persona que obtiene su principal satisfacción de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en términos muy poco favorables) logra su mayor satisfacción con la ejecución del trabajo". Originalmente, los investigadores formularon la hipótesis de que las calificaciones elevadas de LPC se asociarían con un desempeño de grupo eficaz. Sin embargo, esto generó algunos resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hipótesis de que el tipo "correcto" de conducta del líder dependía de si la situación del grupo era favorable o desfavorable para él. Las tres dimensiones de situación que determinan la circunstancia anteriormente descrita, son:
Relaciones Líder – Miembro Calidad de las relaciones entre el líder y el grupo. Grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados tienen en su líder. Se mide por la aceptación que se haga de las personas, que se les tenga confianza y lo cálida y amistosa que sea la relación entre líder y subordinados. | Estructura de la Tarea Grado en que la tarea se programa, se asigna y explica para que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos establecidos. Claridad al establecer metas y objetivos, funciones y responsabilidades, especificando procedimientos. | Poder del Puesto o Posición Grado en que el puesto o posición le permite al líder influir en sus subordinados para que se unan a él y acepten su dirección y liderazgo. Esta influencia se deriva de la posición en la estructura formal de la organización e incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos salariales. |
Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construyó ocho posiciones de grupo. Cada una representa una combinación distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de cada situación, de acuerdo a los resultados del LPC. Según esto, cuando la situación es muy favorable o muy poco favorable, será apropiado tener un líder orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la situación es moderadamente favorable, entonces es más conveniente contar con un líder orientado a las relaciones.
Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez de su modelo, la mayoría de los expertos concluyen que esta teoría proporciona la mejor descripción existente
del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes sustanciales del modelo. Sin embargo, Fiedler y sus asociados, también han sido objeto de críticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de corroborar su teoría con nuevas investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos. Otras críticas más duras sostienen que la conceptualización que Fiedler hizo de los componentes de lo favorable que sea la situación no es del todo completa. Otra crítica lanzada al modelo es que no explica la forma en que lo favorable de la situación afecta la relación entre la conducta del líder y el desempeño de los subordinados. Sea cual sea la opinión de los expertos, la verdad es que marcó un precedente importante en el estudio combinado de rasgos y comportamientos del líder y las situaciones que se presentan, y ha llegado a ser uno de los Modelos de Contingencia más ampliamente difundidos, por todo ello es muy importante tomarle en cuenta en nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional. Y como esta teoría se sustenta en bases empíricas, podemos esperar que se sigan realizando más investigaciones que corroboren sus conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen.
5.3.1.2-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchar
Este Modelo cuenta con un buen número de seguidores a pesar de que su verificación ha sido limitada, utilizándose como uno de los principales instrumentos de capacitación en importantes compañías. El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de Contingencia que se enfoca en los seguidores. Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo se seleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparación. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica. Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al líder y su función de dirigente. Independientemente del comportamiento del líder, la eficacia depende de la acciones de los seguidores. Las mismas dos dimensiones utilizadas por Fiedler, sirven de base al desarrollo de la Teoría de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: El enfoque en la tarea y el enfoque en las relaciones. Sin embargo éstos dan un paso adelante al considerarlas como Altas y Bajas y combinarlas con cuatro comportamientos específicos del líder:
Hablar (alta tarea – baja relación) Definición de papeles y tareas indicando a la gente qué, cómo, cuándo, y dónde llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo.
Vender (alta tarea – alta relación) El líder dirige y proporciona apoyo.
Participar (baja tarea – baja relación) Líder y seguidores comparten la toma de decisiones, el papel del líder es la facilitación y comunicación.
Delegar (baja tarea – baja relación) El líder proporciona poca dirección y apoyo.
Otro componente de la Teoría Situacional de Hersey y Blanchard es la definición de cuatro etapas de preparación adecuada de los seguidores:
R1.La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza en sí misma. Los seguidores necesitan instrucciones claras y específicas.
R2.La gente es incapaz, pero está dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. Esta motivada, pero carece realmente de las habilidades apropiadas.
Se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relación. El comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad y un comportamiento de alta relación facilita que los seguidores compren psicológicamente los deseos del líder. R3.La gente es capaz, pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder. Los problemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador, participativo y no directivo. R4.La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.
El líder puede dejar al grupo actuar sólo, puesto que los seguidores tienen tanto la preparación adecuada como la capacidad de asumir responsabilidad.
Si los seguidores demuestran preparación o capacidad y buena disposición para asumir responsabilidades, el líder debe responder reduciendo el control, pero también reduciendo el comportamiento de
relación, ya que puede dejar al grupo trabajar sólo, sin necesidad de mucha supervisión o de amplia comunicación, porque no se requiere. Por el contrario, si el grupo demuestra poca madurez, disposición para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o reparación, el líder debe asumir un comportamiento de alta tarea, control y amplia relación ya que sólo a través de la comunicación puede lograr la participación y la capacitación del grupo.
Algunos investigadores opinan que este Modelo es sólo una daptación del GRID gerencial, sin embargo Hersey y Blanchard, sostienen que no es así, que el Grid enfatiza la preocupación por la producción o por la gente, que son dimensiones a nivel de actitudes, y la Teoría del Liderazgo Situacional enfatiza el comportamiento de tarea y relaciones.
Nosotros no vamos a polemizar al respecto, sino más bien a tomar una actitud de conocimiento y comprensión del modelo que acaso venga a complementar nuestras capacidades para desarrollar un liderazgo eficaz y eficiente, que a fin de cuentas es el propósito fundamental.
Este modelo sugiere que el factor más importante que afecta la selección del estilo de un líder es el Nivel de Desarrollo (madurez) del subordinado. Los gerentes evalúan a los empleados según los criterios siguientes:
Conocimiento del puesto. Habilidades y Capacidad. Aceptación de Responsabilidades.
Capacidad para actuar independientemente.
La competencia para desempeñar un trabajo determinado y el compromiso para hacerlo puede variar entre los empleados, y por lo tanto, los niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los líderes. Hersey y Blanchard utilizan una combinación de tareas y relaciones para crear cuatro estilos principales de liderazgo:
Indicar.
Vender.
Participar.
Delegar.
Hacer solamente los cambios necesarios y útiles. Evitar cambios innecesarios.
Cambiar por evolución, no por revolución (esto es, gradual, no dramáticamente).
Reconocer los posibles efectos del cambio e introducirlo al mismo tiempo que se atienden las necesidades humanas del personal.
Compartir con los empleados los beneficios del cambio.
Diagnosticar los problemas que quedan después del cambio, y atenderlos.
Esto da como resultado los diferentes estilos de liderazgo que un gerente debe de tomar según sea la situación. Los modelos anteriores nos mostraron ?qué roles puede tomar un líder?, ?cuál debe ser su comportamiento?, etc.,? Pero qué pasa si no hay líderes?
5.3-El papel único de Liderazgo del Supervisor
Los supervisores son líderes que ocupan posiciones en el nivel gerencial más bajo en las organizaciones.
También son el punto de contacto directo con la mayoría de los empleados de una organización.
Existen diferentes puntos de vista del papel que puede tomar el supervisor:
Persona Clave en la Administración: Toman decisiones, controlan el trabajo, interpretan la política de la empresa y generalmente son las personas clave en el proceso de realización del trabajo. Están estratégicamente localizados en la cadena de autoridad y comunicación por lo que pueden bloquear cualquier información.
Supervisor en Posición Intermedia: Se encuentran entre la gerencia y los empleados. Los gerentes esperan de ellos el control de la producción, disciplina, menores desperdicios. Por otro lado los empleados esperan que interprete sus temores y deseos ante la gerencia.
Supervisor Marginal: Quedan fuera o al margen de las principales actividades e influencias que afectan al departamento. Son poco aceptados por los gerentes y al mismo tiempo ignorados por los trabajadores.
Otro Trabajador: Se dice que es otro trabajador porque sigue siendo otro empleado. El centro de la toma de decisiones está en otro lado, por lo que los supervisores simplemente son los encargados de ver que se cumpla con las decisiones.
Especialista en el Comportamiento: Su especialidad es el comportamiento humano.
5.4.- Necesidades.
Los buenos administradores se han dado cuenta que si protegen y atienden las necesidades de un empleado, éste será más productivo y claro está, más eficiente.
Los cambios en el trabajo, si se presentan de manera brusca o no se manejan con cuidado, pueden perjudicar dichas necesidades y por ello afectar de manera considerable a los empleados.
5.4.1-Reacciones al Cambio
Es inevitable que, al producirse un cambio, las reacciones de los empleados sean más bien negativas, rayando en la total negativa al mismo. Esto se debe, principalmente a que el cambio genera muchos sentimientos negativos en los seres humanos, sentimientos de miedo, falta de la rutina, de estar perdido ante una situación nueva.
Así que rara vez podemos esperar que, al anunciar un cambio en las políticas laborales, los empleados se pongan en nuestro lado o, tan siquiera, en nuestra posición como jefes.
Con el paso del tiempo, a medida que comprendan la importancia del cambio y puedan adaptarse a la nueva situación y comprometerse con la misma, los empleados irán aceptando lo que se ha hecho.
Pero, antes de llegar a la aceptación final, la gente pasa por una serie de etapas, que debemos comprender y ser capaces de aceptar, para no sobredimensionar los problemas que puedan acarrear. Estas etapas suelen parecerse a las que todos atravesamos cuando sufrimos la pérdida de un familiar cercano o de una persona amada.
5.4.2-Negación
La primer etapa a la que nos enfrentamos es la negación, un total desprendimiento de lo que realmente está pasando, un estado en el que se cierra los ojos a la realidad para mantener la vista fija en la situación como era antes del cambio, negándose (justamente) a
aceptar que algo ha pasado y que nada es lo mismo que solía ser. En un nivel menos poderoso, se reconoce que el cambio se ha producido, pero se niega que se vaya a mantener, tratándoselo como algo pasajero.
Es la etapa en la que se escuchan cosas como:
Nah, no te preocupes, no va a pasar nada. Cada tanto hacen uno de estos anuncios y después no pasa nada
Es una de esas ideas que a veces tienen allá arriba, que nunca terminan de cuajar
Va a ser como todo. Van a estar un tiempo con esto, diciendo lo importante que es, dedicados a este cambio, y después se van a dar cuenta que no importa y todo va a volver a la normalidad
Lo voy a creer cuando lo vea
El mecanismo psicológico que se esconde detrás de la negación es la esperanza de que no haya necesidad de adaptarse a una situación nueva, que genera miedo y falta de seguridad. Si negamos que el cambio se produzca, no habrá necesidad de adaptarse a él.
La principal problemática que acarrea esta etapa es que se hace casi imposible preparar a las personas para lo que pasará en el futuro próximo, ya que para ellos no ocurrirá. No hay forma de planear los cambios y adaptaciones necesarios cuando la idea imperante en la persona con la que se está trabajando es que esos cambios y adaptaciones no ocurrirán. Entonces, ¿cuál es la necesidad de trabajar en ellos?
Pero llega un momento en que permanecer en la etapa de negación se hace prácticamente imposible, y es cuando finalmente tenemos evidencia sólida, tangible, empírica e irrefutable de que las cosas son diferentes. Cuando la realidad nos indica lo contrario, la mayor parte de nosotros (no todos, ya que en algunos la negación es lo suficientemente fuerte como para superar, por un tiempo, las trabas puestas por la realidad misma) saldremos del estado de negación y nos moveremos a la siguiente etapa.
El cambio en el trabajo se hace más complicado por el hecho que no produce un ajuste directo. En lugar de ello este ajuste funciona por medio de las actitudes de los empleados para producir una reacción que está condicionada a los sentimientos que estos últimos tienen
hacia el cambio. Reacción del grupo al cambio: Aunque cada persona interprete el cambio en forma individual, frecuentemente muestra su apego al grupo uniéndose a él de cierta manera uniforme, como una reacción al cambio. Básicamente el grupo reacciona con el sentimiento de "todos estamos juntos en esta empresa, cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta a todos".
5.4.3-Costos y Beneficios
El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia técnica como por motivación humana. Se supone que todos los hechos y actos pueden evaluarse bajo esta lógica, aquellos dónde los beneficios superan el coste son exitosos, caso contrario fracasan.
El análisis de costo-beneficio es un término que se refiere tanto a:
Una disciplina formal (técnica) a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que en sí es un proceso conocido como evaluación de proyectos.
Un planteamiento informal para tomar decisiones de algún tipo, por naturaleza inherente a toda acción humana.
Bajo ambas definiciones el proceso involucra, ya sea explícita o implícitamente, un peso total de los gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o más acciones con el fin de seleccionar la mejor opción o la más rentable. Muy relacionado, pero ligeramente diferentes, están las técnicas formales que incluyen análisis coste-eficacia y análisis de la eficacia del beneficio.
Todos los cambios acarrean costos, por ejemplo; un nuevo procedimiento de trabajo puede requerir la molestia de aprender nuevas maneras de hacerlo. Temporalmente puede perturbar el trabajo y disminuir la motivación. Todo esto representa un costo no solamente económico, sino también un costo psicológico y social. Cada cambio hace necesario un análisis costo-beneficio muy preciso, los cambios no se justifican a menos que los beneficios excedan sus costos. La meta de una organización siempre será obtener más beneficios con el menor costo posible. Casi cualquier cambio, por
ejemplo, implica alguna pérdida psicológica debido a la tensión que
provoca en el individuo durante la adaptación. Las personas reaccionan de manera distinta ante el cambio. Algunas percibirán únicamente las ventajas o beneficios y otras verán sólo lo que el cambio les cueste a ellas.
5.4.4-Costos Psíquicos y Salud
En algunos casos los costos psíquicos del cambio pueden ser tan fuertes que perjudiquen la salud mental y hasta la salud física del empleado. Cada uno de nosotros posee cierto nivel de tolerancia al cambio. Cuando se rebasa, aparecen las respuestas relacionada con el estrés. Causando un estrés acumulativo que finalmente llega a saturar el sistema de una persona.
5.4.5-Costos Psíquicos de la Promoción
Un tipo importante de cambio es la promoción o la transferencia. Los empleados frecuentemente solicitan este tipo de movimientos como una forma de crecimiento personal o para obtener reconocimientos se les pide que aprendan nuevas habilidades y entablen nuevas amistades. Se cambian a otros papeles y a veces a diferentes grupos de trabajo, su posición social puede cambiar también. Todas estas acciones implican costos psíquicos porque requieren que los empleados enfrenten nuevas situaciones.
5.4.6-Resistencia al Cambio
Naturaleza y efectos: La resistencia al cambio son los comportamientos del empleado tendientes a desacreditar, retardar o impedir la realización de un cambio en el trabajo. Los empleados se oponen al cambio porque constituye una amenaza contra sus necesidades de seguridad, de interacción social, de estatus o de autoestima. La percepción de la amenaza proveniente del cambio puede ser real o imaginaria, deliberada o espontánea, grande o pequeña. Cualquiera que sea su naturaleza, los empleados tratarán de protegerse contra los efectos del cambio. Sus acciones pueden incluir desde quejas, morosidad intencional y resistencia pasiva hasta ausentismo, sabotaje y lentitud en la realización del trabajo. Todos
los empleados tienden a resistirse al cambio por los costos psíquicos que lo acompañan. Esa actitud se encuentra por igual entre gerentes y entre trabajadores. Puede encontrarse la misma resistencia al cambio en el oficinista y en el obrero. Es algo que no respeta ni tipo de ropa ni de trabajo. Si bien el ser humano tiende a resistir al cambio, esas inclinaciones la contrarresta el deseo de nuevas experiencias y de recibir los premios que acompañan al cambio.
No todos los cambios encuentran resistencia, pues algunos son buscados activamente por los empleados. Una lección que los administradores han de aprender es que: El cambio será un éxito o un problema, según la habilidad con que se administre para atenuar en lo posible la resistencia. Otra lección mencionada por el presidente de la Honeywell, es que "el cambio se realiza con mucha lentitud y exige un alto precio en cuanto a planeación y recursos". La inseguridad y el cambio son condiciones que demuestran que el efecto de la reacción en cadena puede manifestarse en el funcionamiento de la organización. Se trata de una situación en la que el cambio (u otra condición) que afecte directamente a una sola persona o unas cuantas, puede llevar a una reacción de muchos, aún de cientos o miles, porque existen en él intereses comunes. El hecho de que un grupo sea inteligente no necesariamente significa que comprenderá mejor y aceptará el cambio. Muchas veces sucede lo contrario en vista de que el grupo utiliza su inteligencia para racionalizar más los motivos de su resistencia al cambio. La inteligencia también puede utilizarse a favor o en contra del cambio, de cómo sea introducido éste.
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;
La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de
su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.
5.4.7.-Clases de Resistencia.
Existen tres tipos de resistencia, que producen actitudes hacia el cambio, distintas en cada empleado. Las clases de resistencia son:
5.4.8.1-Resistencia Lógica: Con bases en el pensamiento racional y científico. Surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para ajustarse al cambio, incluyendo las labores que deben aprenderse en el nuevo empleo. Estos representan costos reales que deben soportar los empleados. Aún cuando a la larga el cambio puede ser favorable para ellos, los costos a corto plazo deben pagarse primero.
Objeciones Lógicas y racionales:
Tiempo requerido para adecuarse.
Esfuerzo adicional para aprender. Posibilidad de condiciones menos deseables. Costos económicos del cambio.
Factibilidad técnica del cambio puesta en duda.
5.4.8.2-Resistencia Psicológica: De acuerdo con las emociones, los sentimientos y las actitudes. Es lógica en términos de las actitudes y los sentimientos individuales de los empleados respecto al cambio. Pueden temer a lo desconocido, desconfiar del liderazgo de la gerencia, o sentir amenazada su seguridad. Aún cuando la gerencia considere que no existe justificación de esos sentimientos, éstos son reales y deben conocerse.
Actitudes psicológicas y emocionales:
Temor a lo desconocido. Escasa tolerancia al cambio.
Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio. Falta de confianza en otros.
Necesidad de seguridad.
5.4.8.3-Resistencia Sociológica: Con base a los intereses y los valores del grupo. Los valores sociales son poderosas fuerzas del ambiente a las que debe atenderse con cuidado. Representan coaliciones políticas, valores opuestos de los sindicatos, y aún juicios distintos de comunidades diversas. Los administradores necesitan hacer que las condiciones del cambio sean lo más favorables posibles para manejar con éxito las resistencias sociológicas. Factores sociológicos; intereses de grupo:
Coalición política.
Valores de grupo de oposición. Criterios anticuados y estrechos Intereses establecidos.
Deseo de conservar amistades existentes.
Evidentemente, las tres clases de resistencia deben manejarse con eficiencia si se espera que los empleados cooperen con el cambio. Si los administradores se preocupan solamente por los aspectos técnicos y lógicos del cambio, habrá fracasado en su responsabilidad social y humana. Si la gerencia no puede ganarse todo el apoyo, tal vez requiera usar su autoridad; sin embargo, debe reconocer que no siempre conviene usarla, pues de hacerlo pierde su efecto. Posibles beneficios de la resistencia. Puede constituir un estímulo para que la
gerencia reexamine las propuestas del cambio y corrobore que son adecuadas. También puede identificar áreas específicas en las que un cambio podría causar mayores dificultades, de tal manera que la gerencia realice actividades correctivas antes de que surjan problemas más serios.
5.5.- Implantación Exitosa del Cambio
En vista que la gerencia es la iniciadora de muchas modificaciones, y principalmente es responsable de llevarlas a cabo con éxito, frecuentemente se les llama Agente de Cambio; aunque no sólo promueve el cambio, sino también lo propicia. El grado de cambio que se necesita en la empresa depende del ambiente en que esta funciona. Los ambientes estables requieren menos cambios, mientras que los ambientes dinámicos exigen más. Ocasionalmente los ambientes dinámicos pueden producir cambios tan rápidos que sorprenden a los empleados.
Algunas organizaciones también reconocen la necesidad de desarrollar la capacidad de la gente para aprender de la experiencia del cambio. A este proceso se le llama "aprendizaje de doble circuito". Donde el primer circuito es cuando se refleja la información actual que se ha reunido, y el segundo es cuando se preparan a los participantes a administrar los cambios futuros aún más eficazmente. El conocimiento del comportamiento en la administración del cambio mejora considerando que el cambio está constituido de los tres pasos siguientes:
Descongelamiento Cambio
Re congelamiento
El descongelamiento significa que es preciso desechar las viejas ideas y prácticas para aprender otras nuevas. El cambio es también el paso en que se aprenden las nuevas ideas y prácticas, de manera que el empleado pueda pensar y actuar en muchas formas diferentes. El re congelamiento significa que lo que se ha aprendido se integra en la práctica cotidiana. Además de ser aceptadas intelectualmente, las nuevas prácticas quedan incorporadas en el comportamiento habitual. Para mostrar con más claridad los tres pasos nos será de gran
utilidad la curva de aprendizaje en la organización la cual nos señala los tres pasos anteriores; dicha curva es el período de adaptación que sigue al cambio y específicamente significa que habrá una declinación temporal de la efectividad antes de que el grupo alcance un nuevo equilibrio. Los empleados necesitan "descongelarse" y " recongelarse" para adaptarse al cambio, durante este período los empleados tratan de integrarse al cambio, y es probable que sean menos eficientes que antes. La curva del aprendizaje del cambio en la organización:
Utilización de las fuerzas del grupo. Un cambio eficiente debe dirigirse al grupo, al igual que a los individuos. Generalmente más de una persona está implicada, pero lo más importante es el hecho de que el grupo sea un instrumento para atraer fuerte presión a sus miembros para que haya un cambio en ellos. El comportamiento del individuo se aferra firmemente al grupo al que pertenece, por lo que cualquier cambio en las fuerzas del grupo alentará modificaciones en la conducta de cada uno de sus miembros. La idea es ayudar al grupo a unirse con la gerencia para propiciar el cambio deseado.
Liderazgo para el cambio. Un liderazgo inteligente refuerza el clima de apoyo psicológico para el cambio, en tal caso, el líder presenta a éste con base en los requerimientos impersonales de la situación, más que en las bases personales. Las peticiones ordinarias de cambio deben estar acordes con los objetivos y las normas de la organización, solamente un líder de fuerte personalidad podrá utilizar razones personales para el cambio sin provocar resistencia. Es más probable que el cambio resulte exitoso si los líderes que los introducen tienen grandes expectativas para lograrlo. Es decir si la meta es lograr el éxito de algún cambio éste vendrá al cabo de un período estimado de tiempo, si por lo contrario sino se espera gran éxito, éste no vendrá por más que el personal se esfuerce para lograrlo.
Recompensas compartidas. Otra manera de propiciar el apoyo de los empleados al cambio es asegurarse de que ellos obtendrán la suficiente recompensa en la nueva situación. Las recompensas a los empleados llevan el mensaje siguiente: "Nos interesas. Queremos que tú y nosotros nos beneficiemos con el cambio" .Las recompensas también proporcionan a los empleados una sensación de que se avanza con el cambio.
Tanto las recompensas económicas como las psíquicas son útiles.
Protección a los Empleados. Además de hacer que los empleados participen en las recompensas del cambio, debe garantizarles beneficios ya existentes. Es esencial esa protección a sus trabajadores contra la posible baja de ingresos originada por la introducción de nuevas tecnologías, otros ofrecen nueva capacitación y demoran la instalación de maquinaria que ahorre mano de obra hasta que la rotación normal de personal pueda cubrir el despido de trabajadores. Cuando se realiza un cambio también se garantizan los derechos de antig? las oportunidades de desarrollo y otros beneficios.
Comunicación. La comunicación es indispensable para mejorar el apoyo al cambio. Aún cuando solamente una o dos personas de un grupo de diez resultarán afectadas por él, todas deben estar informadas para que se sientan seguras y mantengan el nivel de cooperación en el grupo. La resistencia al cambio puede reducirse ayudando a los empleados a reconocer la necesidad de cambio, y a participar y beneficiarse de él. En resumen, los cinco pasos que se recomiendan a la gerencia para lograr un cambio exitoso, son:
5.5.- Motivación.
La motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.
Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés.
Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta observable.
Motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
La Motivación en el trabajo. La palabra motivación deriva del latín motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras esferas de la vida.
"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".
La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.
Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:
En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.
Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas.
Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según muevan a hacer algo en favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o que podría hacerse.
Un empleado motivado se desarrolla de forma más eficiente en su trabajo, y el trabajo de un buen líder es darle los motivos necesarios para que el trabajador perciba un buen ambiente en la organización, lo que le permitirá superarse.
Un modelo de motivación incluye los siguientes aspectos:
Ambiente. Oportunidad. Necesidades. Tensión.
Esfuerzo. Metas.
Comportamiento. Incentivos.
Recompensas.
Satisfacción de necesidades.
5.5.1-Impulsos Motivacionales
Las personas desarrollan impulsos motivacionales como un producto del medio cultural en el que viven y esos impulsos afectan la forma como ellos ven sus trabajos y manejan sus vidas.
5.5.2-Esquema Motivacional de McClellan.
Presenta tres impulsos motivacionales dominantes, que reflejan elementos de la cultura en que crecieron los individuos (familia, educación, religión y libros):
Afiliación ( impulso por relacionarse con otros eficazmente ) Logro ( impulso por superar retos, avanzar, crecer )
Poder ( impulso por influir en las personas y las situaciones ) También se agrega un cuarto impulso en el último tiempo:
Competencia ( impulso por hacer un trabajo de gran calidad )
5.5.3-Motivación para el Logro
Es el impulso por superar los retos a fin de alcanzar metas. El logro es importante en si mismo y no por las recompensas que lo acompañen.
Características que definen a los que se orientan hacia el logro:
Trabajan mas duro cuando perciben que recibirán reconocimiento por sus esfuerzos
Trabajan mas duro cuando solo hay un riesgo moderado de fracasar
Trabajan mas duro cuando reciben retroalimentación especifica de su desempeño.
Como gerentes tienden a confiar en los empleados, a compartir y recibir ideas, a fijar metas superiores y a esperar que sus subordinados también estén orientados al logro.
5.5.4-Motivación por Afiliación
Es el impulso por relacionarse con otros en un medio social.
La diferencia con los que se orientan hacia el logro es que los que están motivados por afiliación trabajan mas duro cuando se les felicita por sus actitudes favorables y su cooperación, más que por una evaluación detallada de su conducta en el trabajo. Tienden a escoger a amigos como asistentes en vez de fijarse solamente en las capacidades técnicas.
5.5.5-Motivación por Competencia
Es el impulso por realizar un trabajo de gran calidad. Características de las personas motivadas por la competencia:
Dominar su trabajo
Desarrollar habilidades para la solución de problemas Se esfuerzan por ser innovadores
Se benefician de sus experiencias
Tienden a realizar un buen trabajo por la satisfacción interna que les produce y la estima que obtienen de los demás.
Esperan un trabajo de alta calidad de sus subalternos
Pueden pasar por alto la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o la necesidad de mantener niveles razonables de producción.
5.5.6-Motivación por Poder
Es el impulso por influir en las personas y en las situaciones. Características:
Desean crear un impacto en sus organizaciones
Están dispuestos a correr riesgos para lograrlo
Pueden usar ese poder en forma constructiva o destructiva
Los motivados por el poder son excelentes si sus impulsos son hacia el poder institucional, que busca influir en las personas para el bien de la organización y no del poder personal. Serán líderes exitosos.
5.5.7-Interpretación de los Modelos Motivacionales.
Micro motivación: Es la motivación en el puesto y dentro de la organización. Se centra en la motivación dentro de una organización individual. La idea es cambiar las condiciones dentro de la empresa a fin de incrementar la productividad de los empleados, es decir, motivar a los trabajadores.
Macro motivación: El área de interés que se centra en las condiciones del medio fuera de la empresa que influyen en el desempeño en el trabajo, básicamente es un modelo macro motivación. Este medio externo podría tener una gran influencia sobre el desempeño, por ejemplo, apoya la sociedad al trabajo?, o se centra en el tiempo libre como un valor primordial? , Percibe a los trabajadores de la empresa como ambiciosos alineados o como importantes contribuyentes de la sociedad?, Aumenta la tasa de impuestos conforme se obtiene más dinero debido a una promoción, con lo que se limita el poder de compra?. Todas estas condiciones del medio afectan las recompensas que se obtienen en el trabajo.
En vista de que existen dos medios (dentro y fuera de la empresa) que afectan la motivación, ambos deben mejorarse para lograr una mayor motivación. Si las condiciones del puesto no son atractivas, es
posible que la motivación sea débil, no importa qué tanto apoyo se reciba del medio externo; aunque también puede ocurrir lo contrario. Si las condiciones del medio no apoyan un mejor desempeño del puesto, la motivación tiende a ser débil, aún cuando las condiciones del puesto sean favorables.
5.6.-Conclusión
Un centro computo puede crearse con ayuda de herramientas como la planeación y administración de los recursos tales como los informáticos, humanos y tecnológicos, par el buen funcionamiento del centro se necesita una buena asociación de estos tres elementos.
Un centro de cómputo esta constituido principalmente por áreas o departamentos como departamento de desarrollo de sistemas, departamento consultoría técnica al usuario, departamento de servicios de redes, departamento de soporte técnico entre otros para la creación de este no existe una limitante del número de departamentos o áreas que lo conformen, dentro del personal que mas esencial que se necesita son analistas, programadores, licenciados en informática administrativa, ingenieros en sistemas, mecatronicos, personal con conocimiento en servidores y administración de redes.
Dentro de los puntos más esenciales para que el centro tenga un buen funcionamiento se encuentra la opción de adquisición de hardware y software, se deberá de elegir la mejor opción en la diversidad que se presente para poder tomar la decisión se necesita de la verificación de costos, funcionamiento, garantías que presente el proveedor y el rendimiento en conjunto, entre otras cosas que se toman en cuanta para la creación del centro de computo es la seguridad de los usuarios y del mismo centro, la comodidad que tendrá este al hacer uso de este, hacer verificaciones por los posibles incidentes que puedan ocurrir en el centro de computo.
Previo a la decisión de empezar a crear el centro de computo de debe de planear las situaciones que se presentaran en el proceso de creación del centro y también una vez que este ya este creado tales como crecimiento y expansión, posibilidades de desastres naturales y afectación de su entorno, esto para evitar fracaso del centro.
El recurso humano es fundamental para el buen funcionamiento del centro informático es de la mano de ellos como se desarrollan los objetivos del centro informático, mismos que deben ser concisos y de
estas en evaluación para ver si se están cumpliendo o si tiene una desviación, para que el personal tenga disposición de colaborar para el cumplimiento de los objetivos del centro se le es necesario tenerlo motivado con algún incentivo o de alguna forma para que este se encuentre una ambiente de armonía en la función que desempeñe, tratando de no dar cavidad al estrés del empleado ya que cuando esto se presenta baja el rendimiento del empleado y al final el impacto se hace notar
El centro de cómputo nunca se debe de quedar en reposo y siempre tratara de estar en una situación idónea la mejor posible siempre deberá de estar en busca de dicha situación con la utilización de todos sus recursos, además de ello deberá de estar en disposición de cambio y adaptaciones sin perder el objetivo principal.
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Autor:
Agustin Gonzalez Cruz
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