Problemática empresarial en el Perú

REFORMA AGRARIA

El proceso de Reforma Agraria iniciado en 1969 ( 24-06-69 ) con el objetivo anunciado de eliminar el latifundio y el minifundio, ha sido el evento mas drástico que enfrento el sector agrario peruano en el presente siglo la tierra se adjudicó preferentemente a formas empresariales de propiedad colectiva es decir a empresas en las que "todos los socios son dueños de todo y ningún socio es dueño de nada", las haciendas y latifundios pasan a manos de las comunidades campesinas se originan las Cooperativas Agrarias de Producción o Empresas Agrícolas de Interés Social ( SAIS ) como la SAIS Cahuide, Tupac Amaru, Ramón Castilla, Heroínas Toledo "La tierra es para quien la trabaja". La Dirección General de Reforma Agraria aprobó un plan de reestructuración empresarial que incluía a mas de 200 empresa asociativas aplicado muy limitadamente en algunas sociedades agrícolas de Interés Social ( SAIS ); la existencia a su vez de parcelas al interior de muchas Cooperativas Agrarias de Producción CAP en la costa era una herencia de la Hacienda ,las UPEs manifestaban problemas de articulación empresarial (1978) pues nacieron de Haciendas descapitalizadas con escasa cohesión y con fuertes tendencias al desmembramiento por parcelación de sus áreas. Desde fines de los setenta uno de los casos mas notorio fue la disolución de la SAIS Huancavelica época en que las empresas eran dependientes del BAP para obtener capital de trabajo, los créditos sin embargo no cubrieron más del 60% de las necesidades viéndose obligados a recurrir a un crédito informal caro en esta situación durante los años 1981 y 1983 las empresas sufrieron pérdidas económicas que a muchas de ellas los llevo a la quiebra.

CASO SAIS CAHUIDE

Ø IMPORTANCIA Y CONTRADICCIONES DE LA SAIS CAHUIDE

La Sociedad Agraria de Interés Social (SAIS) CAHUIDE no solamente fue la empresa campesina más extensa del departamento de Junín creada por la reforma agraria, sino del país entero. Abarcó los distritos de Pariahuanca, Chongos Alto y Santo Domingo de Acobamba (provincia de Huancayo), Yanacancha (distrito de Chupaca) y el distrito de Comas (provincia de Concepción) del departamento de Junín. En el departamento de Huancavelica se localizó en el distrito de San Marcos de Rochac (provincia de Tayacaja). Esta empresa tuvo una extensión de 270 mil hectáreas, alrededor de 42,000 cabezas de ganado ovino; 4,500 vacas de raza Brown Swiss que les permitía captar 45 litros de leche por día. Incluyó a 28 comunidades campesinas como socias una cooperativa de servicios conformada por 900 trabajadores. Sus unidades de producción se localizaron sobre las antiguas ex.haciendas LAIVE (37,000 hectáreas), ANTAPONGO (36,000 hectáreas), TUCLE-Río de la Virgen (18,000 hectáreas), ACOPALCA (37,000 hectáreas), HUARI ( 36,000 hectáreas), RUNATULLO ( 102,000 hectáreas) y PUNTO ( 20,000 hectáreas), ubicadas en ambas márgenes del río Mantaro . La SAIS CAHUIDE contaba con una oficina principal de gerencia ubicada en la ciudad de Huancayo y oficinas de administración en cada unidad de producción que se hacía cargo de más de 1,000 cabezas de ganado vacuno, y 2,000 aproximadamente de ovino. Las personas que laboraban en estos cargos (gerentes, subgerentes y administradores) eran en su mayoría profesionales "foráneos" de la zona del Canipaco que percibían un sueldo que casi siempre provenía de la venta de ganado y de la producción de lácteos. El campesinado se beneficiaba con las raciones de carne y leche que se les proveía, algunos con las esporádicas capacitaciones en asistencia técnica, otros pocos trabajando como obreros en el mantenimiento de los equipos y maquinaria, y otras labores , muchos lograron integrarse a la administración o gerencia de la SAIS CAHUIDE, en calidad de delegados de la SAIS en sus comunidades, con el propósito de mejorar la situación y defender los intereses de los comuneros. La SAIS CAHUIDE fue creada con la idea de transformarse en eje y motor económico de la región. Sin embargo, no pudo evitar los efectos de la crisis económica de 1976 y las contradicciones propias de su estructura y organización a las cuales se vio metida desde su creación. La drástica baja en las ventas de producción ganadera y de lana de ovino fue determinante para la dramática reducción de sus ingresos desde 1979 y finalmente para su propia liquidación en 1988. Sus ingresos en 1971, valorados a 1979, fueron de 599"077,830. En 1985, estos se redujeron en términos reales, siempre teniendo como base el año 1979- a 337"774,227, es decir al 56% de lo que había representado en 1971 y 48% en 1979, que había sido el último año con más altas ganancias en su historia. A su vez, el descontento de las comunidades socias fue creciendo no solamente debido a la caída de la producción y los ingresos, sino también porque al interior de la SAIS se produjeron conflictos entre comuneros socios y personal administrativo, debido centralmente a los ingresos y privilegios diferenciados de unos y otros. La mayor parte de los ingresos, casi las tres cuartas partes del total, se destinaron a cubrir sueldos y salarios de los técnicos y funcionarios de la empresa. Más adelante, el grupo de delegados de las comunidades campesinas fue contratado para laborar en la Unidad de producción, lo que causó y motivó resquemores entre los demás socios no asalariados. En el caso de la Unidad de producción de LAIVE, sin embargo, se había logrado que algunas comunidades establezcan empresas comunales para la producción y venta de lácteos, generando así pequeños ingresos para los comuneros. El panorama se complica cuando revisamos la historia de la creación de la SAIS por la Dirección General de Reforma Agraria y advertimos que hubo en efecto, una desigual distribución de la tierra entre las comunidades campesinas. Las empresas asociativas, junto con las cooperativas agrarias de producción se beneficiaron con el 75.4% del total de las tierras intervenidas. De otro lado, solamente el 1.1% del total fueron entregados a las comunidades campesinas que no eran parte de las empresas asociativas. A consecuencia de este panorama se suscitan una serie de enfrentamientos entre las comunidades socias y aquellas que quedaron fuera del esquema de la reforma agraria del gobierno militar. De otro lado, la urgencia de las comunidades socias de solicitar la fragmentación de la empresa fue creciendo a lo largo de los años, a diferencia de los funcionarios remunerados de la SAIS que clamaban por la continuidad de la misma. Es de esta manera que en mayo de 1988 se aprueba en asamblea general de socios la "restructuración" de la empresa. igualmente, el 29 de diciembre de 1988, se ratifica la liquidación de la empresa. Es así que en enero de 1989, las comunidades socias pasan a formar empresas multicomunales en la margen derecha del río Mantaro.

Ø DESTRUCCIÓN DE LA SAIS CAHUIDE.-

A inicios de 1989, la Unidad de Producción Laive fue destruida consecuencia de la convulsión social que vivimos los peruanos se destruyo la maquinaria de procesamiento de leche y derivados se incendiaron los pastos, saquearon la casa-hacienda y finalmente distribuyeron el ganado a los trabajadores presentes. En ese mismo año se arraso también las unidades de producción Tucle-Río de la Virgen y Antapongo. Las comunidades vecinas de Palmayoc, Palaco, Llamapsillón y Chongos concluyendose con el saqueo y repartición de bienes de estas unidades de producción. 120 mil cabezas de ganado ovino, 9 mil vacunos y 600 equinos de primera calidad fueron vendidos después de estos hechos, en los camales de la región se quemaron carros, tractores y equipos. Incluso calcinaron las vacas mas finas que tenían crías, "les rociaron gasolina y luego les prendieron fuego"."Todas las instalaciones de la Sub Unidad LAIVE fueron destruidas y bombardeadas". A consecuencia de este hecho no solamente los empleados perdieron su puesto de trabajo, sino que se destruyó una importante fuente de desarrollo e ingreso de la región centro. Después del atentado, los animales fueran repartidos entre los pobladores de las comunidades de Chicche, Santa Rosa, Vista Alegre, Quishuar, Magdalena, Huayucachi, Huancán, Chupaca, Santo Domingo de Cachi, San Juan de Jarpa, San José de Quero, Chaquicocha y Shicuy entre otros.

Ø CONCLUSIONES.-

La SAIS Cahuide constituyo un modelo empresarial importante para la economía rural de la sierra a pesar de su paulatino decaimiento. Su destrucción significó una irremediable pérdida para la Región. Lamentablemente no contamos con cifras que den cuenta del grado y magnitud de destrucción habido. Ningún estudio ha realizado alguna vez, la contabilidad de los daños personales, ni materiales ocasionados por el conflicto social interno para este caso. La SAIS Cahuide se había asentado sobre terrenos que arrastraban una larga historia conflictos sobre la propiedad de la tierra. A este difícil panorama cruzado por disputas por tierras y linderos entre las comunidades socias y las que no lo eran, se sumaban las dificultades personales surgidas entre los mismos socios, donde solamente una parte de los socios fueron empleados en tareas administrativas con un sueldo fijo. La SAIS Cahuide estaba signada a desaparecer como empresa asociativa desde su nacimiento debido a las profundas contradicciones a la cual estuvo sometida desde el inicio. Si bien fue un referente importante en la región, estuvo basada desde un principio en reproducir relaciones de desigualdad expresadas en la existencia de una elite privilegiada de empleados asalariados y una masa de trabajadores-proveedores de los productos e insumos para la venta. En otras palabras, los conflictos al interior de la SAIS y entre las comunidades fueron utilizadas para generar una base social que apoyara las acciones destructivas. Cuanta sangre se hubiera podido ahorrar ante una política más clara y justa de parte del Estado de distribución de tierras y repartición de las ganancias en una empresa con objetivos comunes y desarrollo potencial para la región.

CASOS DIVERSOS DE EMPRESAS ORGANISMOS DEL ESTADO PRIVADOS ECOMUSAS.-

Ø EMPRESA COMUNAL AGROPECUARIA YANACANCHA.- Durante la década de los ochenta el INAF-PEPMI-PLAN MERIS-JZSC-I ETAPA mediante convenio con el Banco Agrario del Perú y, con el financiamiento del Banco Mundial BIRF a través del-PROGRAMA "Mejoramiento del Uso de los Recursos Agua y Tierra en la Sierra" apoyo el otorgamiento de créditos agrícolas de CAPITALIZACIÓN P.P.MURATS y de SOSTENIMIENTO a los agricultores y comuneros beneficiarios de los Proyectos de riego : Yanacancha, Chupaca, Sicaya, Orcotuna, Mito, Sincos, Apata, San Lorenzo, Chicche, San Antonio, Acobamba y Huasahuasi en el Departamento de Junín. Para lo cuál se tuvo que organizar y constituir jurídicamente a las UPEs, planificando concertadamente la producción agrícola y pecuaria y brindando asesoramiento técnico en producción agropecuaria, administración, gestión y administración económico financiero Empresarial. La organización de la Empresa Comunal Agropecuaria Yanacancha se efectuó durante los años 1981-82 periodo en el cual se elaboro el Proyecto de Desarrollo Ganadero Lechero que incluía en su programa de inversiones a largo plazo ( 10 años ) : Habilitación y Rehabilitación de 100 has de tierras, construcción de un modulo lechero, instalación de cerco perimetral para 50 has, construcción de un estercolero, construcción de 02 silos trinchera, adquisición de herramientas agrícolas, equipo para el manejo del ganado y sala de leche, equipo de inseminación artificial, equipo veterinario, instalación de 50 has de pastos asociados, adquisición de 50 vaquillas y 01 Reproductor Brown swiss P.P.C., la solicitud de crédito fue presentado al Bco. Agrario del Perú por un monto de S/. 200000,000.00 el mismo que luego de ser evaluado fue aprobado con un préstamo del AID(527 – T – 059 ) en Junio del 1,983 el mismo que se cancelo a los tres años obteniéndose otro crédito para la adquisición de maquinaria agrícola debidamente implementada; esta UPE fue destruida a inicios de 1989 por los problemas sociales que atravesaba el País, llegando así al final su época de bonanza y grandeza de esta Empresa cuya productividad de leche alcanzo 18 litros / vaca /día en promedio, de esta manera se inicio una crisis económica y social para las familias campesinas hasta la actualidad en la que con sus escasos recursos con que cuenta la Comunidad se viene superando este episodio critico. Es menester aclarar que el éxito alcanzado por esta empresa se debió al apoyo logístico, técnico y administrativo que recibió durante los 02 primeros años de su ejecución del Proyecto de parte de funcionarios del PLAN MERIS I Etapa JZSC.

Ø FONCODES – FONDOS ROTATORIOS – CAJAS RURALES.- Con intervención de FONCODES Organismo Público que fue creado El año de 1990 y que empezó a funcionar en una pequeña Oficina del Jirón Belén (costado de la plaza San Martín –Lima) contando con un reducido número de funcionarios entre administrativos y Profesionales (en realidad se había des burocratizado el aparato del estado en dicha fecha) se brindo apoyo a grupos organizados en Núcleos Ejecutores de productores agropecuarios para el financiamiento de Proyectos agrícolas con el compromiso que finalizado la campaña en retribución el Núcleo Ejecutor responsable debería ejecutar una obra de bien social este apoyo no permitió superar la crisis ocasionada por el JUJI-SHOK del 90 puesto que no alcanzo la relevancia esperada. En una acción paralela el MINAG de manera desesperada con el afán de superar la dura crisis que vivía el Agro empieza mediante la modalidad de FONDOS ROTATORIOS apoyar a los productores individuales o asociados mediante el otorgamiento de módulos de semillas, fertilizantes, herramientas, equipos, tractores agrícolas, piladoras pulidoras de arroz, molinos de granos, módulos para la preparación de papa seca, módulos de animales menores, alpacas, ovinos, vacunos, e incluso entrega de capital de trabajo, esta situación paternalista del Estado fue impuesta con el único afán de tener a los beneficiarios como bastión social de apoyo importante, se debe remarcar que el MINAG entrego muchos de estos bienes con factura de precio cancelado " ¿Qué?

¿Qué?"situación que fue aprovechada por muchas Asociaciones para presentar como garantía estos bienes y solicitar préstamos agrarios ante diversas CAJAS RURALES capital que en la mayoría de los casos fue malversado por los clientes y no pudo ser recuperado siendo una de las causas para la bancarrota de este ente financiero que a partir del año de 1990 se gesto e implemento con la finalidad de ser operadora de crédito agrícola con apoyo financiero del Estado y Organismos de Cooperación Técnica Internacional pero que tuvo una duración muy efímera en la mayoría de los casos.

Ø EMPRESAS COMUNALES Y MULTICOMUNALES.- El Ministerio de Agricultura MINAG a partir del año de 1993 oficializo las disposiciones y normas técnicas pertinentes para la Constitución de las Empresas Comunales y Multicomunales, el desconocimiento e incompetencia de los responsables en la orientación y asesoramiento para la formalización de estas ECOMUSAS que fueron constituidas en tan solo dos días sin previa capacitación de los socios así, como el de fijar objetivos claros, elaboración de Estatutos y Reglamentos, fue un fracaso puesto que se cometió el error basado únicamente en un patrón establecido pretender acomodar a todas las Asociaciones en formación bajo un modelo tipo de Empresa esta acción ha sido la principal causa para que estas UPEs no alcancen los objetivos para los cuales fueron concebidos resultado propio de una gestión desastrosa del MINAG.

Ø PROBLEMAS QUE LLEVARON AL FRACAZO A LAS EMPRESAS.-

PROBLEMA DE GESTION.- El insuficiente esfuerzo estatal por capacitar tanto a profesionales como a beneficiarios de la REFORMA AGRARIA al asumir la gestión de las empresas asociativas en 1977 sólo 58% de estas contaban con Administradores o Gerentes y, mayormente sin la formación necesaria para dirigirlas.

PROBLEMA RELACIONADO AL TRABAJO.- Luego del proceso de Reforma Agraria se genero la pérdida del carácter disciplinado al trabajo así como la utilización deficiente de los recursos consecuentemente se provoca un impulso a la parcelación.

PROBLEMA DE INTEGRACIÓN SOCIAL.- El grupo social reunido en la Empresa no logro desarrollar una identidad grupal, se presentaron dificultades en las relaciones sociales de concertación y participación presumiblemente debido al elevado número de socios de las UPEs.

LECTURA: CORRUPCIÓN

"El que apenas conoce los principios no es igual al que los ama y los practica" CONFUCIO

Después de haberse evidenciado, en nuestro país, mecanismos de corrupción, como sistemas que articulan personas, sectores, políticas instituciones, entre otros, el tema aún seguirá latente no sólo por el lado de las denuncias, sino también por cuanto se haga con el nuevo gobierno para combatir éste flagelo, que sigue como una enfermedad endémica enraizada en nuestro país. Por ello, hablar de corrupción en nuestro medio pareciera tan normal que en definitiva se hace muy poco para combatirla eficazmente, las medidas adoptadas son por lo general de carácter normativo y con criterios poco inteligentes para promover mecanismos de incentivos en el desempeño laboral.

El tema genera de por sí en las instituciones como en las personas un sentimiento de deslinde como queriéndose justificar de la inexistencia del problema.

Sin duda, en el marco general del tema, uno puede asociar elementos relacionados o no al tema, por ello la importancia primero de definir la corrupción, formular el modelo y con ello plantear soluciones factibles.

Los términos asociados a la corrupción son: Nepotismo, desfalco, tráfico de influencia, extorsión, fraude, soborno, entre otros, sin embargo, se define como:

?Abuso de un cargo público para obtener beneficios privados

?Utilización de un cargo público en beneficio propio

?Mal uso de un cargo o función con fines no oficiales

Pero, ¿Qué es lo que generalmente se suele comprar?. Básicamente se "compran":

1. Contratos públicos, en sus diversas modalidades.

2. Prestaciones del estado tanto de carácter monetario (evasión fiscal, subvenciones, pensiones), como en especie (acceso a escuelas, atención médica, vivienda, entre otros servicios.

3. Ingresos públicos, cuando se trata de obtener preferencias o privilegios en cuanto a reducción de impuestos y contribuciones

4. Ahorro de tiempo y elusión de las reglamentaciones, cuando implican sobornos que aceleran la concesión de licencias

5. Influencias en los resultados del proceso jurídico y reglamentario, etc.

La lista es aún mayor cuando se trata de puntualizar mejor cada caso, pero desde ya sirven para plantear el modelo de corrupción, la misma que en todos los casos mantiene un alto grado monopólico, ligado a un alto grado discrecional y un menor criterio de rendición de cuentas.

Por ello la corrupción tiene los siguientes componentes:

C = NM + GD – RC

Corrupción = Nivel monopólico + grado de discrecionalidad – rendición de cuentas

Hablar del nivel monopólico en muchos casos se suele justificar por la misma existencia de los monopolios naturales, sin embargo, en la medida generemos mayores niveles de competencia en los mercados se tendrá menores incentivos a la corrupción.

En cuanto al nivel discrecional se debe entender como aquel resultado que depende del criterio de la persona que atiende, que a pesar de existir requisitos puntuales al respecto, el parecer o el punto de vista de la persona es vital en la determinación final. Sin duda el grado de previsibilidad disminuye, por lo tanto el nivel de corrupción tiende a aumentar. El no establecer reglas ni procesos claros, no permite disminuir este componente altamente generador de corrupción.

La rendición de cuentas se refiere al hecho de que un funcionario cual fuese su nivel, pueda estar sujeto a mantener su puesto y nivel en función directa a su rendimiento y resultado obtenido. Por lo que, los niveles de evaluación por competencias debe mantenerse altamente desarrollado, restando de esta manera las posibilidades de actos de corrupción basado en la no renovación y permanencia de trabajadores corruptos. Por ello las amenazas deben ser creíbles, sobre todo las que se refieren a sanciones a los trabajadores, debiendo ejemplificarse con los de más alto nivel.

Las principales causas de la corrupción vienen asociadas a:

? Altos niveles de pobreza y reducidos ingresos de la administración pública: sin duda el sólo hecho de ganar poco, incita a las personas a buscar mecanismos de compensación económica, los mismos que por las limitaciones de los horarios y salidas, ésta compensación se efectúa dentro del mismo trabajo.

? Altas oportunidades de participar en actos de corrupción: la no tipificación de los actos de corrupción, sumado a la urgente necesidad del usuario, que por su naturaleza siempre espera las últimas ocasiones, presenta al servidor alta propensión a ser corruptible.

? Amplio poder discrecional de funcionarios públicos: Cuando no se tienen establecido con claridad los procedimientos, requisitos y mecanismos de los diferentes trámites administrativos, crea en los funcionarios el sentido de decidir si es o no factible lo solicitado por el usuario, de allí la búsqueda de las relaciones de quien ocupa el cargo público o privado.

? Deficiencia sistémica (normas y reglamentos mal definidos, cambiantes y mal difundidos): la necesidad de incorporar sistemas de información gerencial (SIG) es altamente reconocidos, sin embargo, si las mismas normas internas no son internalizadas por los trabajadores, se hace más remota entonces la posibilidad de incorporar sistemas de gestión más efectivos. Del mismo modo se deben establecer mecanismos de difusión más ágiles y efectivos, para que los trabajadores puedan mantener vigente siempre como un código de ética.

? Leyes y principios de ética poco desarrollados: los principios éticos, por el mismo hecho incluso de no ser materia de enseñanza académica en ninguno de los niveles de formación, no son vigentes ni diferenciados como tal, siendo los niveles de desarrollo y cultura organizacional incluso poco desarrollados.

El grado de elasticidad entre el nivel de corrupción y cualquiera de las causas, inclinará la pendiente, generando una relación directa o inversa del problema. Pero, ¿Cuáles son tradicionalmente los mecanismos para combatir la corrupción?

Básicamente: más normas, mayores controles, incremento de los mecanismos de regulación, mayor fiscalización, incremento de auditorias, entre otros. Pero, todos ellos sólo conducen a mejorar o especializar la corrupción, la misma que encuentra nuevas fachadas, tejen nuevas redes y adoptan sus propias reglas para evadir todo control.

Primero entendamos que, combatir a la corrupción significa hablar de un proceso, ¿Cuáles serían entonces las posibilidades para combatir la corrupción? en la que no basta las buenas y sanas intenciones, sino un conocimiento especializado del tema. Tal es así, que se requiere establecer mecanismos de competencia en cada sector o actividad, implementar teorías de incentivos, incrementar las posibilidades de rendición de cuentas, hecho que tiene que ver con democratizar más las organizaciones, disminuir el grado discrecionalidad, la misma que se puede lograr transparentando más las labores, es decir, sin incrementar mecanismos que impliquen o despierten inquietudes de corrupción, haciendo de igual modo que las amenazas sean verdaderamente creíbles, acercando el gobierno al pueblo, quienes en última instancia deben certificar la calidad de los diferentes servicios.

En conclusión, se trata de mirar o manejar mejor los procesos más que las personas, sin embargo algunos lineamientos de política se pueden apreciar en el siguiente cuadro:

Si bien los altos aranceles constituyen incentivos reales a la corrupción, que permite incluso la existencia de personas dedicadas a ofrecer bienes por debajo de los precios de mercado, el sólo hecho de reducirlos significaría reducir las posibilidades de corrupción. Se trata entonces de desincentivar al mercado, por ello los obstáculos al comercio internacional tienen la misma intencionalidad.

Cuando se trata entonces de combatir la corrupción, en vez de acrecentar los mecanismos de control y fiscalización, se debe buscar transparentar las acciones y simplificarla.

Del mismo modo, no se debe perder de vista la necesidad de establecer una reforma institucional de manera global e integral, fortaleciendo su organización, con claras muestras de incentivos tangibles, creíbles y que se conviertan en verdaderas áreas de competencia.

Sin duda, la lucha contra la corrupción se convertirá en adelante como el caso de luchar contra las drogas, y la necesidad del fortalecimiento institucional como estrategia de participación del Estado se hará cada vez más imperiosa.

La organización Transparency international, que trabaja estos temas, ha encuesta en 1999 a 99 países del mundo, otorgándole una escala de cero (alta corrupción) a 10 puntos (baja corrupción), clasifica al Perú en el puesto número 40, con 4,5 de puntaje, entendiéndose esto que en una escala de cero a veinte, estaríamos con un nueve, que implica una nota desaprobatoria en materia de corrupción.

Claro que comparado con otros países de América latina, el Perú es uno de los terceros después de Chile y Costa Rica en mantener menores niveles de corrupción, pero esto no es halagador, sino que presenta el reto de luchar contra este flagelo, pero de una manera frontal, más inteligente y por supuesto con mayores conocimientos técnicos. Esta información para el año 2013 sin duda que deben de haber variado para nuestro país

Sin embargo, es necesario tener en cuenta las limitaciones en la lucha contra la corrupción, como:

? Influencia política: m u ch a s de las acciones de corrupción suelen ser cubiertas o protegidas por partidarios políticos, se reciben recomendaciones sobre sus acciones y responsabilidades e imposibilitan sanciones para sus agremiados.

? Debilidades organizacionales: n o se refiere a organizaciones recién constituidas, la debilidad está en su desarrollo organizacional, cultura, implementación de normas, visión, misión, entre otros. El establecer procedimientos, mecanismos de control, y el acondicionamiento de su estructura a su entorno e interno, son ahora una urgente necesidad.

? No sistematización (producir información): es el sector público el que menor capacidad tiene de producir información, y si lo hace declara como si fuese de alta confidencialidad, por lo que dificulta las posibilidades de transparentar las acciones. Es por ello necesario interiorizar en trabajadores y usuarios la necesidad de producir información, propender a la divulgación del mismo y analizar sus resultados.

? Débil valoración laboral y personal: la pérdida de valores es permanente, que muchas veces somos renuentes incluso al cambio, creemos que no es posible combatir la corrupción, de allí que caer en tales actos no representa vergüenza alguna, parece ser tan natural algo que en otras realidades no son permisibles. Inculcar valores, promoverlos, practicarlos y hacer de ello una mística del trabajo es la tarea.

? Inexistencia de incentivos reales: los trabajadores han perdido la credibilidad respecto a las mejoras o incentivos, por ser meramente promesas en muchos casos, y, el trabajar en las instituciones más con el castigo que con el incentivo. Estamos más acostumbrados a sancionar que a premiar a los trabajadores, no existen incentivos reales que promuevan la competencia.

? Desconocimiento de la realidad: Cada organización es un caso muy particular, los casos de corrupción se establecen de distinta manera, los mecanismos de combatirlo por ello no pueden ser los mismos, la capacidad de réplica es posible para características similares, pero con organizaciones diferenciadas se requieren estrategias cada vez más renovadas y acordes a la organización.

? Falta preparación del personal para trabajar con procesos y resultados, por lo general la lucha contra la corrupción es sólo mirando a las personas y no a los procesos, análisis que merece mayor detenimiento y especialización.

? No ser una organización inteligente: Que vendría a ser la orientación a donde deberían de confluir las organizaciones.

Podríamos plantear ahora: ¿Es posible combatir la corrupción?, ¿existe corrupción en las organizaciones públicas?, ¿Cómo evidenciar la corrupción?, ¿Cómo se puede medir la corrupción?, ¿Cuáles deberían ser las estrategias para combatir la corrupción?, y otras tantas interrogantes.

Autor:

Jesus Antonio Jaime Piñas

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

(Creada por Ley Nº 25265)

FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE AGRONOMÍA

Ciudad Universitaria de Común Era – Acobamba

"Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaría