Juran define la calidad como la adecuación para el uso en términos de diseño, conformación, disponibilidad, seguridad y uso práctico. De este modo, en su concepto se incorpora más íntimamente el punto de vista del cliente. Él está dispuesto a medirlo todo y se basa en sistemas y técnicas para la resolución de problemas. A diferencia de Deming, Juran enfoca su atención en la administración vista de arriba hacia abajo y en métodos técnicos, antes que en el orgullo y la satisfacción del trabajador.
Los 10 pasos de Juran para mejorar la calidad son:
Despertar la conciencia en torno a las oportunidades de mejorar.
Establecer metas de mejoramiento.
Organizarse para alcanzar esas metas.
Impartir capacitación.
Llevar a cabo proyectos para la resolución de problemas.
Informar los progresos.
Dar el debido reconocimiento a cada persona.
Comunicar los resultados.
Llevar un recuento del proceso.
Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento manual sea parte integral de los sistemas y procesos habituales de la compañía.
8.3 Kaoru Ishikawa
El doctor Kaoru Ishikawa, contribuyó en forma importante al desarrollo de la administración de la calidad en Japón, afirmó que la calidad es una filosofía revolucionaria de la administración que se caracteriza por las siguientes metas estratégicas:
Busca la calidad antes que las utilidades.
Desarrolla el infinito potencial de los empleados mediante la educación, la delegación y el respaldo positivo.
Crea una orientación hacia el consumidor a largo plazo, tanto fuera como dentro de la organización.
Comunica a través de la organización hechos y datos estadísticos y utiliza la medición como una motivación.
Desarrolla un sistema en toda la compañía que hace que todos los empleados centren su atención en las implicaciones relacionadas con la calidad de cada decisión y acción, en todas las etapas del desarrollo del producto o el servicio, desde su diseño hasta la venta.
El profesor Kaoru Ishikawa señalaba:
El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.
El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que hacer con ella.
El control de calidad empieza con la educación y termina con la educación.
Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educación continua para todos desde el presidente hasta los obreros.
El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.
El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de losConsumidores.
Proveer los posibles defectos y reclamos.
El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspección.
Eliminase la causa básica y no los sintamos
El control total de calidad es una actividad de grupo.
Las actividades de círculos de calidad son partes del control total de calidad.
El control total de calidad no es una droga milagrosa.
Si no existe liderazgo desde arriba no se insiste en el Control Total de Calidad.
Diagrama de causa y efecto
También conocido como espina de pescado por su forma, o diagrama de Ishikawa, en honor a Kaoru Ishikawa, se usan en tempestad de ideas a fin de examinar los factores que puedan influir en determinada situación. Es una situación, condición, o evento deseable o no deseable producido por un sistema de causa. Las causas menores con frecuencia están agrupadas alrededor de cuatro categorías básicas: materiales, métodos, mano de obra y maquinaria.
1.- El proceso mismo de creación es educativo. Pone en marcha una discusión y los unos aprenden de los otros.
2.- Le ayuda al grupo a concentrarse en el tema que está en discusión, reduciendo lasquejas y las discusiones que no vienen al caso.
3.- Da por resultado una búsqueda activa de la causa.
4.- Con frecuencia deben recopilarse datos.
5.- Pone de manifiesto el nivel de entendimiento. Cuanto más complejo sea el diagrama,tanto más especializados serán los trabajadores con respecto al proceso.
6.- Se puede emplear para cualquier problema.
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo. La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado. ¿Cómo hacerlo? Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres examinar y continuar con los siguientes pasos:
1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma breve el problema o defecto.
3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, manode obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos.
4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas a cada categoría.
5. Pregúntale ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces.
6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar yde alto impacto.
8.4 Philip Crosby
Philip Crosby alcanzó tal vez más éxito comercial al promover sus opiniones y al fundar la Escuela Superior de la Calidad en Winter Park, Florida. Él sostiene que la mala calidad en la empresa término medio le cuesta a ésta casi el 20% de sus ingresos, y que esa merma se podría evitar casi en su totalidad con la adopción de buenas prácticas de calidad. Sus conceptos "absolutos" sobre la calidad son los siguientes:
La calidad se define como el fiel cumplimiento de los requisitos y no como lo "bueno".
El sistema adecuado para lograr la calidad se basa en la prevención, no en la evaluación.
La norma de desempeño consiste en reducir a cero los defectos y no sólo en lograr una "buena aproximación".
La medición de la calidad es el precio que se paga por las discrepancias en relación con los requisitos; y no un medio de obtener índices útiles.
Crosby hace énfasis en la motivación y la planificación, y no presta atención ni al control estadístico del proceso ni a las diversas técnicas que Deming y Juran proponen para la resolución de problemas. Él afirma que la calidad es gratuita porque el modesto costo de la prevención siempre será menor que los costos derivados de la detección, la corrección y el fracaso. A semejanza de Deming, Crosby plantea también sus catorce puntos para la buena administración:
Compromiso de la gerencia
Equipo para el mejoramiento de la calidad
Medición de la calidad
Costo de la calidad
Conciencia de la calidad
Acción correctiva
Planificación para lograr la meta de cero defectos
Capacitación del supervisor
El día de cero defectos
Establecimiento de metas
Eliminación de las causas de error
Reconocimiento
Consejos de calidad
Hágalo todo otra vez
Todos estos precursores han llegado a la conclusión de que la administración y el sistema son la causa de la mala calidad, no los trabajadores. Estos autores y otros descubridores de nuevos derroteros han absorbido y sintetizado en gran parte sus ideas en forma recíproca, pero en términos generales pertenecen a dos escuelas de pensamiento: los que enfocan su atención en los procesos e instrumentos técnicos y los que se centran en las dimensiones administrativas.
Deming aporta métodos para que los fabricantes puedan medir las variaciones en el proceso de producción, con el propósito de determinar las causas de la mala calidad. Juran hace énfasis en la adopción de metas anuales específicas y en la formación de equipos que trabajen para alcanzarlas. Crosby insiste en un programa para reducir a cero los defectos. Feigenbaum nos enseña el control de la calidad total, encaminado a basar las actividades de dirección en métodos estadísticos y de ingeniería en todos los sectores de la compañía.
A pesar de las diferencias entre estos expertos, se percibe en todos ellos varios temas en común:
La inspección nunca es la solución para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco lo es la actitud "policial".
La participación y el liderazgo de la alta gerencia son esenciales para generar la tan necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad.
Un programa para elevar la calidad requiere el esfuerzo y un compromiso de largo plazo de toda la organización, además de la inversión necesaria para la capacitación.
La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son secundarios.
Conclusiones
Si el procedimiento para llevar a cabo un producto es correcto desde el inicio hasta el final, el cliente queda satisfecho.
Es necesario satisfacer las necesidades explícitas (expresadas por el cliente) y necesidades implícitas (las espera el cliente) de los consumidores y para estar en ventajas con otras empresas.
Calidad es dar un valor agregado que el cliente ni siquiera esperaba o que ni sabía que existía.
Para el Dr. Ishikawa, la calidad es una revolución en la gerencia pero debe ser con la participación de todos los empleados. Y también se debe tener en cuenta a los proveedores.
El control de calidad empieza con educación y termina con educación, pues se debe tener en cuenta para aplicarlo, desde el presidente hasta los obreros.
Los círculos de calidad son necesarios para poder ganar colaboración, comprensión y entusiasmo en relación con el programa adoptado en la empresa.
Para que una empresa logre el éxito, debe emprender el "viaje hacia la calidad", una forma de conseguir este objetivo es aplicando los "14 puntos de Deming", sin embargo, pretender adoptar esta nueva filosofía, implica estar dispuesto a someterse a un arduo trabajo, no esperar resultados instantáneos pero sobre todo aplicar los 14 puntos en conjunto y no individualmente.
Las grandes compañías excelentes norteamericanas se van desarrollando bien desde hace años, lo que pasaba era que no le prestaban atención a su enfoque aplicado.
Se debe dejar de lado el enfoque racionalista y cuantitativo que hoy en día sigue reinando en el campo de la administración ya que no permite desenvolverse muy bien en este mundo globalizado y sumamente cambiante.
Bibliografía
Libros:
Editorial Norma. Colombia. 1993. 280pp.
WALTON, Mary. El método de Deming en la práctica: 6 compañías de éxitousan los principios de control total de calidad del mundialmente famoso W. E. Deming .Editorial Norma. Bogotá. 2004. 382 pp.
Páginas Web:
http://apuntesingenierialegal.blogspot.com/2007/12/tom-peters.html
http://www.resumido.com/es/detalle.php/162
http://es.hsmglobal.com/notas/34039-como-vender-los-consejos-tom-peters
http://html.rincondelvago.com/william-edwards-deming.html
www.tuveras.com/calidad/generalidades/generalidades.
Autor:
Daniel Alexander Telles Turpo
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