Introducción
El mundo empresarial trata de mejorar la calidad de los productos o servicios que ofrece, sabiendo que este proceso de mejora continua radica el éxito de sus empresas e incluso, su propia supervivencia.
La calidad debe entenderse como un proceso de mejora continua, los trabajadores deben implicarse en los procesos de producción organizándose en círculos de calidad.
La empresa hace flexible su estructura organizativa para adaptarla permanentemente a las necesidades y expectativas de los clientes y el continuo perfeccionamiento de los procesos de calidad.
El movimiento de la calidad total se centra fundamentalmente en las necesidades del cliente y su satisfacción.
Los modelos de gestión de la calidad dan una enorme importancia al liderazgo horizontal
Para que exista calidad es condición indispensable que la dirección ejerza un liderazgo claro y comprometido con los proyectos de mejora.
El líder, que se mueve en el espacio de la autoridad informal, se le exige integridad, fidelidad a principios y valores que comparte con sus seguidores.
El líder afronta el cambio, para lo cual transmite con emoción una visión de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso de los miembros del equipo y estimula frente a los obstáculos
Los líderes más efectivos dan más importancia a la participación de los subordinados en el control y la toma de decisiones
El liderazgo, en su funcionamiento parece sencillo, pero es un conjunto complejísimo de relaciones, sistemas y procesos que pocas personas dominan hoy en día en solitario.
La principal preocupación del líder no es resolver el mismo los problemas, sino el comportamiento del grupo en el proceso de resolución de los mismos.
Nadie duda de la importancia del liderazgo para tres situaciones:
Para facilitar el cambio y la innovación
Para proporcionar una visión de la organización
Para animar sus primeros pasos
Al líder de las nuevas organizaciones no le queda más remedio que asumir el papel de facilitador que ayuda, con su visión cualificada y su misión compartida, a conseguir que el trabajo salga adelante con uno niveles de calidad verdaderamente competitivos.El liderazgo en el futuro será una función no permanente que surgirá de forma muy compartida.
El liderazgo no es una cualidad innata. Es un proceso que se adquiere, que implica destrezas y habilidades.
Los líderes sobresalientes poseen una visión personal del futuro de la organización que suele ser compartida por una gran mayoría de colaboradores y que, en el fondo, impregnan todos los documentos institucionales de la organización como la política y estrategia, los proyectos y los distintos planes de actuación de la vida cotidiana.
CAPITULO I.
Liderazgo
1. Definición de liderazgo
El liderazgo es el conjunto de Habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
2. Criterio de Excelencia de la Calidad Total
Uno de los criterios o elementos que contempla el modelo EFQM es el Liderazgo.
El objeto de tal criterio es conocer cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzarel éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las accionesy los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurarque el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta. Los subcriterios desarrollados en el modelo EFQM son:
Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia.
Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.
Implicación de los líderes con clientes, proveedores o colaboradores y representantes de la sociedad.
Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes.
Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.
3. Características que debe presentar un líder que fomenta el liderazgo
Tener una visión estratégica a largo plazo.
Desarrollar las estrategias necesarias para alcanzar la visión.
Relacionar la estrategia con su ejecución defiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.
Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo alinear las personas con la estrategia.
Tener una visión clara de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
Ser capaces de balancear los aspectos estratégicos con el día a día de la organización.
Esto es, ejecutar, comunicar y controlar la estrategia. Pero, una vez el líder tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer (VISIÓN) y sobre como lograrlo (ESTRATEGIA), debe hacer que el resto de la organización o de su equipo de colaboradores los comparta, inspirar el entusiasmo y animar alcompromiso de lograr los objetivos fijados.
4. Indicadores en una empresa que dispone de un liderazgo fuerte y efectivo
Aspectos como la comunicación interna, la imagen de la empresa, la implicación del personal, la agilidad operática y/o estratégica, el liderazgo. Son características de una organización enormemente importantes, pero ciertamente muy difíciles de cuantificar. Sin embargo, son considerados "nuevos activos" debido al poderoso rendimiento que pueden aportar.
5. Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad.
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
Comprender, satisfacer y dar respuesta a las necesidades y expectativas.
Establecer y participar en alianzas.
Establecer y participar en actividades de mejora conjunta.
Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de interés, por su contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc.
Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la excelencia.
Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente a escala global y la contribución de la organización a la sociedad, con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras.
6. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización.
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran.
Ser accesible, escuchar de manera activa, infundir cohesión, y responder a las personas que integran la organización.
Ayudar y apoyar a las personas para cumplir sus planes, objetivos y metas.
Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora.
Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos, de todos los niveles de la organización.
Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad.
7. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización.
Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la organización, en el modelo de organización y en sus relaciones externas.
Liderar el desarrollo de los planes de cambio.
Garantizar la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio.
Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas de cambio.
Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar las relaciones con los grupos de interés en relación con el cambio.
8. Ventajas del liderazgo
Ventajas para la empresa:
Las personas comprenderán y se sentirán motivadas respecto de las metas de la organización.
Las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una manera unificada.
Disminuirá la comunicación deficiente entre los distintos niveles de una empresa.
La aplicación del principio de liderazgo conduce a lo siguiente:
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, proveedores, accionistas, comunidades locales y la sociedad en su conjunto.
Establecer una visión clara del futuro de la organización.
Establecer metas y objetivos desafiantes.
Crear y mantener valores compartidos, transparencia y modelos éticos en todos los niveles de la organización.
Establecer la confianza y eliminar los temores
Proporcionar a las personas los recursos necesarios, capacitación y libertad para actuar con responsabilidad.
Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de las personas.
Es sumamente difícil lograr la excelencia en una organización sin la participación del personal de todos los niveles, pues éstos son su esencia. La participación, la satisfacción, la motivación y el trabajo en equipo del personal permiten que sus capacidades se utilicen en beneficio de la empresa.
Al mismo tiempo, el reconocimiento y la recompensa por un trabajo de buena calidad deben formar parte del método de liderazgo, ya que cuanto mejor comprendan las personas la importancia de su contribución, mayor será su deseo de contribuir.
CAPITULO II.
La gestión de la calidad
1. Definición de la calidad
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.
La calidad es:
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente
Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
Lograr productos y servicios con cero defectos
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
Sonreír a pesar de las adversidades.
Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
Calidad no es un problema, es una solución.
La definición de Calidad según:
Feigenbaum: calidad es la capacidad de cumplir con las necesidades y expectativas del cliente.
Dr. J. Juran: calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".
Crosby: calidad es conformidad con los requerimientos claramente establecidos tanto del diseño como del cliente.
Edwards Deming: calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".
Kaoru Ishikawa: calidad es "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor". Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como:
"Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".
2. Calidad a lo largo de la historia
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiemposmás remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar suvestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo.
2.1 Época artesanal
Se producían artículos de alta calidad, pues el propio artesano conocía perfectamente lo que debía hacer, estaba sujeto a las características y usos fijados por los gremios artesanales que servían de pauta para la confección de sus productos, los fabricaba, los clasificaba y desechaba los que no consideraba aptos. Esa alta calidad de los productos finales se conseguía a un coste muy elevado. Los artesanos tenían en su manola producción y el control de sus productos.
2.2 Revolución Industrial
Se hacen muchas cosas no importando que sean de calidad y lo que esperaban es satisfacer una gran demanda de bienes y obtener beneficios.
2.3 Segunda guerra mundial
Asegurar la eficacia de los armamentos sin importarles el costo, con la mayor y más rápida producción y su objetivo garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y en el momento preciso.
2.4 Posguerra (Japón)
Comenzar bien las cosas, minimizando los costos mediante la calidad, satisfacer al cliente y ser competitivo.
2.5 Posguerra (Resto del mundo)
Producir mucho más es mejor para satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra.
2.6 Control de calidad
Técnicas de inspección en producción para evitar la salida de bienes defectuosos y suobjetivo satisfacer las necesidades técnicas del producto.
2.7 Aseguramiento de calidad
Sistemas y procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos, prevenir errores, reducir costos, ser competitivo satisfaciendo al cliente
2.8 Calidad total
Gestión de la administración empresarial centrada en la permanencia satisfacción de las expectativas del cliente. Su objetivo es satisfacer tanto el cliente externo como interno con la mejora continua y ser altamente competitivo.
3. ¿Qué es calidad total?
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo.
En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción de:
Cliente interno (forman parte de la organización) y,
Cliente externo (no forman parte de la organización.
Podemos definir esta filosofía del siguiente modo:
Gestión de la calidad total
Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido)
Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente)
Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
4. Clases de calidad
Calidad que se espera:(implícitas) características mínimas que los clientes dan por supuestas y por tanto no solicitan explícitamente.
Calidad que satisface:(explicitas) características que los clientes solicitan explícitamente y que en su conjunto satisfacen sus expectativas.
Calidad que deleita: características positivas que los clientes no solicitan porque desconocen que puede existir. Las organizaciones que las ofrecen se sitúan en posición ventajosa.
5. Los principios de la calidad total
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo)
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
6. Objetivos de la calidad total
La estrategia de una Gestión bajo la Calidad Total tiene como objetivos:
6.1 Comerciales
Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos.
Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantación.
6.2 Económicos
Disminuir los costes
Aumentar los beneficios
Aumentar la competitividad
6.3 TÉCNICOS
Optimizar los procesos.
Apostar por la prevención y mejora continua.
Investigación y aportación de nuevas tecnologías.
6.4 HUMANOS
Aumentar y canalizar la información y formación.
Potenciar la iniciativa y la responsabilidad.
Lograr la participación e implicación de todos los departamentos
7. La administración y la calidad
La calidad es una categoría universal de mayor valor en la Administración. El desarrollo de la Administración y de la humanidad ha suscitado, en buena cuenta, bajo el signo de la calidad. El asunto la calidad siempre ha sido la preocupación central de la Administración y con mayor rigor a partir de cuando ella tomó forma doctrinaria y adquirió su condición de actividad profesional, esto es a partir de los inicios del presente siglo. Los trabajos de Fayol y Taylor no fueron si no respuesta a la exigentes necesidades de calidad en cuanto a la administración en general y a los métodos de trabajo respectivamente, a partir de allí, todo cuanto ha significado el avance y desarrollo científico así como tecnológico de la Administración -expresado en nuevas teorías, nuevos conocimientos, nuevos conceptos. Nuevos enfoques, etc. Que hoy conocemos-, se fundamentan en la famosa búsqueda del logro de la calidad.
La calidad es y seguirá siendo el signo distintivo hacia el cuál la Administración y la humanidad del mismo apunten y han de apuntar. El concepto de calidad en la Administración, entonces, es absolutamente vital y no es un concepto más.
No obstante que la calidad es un asunto viejo porque nace y se desarrolla junto con la Administración. Sin embargo, es a partir de finales de la década del 40 que fue adquiriendo inusitada importancia y más aún en estas tres últimas décadas el movimiento por la calidad fue adquiriendo trascendencia universal (el siglo XXI será, inexorablemente, el siglo de la consolidación de la calidad y. Por ende, el siglo del afianzamiento de la Administración y del desarrollo de la humanidad; el desarrollo de la humanidad entera, entonces, estará supeditado a la medida en que la Administración y los líderes logren la calidad y en la medida en que ésta no sólo sea patrimonio de uno u otro país o de una u otra cultura sino sea patrimonio universal: que la calidad sea la vida misma de la humanidad, sea la idea y práctica habitual de la gente. En suma. Que la calidad se constituya en una forma de vida cotidiana del hombre. Si en el mundo hay aún miseria, hambre, guerra y otras pestes es porque la Administración universal aún no ha logrado alcanzar la calidad, es por. Que el hombre aún no conoce la calidad de vida que le corresponde vivir como ser humano. Así de importante Resulta el concepto de calidad para la Administración y, consecuentemente para el desarrollo de la sociedad mundial. La calidad, principalmente en los países de orbita "subdesarrollada" es vista como un concepto más de los muchos que existen en la Administración. Inclusive se piensa que el movimiento denominado "calidad total" o "Control de Calidad Total" y toda teoría que hace énfasis en el concepto de calidad, sea una corriente, escuela, teoría o una doctrina más de las tantas que existen en la administración.
El Concepto de calidad por el contrario, es la naturaleza y el fundamento mismo de la Administración. En otras palabras, la calidad es el fin supremo de la Administración, la búsqueda y el logro de la calidad es finalmente el objetivo central de la Administración.
Japón cuando lanza los conceptos y la filosofía misma de la calidad lo que hace es reconocer la esencia misma de la Administración japonesa, la cual es. Como se sabe, modelo de la mejor Administración mundial precisamente porque administrar bienes lograr calidad en los resultados.
7.1 La triste historia de la industria Norteamericana (occidente versus oriente)
Un hecho trágico en la vida norteamericana de hoy es que los administradores de ese país no han sido tan listos como aquel viejo creamio. Muchos dirigentes industriales de Norteamérica no han tenido visión para reconocer que hemos entrado en una nueva era económica y que se requiere una filosofía diferente y una nueva cultura empresarial.
La industria norteamericana, que antaño fue la más productiva del mundo, ha quedado relegada por la industria japonesa y es incapaz de producir bienes de calidad y de competir en el mercado. ¿Por qué? Los administradores norteamericanos se encuentran a la deriva en el mar, sin talón y sin vela. No saben recuperar su rumbo. Quizás ni siquiera se dan cuenta de que han perdido su rumbo. La industria norteamericana no sabe qué hacer para recuperar su posición competitiva. ¿Cuál es la solución? Los administradores norteamericanos deben darse cuenta de que nos encontramos todos en una nueva era económica; una era dominada por la producción de bienes y servicios de calidad a precio bajo y no por la producción masiva de artículos de inferior calidad. Si los administradores norteamericanos pretenden dirigir acertadamente sus naves empresariales, tendrán que transformar su estilo administrativo. En esta nueva era económica, las antiguas reglas de la administración ya no se aplican. Es hora de que las empresas norteamericanas se tomen una dosis de amarga medicina. Tienen que reconocerse enfermas y buscar tratamiento; de lo contrario, quizá caigan en la etapa terminal de la enfermedad y mueran. Mientras otros países se fortalecen y prosperan.
A diario recibirnos un bombardeo de ejemplos que muestran los apuros de la industria norteamericana. Leemos que la competencia japonesa está acabando con la industria automovilística norteamericana, leemos sobre huelgas causadas por conflictos obrero-patronales. Quiebras en la industria de aerolíneas. Despidos masivos y preocupación por In calidad de los productos norteamericanos. Pero lo que es más importante, aceptamos la mala calidad como una norma de vida. Trabajamos en empresas, entidades de servicio y gobiernos que bien lo sabemos no están produciendo bienes y Servicios de calidad.
Esto crea tensión en nosotros como administradores y empleados porque sabemos que podríamos hacer mejor las cosas. Esta tensión ocasiona problemas en el trabajo y en la vida personal, como la adición a los narcóticos o al alcohol y los conflictos familiares. En otras palabras, el efecto de la mala administración se está introduciendo en nuestra propia vida y ha invadido nuestra cultura.
7.2 Autores y teorías sobre la Administración bajo el signo de la Calidad
El origen mismo de la teoría de la Administración-iniciada, como se sabe, por Fayol fue merced a la necesidad. Aunque seguramente sin proponérselo expresamente, de lograr una mejor calidad en el manejo o gestión de las entidades de entonces. Los pensamientos de los grandes autores en Administración (farol, Taylor. McGregor. Kast, Drucker, Peters etc.) Así como las grandes teorías (Administración General, Estudio del Trabajo. el aspecto humano en la Administración, Reingeniería, Rezising, Kaizén, Excelencia, Cero Defectos. Sistemas. Así como la de Calidad Total naturalmente, etc.) Se han lanzado y consolidado única y exclusivamente para lograr una aspiración legítima, elemental y enteramente humana la calidad. La calidad se desarrolla y se consolida en la medida en que se desarrolla y se consolida la Administración y, contrariamente, la búsqueda permanente de la calidades el motor para el desarrollo de la Administración; por cuya razón existe y adquiere ver o similitud la afirmación de que todo el desarrollo alcanzado por la Administración y la que seguirá alcanzando se ha logrado y se logrará bajo el signo direccional de la calidad.
8. Principios Básicos
La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia.
La calidad es todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos.
Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es un defensor de la participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma que la dirección es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y señala que es una tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras medidas de la administración es eliminar las barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivación que ofrecen sólo palabrerías no tienen lugar aquí; los trabajadores distinguen muy bien entre palabrería y compromiso.
Deming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento. Piensa que contar con múltiples proveedores como medida de protección es una práctica costosa. Las ventajas del proveedor único incluyen un mayor compromiso del mismo. Además, se eliminan las pequeñas diferencias entre los productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de que un único proveedor puede significar pagar un precio más alto, Deming sostiene que la política de intentar una reducción del precio de los bienes adquiridos, sin contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y los buenos servicios.
Se ha discutido mucho la definición de calidad, pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación:
8.1 W. Edwards Deming
Su filosofía comienza con la alta gerencia, pero el sostiene que las compañías deben adoptar sus catorce puntos de su sistema en todos los niveles. Deming considera también que la calidad se debe incorporar al producto en todas las etapas, a fin de alcanzar un alto nivel de excelencia. Aun cuando no se puede decir que Deming haya sido el autor de la elevación de la calidad en Japón o en los Estados Unidos de América.
Deming define la calidad como cero defectos o menos variaciones, y se basa en el control estadístico del proceso como la técnica esencial para la resolución de problemas
Aportaciones de Edwards Deming
Ciclo PVHA
Deming ha realizado numerosas aportaciones al management moderno. El "Círculo deDeming" es uno de los sistemas más utilizados como método de mejora empresarial.
Conocido mayoritariamente por su traducción al inglés, PDCA (Plan.-Do- Check-Act).
Los norteamericanos están acostumbrados a ver los proyectos laborales de una manera lineal, con un comienzo y un fin .Se cumple el trabajo; se pasa al siguiente. En cambio, la mejora continua o perpetua exige una modalidad circular. Hace años, el Dr. Deming les presento a los japoneses el Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Actúe (PHVA); el lo denomino ciclo Shewhart por el individuo que fue pionero del control estadístico de calidad; Walter Shewhart (los japoneses lo denominaron el Ciclo Deming)
La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la productividad, reduce los precios, aumenta la participación de mercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad de la empresa.
Planear
Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
1. Identificar servicios
2. Identificar clientes
3. Identificar requerimientos de los clientes
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
5. Identificar los pasos claves del proceso
6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición
7. Determinar la capacidad del proceso
8. Identificar con quien compararse
Hacer
Implementación de los procesos.
Identificar oportunidades de mejora
Desarrollo del plan piloto
Implementar las mejoras
Verificar
Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las políticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados.
Actuar
Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos
En lo que se refiere a su "Triángulo de la Calidad", se basa en que Deming, para abordar este tema, propone un triángulo de interacción en el que deben intervenir tres componentes:
El producto
Las instrucciones para usarlo
El cliente del producto y su forma de utilizarlo.
El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of thecrisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía,MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas
Obra: "Out of the crisis".( Fuera de crisis)
Esta obra fue publicada en1986 donde se encuentran recopilado sus principales aportaciones, sus famosos e imprescindibles catorce puntos y que al ser aplicadas a cualquier empresa aseguraran su supervivencia, progreso y desarrollo. En esta obra también fue desarrollada "las 7 enfermedades y los obstáculos".
Los 14 Puntos de Deming
Los catorce puntos universales postulados por Deming para la administración se resumen en esta forma:
1. Crear en el propósito de mejora del producto y servicio, con el plan para hacer competitivos y permanecer en el campo de los negocios.
2. Adoptar una nueva filosofía, eliminar los niveles comúnmente aceptado de demoras, errores, productos defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspección masiva, se requiere evidencia estadística de que el producto se hace con calidad.
4. Eliminar la práctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en ves de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el precio total.
5. Buscar áreas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente.
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir una supervisión para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automáticamente mejore la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicación entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo común.
10. Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin proveer métodos.
11. Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas ya que si la principal meta es la calidad, la calidad se va a ver afectada
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal más calificado en beneficio de la empresa.
14. Crear una estructura en la alta dirección que impulse directamente los 13 puntos anteriores.
Las siete enfermedades mortales
Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organización.
Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance. Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas norteamericanas que merece una mención especial. Que el informe trimestral sea la única finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos institucionales que actúan en contra de este aspecto de la transformación.
Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones de performance son devastadores. La administración por objetivos inconsistente es lo mismo. Una administración por el temor para manejar al personal puede ser mejor que estas herramientas sumamente desmotivadoras.
Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante años y de rendir al máximo.
Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información fuera relevante para su trabajo, ellos necesitan estar informados.
Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La razón es la gran insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las empresas actuales; un corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en términos más simples, la gente que disfruta con su trabajo es más saludable.
Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.
Los obstáculos de deming
Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.
La idea de que los problemas se resuelven con la automatización, dispositivos y otros "elementos.
Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir los principios básicos resultará desastroso.
La actitud "nuestros problemas son diferentes" lleva a ignorar los principios básicos.
La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las escuelas para graduados, tiene que ser superada.
Basarse en los departamentos de control de calidad para "resolver todos nuestros problemas de calidad". La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.
Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema así como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado.
Calidad por inspección. La calidad no se puede "inspeccionar". Responder a las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa orientación a la implementación. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerirá años de transformación cultural. Deming remite al ejemplo de los círculos de control de calidad que han sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensión y de acción por parte de la dirección.
Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los cálculos, pero no la necesidad de interpretación. Los sistemas no han evolucionado hasta el punto de una fábrica de robots, y es bastante probable que esto no ocurra por un largo tiempo.
Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo en la producción. La fabricación asistida por la computación permite producir prototipos "simples" que son fáciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo "complejo" se puede construir después de experimentar con diferentes prototipos simples.
"Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra empresa", esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se pueden encontrar dentro de la organización, provenir de los consultores externos y de otras fuentes.
8.2 Joseph M. Juran
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