Diagnóstico Empresarial de Mirador Tiscapa

Resumen Ejecutivo

En el presente diagnóstico empresarial de la empresa Mirador Tiscapa tiene como objetivo analizar el comportamiento de todas las áreas funcionales de la empresa, identificando cuales o cual de ellas es la que está provocando las dificultades y desarrollo de la misma. Esto con el fin de entregar a gerencia un plan de mejoras que le permita tomar cursos alternativos de acción en las áreas clave del problema.

Por su parte, el enfoque de la investigación es cualitativo y la metodología empleada en la elaboración del diagnóstico se basó en un estudio de casos de NAISA. Dentro de los principales hallazgos se encontró que en efecto tanto en las áreas funcionales internas y en el ambiente externo hay aspectos negativos que obstaculizan el desarrollo la empresa.

Entre los aspectos externos de mayor incidencia para Mirador Tiscapa se encuentran, que Nicaragua durante los últimos años se ha visto afectada por cambios climáticos, inestabilidad política, creación de nuevos impuestos, aumentos en los costos de prestaciones laborales, aumentos de los salarios mínimos, sin olvidar que la crisis financiera que afronta el mundo, perjudica en su mayoría a todos los países, y lamentablemente de este suceso no esta exento nuestro país.

En el ambiente interno las principales debilidades son que no tienen un plan estratégico de trabajo, no cuentan con manuales de funciones y de procesos, no han implementado un plan de mercadeo.

Introducción

Este documento se realizó con el objetivo de plasmar un diagnóstico empresarial hecho para el restaurante y bar Mirador Tiscapa, en el cual se pretende mostrar al propietario del negocio sus fortalezas y oportunidades para que las perfeccione aun más, y sostenga a lo largo del tiempo dichas ventajas y a la vez identificar las debilidades y amenazas del negocio con el fin de brindarle un plan de mejora en el que se detallen actividades específicas por área para superar dichas desventajas.

Es importante mencionar que el diagnóstico empresarial es la radiografía de la empresa, pues la muestra en su estado en general, pero solamente es el primer paso para que la empresa tenga un crecimiento organizacional y hasta económico, debido a que es necesario que el empresario aplique las recomendaciones brindadas en el plan de mejora, entre otras actividades que considere pertinentes para lograr el mejoramiento de su empresa.

El trabajo está compuesto en dos partes, los cuales son un análisis externo y un análisis interno, el análisis externo consiste en resumir y exponer los aspectos económicos, sociales, culturales, ambientales, etc. Que no dependen directamente de la empresa, es decir dar una idea general del entorno de la empresa, y el análisis interno es un detalle de la organización y funcionamiento de cada una de las áreas de la empresa. Al final de resumir ambas partes se brindan un plan de mejora con sus respectivas recomendaciones.

El método empleado en la redacción del documento monográfico y el método de investigación es bajo unas fichas ambos se hicieron con el apoyo en gestiona 3.0.

Este documento fue realizado como monografía para culminación de estudios, durante 4 meses que dura un cuatrimestre lectivo de la UCA, debido a este cortó tiempo no se pudo profundizar más en cada área de la empresa y por la tanto las recomendaciones son útiles pero no bastan. Sin embargo es importante mencionar que fue hecho con la mayor disposición posible y la información plasmada es veraz.

La empresa se encuentra organizada con las siguientes áreas funcionales: dirección, administración, contabilidad y, finanzas.

En lo que respecta al área de dirección y administración Mirador Tiscapa no cuenta con una misión y visión oficial escrita y público, la misión y visión fue obtenida de las ideas planteadas del vicegerente general del restaurante, y mejoradas con el asesoramiento de los autores del presente trabajo, además no cuenta con un plan estratégico que les permita establecer objetivos y políticas para mejorar el desempeño de la empresa.

Restaurante y bar Mirador Tiscapa está conformado en la actualidad por 33 empleados ubicados en las diferentes áreas de la empresa, los cuales se dividen por área y genero , estos cumplen con las políticas impuestas por la organización , todo esto con mantener un buen ambiente laboral , respeto entre los empleados y un mejor desempeño en las labores de trabajo.

Se identificó que Mirador Tiscapa no cuenta con un área de mercado, por ende no presenta ningún tipo de promoción y publicidad, mucho menos un plan de mercado que le facilite el posicionamiento en el mercado y así aumentar la clientela. Además la empresa no se da a conocer por los diferentes medios de comunicación. El restaurante ha logrado tener toda su clientela por el largo tiempo que esta lleva en el mercado, de manera que ha ido conquistando a sus clientes por medio de la oferta de un excelente servicio, y calidad en sus productos.

Las líneas vendidas son, Platillos (Res, mariscos, pollo) un 45% y Bebidas y cigarrillos (jugos naturales, licor, sodas) un 55% con una contribución total de 100%. Los precios de estas líneas de productos se realizan de acuerdo al nivel de precio que tiene la competencia y se ajustan de acuerdo a los costos de la empresa.

En el área de producción es necesario mencionar las fases de producción y las fases de ventas porque el área de venta está muy estrecha y directamente relacionada con el área de producción pues se considera que el trabajo del área de venta es el primer ciclo del producto y trabajo de cocina el segundo ciclo ya que en el primer ciclo se atiende al cliente para levantar la orden y en el segundo ciclo prepara el producto como tal según lo que el cliente pidió. Por otro lado en el área se observo que existe un difícil control en el uso de materias primas para la elaboración de los platillos.

Con lo que respecta al área de finanzas y contabilidad, la empresa cuenta con libros contable los cuales permiten que se realicen análisis de ingresos y egresos de la misma, para poder evaluar el nivel de estabilidad económica de la empresa , se observó que uno de los mayores inconvenientes de estas áreas fue que no cuenta con ningún tipo de proyecciones y presupuestaciones que los ayude a prever cualquier tipo de situación que se presente , además de la disminución en las utilidades netas con respecto a años anteriores.

Se elaboro un plan de mejoras de acuerdo a los problemas encontrados en la empresa con el objetivo de mejorar el funcionamiento y desempeño de la misma.

Objetivo General:

Desarrollar un diagnóstico empresarial para identificar cuáles son los principales problemas que se presenta el Restaurante Mirador Tiscapa para recomendarle al empresario soluciones, en el periodo de Agosto 2010 a Diciembre 2010.

Objetivos Específicos:

• Identificar cuáles son las amenazas y oportunidades que tiene la empresa, para conocer qué efectos tiene sobre la misma, ya sean positivos o negativos.

• Realizar un análisis macroambiental para conocer mejor los aspectos externos que afectan a la empresa.

• Realizar un estudio metódico de las áreas funcionales que comprende la empresa para identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades.

• Proponer un plan de mejoras, para que la empresa lo aplique y pueda mejorar el desempeño y funcionamiento de la misma.

Capítulo I

Marco Teórico

El presente marco teórico se realiza en estudios basados en el análisis de pequeñas y medianas empresas y se inclina en características de empresas que se encuentran ubicadas en el sector servicio.

Para la realización de este diagnostico nos apoyamos bastante en el Manual Gestiona 3.0 el cual definiremos a continuación.

En esta versión se precisan las condiciones para su uso, resolviendo una antigua preocupación para explicar a los usuarios, que:

El sistema es una herramienta para uso de consultores(as) y tiene como objetivo aportar un plan de mejoramiento para las empresas.

El sistema conduce al consultor a transitar indistintamente del método inductivo (que busca hechos y a partir de éstos obtiene conclusiones) al deductivo (que parte de una regla programada y juzga el caso en mérito a esta formulación) en la fase del análisis o del diagnóstico y concentra toda la fuerza abductiva[1]en el plan de mejoramiento[2]

Los indicadores que se obtienen son una condición necesaria, pero no suficiente (no se dan respuestas tipo recetas). Provocan preguntas y fijan campos de atención al consultor. Éstas proporcionan luces[3]para concertar un plan de acción a las empresas[4]

El conocimiento y la aplicación del sistema es una parte del proceso de formación integral de los consultores, si bien sirve para articular las partes, no reemplaza a ninguna de ellas.

El dominio del sistema contribuirá a transferir conocimientos y metodología a los empresarios, que además de desarrollar el mercado de consultoría, hará más sencillo el aprendizaje de la lectura de balances y de asunción de procesos básicos de auto diagnóstico.

No bastan los indicadores microeconómicos, el consultor debe manejar indicadores macroeconómicos y meso o intermedios, análisis del subsector, sea de bienes o servicios, que correspondan a la empresa analizada, para comparar competitividad y productividad. (Recursos S.A.C. recomienda y utiliza para el análisis sectorial el método desarrollado por Michael Porter en "La ventaja competitiva de las naciones". El diamante competitivo nos sirve como herramienta para el desarrollo de la competitividad y como elemento comparativo para el análisis individual).

El sistema es integral y recoge indicadores de carácter general, pero es necesario tomar en cuenta la visión de carácter transversal de gestión participativa, género y medio ambiente.

El sistema aparte de entregar datos y reportes que pueden y deben ser calificados, logra dar una idea general descriptiva que ayuda mucho al consultor para ubicar a la empresa en su entorno cotidiano.

Los cambios más importantes de Gestiona 3.0 son:

Lo que se oferta es una propuesta de mejoramiento de la empresa, a partir de un reconocimiento de su situación. Lo que "se vende es salud", se ofrece un plan de mejoramiento y la capacidad para ejecutarlo conjuntamente con el empresario. Esto se logra a través de una combinación de análisis y calificación de algunos indicadores y de la observación directa de características generales o específicas que se consignan en un reporte.

En este sentido Gestiona 3.0 consolida la dinamización de la relación consultor/empresa.

La entrada al diagnóstico se agiliza para obtener un rápido perfil de la empresa. En esta versión Gestiona 3.0 cuenta con un reporte de "Presentación de la empresa" que permite a los consultores ubicar a la empresa. Proviene de los datos generales y del cuestionario que se aplica. Va a facilitar el análisis de las cuatro áreas de las versiones anteriores pues las ubica en un contexto que es importante tomar en cuenta.

Luego se ingresa revisando, en primer lugar, el área de financiamiento y a partir de ahí se sistematiza un primer diagnóstico rápido. De esta manera se destaca el análisis institucional clásico.

En las versiones iniciales se pedían los balances y estados de ganancias y pérdidas como elementos importantes de reconocimiento de la empresa y se hacía concesiones a la situación de muchas microempresas que no contaban con una contabilidad fiable. Ya a partir del Gestiona 2.1, se ha "endurecido" la posición, pues exige contar con señales fiables. No tiene mucho sentido invertir tiempo en consultoría y/o asistencia técnica si no se cumple con el mínimo lenguaje de los negocios, la contabilidad, aunque ésta se presente en los registros básicos del balance general y el estado de ganancias y pérdidas (estado de resultados). En esta última versión del 3.0 se reafirma esta vocación y pugna por la plena utilización de estos instrumentos.

También en la ficha de levantamiento de información se reincorpora en esta versión la relación del empresario con las entidades financieras, permitiendo al consultor tener una información de entorno financiero que ayuda a ubicar e identificar a la empresa.

En el área de gestión empresarial: se ha incluido la calificación del proceso de definición y asunción de la misión de la empresa, la existencia de una política específica sobre la participación de los trabajadores en general en la empresa, sobre la mujer específicamente y sobre el medio ambiente. Además se ha unido en un solo indicador el "Desarrollo de RRHH" y el de "Capacitación de personal", por ser compatibles. Se reincorpora los niveles de calificación del personal, como parte de los intangibles, donde también se consignan los procesos de certificación de la empresa (ISO, HACCP, entre otras).

Específicamente en cuanto a género y medio ambiente se amplían los conceptos a través de preguntas adicionales que ayudan a contar con más información al respecto.

En el área de Mercado se detallan con más precisión los alcances que se logran en cuanto al conocimiento de la empresa como en los mismos procesos de mercadeo al describir y contar con mayor información acerca de los productos formales y aumentados.

Por último en Producción se ha hecho el esfuerzo para que las preguntas relacionadas a esta área permitan también evaluar a empresas que producen y venden servicios y no sesgadas a la producción de bienes como estaba en la versión anterior.

El sistema continúa desarrollándose en un ambiente Windows, por ser el más difundido y asequible a los consultores.

Por último se ha ordenado la presentación del Manual para que sea de mayor utilidad para los usuarios.

Objetivos del Gestiona 3.0.

El objetivo general del sistema es mejorar la situación de las empresas, a través del desarrollo de planes de mejoramiento, concertados entre el (la) consultor (a) y el (la) empresario (a) que faciliten una mejor posición competitiva en los mercado[5]

Seguidamente se procede a definir lo que es un diagnóstico empresarial el cual constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad con el fin de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia y desarrollo.

Este tipo de diagnóstico ayuda a detectar las causas principales de los problemas, de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías.

Los elementos que conforman el diagnóstico se determinan con el objetivo de realizar un análisis FODA , que se utilice como base para la elaboración del plan de mejoras , siendo estos el sector externo el que definen las oportunidades y amenazas que se le presenten , y el entorno interno establece las debilidades y fortaleza que presenta la empresa.

A continuación se partera del entorno externo y las variables que lo conforman las cuales son económicas, políticas, política-legal, tecnológicas y sociales, por medio de estas se facilitara la distinción de las oportunidades y amenazas que posee la empresa.

• AMBIENTE EXTERNO

El ambiente externo se define como todos los elementos exteriores a la empresa que son de significativa funcionalidad, y pueden ejercer acción directa e indirecta en la empresa.

Los elementos de estudio del entorno externo son los factores económicos, políticos, político-legales, tecnológicos y demográficos. Estos factores deben de ser la principal atención de los propietarios de las diferentes empresas, para lograr la estabilidad y desarrollo de los mismos.

Todas estas variables se tomaron como referencia basadas en el modelo de (Stoner), donde se determinan los factores económicos nombrados anteriormente y explicadas a continuación.

• MACROAMBIENTE

• Factor Económico

Está conformado por las principales magnitudes macroeconómicas, como son: canasta básica, salarios mínimos, renta nacional, el PIB, la inflación, recursos naturales, recursos humanos, capital e infraestructura. Estas variables determinan la capacidad de compra e influyen en las pautas del consumo.

Además es esencial el ambiente económico traten de identificar las probables direcciones de la inflación, las tasas de interés, el crecimiento económico, los costos y la disponibilidad de las materias primas; los patrones cambiantes en la forma de gastar del consumidor entre la gran variedad de factores que afectan el poder adquisitivo del consumidor y sus patrones de gastos, debido a que los consumidores en diferentes niveles de ingresos tienen también patrones de gasto y preferencias diversas.

Por otra parte estas condiciones económicas son de fundamental importancia para el planeamiento estratégico dado que inciden no sólo en el tamaño y atractivo de los mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad de ésta para atenderlos rentablemente. Es posible que éstas limiten el nivel de recursos que las empresas pueden usar para intentar satisfacer la demanda. La escasez de materias primas, los costos de la energía y los del crédito pueden imponer importantes limitaciones en la capacidad de una empresa para desarrollar nuevos productos, para mantener inventarios o para invertir en instalaciones para nueva producción.

Luego de conocer estos indicadores influyentes en la organización, se prosigue a explicar el factor político-legal.

• Factor Político/ Legal

El ambiente político se compone por un conjunto interactuarte de leyes, dependencias del gobierno, y grupos de presión que influyen y limitan tanto las actividades de las organizaciones como las de los individuos en la sociedad. La existencia de leyes y regulaciones cumple al menos tres propósitos: fomentar la competencia, protegiendo a las empresas unas de otras; asegurar mercados justos para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores; y, salvaguardando los intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de negocios contra las prácticas poco éticas que perjudican a los consumidores individuales y a la sociedad.

Por otra parte el gobierno desarrolla una política pública para guiar el comercio y establece un conjunto de leyes y regulaciones que limitan los negocios en beneficio de la sociedad, para asegurarse que las empresas asuman la responsabilidad de los costos sociales de sus actos. Así, los propietarios de cada empresa tratan permanentemente de ajustarse a la legislación del país, tarea que resulta un poco difícil debido a las diferentes interpretaciones que hacen los tribunales, la vaguedad de las leyes y, sobre todo, al gran número de éstas.

Además hoy en día las empresas están cada vez más afectadas por los procesos políticos y legales de la sociedad. La legislación tiene una gran influencia sobre el desarrollo de las actividades de Marketing. Los factores políticos y legales de mayor influencia sobre la actividad general y comercial de las empresas pueden agruparse en las siguientes categorías:

• Las políticas monetarias y fiscales (tipos de interés o la legislación fiscal)• Las leyes sociales de carácter general (medio ambiente)• Los programas públicos• Las leyes específicas que afectan a las actividades de Marketing (Ley de defensa de los consumidores)• Normativas que regulan el suministro de información

Cada uno de los indicadores analizados para este factor, son las instituciones que interfieren en el funcionamiento del sector de estudio, las políticas implementadas para un mejor desarrollo de las pequeñas empresas y las leyes que regulan y restringen directamente a las empresas de este sector, con el fin de que cumplan con sus obligaciones ante sus grupos de interés.

Siendo anteriormente determinados los indicadores a ser analizados en esta variable del entorno externo, a continuación se prosigue a las que influyen en el factor tecnológico.

• Factor Tecnológico

Al hablar de tecnología nos referimos al uso de técnicas que involucran la aplicación de nuevos avances de la ciencia pura, es decir, el conocimiento científico del medio ambiente del hombre y sus propiedades, lo cual requiere de la inversión de grandes cantidades de capital.

La tecnología tiene un efecto decisivo. Modifica los estilos de vida, los patrones de consumo y el bienestar social, en general. Los adelantos tecnológicos afectan a la sociedad de una manera positiva, aunque en algunos casos también pueden generar conflictos. Los avances tecnológicos influyen en:

• El mercado• Los costes y la productividad• Las variables y acciones de Marketing

Por otra parte la nueva tecnología crea nuevos mercados y oportunidades. Los especialistas en mercadotecnia necesitan comprender el ambiente tecnológico cambiante y las formas en las cuales las tecnologías pueden servir a las necesidades humanas; colaborar muy de cerca con el personal de investigación y desarrollo para fomentar una investigación más orientada al mercado; estar alertas a todo aspecto negativo posible en una innovación que puedan causar daño a los consumidores o provocar un rechazo, por lo que deberán analizar sistemáticamente algunas de las tendencias en la tecnología; entre otras: el ritmo rápido del cambio tecnológico, los presupuestos dedicados a la investigación y desarrollo, la concentración en pequeñas mejoras, las crecientes regulaciones, y los efectos negativos de las innovaciones tecnológicas.

Predominado este tercer factor relacionado a una herramienta potencial como lo es la tecnología, se prosigue a un último factor denominado social, cuyo contenido será mejor abordar en el siguiente apartado.

• Factor social

En la corriente globalizante de la economía, de la cual no podemos aislarnos, se nos presentan algunos cambios en las variables socioculturales que afectan significativamente la mercadotecnia, y sus tendencias son, a saber: la última década se ha caracterizado por hacer más hincapié en la calidad de vida que en la cantidad de bienes que consumimos. Aunque en lo inmediato buscamos el valor, la calidad y la seguridad de los productos, nuestra preocupación real va más allá, extendiéndose al ambiente físico. Preocupa la contaminación del aire, del agua, los huecos en la capa de ozono, la lluvia ácida, la eliminación de los desperdicios sólidos, la destrucción de selvas tropicales y de otros recursos naturales. Día con día nos sensibilizamos más acerca de nuestro entorno ecológico y tratamos de cuidar nuestro hábitat, modificando los patrones de consumo.

La suma de los patrones y normas que regulan el comportamiento de una sociedad, incluyendo valores, creencias y costumbres, y que son transmitidos en el tiempo por la sociedad, configuran el entorno cultural. Estos factores influyen en el comportamiento de las personas. Los individuos, los grupos y la sociedad como un todo cambian constantemente en función de lo que consideran formas deseables y aceptables de vida y de comportamiento. Tales modificaciones pueden incidir profundamente en las actitudes de los individuos hacia los productos y hacia las actividades de mercadeo. Es importante que los gerentes de mercadotecnia puedan comprender y predecir los cambios en los valores individuales y sociales que pueden ser considerados fundamentales por los grupos de consumidores y cómo estos repercuten en las actividades de mercadotecnia de las empresas.

Analizar estas variables del entorno para buscar amenazas y oportunidades requiere que cada epígrafe sea puntuado en dos dimensiones. En primer lugar, debe ser puntuado según su impacto potencial en la compañía y, en segundo, también la posibilidad de que dicho impacto ocurra. Multiplicando el parámetro del impacto potencial por el valor de la posibilidad de que ocurra nos dará una buena indicación de su importancia para la empresa.

Una vez concluida la explicación de cada factor procederemos con el análisis del micro ambiente que tiene la misma finalidad, pero basado en la competencia del mismo sector, el cual suele enmarcar dentro del entorno especifico y para M. Porter ese mismo entorno competitivo.

1.2 MICRO AMBIENTE

El micro ambiente afecta únicamente a las empresas que son objetos de estudio, las cuales van a ser capaces de controlar fuerzas cuando deseen alcanzar un cambio deseado. En otras palabras el micro ambiente se enfoca en aquellas empresas que estarán ubicadas en un mismo sector económico o industria denominándolo M. Porter como entorno competitivo.

Los componentes más influyentes de Porter sobre la empresa y su competencia son: competidores potenciales, productos sustitutos, clientes, proveedores y rivalidad de los competidores. A continuación se hace un breve análisis de cada uno de ellos.

1.2.1. Las cinco fuerzas competitivas según Michael Porter

1.2.1.1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes.

Es el poder de negociación con que cuentan los consumidores o compradores en la industria analizada. Por ejemplo, mientras menor sea la cantidad de compradores, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos podrán exigir precios más bajos.

Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociación de los compradores también podría depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc.

Para determinar el grado de poder de negociación de los compradores o clientes se analizan los siguientes aspectos de la industria:

• Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

• Grado de dependencia de los canales de distribución.

• Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.

• Volumen de los compradores.

• Costos o facilidades del cliente para cambiar de proveedor.

• Disponibilidad de información para el comprador.

• Capacidad de integrarse hacia atrás del cliente.

• Existencia y grado de amenaza de productos sustitutos.

• Sensibilidad del comprador al precio.

• Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

• Análisis de la Frecuencia, magnitud y cantidad de órdenes de los clientes (RFM Análisis).

1.2.1.2. Poder de negociación de los Proveedores.

El "poder de negociación" de los proveedores se refiere al dominio de los mismos sobre las condiciones del mercado. El poder de los proveedores difiere según su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.

Un ejemplo de gran poder por parte de los proveedores es el de las empresas extractoras de petróleo. Su sector es muy rentable porque se concentra la oferta en unos pocos oferentes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Otro ejemplo son los productos industriales de alta tecnología como por ejemplo los procesadores utilizados en las computadoras. Los principales fabricantes como AMD e Intel tienen un alto poder de negociación por ser especialistas y proveer productos indispensables para los armadores de computadoras. El valor de sus marcas también es un factor que les da mayor poder de negociación.

Los siguientes factores se analizan para determinar el grado de negociación de los proveedores:

• Facilidades o costos para el cambio de proveedor.

• Grado de diferenciación de los productos del proveedor.

• Presencia y conveniencia de productos sustitutos.

• Grado de concentración de los proveedores.

• Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).

• Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.

• Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.

• Importancia estratégica de los productos del proveedor en relación con el producto final.

1.2.1.3. Amenaza de nuevos competidores.

Industrias con altos grados de rentabilidad suelen atraer a un número mayor de jugadores. La entrada de estos nuevos jugadores usualmente hace caer la rentabilidad a niveles de competencia perfecta.

El atractivo del mercado depende en parte de cuan fáciles sean de saltear las barreras de entrada por parte de nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una parte del mercado.

El campo del diseño gráfico y la publicidad es un sector de la economía con bajas barreras de entrada mientras que la fabricación de automóviles es una industria muy difícil de penetrar.

1.2.1.4. Amenaza de productos sustitutivos.

Un mercado pierde parte de su atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.

La situación se agrava si los potenciales sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa y de la industria.

Un ejemplo de sustitución que afecto a varios países centro-americanos fue el de los edulcorantes. Su adopción por parte de los consumidores de azúcar en reemplazo de la misma hizo que las ventas mermaran drásticamente alrededor del mundo. En este caso, el sustituto se beneficio de adelantos tecnológicos y logro satisfacer la necesidad latente del consumidor de endulzar los alimentos con la menor cantidad de calorías posibles.

Los siguientes factores son importantes a la hora de analizar la Amenaza de productos sustitutivos:

• Propensión del comprador a sustituir.

• Precios relativos de los productos sustitutos.

• Coste o facilidad de cambio del comprador.

• Nivel percibido de diferenciación de producto.

• Disponibilidad de sustitutos cercanos.

• Necesidades insatisfechas de los consumidores.

1.2.1.5. Rivalidad entre los competidores.

La rivalidad entre los competidores es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores puestas en acción. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector. Generalmente, la cantidad de competidores mantiene una relación inversa con la rentabilidad del sector: mientras menos competidores, mas rentabilidad y viceversa.

El grado de rivalidad entre competidores deberá ser considerado ya que será más difícil competir en un mercado donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, ya que constantemente la empresa podrá enfrentarse con guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos

Las cinco fuerzas de Porter representan un marco teórico para el análisis de industrias y estrategias de negocios desarrolladas por Michael E. Porter del Harvard Business School en 1979. La teoría deriva en 5 fuerzas que determinan la intensidad competitiva y por ende el grado de atractivo de un mercado. El grado de atractivo en este contexto se refiere a la rentabilidad de la industria. Una industria no atractiva es una donde la combinación de las fuerzas actúa para disminuir la rentabilidad de la industria. Una industria muy poco atractiva seria una donde se encuentran varios competidores utilizando políticas comerciales agresivas entre si, en un contexto de bajo crecimiento de la demanda.

Seguidamente para poder descubrir cuáles son las fortalezas y debilidades que posee la empresa se parte a realizar un análisis interno el cual nos facilitara la identificación de las mismas.

• AMBIENTE INTERNO

El ambiente interno es llamado Clima Organizacional. Es el que conforma grupos o Elementos de Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director o sus gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden y organización.

Por otra parte se va reunir información sobre las áreas funcionales de la organización, y por medio de esto ver si cumplen los objetivos esperados de la organización y ver que tanto están relacionados con la misión y visión de la misma, e identificar las fortalezas y debilidades de la organización.

Los elementos que se presentan en este entorno son el área de dirección, área de mercado, área de finanzas y el área de producción.

A continuación se comienza a describir los elementos que conforman el ambiente interno, comenzando por el área de dirección.

2.1.Área de dirección

La dirección es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar. Además dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.

El área de dirección es muy importante, ya que es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

Los indicadores seleccionados para el análisis de esta área se basan en el manual Gestiona 3.0 (2001) que consisten en la misión y visión, recursos humanos, género y medio ambiente, los cuales son los mas representativos del área administrativa , y por ende proporcionan criterios para analizar el potencial con que cuenta ésta para tener éxito en el futuro sobre la base de sus capacidades para cohesionar y mantener unida la organización, potenciando sus recursos humanos, manejando en forma adecuada la información con el objetivo de lograr un buen posicionamiento competitivo.

2.1.1 Misión y Visión

La misión de una empresa es la concreción en las palabras de la razón de ser de esta. Responde a la pregunta ¿Por qué y para qué estamos aquí?

Su indicador consiste en la existencia y elaboración de una misión en la empresa, que según el manual gestiona 3.0 (2001) permite saber si esta se encuentra razonablemente declarada o no, sea en forma implícita o explícita y en qué medida orienta la práctica de la empresa (2001).

Por otro lado se encuentra lo que es la visión que es el enunciado de lo que la empresa quiere a largo plazo, con su correspondiente estrategia (Puchol 2003). Este indicador mide la capacidad del empresario para fomentar el desarrollo futuro de su empresa hacia la visión de empresa que aspira, en lo que quiere convertirse. Cuya capacidad está relacionada con el conocimiento que tiene el empresario sobre el mercado de su negocio, el mercado de sus proveedores, la introducción de nuevas tecnologías, el desarrollo de nuevos productos y la relación con los competidores (Gestiona 2001) .

Ambos indicadores funcionan como la base para llevar a cabo una buena organización, que según Anzola Rojas (2002) "organizar una pequeña empresa es coordinar todas las actividades o trabajos que se realizan en la misma para alcanzar los objetivos propuestos en la planeación", Siendo ésta representada por el organigrama que tiende a ser mapa de la empresa, en donde se ve quien es el jefe, quien es el empleado, cuantos empleados tienen, que actividades realizan en su empresa, y si esas actividades están en un mismo nivel o unas son más importantes que otras.

2.1.2. Recursos Humanos

Esta función facilita a los gerentes al reclutamiento, selección, capacitación y al desarrollo de los integrantes de la organización, para poder contribuir al alcance de las metas (Stoner, 1994). Siendo los indicadores para evaluar esta función el nivel de calificación personal, y el desarrollo del personal, los cuales se explican a continuación.

2.1.2.1. Nivel de Calificación del personal

Este índice permite reconocer la calificación del personal, tanto de la gerencia como de los mandos medios y trabajadores en general. Se consignan los niveles de educación ya sea primaria, secundaria, superior y post grado y se incluye la participación en cursos de capacitación o asistencia recibida de acuerdo a tipo y fecha (Gestiona 3.0, 2001).

2.1.2.2. Desarrollo de Recursos Humanos y Capacitación de Personal

Como indicador, mide la capacidad que el empresario tiene para fomentar el desarrollo de los recursos humanos al interior de le empresa. Como punto de inicio se toma en cuenta la experiencia y conocimientos con que cuentan estos recursos para ejecutar sus actividades, además del grado de contribución del personal a la integración de la organización a través de iniciativas de capacitación y adiestramiento al interior de la empresa, en función de los niveles jerárquicos involucrados y la proporción da la inversión respecto a las utilidades que la empresa realiza en actividades de formación y adiestramiento del personal (Gestiona 3.0 2001)

2.1.3 Manejo de Información

La informacion es un recurso de suma importancia para toda organización, al igual que el buen manejo de la misma ya que esto puede hacer la diferencia entre el éxito o el fracaso para todos los proyectos que se emprendan dentro de un organismo que busca el crecimiento y el éxito.

Con el buen manejo de informaicon se puede lograr un alto nivel competitivo dentro del mercado y obtener mayores niveles de capacidad de desarrollo, ademas que es vital para la misma, ya que permite identificar cuales son las fortalezas con las que cuenta la empresa, así como las debilidades y sectores vulnerables como organización. Haciendo referencia a estas con los registros contable, descritos a continuación.

2.1.3.1. Registros Contables

Por medio de los registros contables se mide la calidad de información contable que posee la empresa, y la eficiencia en el uso de la misma, lo que se determina a través de la existencia de un lenguaje contable al interior de la empresa y la disponibilidad de la información por medio de permanentes, además mide la capacidad del empresario para utilizar este tipo de información como herramienta de dirección de su negocio (Gestiona 3.0, 2001)

2.1.3.2. Género