Gandhi, Luther King y Mandela son ejemplos de líderes que utilizaron su carisma para causas del bien común. El líder religioso David Koresh indujo a ochenta y cinco personas al suicidio colectivo en Waco, Texas en 1993.
En general, el carisma que produce resultados negativos surge como consecuencia de un deseo de poder egoísta de los líderes. Ellos usan el carisma para manipular y someter a sus colaboradores. Aún cuando aparentan hacer el bien a los demás, en realidad los motiva mayormente su propio interés.
Pero por otro lado, aquellos líderes que usan su carisma en forma positiva también tienen un deseo de poder, pero tienen un deseo de poder "social". Es decir, un poder orientado hacia producir verdaderos cambios positivos en sus colaboradores y en la comunidad.
Un carisma muy intenso puede hacernos caer en el peligro de idealizar al líder y aceptar totalmente sus ideas sin cuestionarlas, aunque estén totalmente equivocadas. También puede ocurrir que un líder carismático que posea rasgos de inmadurez e inseguridad obstaculice el crecimiento de otros líderes y de la organización o empresa al hacerla excesivamente dependiente de él.
Un modelo de liderazgo efectivo debería aprovechar el carisma personal, pero a la vez promover la conciencia crítica sobre las decisiones y facilitar el ejercicio de liderazgos alternativos en las organizaciones.
La cuestión del poder
Entendemos al poder como la capacidad para influir en las decisiones de las demás personas o directamente tomar decisiones por ellas. Al igual de lo que sucede con el carisma, el poder en sí mismo, no es bueno, ni malo. De hecho, cualquiera de nosotros posee en mayor o menor medida, una cuota de poder.
En general, asimilamos al dinero o al poder económico como la principal fuente de poder. Pero en verdad existen múltiples fuentes de poder: el prestigio, el conocimiento, la sabiduría, la belleza, la información, la personalidad, la astucia, la fuerza física o el poder militar, entre muchas otras, también lo son.
Pero más allá de la fuente de poder que predomine en una circunstancia dada, existe una característica general: el poder no existe fuera de una situación relacional y contextual. Es decir, alguien tiene poder si hay otro que se lo otorga y este consentimiento estará siempre limitado a contextos determinados. Por ejemplo, el mismo jefe a quien todos escuchan cuando ejerce su autoridad laboral, es probable que sea ignorado por sus colaboradores para invitarlo a una reunión fuera del trabajo.
Por consiguiente, nadie puede tener un control unilateral del poder. Siempre el poder es compartido, se construye con el acuerdo explícito o implícito de las demás personas.
Hasta hace poco tiempo la mayor parte de la literatura sobre liderazgo se centraba en las características del líder, en sus rasgos de personalidad o en su estilo de comportamiento. Pero hoy en día hay un enfoque más fructífero que consiste en estudiar a sus seguidores y valorar las razones por las que los siguen. Este enfoque, nos ayuda a preparar a futuros líderes atendiendo las necesidades de quienes son dirigidos.
"Podemos afirmar que en la actualidad, hemos pasado del amor al LÍDER, al amor al SERVICIO que presta el líder"
Los tres tipos de poder
Las causas por las que se sigue a los líderes son variadas y complejas, pero las podemos examinar desde 3 perspectivas diferentes, cada una de las cuales tiene distintas raíces motivacionales y psicológicas y conduce también a diferentes resultados.
En un primer nivel, se encuentra las personas que siguen a los líderes por miedo. Temen lo que les puede ocurrir si no hacen lo que se les pide. A este le llamaremos poder coercitivo. El líder en este caso, ha creado en su partidario el miedo de que le va a suceder algo malo o va a perder algo bueno si no cumple. Pero esta obediencia es superficial y puede llegar al sabotaje cuando no es controlado o cuando la amenaza ha desaparecido. Está probado que el poder coercitivo alienta la sospecha, la mentira, la deshonestidad y a largo plazo la disolución. Gran parte de los robos y daños intencionales que cometen algunos empleados, son producto de reacciones negativas frente a un trato injusto.
Un segundo nivel, señala que los líderes son seguidos por los beneficios que se pueden obtener de ellos. Este podría llamarse poder utilitario. Porque el poder que existe en esa relación se basa en un intercambio útil de bienes y servicios. Los seguidores tienen algo que el líder desea (tiempo, dinero, apoyo, energía, talento, etc.) y el líder posee algo que ellos quieren (Información, prestigio, oportunidades, seguridad, etc.) Gran parte de lo que sucede en las relaciones está regido por el poder utilitario. Pero cada vez se reconoce más que las relaciones basadas mayormente en el poder utilitario conducen al individualismo dado que cada individuo es recompensado principalmente por prestar atención a sus propias perspectivas y deseos.
El peor aspecto del poder utilitario se refleja en que se fomenta una moral situacional en la cual los individuos deciden que es lo bueno o lo malo en función de lo que conviene a sus necesidades individuales. Su mejor aspecto es que expresa la voluntad de continuar una relación mientras retribuya para ambas partes.
Pero hay un tercer tipo de poder superior en calidad a los dos anteriores: el que algunas personas ejercen sobre otras porque estas últimas confían en ellas y en lo que estaban llevando a cabo. Son personas en las cuales uno confía y respeta. No es una fe ciega, ni una servidumbre, es por el contrario un compromiso conciente y totalmente libre. Se trata de un poder centrado en principios. Casi todos hemos experimentado en alguna oportunidad este tipo de poder en nuestras relaciones con alguien –un amigo, un maestro, un jefe, un familiar, etc.- que ha influido en forma profunda y significativa en nuestras vidas. Puede haber sido alguien que nos brindó ayuda o una oportunidad cuando lo veíamos todo negro o simplemente estuvo allí cuando lo necesitábamos.
El poder centrado en principios parece ser la marca de la calidad y la excelencia en las relaciones. Es un poder sustancial porque se basa en el respeto personal recíproco y no depende de resultados deseables o indeseables.
"Los líderes seguirán siéndolo mientras mantengan el respeto y la lealtad de sus seguidores. Nadie puede profesar por los demás, más respeto del que se tiene a sí mismo"
La autoridad del líder
Si bien hay personas que parecieran nacidas para ser líderes y ejercer autoridad, lo cierto es que todas las personas que ocupan posiciones de liderazgo, deben tomar una decisión esencial sobre cual será la base principal de su poder y autoridad: si la coerción, la utilidad o los principios.
Describiremos 5 procesos o principios que acrecentarán tanto el honor como el poder del líder respecto de los demás:
1. La persuasión: defender con firmeza nuestro deseo pero manteniendo un auténtico respeto por las ideas y perspectivas de los demás, compartiendo y comunicando nuestras razones.
2. La paciencia: con el proceso de aprendizaje y con la propia persona. Manteniendo una perspectiva de largo plazo a pesar de los posibles errores.
3. La integridad: mantener la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace con el único propósito de hacer el bien y ayudar a los demás. Sin el ánimo de engañar, ni manipular.
4. La consistencia: es decir que el estilo que uno adopta no es una técnica útil para salir de una crisis o de un apuro, sino que por el contrario, se convierte en nuestro marco de valores.
5. La bondad: la sensibilidad, la consideración con los demás. Aún cuando pensemos que tener en cuenta estas cuestiones sean pequeñeces, en realidad representan las grandes cosas que apuntalan una relación.
En realidad, comportarnos de acuerdo con estos principios exige mucha concentración y esfuerzo de nuestra parte. Pero hace una enorme diferencia en el caudal de influencia personal que podemos obtener.
A veces tendemos a creer que estos principios se pueden atribuir sólo a líderes sobresalientes que tienen las características de un Mahatma Ghandi. Respondiendo a esta pregunta el propio Ghandi contestó:
"No tengo la menor duda que cualquier hombre o mujer podría haber logrado lo mismo, si hubiera hecho el mismo esfuerzo y sostenido la misma esperanza que sostuve yo".
Ya sea que se trata de grandes o pequeñas organizaciones o empresas hay siempre requisitos claros para llegar a liderar. Es necesario que alguien quiera hacerlo, eso hace a la motivación del líder; luego es necesario que crea que puede hacerlo, esto está vinculado con la autoestima del líder; seguidamente es bueno reconocerse como tal y responsabilizarse, hace a la identidad como líder; y finalmente todo esto es posible si uno sabe hacerlo, es decir si hay capacitación y entrenamiento.
El poder de una visión
La palabra visión deriva del latín videre, "ver". Una visión es una imagen del futuro virtuoso que deseamos crear, para nosotros y para los demás. La visión representa la solución que proponemos como líderes para la realidad que nos duele o no nos satisface y que deseamos cambiar.
La visión hace al líder. Un líder es líder, sobretodo por poseer una visión y dedicar su energía pasional para hacerla realidad. Pero también es preciso que la visión trascienda la persona del líder y que capture el corazón y la mente de las demás personas, para que hagan suya esta visión. De ahí que cuando la visión trasciende la persona del líder y se transforma en una visión organizacional, hablamos de visión compartida.
Cuando examinamos el comportamiento de las personas u organizaciones que se comprometen con el logro de resultados, vemos que conciben al futuro como un ámbito de construcción colectiva y orientan su energía en pos de un destino específico.
Piensan al futuro organizacional como una arcilla que puede ser moldeada según la habilidad del artista. Sin olvidarse de las limitaciones de la arcilla, pero concientes de que esas limitaciones no impiden que alguien moldee la arcilla hasta el máximo de su capacidad en belleza y armonía.
Por lo general, los adultos tenemos poco sentido de lo que significa una visión. Generalmente, tenemos metas y objetivos pero pocas veces constituyen visiones.
Cuando nos preguntan qué deseamos, la mayoría de nosotros hablamos de aquello de lo cual queremos librarnos. Queremos abandonar nuestro trabajo actual, queremos mudarnos de barrio o abandonar nuestro trabajo. Estos enunciados de "visiones negativas" son un lugar común, aún entre personas de mucho "éxito". Porque la negatividad constituye el subproducto de una vida de adaptación y supervivencia, mayoritariamente orientada a afrontar contratiempos y a resolver problemas.
Como dice el experto organizacional Peter Senge:
"Más que adultos, a veces parecemos adulterados"
Una forma más sutil de una visión disminuida consiste en "concentrarnos en los medios y no en el resultado". Algunas organizaciones, por ejemplo, escogen "liderazgo o vanguardia institucional" como parte de su visión. ¿Pero por qué?: "Porque queremos que nuestra institución sea exitosa". Podemos pensar que el éxito es un resultado por sí mismo, pero para una gran cantidad de líderes, el éxito constituye un medio para un resultado aún más importante: "Porque queremos seguir siendo independientes y que nadie decida por nosotros". ¿Y por qué?: "Porque queremos conservar nuestra integridad y ser fieles al propósito que existió al fundar la organización".
Aunque todas las metas mencionadas son legítimas, la última (la fidelidad a un propósito) tiene la mayor significación intrínseca. Todas las demás son medios para un fin, medios que podrían cambiar en ciertas circunstancias.
"Nuestra capacidad individual y colectiva para concentrarnos en metas intrínsecas relevantes, no sólo en secundarias, es una piedra angular de la cultura organizacional y de la visión compartida"
Características de la Visión
La visión es nuestra preferencia por un destino específico, la imagen de un futuro deseado. La visión es concreta y positiva. La visión es una óptica clara de lo que deseamos ser. Contesta a preguntas como:
¿Hacia dónde nos dirigimos?
¿Qué queremos crear?
¿Porqué y cómo queremos ser recordados?
La visión compartida crea la sensación de dirección que todos necesitamos para enfocarnos. Para ser convincente, un enunciado de visión necesita capturar el corazón y la mente de aquellos que la llevarán a cabo. Una visión organizacional o comunitaria es compartida cuando decidimos honrarla por encima de cualquier diferencia personal en cuestiones que no invalidan, ni impugnan el logro de esa visión. En todos los casos, el logro de la visión, debe contribuir en forma simultánea al logro de nuestra propia visión personal. De ninguna manera alinearse con la visión compartida debe representar un sacrificio de nuestras aspiraciones o de nuestros principios significativos en lo personal.
Las características principales de una visión son:
? Enunciado concreto: pocas palabras, +/- 30
? Vigencia específica: limitada en el tiempo
? Implica un desafío: es algo que no tenemos, que deseamos y que requiere esfuerzo alcanzar
? Muestra el resultado final: vemos la imagen de lo deseado
? Motivadora: nos impulsa a la acción
? Relevante: de gran beneficio para la comunidad y para uno mismo
Dinámica: en el proceso de alcance de la visión, nuestro sentido de propósito nos guía más allá, nos impone consecutivamente una visión nueva
Misión organizacional
La palabra misión también deriva del latín mittere, "arrojar" o "enviar" pero en nuestra cultura el concepto de misión tiene una connotación más bien religiosa o militar, orientada a un logro inmediato: "Tenemos la misión de alcanzar esa colina o morir en el intento".
Para evitar confusiones, este concepto puede ser asimilado al de propósito. La idea de propósito nos otorga un enfoque de largo plazo y de dinamismo en el cumplimiento de los objetivos. Por que la misión no debe "tallarse en piedra". Por el contrario, debe ser periódicamente revisada y modificada, cada vez que lo creamos necesario.
Pero ya sea que la llamemos Misión o Propósito, representa la razón fundamental que da sentido a la existencia de la organización y su enunciado debe ser simple, realista y específico.
El experto organizacional Peter Drücker, dice acerca del enunciado de la misión:
"Debe ser fácil de recordar y capaz de caber en una camiseta"
Liderazgo e inteligencia emocional
El principal aporte de la inteligencia emocional al ejercicio del liderazgo, radica en mostrarnos que los mejores líderes no se distinguen por su talento innato, sino por su capacidad para inspirar en los otros energía y entusiasmo. Del estudio de más de 4.000 líderes de diversas organizaciones, el experto Daniel Goleman y su equipo, obtuvieron evidencia que el liderazgo emocionalmente inteligente es imprescindible para el éxito del líder y mejor aún, que esta capacidad se aprende.
Como seres humanos estamos naturalmente dotados de dos tipos de inteligencia. Una es la inteligencia racional, que se expresa a través de nuestra capacidad de pensamiento analítico y conceptual. Sin este potente saber intelectual nadie puede siquiera acercarse al ejercicio del liderazgo. Pero ninguna criatura pude volar con una sola ala. También contamos con un cerebro emocional que nos dice lo que nos pasa a través de las emociones o sentimientos.
A diferencia de la inteligencia racional que parece quedar sujeta a lo que nos llega por herencia, la inteligencia emocional es absolutamente elástica y puede desarrollarse. De hecho, un adecuado manejo de nuestras emociones crea las condiciones para aprovechar al máximo, la inteligencia racional que heredamos. Lejos de neutralizarse, estos dos tipos de inteligencia se pueden potenciar mutuamente, ya que las emociones no se oponen a la razón sino que son parte de ella:
"Tenemos cabeza y corazón, al igual que tenemos razón y sentimientos"
En los últimos dos siglos el papel del manejo de las emociones estuvo relegado por las filosofías que endiosaban la razón. Sin embargo en la antigüedad clásica se le daba un enorme peso a los sentimientos como fuente de sabiduría.
El filósofo griego Aristóteles, enseñaba:
"Cualquiera puede ponerse furioso, eso es fácil. Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto y de la forma correcta, eso no es fácil"
La inteligencia emocional se divide en 4 dominios o "escalones sucesivos" de mejora:
1. Autoconciencia o conciencia de uno mismo: Los líderes concientes de sí mismos conocen sus objetivos y hacia donde se dirigen y porque. Son capaces de reconocer sus fortalezas, debilidades, preferencias, valores, límites y operar en consonancia con ellos. La sinceridad consigo mismos y con los demás, los vuelve más capaces para elegir y decidir. Por lo tanto son más libres y confiables. Pueden diferenciar por ejemplo, aspectos en conflicto de una oportunidad u ofrecimiento y declinarlo, aunque resulte tentador.
Un factor clave en el desarrollo de la autoconciencia es la predisposición a la reflexión y a la meditación o sea, la manera como nos relacionamos con nosotros mismos. La intuición es un derivado valioso de este dominio, permite al líder decidir no sólo basándose en el conocimiento técnico sino también atendiendo a su sabiduría y experiencia.
2. Autogestión emocional: La autogestión es la capacidad del líder para desplazar y controlar las emociones destructivas y lograr el tipo de entusiasmo optimista que contagia energía y confianza. Emociones negativas como la rabia, la frustación o la ansiedad extremas, son la manera que tiene el cerebro de obligarnos a prestar atención a los peligros percibidos. Pero estos impulsos representan una rémora del pasado de nuestros ancestros primitivos, ya que mientras el hombre tiene unos 150 mil años de existencia en la tierra, el cerebro racional se estima que no supera los 50 mil. La señal de alerta del cerebro emocional, significó en una época la diferencia entre la vida y la muerte, entre huir o ser devorado por una fiera. Pero adoptar hoy una respuesta extrema tipo "huir o pelear", nos acarrearía problemas graves en las relaciones, ya que en la mayor parte de las situaciones el alerta del cerebro emocional, sería desproporcionado en el mundo civilizado. Por lo tanto, es posible desarrollar la capacidad para generar nuestros propios estados positivos en el plano emocional.
Esto no significa que un líder pueda estar a salvo de las vicisitudes de la vida, pero la intensidad y el espacio que ocupan estas vicisitudes de su vida privada por ejemplo, no lograrán obstaculizar mayormente su capacidad de acción. La capacidad de dar una respuesta de servicio a los colaboradores es un derivado de este dominio.
3. Conciencia social o empatía: La aptitud para comprender y armonizar con el estado emocional de las demás personas en un juego recíproco de influencia, es clave para generar una dinámica que aliente la armonía y la resonancia en el liderazgo. Las emociones son la clave de la motivación y ser sensible a ellas es una tarea esencial del líder. Una parte fundamental del liderazgo es potenciar sentimientos positivos en los equipos de trabajo (crear resonancia) La resonancia es una verdadera oleada de emoción que recorre a todo el grupo. Sin capacidad para reconocer las emociones, es imposible obtener lo mejor de las personas y hacer que las organizaciones prosperen.
4. Gestión de las relaciones: la gestión de las relaciones incluye las herramientas públicamente notables del liderazgo, como el manejo de conflictos, la persuasión y la colaboración. El arte de gestionar las relaciones se asienta en la autenticidad, es decir la acción vinculada directamente con los sentimientos verdaderos. Cuando el líder actúa de forma poco sincera, los seguidores lo percibirán y desconfiarán de él. Un derivado directo de este dominio es la influencia interpersonal a través de un amplio abanico de herramientas que van de la persuasión a la exigencia.
Los paradigmas y el comportamiento del líder
La palabra paradigma significa "patrón" o "modelo". El paradigma es un modo predominante de hacer las cosas en cualquier campo de actividad. Sintetizando podríamos decir que los paradigmas son útiles, porque nos proporcionan una fórmula para el éxito. Los paradigmas regulan la actividad humana y nos ayudan a no tener que empezar siempre "desde cero".
Existen paradigmas en el campo de la ciencia, de la cultura, del deporte, etc. y obviamente también en el campo del liderazgo. Un paradigma dominante expresa el grado de avance de una disciplina cualquiera. La solución que provee el paradigma tiene vigencia durante un determinado período de tiempo, pero luego indefectiblemente comienza a decrecer y debe ser reemplazada por una solución nueva.
El problema radica en que los paradigmas operan por debajo de nuestro nivel de conciencia. Nuestros paradigmas "eligen" por nosotros, sin que lo percibamos aún cuando ya no nos dan resultados satisfactorios.
"Muchas veces en vez de tener paradigmas, los paradigmas nos tienen a nosotros"
Sobretodo cuando se trata de una solución que nos proporcionó mucho éxito, es probable que nos enamoremos de la solución. A esto llaman los expertos el "efecto paradigma". Lo ideal es que el paradigma de un líder esté a su servicio y no al revés. Y el principal paradigma, sobre el que edificamos nuestro perfil de liderazgo surge de como nos percibimos a nosotros mismos.
"Somos lo que creemos que somos. No lo que decimos que somos, ni lo que queremos que los demás piensen de nosotros"
La historia que nos relatamos en nuestra conversación íntima, es tan poderosa que se transforma en una verdadera profecía autocumplidora que nos habilita o nos limita para lograr lo que deseamos.
La construcción de un líder. El primer paso: ¿Víctima o protagonista?
El proceso de construcción de un líder, comienza en verdad con la decisión de "autoconstrucción" del propio líder. Porque este es un proceso de "adentro hacia fuera" que comienza con la comprensión de nuestra propia fuerza creativa. Que lejos de ser "víctimas" de las circunstancias, siempre tenemos la libertad de elegir y comportarnos como "protagonistas" frente a cualquier circunstancia. Más allá de la herencia genética, de cómo fuimos criados, de nuestras experiencias infantiles, clase social o de cualquier otra situación. Todas estas cuestiones nos pueden "influir", pero de ninguna manera nos "determinan".
Por que:
"Mucho más importante que lo que nos pasa, es lo que hacemos con aquello que nos pasa"
Como sostiene Stephen Covey un líder debe protagonizar dos victorias sucesivas. En primer lugar, debe alcanzar una "Victoria Privada" que lo haga consciente de su autodeterminación y libertad. Incluso en momentos de frustración, enojo o angustia, podemos decirnos: "No reprimo, ni niego mis sentimientos, los acepto. Pero yo no soy mis sentimientos. Soy responsable, tengo la habilidad de responder: Respons- habilidad". En este primer paso, de no ser más que una víctima alcanzamos a reconocer el poder creativo autodeterminante que todos tenemos. Por lo tanto primero debemos superar el estado de conciencia impotente de la víctima (la dependencia) para alcanzar la certeza de tenernos a nosotros mismos (la independencia)
La segunda victoria que un líder debe protagonizar después de haber alcanzado la victoria privada, es la "Victoria Pública". Recién entonces podemos entregarnos a los demás (la interdependencia), porque nadie puede dar lo que no tiene.
Porque contra lo que podamos suponer es el entablar relaciones de cooperación profunda con los demás lo que expresa el mayor o menor grado de madurez de un líder. Y en la interdependencia se maximizan los resultados en el ámbito social.
"Las cambios duraderos se alcanzan trabajando en unidad con otros que tienen un destino común, a pesar de pensar distinto"
La victoria pública del líder implica también alcanzar una mentalidad de abundancia y generosidad. El espacio social siempre es un sistema interdependiente en el cual nos veremos directa o indirectamente afectados por lo que sucede en él. Podríamos asimilar este espacio a una gran superficie de agua, en la que si sube el nivel del agua sube el nivel de todos los barcos y cuando baja el nivel del agua, también baja el nivel de todos.
La obtención de resultados requiere una progresiva transformación, tanto en el modo de hacer como en el modo de ser de un líder. Con modo de hacer, nos referimos a la necesaria adquisición de capacidades técnicas en una primera dimensión de mejora. Es evidente que trabajar orientados a resultados, requiere incorporar herramientas nuevas en el plano de –por ejemplo-: la comunicación, la formulación de programas, la gestión y utilización de recursos, etc. Pero esta mejora en el modo de hacer, se potencia en un círculo reforzador que consecutivamente cambia el modo de ser del líder, alcanzando un nivel superior de conciencia e identidad. Este nivel superior de conciencia, se manifiesta en un progresivo "darse cuenta" del papel que juega el mismo líder y su organización en el contexto. Analizar los efectos positivos y negativos de su accionar, hacerse responsable de verificar la coherencia entre lo que dice y lo que hace, escuchar la opinión de sus colaboradores y estar dispuesto a responder a las preguntas para las que aún no tiene respuesta, son algunos ejemplos de este toma de conciencia superior.
Una integración armoniosa de estas dos dimensiones, potenciará una dinámica donde la Acción renovada genera Ser, y a su vez el Ser renovado, genera aún mayor capacidad de acción y respuesta a los desafíos del entorno.
"Por lo que un elevado nivel de conciencia, pero sin profesionalización y mejora técnica no va mucho más allá de las buenas intenciones. Pero la mejora técnica por sí sola, es tan buena (o tan mala), como la conciencia de quien la aplica"
En definitiva, el incremento del desempeño de un líder deriva de un equilibrio entre nivel técnico y nivel de conciencia. Por lo que depende más de la maximización del factor presente en menor medida, que de la maximización del factor presente en mayor medida.
La cuenta bancaria emocional
El principal activo a cuidar y acrecentar es la confianza recíproca en las relaciones interpersonales, base sin la cual es imposible edificar cualquier sistema de gestión sólido en una organización. La cuestión de la confiabilidad en una relación de liderazgo es clave porque de su nivel de calidad, dependerá el nivel de calidad de los resultados posteriores.
Una manera práctica de evaluar el capital de confianza de una relación es considerarla como una "cuenta bancaria emocional". Donde el buen trato, la sinceridad y la buena comunicación, etc. son "depósitos" y los malos entendidos, el maltrato o la mala comunicación, etc. son "retiros".
Al igual que lo que pasaría con una cuenta bancaria real, a mayor nivel de capital emocional, mayor activo organizacional para encarar tareas desafiantes.
Incluso, una buena cuenta emocional es útil para compensar un "mal día" o la necesidad de tomar medidas impopulares.
Liderazgo transaccional y transformacional
Existen dos maneras de manejar los procesos de cambio desde el liderazgo, de las que se derivan resultados diferentes en intensidad y calidad. Ambos modelos son necesarios, pero uno debe estar subordinado al otro. El modelo más básico es el liderazgo transaccional que se centra en una mejor interacción con la realidad existente y está basado en los sucesos.
Este se establece sobre las siguientes premisas.
Se construye sobre la necesidad humana de ganarse la vida y tener un trabajo.
Se preocupa más por el tratamiento de los síntomas, que por la prevención de las causas.
Se ocupa del poder, el puesto y la política.
Se concentra en asuntos cotidianos y en el corto plazo.
El otro tipo de liderazgo es el liderazgo transformacional basado en los principios. Este es un modelo superior que intenta cambiar la realidad para amoldarla a valores e ideales superiores.
Se establece sobre las siguientes bases:
Se crea sobre la necesidad humana profunda de tener un significado.
Separa las causas de los síntomas y actúa preventivamente.
Trasciende los asuntos cotidianos
Libera el potencial humano.
Se propone obtener resultados a largo plazo sin comprometer los principios y valores humanos.
El objetivo del liderazgo de transformación es "transformar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visión y sus posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes.
Entre los atributos que requiere cultivar en sí mismo y en los demás un líder de transformación se encuentran:
Visión: fotografía del futuro virtuoso que desea crear, que resulta inspiradora para los demás compañeros de ruta.
Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar por sí mismo para que las cosas mejoren.
Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las demás personas. El experto Peter Drücker define a este aspecto como: " Comportamiento sin sorpresas"
Paciencia: con las personas y con el proceso de transformación en sí. Comprendiendo que el cambio es una tarea difícil que involucra integralmente a las personas, aunque comience en una sola esfera de su vida (como el trabajo, por ejemplo).
Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los demás y consigo mismo. Este respeto se debe reflejar en la acción del líder aprovechando al máximo los recursos de su gente: haciendo relevantes sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades.
Coraje: Aristóteles creía que el coraje era la primera de las virtudes humanas, porque hacía posible las otras. El coraje empieza con la decisión de enfrentar la verdad más profunda acerca de la existencia: la convicción de que somos libres para elegir quiénes somos a cada momento.
Deseo: somos un producto de nuestro deseo. Nos hemos hecho nosotros mismos, en el sentido más profundo. Uno de los problemas más graves de la vida es la auto-limitación: creamos mecanismos de defensa para protegernos de la ansiedad que acompaña a la libertad porque nos da temor desplegar nuestro potencial. Esta era la definición de Freud de psiconeurosis: "Limitamos la manera en que vivimos para poder limitar la cantidad de ansiedad que experimentamos."
La interrelación entre liderazgo, proyecto y efectividad en los resultados.
El huevo y la gallina
La fábula de Esopo, "La Gallina de los Huevos de Oro", es un excelente ejemplo para relacionar la función del líder con la obtención de resultados y la efectividad de una organización.
La historia cuenta que un granjero un día va al corral y encuentra un brillante huevo de oro. Aunque sospecha de su suerte, decide llevarlo a su casa donde comprueba que el huevo es verdaderamente de oro. Desde ese día, todas las mañanas el granjero encuentra un huevo de oro en el corral y pronto se hace rico. Mientras aumenta su riqueza, sin embargo, también se vuelve avaro e impaciente con los huevos que pone la gallina. En un intento por obtener todo el oro de la gallina de una sola vez, la mata y la abre, pero no encuentra nada adentro.
Con la muerte de la gallina, sobreviene también la desaparición de su riqueza. Esta antigua fábula, mantiene vigente el enorme desafío al que se enfrentan hoy los líderes y las organizaciones: La cuestión de la efectividad
¿Cómo hacer para mantener el bienestar cotidiano sin poner en riesgo el bienestar a largo plazo?
Muchas veces, Al igual que el granjero, priorizamos los resultados a corto plazo (los huevos de oro) poniendo en riesgo la prosperidad a largo plazo (la gallina).
Para un líder esta es la ecuación que debe resolver a cada momento, el equilibrio entre lo "urgente" y lo "importante", entre el "hoy" y el "mañana".
"Los líderes exitosos tienen el hábito de hacer las cosas que a los demás no les gusta hacer. A los primeros tampoco les gusta hacerlas necesariamente, pero su disgusto está subordinado a la fortaleza de su propósito."
Sustentabilidad personal y organizacional
La sustentabilidad se obtiene cuando se manejan los recursos de modo tal que puede equilibrarse de un modo satisfactorio la producción de resultados actuales, con la posibilidad de seguir produciéndolos a futuro.
La sustentabilidad, es un enfoque de efectividad, superador de la eficacia que sólo se interesa por lograr objetivos sin evaluar la relación inversión-beneficio, y también de la eficiencia, que optimiza los recursos de la organización olvidándose del recurso fundamental: las necesidades de las personas que los generan. Por lo tanto, la dinámica de producción de resultados deseados en una organización, siempre debe atender las necesidades de las personas para que los resultados puedan proyectarse a futuro, planificando, capacitando y desarrollando habilidades y recursos.
La efectividad puede definirse por la capacidad de un líder para integrar patrones de conducta compuestos de tres componentes que se superponen: conocimiento, actitud y habilidad. Debido a que estos son aprendidos y no heredados, nuestros hábitos constituyen nuestra segunda naturaleza, no la primera. Nosotros no somos nuestro hábito actual; por lo tanto, debemos evitar definirnos a nosotros mismos en términos de nuestros hábitos, características y tendencias. Los hábitos de la efectividad pueden ser aprendidos, los de la inefectividad desaprenderse.
Las personas exitosas practican diariamente hábitos de efectividad en sus vidas. Con frecuencia, están internamente motivadas por un fuerte sentido de misión. Subordinando su disgusto hacia ciertas tareas, desarrollan los siguientes hábitos y disciplinan sus vidas de acuerdo a los principios fundamentales.
La efectividad cuida el plano relacional, como el principal activo, ya que no concibe que pueda obtenerse un resultado de servicio afuera, superior a la calidad de la relación adentro.
Liderazgo y proyecto
La idea de liderazgo está estrechamente vinculada a la idea de proyecto. Más aún, una organización que no comprenda, ni adhiera a la cultura de proyecto probablemente tendrá dificultades importantes para instalar un modelo de liderazgo que le permita obtener resultados.
Veamos como se relacionan estas dos cuestiones. Hasta hace no mucho tiempo, digamos 20 años más o menos, teníamos un modelo de organización caracterizado por una mayor estabilidad relativa en sus prácticas y por lo tanto en su cultura. Los cambios eran lentos, predecibles y casi todos percibíamos al futuro como una extensión del pasado que habíamos conocido. Entonces, no era necesario pensar en el cambio como algo que teníamos que diseñar y preparar por nosotros mismos. Alcanzaba con sumarse de modo más o menos activo a la realidad que otros generaban para nosotros. Actualmente, dada la cantidad y la complejidad de las variables que intervienen en los problemas que enfrentan las organizaciones sería imposible tener preparada una solución de antemano. Más bien se trata de soluciones "a medida" que son diseñadas específicamente por lo que la cultura de proyecto se encuentra ampliamente extendida.
Objetivos: describe una realidad o estado de cosas que se desea transformar. De esta realidad que es percibida como problemática o insatisfactoria para alguien, se propone alcanzar un estado de mejora futura en la calidad de vida o las capacidades de las personas involucradas.
Estrategia de intervención: establece claramente que recursos humanos, económicos, tecnológicos, etc. movilizará para cambiar la realidad y como los articulará y gestionará.
Acuerdo y colaboración: una intervención sobre la realidad se hace desde un lugar que articula el esfuerzo de muchas personas y marcos institucionales y deben explicitarse con precisión que compromisos asumen cada uno de ellos.
Horizonte de tiempo: un proyecto tiene un plazo determinado, un comienzo y un fin establecido de antemano. Y también responsabilidades, recursos y etapas específicas. La finalidad de un proyecto no debe ser perpetuar una situación de asimetría o dependencia en las personas que son atendidas. Más bien todo lo contrario, debe aspirar a desarrollar capacidades y aprendizajes que promuevan la mejora y el progreso social e intelectual de los destinatarios directos e indirectos de la intervención.
Provisionalidad: la idea de proyecto refleja que todas las soluciones sociales son provisionales y artificiales, en el sentido de que se construyen reflejando el grado de dominio sobre una disciplina en un momento dado y que la efectividad de la respuesta que otorga el proyecto es "contexto-dependiente". Lo que fue efectivo en un contexto, no necesariamente tiene que serlo en otro.
Sustentabilidad: debe aspirarse a lograr el máximo involucramiento como sujetos de aquellos que en mayor medida sufren o son afectados por la situación que se desea transformar, para que una vez desaparecida la intervención las capacidades desarrolladas se transformen en capital social y comunitario.
Evaluación de resultados: "lo que no se puede medir, nunca se puede alcanzar". Es vital que en el modelo de gestión del proyecto esté contemplado un método de evaluación que evidencie en que medida se van logrando (o no) los resultados esperados.
Conclusiones
Al comienzo de nuestro trabajo veíamos como el líder surge de la interacción con el equipo, fruto de un acuerdo más o menos explícito entre los miembros del grupo. También veíamos como es deseable que la función de liderazgo coincida con las personas que tienen a su cargo los niveles de mayor responsabilidad en la organización. Un liderazgo basado en la imposición no será viable, ni efectivo.
Mejorará su potencial de liderazgo quien cultive su habilidad de planificación estratégica, constituya y fortalezca equipos de trabajo, facilite y promueva la comunicación y realice acompañamiento y seguimiento de su gente.
Entonces, podemos decir que existe liderazgo cuando todos los integrantes del equipo consienten ser dirigidos por una persona:
"Perciben a la estrategia establecida por el líder como el medio más adecuado para obtener los objetivos del equipo de trabajo"
¿En qué consiste y no consiste la conducción de un líder?
No consiste en dar órdenes y hacer que las obedezcan. El obligar a otros a obedecer no ayuda a un líder.
No consiste culpar a los demás. El auténtico líder se responsabiliza de las decisiones que toma o deja de tomar.
No es indeciso. El líder es firme y toma decisiones después de considerar cuidadosamente el asunto. No vacila una vez que haya tomado una decisión.
No es indispensable. El líder eficaz logra hacerse prescindible. Se verifica si se trata de un verdadero líder cuando las actividades pueden continuar –y continúan – sin él.
No es egoísta. El líder auténtico no usa, ni abusa de los demás en beneficio propio, ni controla todo a su alrededor.
El repertorio del liderazgo
Para lograr el cumplimiento de los objetivos del equipo y de la visión compartida el líder debe exhibir un amplio repertorio de técnicas de conducción de su gente. En este sentido el líder puede asimilarse a un jugador de golf, que elige de su bolsa el palo que va a utilizar según las diferentes necesidades del terreno (el contexto) en el que le toca desempeñarse.
Según Daniel Goleman, Los mejores líderes son aquellos que se sirven de los 6 estilos del liderazgo y los utilizan según las circunstancias.
1. Visionario: esboza un objetivo colectivo y común que resulta movilizador, generando un clima muy positivo. Particularmente apropiado cuando se trata de generar una realidad nueva o direccionar un esfuerzo conjunto.
2. Coaching o acompañamiento: establece puentes que conectan las necesidades de las personas con los objetivos de la organización. Útil para proyectar relaciones de mutuo beneficio a largo plazo y renovar compromisos.
3. Afiliativo: armoniza, resuelve conflictos y fortalece las relaciones, en particular cuando es necesario achicar diferencias entre los miembros de un equipo o atravesar momentos críticos.
4. Democrático: promueve la participación, generando compromisos y elevada moral.
5. Timonel: establece objetivos desafiantes y a la vez estimula para que se los alcance durante el proceso. Es muy adecuado para equipos con experiencia y capacidad.
6. Autoritario: intenta dar una dirección clara en situaciones críticas. El mayor beneficio es que elimina el temor. Su mayor riesgo deriva de la mala aplicación, aunque es muy útil cuando hay que lidiar con personas conflictivas o realizar un cambio muy rápido.
Todos tenemos algo de estos estilos en nuestro repertorio de liderazgo, pero es muy difícil lograr equilibrio y capacidad para desempeñarnos de acuerdo al estilo apropiado para el momento sin capacitación y entrenamiento previo. En general, nuestra conducta como líderes tiende a 1 o 2 estilos predominantes a los que estamos habituados.
El problema se nos presenta cuando la situación requiere que nos comportemos de acuerdo a un estilo que no dominamos. En estos momentos resulta indispensable reconocer nuestra necesidad de "desaprender" y abandonar estilos inefectivos y entrenar nuevas capacidades.
Porque:
"Para quien tiene cabeza de martillo, todos son clavos"
Técnicas primordiales para el desarrollo de la capacidad de liderazgo
Retroalimentación o feed back: significa decir a otra persona si su comportamiento dió o no los resultados esperados. Brindar crítica constructiva sobre el desempeño, centrándose en el aspecto valioso del comportamiento, es vital para encarar una mejora. Evitar la retroalimentación cuando el colaborador no está emocionalmente dispuesto para recibirla.
Delegación basada en los resultados: permite a las personas elegir los métodos y las hace responsables por la búsqueda y la obtención del resultado. Debe hacerse explícita la expectativa mutua en cinco áreas:
Resultados deseados: crear una comprensión clara de lo que hay que lograr.
Directrices: identificar los parámetros dentro de los que se debe operar. Aclarar cuales son las normas o valores que debe respetar durante el proceso. También advertir claramente cuales son los pasos que no hay que dar, pero abstenerse de decir cuales pasos debe seguir.
Recursos: identificar los recursos humanos, económicos, técnicos, etc. con los que la persona puede contar para el logro de los resultados.
Rendición de cuentas: establecer las normas de desempeño que se utilizarán y los momentos específicos en que la evaluación tendrá lugar.
Consecuencias: especificar lo que ocurrirá tanto si se logran, como si no se logran los resultados esperados.
Evaluación del desempeño: La evaluación debe centrarse sobre los aspectos vitales para el desempeño y de los que se derivan los mayores resultados. Distinguir las competencias vitales de las triviales es un factor clave para evaluar desempeño.
Motivación: el líder debe encontrar la manera de contagiar el entusiasmo a su gente. También debe mostrarles el camino para automotivarse cuando la frustración o el temor amenace con paralizarlo.
Servir de ejemplo: recordar que comunica mucho más las cosas que hacemos, que lo que decimos. Si no somos capaces de chequear la coherencia entre lo que hacemos y lo que decimos se vulnera nuestra confiabilidad.
Empoderar o "diseminar poder": el liderazgo debe ser un servicio que brinda el líder, en función de las necesidades del colaborador y no al revés. El líder debe crear y garantizar las condiciones para que cada colaborador pueda tener un espacio de autonomía y despliegue en el ejercicio del liderazgo.
El líder debe ejercer su tarea en 2 dimensiones: el plano relacional y el de las tareas, con el objetivo de promover la madurez y la autonomía en el desempeño de sus colaboradores.
Resolver conflictos con enfoques ganar-ganar: parte natural de la interacción humana es la aparición del conflicto. Definiremos al conflicto como:
"Una situación en la que 2 o más partes perciben que tiene intereses divergentes"
La tarea del líder en este aspecto es apuntar a resolverlo antes de que el conflicto amenace con ser destructivo. El enfoque "ganar-ganar" proporciona soluciones basadas en la premisa que un acuerdo entre partes no necesariamente debe interpretarse como una pugna por bienes escasos, de carácter competitivo.
Más bien estas soluciones requieren audacia para entender que una relación de intercambio sólo está limitada por la predisposición de las partes a explorar alternativas de mutuo beneficio que amplíen la zona de acuerdo. Así, el trabajo conjunto en un esquema cooperativo, puede dejar a las partes intervinientes en una mejor situación a la que cada una tenía antes de ponerse de acuerdo y construir valor a partir de la complementariedad de intereses.
Las soluciones ganar-ganar, requieren el máximo nivel posible de coraje y respeto. Coraje, para no abandonar los propios intereses y respeto para predisponerse a trabajar en forma simultánea por los intereses de los demás. Más aún, el líder puede ocuparse de que incluso el desacuerdo entre los miembros del equipo, sea de tipo ganar-ganar instruyendo y vigilando que la dinámica de resolución no implique una solución del tipo "poner palos en la rueda" o de enfoque perder-perder.
Bibliografía sugerida
"Liderazgo centrado en principios". Autor: Stephen Covey. Ediciones Paidós.
"Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva". Autor: Stephen Covey. Ediciones Paidós.
"La inteligencia emocional". Autor: Daniel Goleman. Vergara Ediciones.
"El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje: la quinta disciplina". Autor: Peter Senge. Ediciones Granica.
"El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional". Autor: Daniel Goleman y otros. Plaza & Janés Ediciones.
Autor:
Lic. Juan José Bertamoni
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