La Organización administrativa y la influencia en el servicio al cliente (Estudiantes) (página 2)

• VARIABLE INDEPENDIENTE.

La Organización administrativa

• VARIABLE DEPENDIENTE

Servicio al cliente (estudiantes).

CAPÍTULO II

Fundamentación científica

2.1. LA ADMINISTRACIÓN.-

Hoy en día, los cambios de las organizaciones hacen que los procesos administrativos estén centrados en las personas, quienes son responsables de que las organizaciones obtengan los resultados que de ellas se espera.

Dentro de una empresa la administración consiste en el desarrollo de las actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir: la manera como se alcanzan las metas u objetivos con la ayuda de las personas y de los recursos, mediante el desempeño de ciertas funciones esenciales, como planeación, organización, dirección y control.

2.1.1. Concepto.-

"Administración es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles para alcanzar las metas, objetivos e ideales preestablecidas."1

Es importante resaltar que con administración se podrá diseñar, dirigir, orientar y tomar decisiones que vayan encaminadas al buen funcionamiento y desarrollo de la empresa, además contribuir para mantener un ambiente laboral eficiente donde cada una de las personas aporten con sus conocimientos e ideas para lograr los objetivos propuestos con responsabilidad.

2.1.2. Objetivos de la Administración.-

Dentro de la administración existen dos objetivos principales: proporcionar eficiencia y eficacia a las empresas.

• La eficiencia se refiere a los medios: los métodos, los procesos, las reglas y los reglamentos sobre la manera en que deben hacerse las cosas en la empresa, con el fin de que los recursos sean adecuadamente utilizados.

• La eficacia se refiere a los fines: los objetivos y resultados por alcanzar.2

• Importancia.-

La importancia de la administración se da por los siguientes hechos:

• La administración se da donde quiera que existe un organismo social.

• El éxito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de una buena administración de los elementos materiales, humanos, con que cuenta.

• Para las grandes empresas la administración técnica o científica es esencial, ya que, por su magnitud y complejidad, simplemente no podría actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica.

• Para las empresas pequeñas y medianas también, quizás su única posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinación de sus elementos: maquinarias, mercados, calificación de mano de obra, en los que indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras.

• La elevación de la productividad, preocupación de mayor importancia actualmente en el campo económico, social depende, por lo dicho de la adecuada administración de las empresas.

En especial para los países que están subdesarrollándose, quizás uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque, para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene hacer, por ello como el punto de partida de ese desarrollo.3

2.1.4. Funciones de la Administración.-

Las funciones administrativas son aquellas que integran y sincronizan los recursos empresariales repartiéndose la responsabilidad proporcionalmente entre la cabeza y los miembros de la organización; así, administrar es:

2.1.4.1. Planeación.-

"Planear es la función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos deseados y lo que debe hacerse para alcanzarlos de manera adecuada"4

Las empresas no funcionan por casualidad, ni mucho menos con base en improvisaciones.

Todo en ellas debe ser planeado. Esto significa que las empresas necesitan decidir anticipadamente lo que pretenden y lo que se debe hacer para alcanzar sus pretensiones.

2.1.4.1.1. Importancia:

La planeación es importante porque:

Permite que la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar los objetivos.

Para que los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos.

Para que el avance hacia los objetivos pueda ser controlado de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.

El primer paso es elegir las metas de la organización para cada sub-unidad, o departamento. Luego se establecen los programas para alcanzar las metas de manera sistemática.

Son importantes las relaciones y el tiempo para las actividades de la planificación. A su vez, la importancia de la planeación radica en que su punto de vista se dirige a la continuidad de la empresa y focalizar el futuro.5

2.1.4.1.2. Tipos y Fases de la planeación.-

Existen varios tipos de planes:

• Programas: Reúne en sí varios planes que en su conjunto forman un programa.

• Procedimientos: Son planes que determinan la secuencia cronológica de las tareas por ejecutar.

• Métodos: Son planes que detallan como una actividad debe ser ejecutada.

• Normas: Son reglas que sirven para definir lo que debe o no debe hacerse.6

2.1.4.1.3. Áreas de la planeación.-

Mercado – producto.-

Se refiere a la forma más adecuada de servir al mercado con ese producto.

Utilidades.-

Indica la mejor coordinación de los recursos para obtener mayores beneficios.

Crecimiento.-

Se refiere al índice de expansión o concentración que se espera; qué objetivos se van a alcanzar y en qué tiempo.

Recursos humanos.-

Trata de los esfuerzos de la planeación para establecer la cantidad y características del personal necesario.7

2.1.4.2. Organización.-

"Es la coordinación y ordenamiento de los recursos y tareas de la empresa con el fin de facilitar el logro de sus objetivos. También, es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados."8

La organización nos permite reunir y dividir el trabajo entre los departamentos, y reconoce las relaciones y autoridad necesaria con el propósito de facilitar coordinación y ordenamiento de los recursos y tareas de la empresa para que las actividades sean ejecutadas de la mejor manera posible.

2.1.4.2.1. Importancia.-

Es de gran importancia porque ejerce una función integradora, que permite la articulación y coordinación de los componentes de la empresa y facilita el desarrollo de los siguientes pasos:

Agrupa y delimita actividades de la empresa.

Asigna funciones y tareas.

Determina niveles de jerarquía.

Suministra métodos de trabajo.

Establece relaciones entre unidades de trabajo.

Asigna responsabilidades.

Define líneas de autoridad.

2.1.4.2.1. Técnicas de Organización.-

– El organigrama.-

Son cartas o gráficas de organización que consiste en hojas o cartulinas en las que se representa gráficamente la estructura de la empresa; en ellos se puede observar los canales de autoridad y responsabilidad, los cargos, las funciones y las tareas existentes entre las diferentes unidades.

Estos organigramas sirven para obtener información sobre.

• División de funciones.

• Los niveles jerárquicos.

• Las líneas de autoridad y responsabilidad.

• Los canales formales de la comunicación.

• La naturaleza lineal o staff del departamento.

• Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.

– Clases de organigramas.-

Los organigramas pueden ser verticales, horizontales, circulares y escalares.

– Los Manuales.-

Es una técnica de organización que consiste en un documento que describe detalladamente la organización de la empresa, según la función del manual, este puede ser: de procedimientos, de políticas, técnicas de cargos etc.

Un manual está conformado de los siguientes aspectos:

• Historia de la empresa.

• Objetivo del manual.

• Contenido del manual.

• Objetivo de la organización.

• Descripción de puestos.

• Descripción de actividades.

• Responsabilidad de los altos niveles etc.9

2.1.4.3. Dirección.-

"La dirección es la función administrativa que conduce y coordina al personal en la ejecución de las actividades planeadas y organizadas. En esencia la dirección implica el logro de objetivos con y por medio de personas."10

En una empresa lo que se requiere es actuar directamente sobre las personas para conseguir que ejecuten sus actividades, mediante la orientación y coordinación del trabajo de los subordinados. En sí el empresario es quien dirige una empresa y está en busca de una dirección eficaz.

2.1.4.3.1. Importancia.-

Un valioso activo de la empresa está constituido por las personas que la dirigen, por consiguiente, cualquier aumento en la productividad de ellas se convierte en un beneficio para la empresa. Por esto es que las empresas fundamentan el éxito en una dirección dinámica y eficaz.

2.1.4.3.2. Medios para dirigir:

Un Administrador en cualquier nivel en que esté situado para dirigir a los subordinados debe dar comunicación, motivación, y liderazgo.

– Liderazgo.-

El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro, de buscar con entusiasmo objetivos definidos.

La persona que dirige a otra debe tener algo especial que motive a los demás a ejecutar lo que ella dice. El empresario debe tener ciertas cualidades para dirigir a las personas de su empresa y alcanzar los objetivos que se haya fijado.

El jefe de una empresa es un líder y cada líder o jefe tiene su propio estilo para dirigir.

– Motivación.-

La motivación es el impulso de una persona para realizar su trabajo, porque desea hacerlo con el fin de satisfacer sus necesidades, es decir, consiste en encontrar las necesidades de un trabajador y de ayudarlo a satisfacerla, para que se sienta con ganas de trabajar.

– Comunicación.-

La comunicación es la transferencia de información, ideas, conocimientos o emociones mediante símbolos convencionales, lo que propicia el entendimiento entre una persona y otra. La comunicación es doble vía. Las organizaciones no pueden existir sin comunicación.

Si ésta no se produce, los empleados no puede saber lo que hacen sus compañeros, la gerencia no recibe información y la administración está incapacitada para entregar instrucciones. Esto imposibilita coordinar el trabajo, por lo cual la organización se derrumbará.11

2.1.4.4. Control.-

"Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados."12 Es la función ejecutiva que se desarrolla después de la ejecución de los trabajos, es verificar que todo se haga conforme con lo que fue planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores y desvíos, con el fin de corregirlos y evitar su repetición.

2.1.4.4.1. Importancia:

Su importancia consiste en asegurar que lo que fue planeado, organizado y dirigido realmente alcanzó los objetivos pretendidos. El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas, sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección, teniendo como parte esencial tomar las medidas correctivas que se requieren.

2.2. EL SERVICIO.-

El servicio es un conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo. El comprador de un Mercedes espera cierto numero de prestaciones antes, durante y después de la compra propiamente dicha: demostraciones, prueba de vehículo, soluciones financieras a su medida, reparaciones rápidas o, mejor, cero averías, y la posibilidad de recompra de su viejo Mercedes. << ser el numero uno obliga >>, se compromete a ofrecer un gran servicio, numerosas opciones, un contrato de seguro apropiado para cada cliente e incluso un agente que le visite a domicilio.

El servicio es algo que va más allá de la amabilidad y la gentileza.

Claro que una sonrisa nunca esta demás, Si es verdad que se ve por teléfono, hace falta que además esa sonrisa proporcione una buena información, que oriente hacia el interlocutor idóneo o que no permita impacientarse a quien se encuentre al otro lado del hilo telefónico. Se trata de un problema de métodos y no de simple cortesía. Entre un hospital en el que una recepcionista nos acoge calurosamente y otro que nos asigna un medico competente y cascarrabias, nos quedamos con el segundo, Pero, si fuera posible, ¿por qué no con los dos?

Servicio No significa servilismo. Los franceses tienden a confundir ambos términos. Esto explica en parte la actitud de ciertas vendedoras de grandes almacenes que despiertan nuestras ganas de comprar… en otro lugar, Seamos pragmáticos: sin cliente no hay empresa (ni, claro esta, empleo). Y sin servicio, no hay cliente. Nuestros padres lo sabían bien y por ello, menos mimados que nosotros, pasaban muchas horas en sus talleres y comercios teniendo siempre presente el lema de que << el cliente es el rey>>.

2.2.1. Servicio de Productos.

El servicio de productos tiene dos componentes: el grado de despreocupación y el valor añadido para el cliente.

Son los dos factores que interesan al comprador de un automóvil, de un bulldozer o de un ordenador, además de la utilidad y las prestaciones técnicas del producto.

El comprador de un producto valora, además el precio y el rendimiento técnico del producto, lo que este va a constarle, además en tiempo, esfuerzos y dinero. Mide los efectos en cuanto a:

• Entregas y reparaciones

• Obtención de una factura sin errores

• Encontrar rápidamente un responsable si surgen problemas

• Hacer funcionar el aparato,

• Comprender su funcionamiento

• Utilizarlo a pleno rendimiento

• Desprenderse de la antigua maquina o revenderla, etc.

Además valora los costos de utilización de la maquina:

• Costo de mantenimiento

• Costo de instalación

• Costo de transporte, y aun

• Costo de poder disponer de ella.

Una política de calidad de servicio trata de reducir en lo posible dichos esfuerzos y costos suplementarios para el cliente, imponiéndose como objetivo llegar a cero preocupaciones.

Un cliente satisfecho es aquel a cuyos trabajos informáticos atiende mientras se repara su ordenador, el que gracias a un numero de teléfono confidencial, puede exponer un problema o una idea a la persona competente, deshacerse de una maquina vieja y recibir ayuda en tanto llega la nueva. Y cuando puede ir acompañado a aprobar un nuevo vehículo o una nueva lavadora, eso ya no es felicidad.¡ eso es el éxtasis!.

No todos los compradores de productos exigen el mismo grado de despreocupación. Algunos prefieren pagar un precio mayor para obtener una asistencia completa, otros prefieren pagar menos dinero y asumir personalmente parte del servicio.

– El Valor Añadido.

El cliente examina también el valor que el proveedor añade al rendidor técnico.

El valor añadido puede ser distinto tipo. E n primer lugar, es el estatus social que el producto refuerza: el Mercedes satisface al hombre de negocios que requiere dar una imagen se seriedad y bienestar material; el Prosche responde a la necesidad y prestigio del <<playboy>> deportista. Un ordenador IBM ofrece la garantía<> del producto líder y seguro. Un Maccintosh atrae más a quien quiere hacer gala de un espíritu innovador y emprendedor.

El valor añadido incluye, también, la ayuda para resolver problemas. Gracias a esta actitud, un pequeño fabricante americano de latas de conserva, Crown Cork and Seal, ha conseguido ganar la batalla a las empresas gigantes, en su propio terreno. La empresa trabaja en estrecha colaboración con sus clientes para concebir y desarrollar embalajes adaptados a sus necesidades, embalajes ligeros, mas baratos y mejor adaptados a la comercialización en grandes áreas. La ayuda para resolver problemas es algo que se encuentra también en los Bancos de mayor éxito: cada cliente puede realizar sus depósitos de acuerdo con sus necesidades, sus medios y sus deseos.

El valor añadido es, también el apoyo financiero: ayudar al cliente a conseguir un crédito (practica corriente en el sector inmobiliario), organizar un mercado de ocasión para maquinas viejas o conceder facilidades de pago.

El valor añadido se puede también crear en torno al apoyo postventa: formación, reparaciones, garantías, disponibilidad de piezas de repuesto, continuidad de la gama, técnicas actualizadas.

Por ultimo, el valor añadido puede significar rapidez o flexibilidad: rapidez en la entrega o en la fabricación, posibilidad de modificar la demanda en curso.

Corresponde a cada empresa definir sus prioridades y optar por una política de servicio que venga a apoyar su producto. Si una empresa opta, por ejemplo, por distinguirse por su política de despreocupación antes, durante y después de la venta, deberá asegurar a los clientes los servicios siguientes: posibilidad de establecer fácilmente contacto telefónico con el interlocutor adecuado de la empresa, garantizar documentación fácilmente legible, ayudar a poner en marcha el producto, entregar rápidamente y de una sola vez, facturar sin errores con textos claros y minimizar los costos de mantenimiento, averías y reparaciones.

2.2.2. El Servicio de Servicios.

Al revés que los productos, los servicios son poco o nada materiales. Solo existen como experiencias vividas. En la mayoría de los casos, el cliente de un servicio no puede expresar su grado de satisfacción hasta que lo consume. El servicio de los servicios comprende dos dimensiones propias: La prestación que buscaba el cliente y la experiencia que vive en el momento que hace uso de su servicio.

– La Prestación

Cuando el cliente reserva una habitación, compra reposo. Cuando solicita un crédito, es para comprar un apartamento. Cundo suscribe un seguro, compra tranquilidad. De la forma, todo lo que le rodea al servicio tiene una importancia primordial. Un espectáculo solo proporciona diversión si el asiento es cómodo. Por el contrario, el propietario de un restaurante que busca una fuerte rotación de mesas, no puede satisfacer a un cliente que llega buscar un rato de tranquilidad.

El servicio de los servicios no solo es importante para reforzar los beneficios que el comprador busca en la prestación, sino que ha convertido también en un arma competitiva básica e indispensable en todos los sectores en los que el servicio no se ha convertido en algo trivial. Nada se parece mas a un billete de avión que otro billete de avión, ni nada mas parecido a un hotel que otro hotel. He aquí la explicación del éxito prodigioso logrado por Jan Carlzon al frente de SAS: considerando que los hombres de negocios eran su clientela clave ha rodeado al transporte aéreo de un conjunto de servicios esenciales para ellos: Clase Negocios, salón de espera, facturación, de equipajes en el hotel, uso intensivo de tarjetas de crédito y otras muchas cosas.

– La Experiencia

El servicio de los servicios puede provocar un impacto fundamental en la experiencia del consumidor y determinar así su grado fundamental en la experiencia será positiva o negativa según:

• La posibilidad de opción,

• La disponibilidad,

• El ambiente,

• La actitud del personal del servicio(amabilidad, cortesía, ayuda, iniciativa) en la venta y durante la prestación del servicio,

• El riesgo percibido al escoger el servicio, que va unido a la imagen y la reputación de la empresa.

• El entorno.

• Los otros clientes la rapidez y precisión de las respuestas a sus preguntas.

• La reacción mas o menos tolerante con respecto a sus reclamaciones,

• La personalización de los servicios.

2.2.3. La Importancia de la Calidad del Servicio

Siempre hacia una mayor calidad.

De modo general, la calidad del servicio se ha convertido en un factor fundamental en la decisión de compra. Para ello hay varias razones. En todos los campos, desde el turismo a la informática, desde la banca a la industria del vidrio, la competencia es cada vez mayor y atrae al cliente mediante una diversidad cada vez mayor de servicios. En igualdad de precios, ¿por qué debería el comprador decidirse por el producto que ofrece menos servicio?

Por otra parte, hemos pasado del consumidor voraz de los años sesenta a un gourmet más selectivo y mejor informado, a lo que han contribuido las recientes dificultades económicas y un relativo estancamiento del poder de compra.

No puede sorprender, pues, que en tales condiciones la empresa triunfadora sea aquella que ofrezca el mejor servicio.

La actitud del cliente con respecto a la calidad del servicio cambia a medida que va conociendo mejor el producto y mejora su nivel de vida. En un principio, suele contentarse con el producto base, sin servicios y, por lo tanto, mas barato. Poco a poco, sus exigencias en cuanto a la calidad aumentan para terminar deseando lo mejor. No haber comprendido este hecho a llevado al fracaso a la industria europea de la moto.

El cliente quiere una calidad de servicio cada vez mejor, porque asocia acto de comprar con lo que recibe en su casa o descubre en sus desplazamientos. Un hombre de negocios que resida en Asia será más exigente respecto al servicio que reciba en un hotel durante sus vacaciones en Francia que aquel que no conoce los encantos de la hospitalidad asiática. El turista que ha probado la calidad de servicio de un restaurante italiano, no podrá dejar de comprar sus otras experiencias gastronomicas con esa. Por ello se convierte en in cliente más difícil se satisfacer.

Para ser competitivas, las empresas deben, a la vez, adoptar criterios de calidad adaptados a sus mercados y seguir cerca lo que hace en otros lugares.

Los japoneses, por ejemplo, tienen una gran tradición de cortesía que no dejan de aplicar en su conquista de los mercados extranjeros. Eso les otorga un aventaja comparativa de aquellos países en los que el cliente no tiene costumbre de verse tratado con tanta diferencia.

2.2.3.1. Calidad concebida y calidad percibida rara vez marchan a la par.

Toda innovación tiene que afrontar una cierta resistencia al cambio, trátese de tarjetas de crédito, expendedores automáticos de billetes, diagnostico a distancia para ordenadores o maquinas de billetes de ferrocarril.

Hay que reconocer el 3 po100 de los clientes potenciales se las dan de precursores y prueban inmediatamente un producto nuevo. Les siguen los << creadores de la moda>> que representan un 13 por 100 del mercado. La masa de los consumidores solo llega mas tarde.

La calidad es, pues, primordial en la comunicación de las ventajas comparativas del nuevo producto o servicio. Todo debe contribuir a reducir el riesgo percibido por el cliente: la imagen de la marca, la reputación, las garantías, la ayuda en la puesta en marcha, una documentación clara y abundante, testimonios de satisfacción, disponibilidad de personal de ayuda e incluso la intervención directa del propietario.

En la percepción de la calidad influyen los símbolos que rodean al producto. Así, por ejemplo, el pescado parece más fresco cuando descansa sobre un lecho de hielo. El vestíbulo de recepción de una agencia de publicidad, la forma en que van vestidas sus azafatas, nos indican la calidad de su creatividad y de la importancia que concede al cliente.

Todos los signos, verbales o no, que acompañan al servicio, tienen un papel fundamenta.

En este sentido: mirar al cliente a la cara, cederle el paso, expresar con una sonrisa el placer que nos produce verlo, llamarlo por su nombre, son otras tantas bazas a jugar para conquistar la calidad.

La información puede modificar considerablemente la percepción de la calidad. Uno puede verse abocado a proporcionar un servicio intrínsecamente mediocre e influir positivamente en la percepción del usuario si se le informa de las razones de la mala calidad. Si uno se toma el trabajo de explicar las personas que hacen cola por que deben esperar tanto tiempo, la espera les resultara mas corta y las criticas serán menos virulentas.

Esto no quiere decir que haya que dejar en manos de Mozart la tarea de que la gente no se impaciente en el teléfono: es mejor preparar un mensaje adaptado al servicio y al cliente: informaciones turísticas para una empresa de turismo, novedades en equipos lógicos para una fabricante de microordenadores, o cotizaciones de Bolsa para un Banco. Sin olvidar que ninguna información, por útil que sea, sustituirá jamás a una respuesta rápida.

2.2.4. El arte de prestar un buen servicio.

Un cliente satisfecho es tan esencial para un negocio como las grandes utilidades a la hora de un balance, en nuestro trato diario con bancos, almacenes y restaurantes, tenemos la sensación de que el servicio, y hasta la más elemental forma de cortesía son cada vez más cosas del pasado.

Cuando somos forzados a realizar más con menos, ¿tendremos que resignarnos a ver desaparecer el buen servicio? Creemos que no. De hecho, encuesta tras encuesta confirma que las personas y las compañías con las que nos gusta tratar, las que se ganan nuestros favores una y otra vez, son las que comprenden los tres elementos básicos que constituyen el fundamento sólido del servicio excelente y actúan en consecuencia.

2.2.4.1. Tres elementos básicos.

Existen tres elementos básicos para que centenares de ideas de servicio se arraiguen y florezcan, si no lo hace, no importará cuantas veces sonría o diga por favor y gracias, pues no logrará prestar un buen servicio, al leer estas tres recomendaciones usted puede ser que diga "eso no es gran cosa; yo lo sé desde hace tiempo"; cuidado, las apariencias engañan, la diferencia entre saberlas y vivirlas exige un compromiso y práctica. Los tres elementos básicos son:

• a) Ampliar su definición de servicio

• b) Reconsiderar quienes son sus clientes

• c) Desarrollar una actitud amistosa hacia el cliente

2.2.4.2. Clientes.-

2.2.4.2.1. Características.

• No reconoce a los empleados que atienden bien a los clientes, sino a los que se distinguen por lograr los objetivos internos de la compañía.

• El personal se dedica más a satisfacer a sus directivos que a los clientes.

• Las promociones se hacen sobre la base de la antigüedad del empleado en la empresa y del favoritismo, más que los méritos.

• A los empleados los entrenan, si acaso, en las funciones de su trabajo, más casi nunca en su esencia.

• Los departamentos que no se entienden directamente con los clientes externos no se consideran responsables de satisfacerlos.

• Las decisiones que afectan al cliente las toma la alta gerencia y luego, sin consultar para nada al personal que atiende al público, le ordena que proceda en consecuencia.

• Siempre se prefieren los arreglos ad hoc y a corto plazo a las soluciones a largo plazo.

2.2.5. El arte de obtener un buen servicio.

Una cosa qué o convierte a usted en ganador en la competición de prestar un buen servicio, y otra cosa es saber la manera de obtener lo que quiere como cliente. En este capítulo, vamos a pedirme que cambie de sitio y mire las cosas desde el otro lado del mostrador. Además, y suponiendo que usted no sea demasiado diferente, sabemos que usted está igualmente interesado en obtener el mejor servicio posible cuando usted es el cliente. Teniendo en cuenta, le ofrecemos a continuación los elementos básicos para lograr más éxitos, con menos esfuerzo, con quien esté del otro lado del mostrador.

2.2.5.1. Comience con el pie derecho.

¿Cuándo fue la última vez que usted entró en un almacén de departamentos y se detuvo frente a un mostrador esperando a que lo atendieran? Podía ver claramente a dos dependientes, no muy lejos de usted, charlando despreocupadamente sobre asuntos personales. Usted trató de no impacientarse, y esperó tranquilamente a que ellos se percataran de que usted necesitaba ayuda. Al cabo de un rato, usted empezó a pensar: "¿Será que no me han visto, o que siguen en la pausa de descanso? ¿Qué pasa aquí?". En cierto momento, tarde o temprano, y según fuera su personalidad tipo A o tipo B, empezó a enojarse.

2.2.6. Como conquistar a un cliente difícil.

Los proveedores de servicio que no aprende a manejar bien las situaciones que se presentan con personas difíciles, pierden el pelo, los estribos y los clientes. La naturaleza del trabajo en el campo del servicio exige que algunas veces uno tenga que tratar con clientes que lo vuelven loco. No importa que sean groseros, que estén frustrados, confundidos o iracundos, estos encuentros no tienen por qué degenerar en una guerra. Este capítulo enseña un proceso de seis pasos que le ayudará a sortear esos ratos atroces que le hacen pasar los clientes difíciles.

• Deje que el cliente se desahogue

• Evite caer en la trampa de un filtro negativo

• Manifiéstele empatía al cliente

• Empiece a solucionar activamente el problema

• Llegue a un acuerdo sobre la solución

• Haga seguimiento

2.2.7. La ruta de la calidad.

2.2.7.1. El Control de Calidad.

La falta de calidad de los productos era causa de costes muy cuantiosos cuya evitación parecía posible y conveniente. Sin embargo, la adopción de medidas apropiadas al respecto (inspecciones, clasificaciones, muestreos, etc.) originaban nuevos costes. Siempre que éstos no excedieran a los primeros, resultaba aconsejable llevar a cabo programas tendentes a reducir el número de fallos.

Desde el punto de vista operativo, la idea central consistía en "controlar" la calidad. Recién transferido a las técnicas de gestión desde el mundo de la cibernética, el concepto de control apostaba un enfoque de autorregulación y auto corrección adecuado para asegurar unos determinados niveles de claridad. Según esto, la calidad quedaba sometida a la conocida disciplina mecánica de todo sistema cibernético: Un órgano técnico fija los estándares de calidad; el órgano ejecutante realiza la fabricación; un órgano de información mide los atributos reales de lo fabricado y evidencia las desviaciones originadas; un órgano decidor toma las medidas pertinentes ya sea sobre el proceso en sí o sobre los inputs del mismo (figura 1.1.)

En esta dirección, la escuela del Control de Calidad desarrolló un interesante cuerpo doctrinal que en parte sigue vigente en la actualidad. Se entiende la calidad, en definición de la American Society for Quality Control, como "la totalidad de funciones y características de un producto que determinan la capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto grupo de usuarios"

La propia definición advierte de lo complicada que puede ser la tarea de la calidad, toda vez que es difícil precisar cuáles son las necesidades o los requerimientos del mercado (especialmente cuando no se fabrica sobre pedido), dada la naturaleza subjetiva, cualitativa y cambiante que muchas veces presentan los deseos del cliente.

Una primera aproximación, ya clásica, a esta dificultad ha consistido en distinguir entre calidad teórica y calidad técnica. La calidad teórica se conoce también con el nombre de calidad de diseño o calidad de proyecto. Es la adecuación de las funciones y características concebidas o diseñadas para un producto a las exigencias del mercado. La calidad técnica es normalmente denominada calidad de conformidad y es la adecuación de las características del producto fabricado a las características de la configuración o diseño.

2.2.7.2. La mejora de la calidad.

Durante algunos años, la teoría de la calidad se entendió como Control de Calidad. Alrededor de unos conceptos básicos como los expuestos, fue desplegándose un mundo de técnicas estadísticas y organizativas que ha sido enormemente útil para la industria. Al mismo tiempo, se fueron advirtiendo graves insuficiencias y limitaciones que han dado lugar a nuevos enfoques cada vez más enriquecedores.

• 1. Una primera idea central es que la calidad "no hay que inspeccionarla sino fabricarla". La inspección no sólo añade valor a los productos, sino que, además, puede inducir efectos perversos: la plantilla se despreocupa, porque la responsabilidad funcional sobre la calidad corresponde a los especialistas; se general hábitos relajados de convivencia con la no-calidad, ya que, como todos conocen, la calidad se halla bajo control; las acciones de respuesta a la no-calidad son tardías; etc. Por eso la nueva consigna parecer ser: Olvidemos la filosofía y hasta el nombre de Control de Calidad y pensemos en programas de Mejora de la Calidad.

• 2. La calidad no es un concepto terminal, en el sentido de que pueda fijarse un nivel óptimo como meta a alcanzar. La mejora de la calidad es un proceso que no tiene fin. Siempre se puede mejorar el nivel de calidad alcanzado. Por eso, debe hablarse de proyectos ininterrumpidos de Mejora de Calidad.

• 3. La inspección no debe arrinconarse, pero es gravemente insuficiente. Además es costosa. De las medidas a posteriori ha de pasarse a las actuaciones a priori. El énfasis debe ponerse en la prevención y planificación, en vez de en el control. Algunos hablan de la regla 1-10-100 como aproximación comparativa de la equivalencia que podría darse entre los costes de prevención, inspección y fallo (figura 1.4). Según eso, cada unidad monetaria invertida en prevención produciría los mismos resultados que 10 invertidas en inspección: evitar un coste de 100 por razón de fallos. Por tanto, habrá de adecuarse preventivamente sobre el diseño del producto (prevención prospectiva) y sobre las causas de los fallos observados en el proceso (prevención activa).

• 4. Otro de los avances que conoció muy tempranamente la teoría de la calidad fue justamente éste: la calidad ha pasado de centrarse en la calidad del producto para pasar a centrarse en la calidad del proceso y del diseño (diseño tanto del producto como del propio proceso).

• 5. No solo en este aspecto se ha enriquecido el ámbito de preocupaciones de la calidad. La fiabilidad (probabilidad de avería o mal funcionamiento dentro de un período determinado), la asistencia en la venta (calidad de la instalación), el servicio post-venta (reparación y mantenimiento), la formulación de garantías (de productos y de servicio), la formación, etc. constituyen nuevos elementos cuya conceptualización y praxis han ido conociendo un desarrollo.

• 6. La calidad del producto en sí, es decir, de los aspectos técnicos o físicos que pueden ser medidos y evaluados objetivamente, se ha juzgado como insuficiente. Es "como la apuesta mínima en el pocker" (Chanse y Garvin), el "precio de la entrada" en el mercado que hay que pagar (Finkelman y Golan). La empresa debe aspirar a obtener los mejores niveles de calidad comercial, entendida por tal la percepción que tienen los clientes sobre la aptitud del producto para satisfacer sus necesidades.

• 7. Junto a estos avances cuantitativos, se ha producido igualmente un cambio de actitud mental. Por ejemplo, un planteamiento excesivo formalista en los orígenes, ha sido desplazado por enfoques más sustantivos o materiales. La calidad que inicialmente preocupaba no era la calidad intrínseca de los productos sino la mera propiedad formal de ajustarse a los estándares establecidos. En consecuencia, resultaba más obsesivo para los ejecutantes alcanzar esta adecuación que interrogarse por las verdaderas propiedades de los productos o por la satisfacción de los clientes.

• 8. Una filosofía de lo negativo va cediendo paso a otra filosofía de lo positivo. "Controlar" la calidad para evitar fallos, vencer el "problema" de la no-calidad, no superar los niveles de calidad suficiente… son ejemplos de frases formuladas es negativo, indicadas de que conseguir la calidad implica un esfuerzo penoso con el que las empresas deben convivir. El paradigma de esta actitud sería el popularizado slogan de "cero-defectos", que ha servido de guía y estímulo en numerosas campañas y programas de calidad. Vista en positivo, la calidad no sólo no es un problema, sino que es una excelente oportunidad. Es un arma competitiva de primer orden y debe formar parte de la estrategia de las empresas.

• 9. Contemplada la calidad en un contexto estratégico, no puede entenderse de otra manera, sino como aquellas características de la empresa capaces de presentar un encaje consistente con las expectativas del cliente. No son los ingenieros o los técnicos quienes definen lo que es la calidad, sino el cliente.

• 10. Pero el cliente no es una entelequia abstracta, una categoría universal o un promedio estadístico. El concepto de "cliente medio" utilizado en los Manuales convencionales debe ser sustituido por la idea de segmentación. Cualquier política de calidad y cualquier estrategia deben comenzar, en buena hermenéutica, por preguntarse: ¿A qué segmento del mercado queremos dirigirnos? ¿Qué espera de nosotros ese segmento de clientes? Definir la calidad es proyectar una respuesta a estas expectativas de nuestros clientes.

• 11. Esta vía de análisis ha conducido a profundizar en otra serie de cuestiones: ¿Qué es realmente valioso para los clientes? ¿Cuándo y cómo perciben los clientes la calidad entregada? ¿Qué precio están dispuestos a pagar? Insensiblemente, la rentabilidad se estudia cada vez más con categorías y variables de demanda que en términos estrictos de costes.

• 12. Si la calidad no puede definirse a espaldas del cliente, tampoco puede gestionarse al margen de la plantilla. Por varias razones: primero, porque –no lo olvidemos- la calidad debe ser ejecutada (y no simplemente controlada); segundo porque, como suelen recordar Juan Deming, los "ejecutantes"saben mucho más de calidad que los expertos, y tercero, como la experiencia japonesa ha demostrado, la calidad, en el fondo, no es un cúmulo de atributos de los productos, sino una actitud vital capaz de impregnar hasta los últimos rincones de la organización.

• 13. De lo anterior se desprende que cualquier concepción unifuncional o unidepartamental de la calidad debe ser reemplazado por una concepción multifuncional y multidepartamental.

• 14. Del mismo modo, la calidad ha dejado de focalizarse principalmente hacia el trabajo manual (mano de obra directa) para dirigirse también a la totalidad de los trabajos intelectuales (mano de obra indirecta, mandos intermedios, personal staff y alta dirección).

• 15. Finalmente, unos programas lanzados por la Dirección en el más puro estilo impositivo han cedido el puesto a otros programas de signo participativo (por ejemplo, los círculos de calidad), que, paradójicamente, han conseguido una mayor implicación directiva que los programas impositivos convencionales.

2.2.7.3. La Calidad Total.

Muchos piensan que el concepto de calidad total (CT) es una creación japonesa. No es exacto. Conviene recordar que la doctrina de la calidad, en su conjunto, es una creación norteamericana; que fue Deming el introductor en Japón de las técnicas de gestión de la calidad; y que, ciertamente, han sido los japoneses unos alumnos aventajados que han elevado los niveles reales de la calidad a alturas jamás alcanzadas por el promedio de las empresas USA. Pero la primera aproximación al concepto de CT se debe a Armand Feigenbaum, que en 1956 comenzó hablando de control total de la calidad.

Unas veces la CT se concibe como una actitud intelectual y vital dirigida a remover todas las energías de la empresa en busca de unos niveles excelentes de respuesta a las necesidades de los clientes. La CT es una "filosofía directiva que implica la participación general del personal de la empresa, cualquiera que sea su nivel, y que pone el énfasis en la satisfacción del cliente y la mejora continua".

En términos más pragmáticos y analíticos, Stora y Montaige entienden que el atributo de totalidad hace referencia a lo siguiente:

• Implica a todas las funciones que intervienen en la vida de un producto o de un servicio;

• incluye no sólo el producto en sí sino los cuatro elementos del "producto total" o 4P: product, price, place, promotion (producto, precio, canales, promoción);

• se refiere a la totalidad de las fases del ciclo vital de dicho producto o servicio;

• todo el personal debe estar involucrado en el esfuerzo;

• se han de poner en juego todos los recursos necesarios para la prevención de los fallos;

• debe sistematizarse en todas sus vertientes la multiplicidad de relaciones proveedor-cliente, lo que significa no solo que deben quedar implicados todos los elementos externos a la empresa (proveedores, distribuidores y clientes), sino que además ha de cuidarse extraordinariamente la atención a los clientes internos de la empresa;

• debe tenerse en cuenta la totalidad de las necesidades de los clientes (tanto las relativas a la calidad en sentido estricto como las que se refieren a precio, plazos, rendimiento del producto, etc.);

• con el objetivo final de la satisfacción total de los clientes, a través de la eliminación de todos los fallos.

2.2.7.4. Hacia la satisfacción del cliente.

La preocupación por la calidad ha desbordado el círculo de los ingenieros y ha ido ganando sucesivamente la atención de los profesionales de marketing, la estrategia, los recursos humanos y las finanzas.

En la medida en que la calidad como conjunto de propiedades físico-técnicas se ha convertido en una suma de atributos percibidos e incluso sugeridos por los clientes, ha pasado a ser una categoría básica para el marketing. Puesto que la calidad se advierte como indispensable para la diferenciación o segmentación, resulta fundamental para la planificación estratégica.

Si los agentes activos de la calidad son en definitiva, los empleados de la organización, cuestiones como la formación, la motivación y otras políticas de recursos humanos son decisivos para la obtención de calidad. Y por último, detrás de cualquier planteamiento empresarial, deben cumplirse los equilibrios económicos y financieros correspondientes.

2.2.7.5. La calidad de servicio como ventaja competitiva.

Dentro del cuerpo doctrinal que, de manera cada vez más consensuada, se va configurando en torno a la teoría de la estrategia empresarial, el concepto de ventaja competitiva sostenida resulta primordial.

La estrategia posee una dimensión temporal y otra espacial. De una parte, pretende diseñar cursos de acción que permitan tomar decisiones hoy en función de objetivos que se desea alcanzar mañana. De otra parte, el plan de utilización de unos recursos determinados para alcanzar los objetivos debe tener presente que las operaciones se desarrollan en un escenario o campo de batalla concreto y frente a unos adversarios o competidores. En frase feliz de K. Ohmae, "sin competencia no hay estrategia". Dicho de otro modo, en los sistemas de economía socialista centralizada se hace planificación, no estrategia.

En ese escenario de rivalidades, cada competidor busca disponer de armas que impliquen una posición de ventaja frente a los demás, así como neutralizar sus ventajas. Trata, en consecuencia de:

• Encontrar un elemento singular o único, con respecto a la competencia.

• Suficientemente sustancial como para ser percibido como diferencial,

• Capaz, por ello, de satisfacer las necesidades de los clientes mejor que los competidores.

• De una manera duradera a pesar de los cambios del entorno y de la acción de la competencia.

• Con un beneficio razonable.

La base de una ventaja competitiva es la existencia o bien de una competencia distintiva (capacidad desarrollada excepcionalmente bien con respecto a los competidores) o bien de un activo distintivo (recurso que resulta vital frente a los competidores). Las ventajas competitivas se obtienen explotando las competencias y activos distintivos propios. A juicio de David A. Aaker la identificación de las ventajas competitivas sostenidas existentes en el haber de una empresa implica:

• Identificar cuáles son los factores-clave de éxito en el mercado

• Identificar cuáles son los puntos fuertes y débiles (capacidades, recursos, riesgos…) con respecto a dichos factores

• Identificar cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores con respecto, también, a dichos factores.

Veamos ahora de qué manera la Calidad de Servicio puede ser una competencia distintiva susceptible de explotación, ha costado llegar al convencimiento de que la calidad de un producto o de un servicio es una variable estratégica de primer orden. En mercados maduros con una expansión muy limitada, es imposible conservar o ganar cuota si no es a través de una excepcional calidad.

Lo que sucede es que la generalización desde la oferta de altos niveles de calidad, ha eliminado las características singulares o diferenciales. La calidad del producto o servicio base (CP) se ha convertido en un requisito mínimo, condición "sine qua non" o precio de entrada, donde sólo cabe la diferenciación negativa: el que no alcanza el listón es expulsado del mercado.

En esta tesitura, las empresas están volviendo la mirada hacia la calidad de servicio. "En un negocio de tipo genérico –ha dicho James D. Robinson II, de American Express- el servicio es la única forma de diferenciar el producto. "El servicio aparece, entonces, como una posibilidad inestimable para elevar el nivel de percepción que el cliente tiene respecto al producto/servicio básico, aumentando éste su valor. Puede aparecer, incluso como una de las escasas posibilidades de lograrlo. En efecto, si se tiene en cuenta que en un mercado competitivo las expectativas del cliente son generalmente elevadas, que los productos/servicios principales carecen de diferenciación a los ojos del cliente, que cada proveedor tratará de igualar o exceder –mejor que la competencia- las expectativas del cliente, la calida de servicio puede ser la herramienta distintiva buscada.

Por esta senda todas las empresas terminan siendo empresas de servicio. Como observarán Peters y Waterman, "todas las compañías excelentes poseen acerca del servicio ideas vigorosas capaces de impregnar toda la organización; tanto si la actividad básica es la transformación de metales, como la alta tecnología o las hamburguesas, todas se definen a sí mismas como empresas de servicios".

Penetrando en la esencia del concepto de servicio, se puede comprender la clase de competencias distintivas susceptibles de ideación, a través de él. Recordemos que el servicio puede consistir tanto en la ampliación del qué como en la mejora del cómo. En consecuencia, cabría distinguir.

• a) Competencias distintivas de carácter cuantitativo: Se refieren al contenido, es decir, al diseño del paquete ampliado de prestaciones. En este sentido, mejorar la calidad significa aumentar las prestaciones secundarias.

• b) Competencias distintivas de carácter tecnológico: Se refieren al diseño del canal de entrega del producto "aumentado". Mejorar la calidad equivale aquí a introducir modificaciones en el sistema de prestación, tanto de tipo «hard» (equipos) como de tipo «soft» (operaciones.

• c) Competencias distintivas de carácter cultural: Consisten en el modelo de hacer funcionar un paquete de servicios operado a través del canal de diseñado. Dado que el desempeño obtenido depende fundamentalmente de la motivación y comportamiento de la planilla, la raíz última de un funcionamiento excelente debe buscarse en el acervo de valores que dirigen una organización. Calidad es ahora sinónimo de rapidez, precisión, eficacia, actitud de respuesta, amabilidad, etc[1]

CAPÍTULO III

Metodología

3.1. MÉTODO.

Se aplicará el método inductivo, aquí la investigación trata de determinar las observaciones para conocer la causa o efecto para de esta manera información para posteriores utilizaciones.

La investigación es de campo, se realizará en el mismo lugar de los hechos. Por el alcance es descriptiva, se determinará como está la situación de las variables.

3.2. POBLACIÓN – MUESTRA.-

3.2.1. Población.-

La población a la que se dirigirá la investigación es de 50 padres de familia.

3.2.2. La muestra.-

Para encontrar la muestra se utilizará la siguiente fórmula:

El universo es de 50 padres de familia la muestra será de 38 padres de familia, 38 docentes y 38 estudiantes.

3.3. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.-

Encuesta Cuestionario

3.3.1. Encuesta.-

La técnica que se utilizará para la recolección de datos, la misma que responderá a la hipótesis de estudio, la cual pretende solucionar el problema de la organización administrativa y la influencia en el servicio al cliente (estudiantes). Para encontrar alternativas de solución en el problema planteado es la encuesta, para lo cual se elaborará un cuestionario que tomará en cuenta preguntas cerradas, considerando las variables.

3.4. TABULACIÓN.

La información será procesada en forma electrónica con la ayuda de Excel a más de la información se presentan los cuadros estadísticos, gráficos.

3.5. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS.

El análisis y la interpretación de los resultados y los gráficos son necesarios para determinar la incidencia de la organización administrativa y el servicio al cliente (estudiantes).

ENCUESTAS DIRIGIDAS A LOS PADRES DE FAMILIA DEL COLEGIO PARTICULAR "SAN PEDRO PASCUAL DE BOMBOLÍ"

1. Considera que el Colegio Particular San Pedro Pascual de Bombolí tiene una buena organización en sus departamentos.

CUADRO N. 1