Entidades Públicas.- Las Tesorerías antes de tramitar y efectuar el pago por obligaciones contraídas con proveedores, deben exigir la presentación de comprobantes de pago establecidos por Ley. El comprobante de pago es el documento que sustenta la transferencia de un bien o la prestación de un servicio. Por lo tanto, la verificación interna de la documentación sustentatoria de pagos, constituye un mecanismo de control que permite verificar el cumplimiento de la forma establecida por la Ley para la emisión de comprobantes de pago que entregan proveedores o contratistas a entidades públicas.

B. Normas Generales para el Sistema Nacional de Abastecimiento.

El Abastecimiento como actividad de apoyo a la gestión institucional, debe contribuir al empleo racional y eficiente de los recursos que requieren las entidades. Su actividad se orienta a proporcionar los elementos materiales y servicios que son utilizados por las entidades. La verificación periódica de los bienes, con el objeto de establecer si son utilizados para los fines que fueron adquiridos y se encuentren en condiciones adecuadas que no signifique riesgo de deterioro o despilfarro, constituyen practicas que salvaguardan apropiadamente los recursos de la entidad y fortalecen los controles internos de esta área. Esta norma tiene como contenido los siguientes puntos:

B1. Aplicación de Criterios de Eficiencia y Eficacia.- En toda transacción de bienes y servicios, así como en las demás actividades de gestión, deberá tenerse presente, la aplicación de los criterios de eficiencia y eficacia. La adquisición económica implica, adquirir bienes y/o servicios, en calidad y cantidad apropiada, y al menor costo posible. Asimismo, las actividades en una entidad deben efectuarse asegurando los costos operativos mínimos, sin disminuir la calidad de los servicios brindados.

B2. Unidad de Almacén.- Todos los bienes que adquiera la entidad deben ingresar físicamente a través de la Unidad de Almacén, antes de ser utilizados, aún cuando la naturaleza física de los mismos requiera su ubicación directa en el lugar o de pendencia que lo solicita. Ello permitirá un control efectivo de los bienes adquiridos. Para el control de los bienes se debe establecer un sistema adecuado de registro permanente del movimiento de estos, por unidades de iguales características.

B3. Toma de Inventario Físico.- Cada entidad debe practicar anualmente inventarios físicos de los activos fijos, con el objeto de verificar su existencia física y estado de conservación. La tomo de inventario, es un proceso que consiste en verificar físicamente los bienes con que cuenta cada entidad, a una fecha dada; con el fin de asegurar su existencia real. Permite también, contrastar los resultados obtenidos valorizados, con los registros contables, a fin de establecer su conformidad, investigando las diferencias que pudieran existir y proceder a las regularizaciones del caso.

B4. Baja de Bienes de Activo Fijo.- Los bienes de activo fijo que por diversas causas, han perdido utilidad para la entidad, deben ser dados de baja oportunamente. La baja de bienes es un proceso que consiste en retirar del patrimonio de la entidad, aquellos bienes que han perdido la posibilidad de ser utilizados, por haber sido expuesto a acciones de diferente naturaleza como obsolescencia técnica, daño y/o deterioro, pérdida, robo y/o sustracción, destrucción, excedencia, y otros.

B5. Mantenimiento de Bienes de Activo Fijo.- La administración de la entidad debe preocuparse en forma constante por el mantenimiento preventivo de los bienes de activo fijo, a fin de conservar su estado óptimo de funcionamiento y prolongar su periodo de vida útil.

B6. Control Sobre Vehículos Oficiales del Estado.- Debe cautelarse que los vehículos de propiedad de la entidad, sean utilizados exclusivamente en actividades oficiales, salvo autorización expresa del titular. Los vehículos constituyen un activo fijo de apoyo a las actividades que desarrolla el personal de una entidad. Su cuidado y conservación debe ser una preocupación constante en la administración, siendo necesario que se establezcan los controles que garanticen el buen uso de tales unidades.

B7. Protección de Bienes de Activo Fijo.- Deben establecerse procedimientos para detectar, prevenir, evitar y extinguir las causas que pueden ocasionar daños o pérdidas de bienes públicos. Los bienes de activo fijo, por su naturaleza, pueden ser afectados en cualquier circunstancia, exponiendo a la entidad a situaciones que pueden comprometer su estabilidad administrativa-financiera, siendo necesario que la administración muestre preocupación por la custodia física y seguridad material de estos bienes, especialmente si su valor es significativo.

• C. Normas de Control Interno para el Área de Contabilidad.-