Metodología para medir el impacto de la capacitación en dependiente de servicio gastronómico (página 2)

En el mundo de hoy se habla con frecuencia de evaluar la capacitación y más aún, de evaluar su impacto. Pero no es nada simple este empeño. Cuando se intenta evaluar el resultado de la capacitación, muchas veces faltan elementos o información relevante. En otros casos, simplemente se evalúa por medio de la cuantificación de cursos realizados y personas capacitadas

En el sector turístico han existido varios intentos por medir el impacto del aprendizaje, varios investigadores se han enfocado al tema , no obstante a estos esfuerzos no se cuenta en la actualidad con una metodología única para ello, ni con indicadores establecidos para este sector, por lo que se impone la necesidad de continuar investigando en la temática.

El Hotel Bella Costa necesita medir el impacto del aprendizaje de sus trabajadores, con la finalidad de lograr un mejor desempeño de los mismos al trazar estrategias específicas que permitan multiplicar los resultados cuantitativos y cualitativos en el orden económico y social ya alcanzados por la organización.

Problema Científico: ¿Cómo medir el impacto de la capacitación en Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa?

Objetivo General que se persigue es: Elaborar una metodología para medir el impacto de la capacitación en Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa.

Hipótesis

Si elaboramos una metodología para medir el Impacto de la Capacitación en Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa, entonces estaríamos en condiciones de proponer acciones de capacitación que tributen al logro de los objetivos estratégicos propuestos.

Metodología a utilizar

El procedimiento utilizado está científicamente argumentado sobre los resultados del desarrollo del estado de arte que consiste en las bases teóricas de la metodología de la medición del impacto de la capacitación.

Métodos que se estudiaron y aplicaron en la realización de la investigación:

• Encuestas, Revisión bibliográfica, Análisis, Síntesis, Deducción, Observación: Procedimientos, técnicas y herramientas:

• Búsqueda y selección de la bibliografía: revisión de la literatura sobre el tema y la búsqueda en Internet.

• Métodos para la obtención de las Necesidades de Capacitación: Encuestas, Método de expertos, Tormenta de ideas, Coeficiente de Consenso, Tabla de frecuencias, Gráfico de Pareto, así como la utilización de los programas informáticos Microsoft Excel y el Software SPSS versión 11.5, Método para obtener el peso de las Necesidades de Capacitación: Proceso Analítico Jerárquico, Método para medir la valoración de las acciones de formación: Encuesta de Reacción propuesta por Kirkpatrick, Método para evaluar el Impacto de la Capacitación: Matriz de toma de decisiones W – X

Principales resultados esperados:

Con esta investigación se espera definir una metodología que permita medir el impacto de la capacitación en Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa perteneciente a la cadena Cubanacán, aplicar la misma para determinar los impactos de la capacitación recibida y el reflejo de la misma en el desempeño de cada uno.

Desarrollo

La capacitación es una imprescindible herramienta de cambio positivo en las organizaciones. Hoy no puede concebirse solamente como entrenamiento o instrucción, supera a estos y se acerca e identifica con el concepto de Educación.

La tarea de la función de capacitación es mejorar el presente y ayudar a construir un futuro en el que el componente humano esté formado y preparado para superarse continuamente, debe desarrollarse como un proceso, siempre en relación con el puesto y con los planes de la organización. En la actualidad la capacitación del componente humano "es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, es el desarrollo de tareas con el fin de mejorar el rendimiento productivo, al elevar la capacidad de los trabajadores mediante la mejora de las habilidades, actitudes y conocimientos"[2]

La autora considera que una planificación adecuada del componente humano requiere una política de capacitación permanente del personal, ya que los jefes deben ser los primeros interesados en su propia capacitación y los primeros responsables de capacitar a sus subordinados, cada uno debe estimular a los colaboradores a que se preparen constantemente para estar a la altura de los nuevos cambios, para seguir contribuyendo con la organización y con su propia supervivencia.

La autora coincide con el criterio hallado en la bibliografía acerca de que los beneficios derivados de la capacitación en general son de dos tipos: tangibles y medibles, y no tangibles." Los no tangibles provienen de los puntos de vista de los participantes y de los capacitadores, son subjetivos y la información se obtiene de los reportes de capacitación o de seguimiento."[3]

El Impacto de la Capacitación

En la actualidad son muy pocas las organizaciones que han hecho una introducción del tema Evaluación de Impacto y en consecuencia tampoco miden los resultados de la capacitación específicamente, que se incorporan al nivel de aprendizaje de los conocimientos.

La autora considera que la necesidad de relacionar directamente el concepto de Capacitación y el de Impacto de la Capacitación es cada vez más fuerte, para relacionar los dos conceptos el punto de mira está en la consecución del aprendizaje efectivo y sistematizado.

Evaluar constituye un proceso sistemático, metódico y neutral que hace posible el conocimiento de los efectos de un programa, relacionándolos con las metas propuestas y los recursos movilizados.

La capacitación garantiza que una persona no competente y por lo tanto no adecuada para las políticas de la empresa, orientadas a resultados, a la satisfacción de los trabajadores y a los clientes, se transforme en una persona eficiente con los Conocimientos, Actitudes y Habilidades adquiridas con la formación.

La capacitación debe comprenderse de forma completa o integral en sus tres vertientes:

• Asimilación de Conocimientos——-CONOCIMIENTOS.

• Adquisición de Habilidades———— HABILIDADES.

• Cambio de Actitudes——————–ACTITUDES.

La evaluación del impacto debe contemplar la evaluación de estos tres componentes: Conocimientos, Habilidades y Actitudes, y se puede manifestar en la utilización de lo aprendido en una nueva situación, la contextualización de los recuerdos y la asociación de lo aprendido con cosas similares aprendidas anteriormente.

La autora considera que aunque se han hecho aportes en evaluación del impacto de la capacitación aún no existe una metodología definida que permita evaluar los resultados de la capacitación en la gestión de la empresa, o sea sus beneficios en el mejor desempeño de sus trabajadores.

Los principales conceptos que en la actualidad se exponen son los siguientes:

I.- La Evaluación de Impacto es la comparación de los cambios producidos entre una situación inicial y otra, luego de la intervención de la capacitación.

II.- Por Evaluación de Impacto se entiende el proceso evaluativo orientado a medir los resultados de las intervenciones, en cantidad, calidad y extensión según las reglas preestablecidas y compara la planeación con el resultado de la ejecución

"La pregunta acerca de qué evaluar es crucial para la estrategia de la evaluación, su respuesta dependerá del tipo de programa de capacitación, de la organización y de los propósitos de la evaluación"[4]

Medición del Impacto de la Capacitación en la actualidad

De acuerdo a lo conceptualmente aceptado, Modelo es arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo. En las obras de ingenio y en las acciones morales, ejemplar que por su perfección se debe seguir e imitar. Esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema o de una realidad compleja, que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento. Ejemplar que por su perfección se debe seguir o imitar.

Evaluación: Es estimación de los conocimientos, actitudes y rendimiento de los alumnos.

Impacto: Huella o señal que deja. Golpe emocional producido por una noticia desconcertante. Efecto producido en la opinión pública por un acontecimiento, disposiciones de la autoridad, noticia, catástrofe.

Capacitación: Actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.

Estado Deseado: Estructurado sobre la base de lo que se quiere lograr, con una serie de requisitos que debe poseer el individuo objeto de estudio de investigación para el desarrollo exitoso de sus funciones. Estado optimo que se desea para el mejor desempeño del individuo. Se expresa en términos de resultados objetivos, verificables, logrables, medibles en un tiempo real.

Impacto de la capacitación: Situación que produce un conjunto de cambios significativos y duraderos, positivos o negativos, previstos o imprevistos, en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad. La evaluación del impacto es un juicio de valoración sobre la dinámica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las personas y las organizaciones beneficiadas por la acción de capacitación estableciendo un vínculo de causalidad directo o indirecto.

Indicadores de Impacto: Aquellos sobre los que vamos a medir el cambio que se ha producido.

Un Modelo de Evaluación de Impacto (M.E.I.) es un punto de referencia para imitarlo o reproducirlo para la estimación de los conocimientos, actitudes y rendimiento de los alumnos después de la huella o señal que ha dejado (en este caso particular de estudio) la capacitación.

Los Modelos de Evaluación de Impacto que se han creado, se han hecho con el objetivo de crear un camino particular aplicable a cada caso, para desarrollar el proceso de Evaluación del Impacto de la Capacitación de una forma específica. Algunos han hecho una separación de niveles de evaluación, otros han organizado el proceso de la implementación según las dimensiones y sus correlaciones, pero de forma general el objetivo de todos es poder evaluar el impacto que ha tenido la aplicación, ya sea de algún programa, de la capacitación o de otro proceso que pretenda lograr una mejoría en cualquier sector.

Diseño metodológico de la investigación

Se realizó una tormenta de Ideas o Bramstorming con diez especialistas del área de Recursos Humanos de instalaciones hoteleras del grupo Cubanacán y dos trabajadores destacados de gastronomía para buscar soluciones creativas y practicas a la medición del impacto.

El objetivo de esta metodología es evaluar como han influido en el desempeño de los trabajadores las acciones de capacitación realizadas y realizar estrategias a partir de los resultados obtenidos.

El diseño metodológico de la investigación se encuentra soportado en las bases del Modelo de Donald Kirkpatrick (1959), ya que presenta la mayoría de los elementos o etapas de dicho modelo. La diferencia significativa radica en la combinación de diferentes métodos estadísticos para determinar las Necesidades de Capacitación y la vinculación en la investigación de Análisis Cuantitativos y Cualitativos.

Se pretende en este trabajo, medir el impacto de la capacitación, teniendo en cuenta aquellas Necesidades de la misma más importantes; satisfaciendo así las carencias formativas existentes.

Es necesario definir el estado en la capacitación para poder dirigir las proyecciones de formación de los diferentes trabajadores a partir de medir el impacto de la misma.

A partir de esta lógica general, se definen las diferentes etapas de la metodología propuesta, que se exponen a continuación.

Tabla 1: Metodología propuesta. Fuente: Elaboración propia

Aplicación de la metodología diseñada para medir el impacto de la capacitación en Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa

Breve caracterización de la entidad objeto de estudio

El Hotel Breezes Bella Costa, propiedad del Grupo Cubanacán, es 100% capital cubano fue fundado el 31 de enero de 1994 por el Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz, se encuentra ubicado en la playa de Varadero, Reparto Las Américas. Inició sus operaciones bajo Contrato de Administración con la Compañía Alemana LTI Hoteles; del año 2003 a inicios del 2006 fue operado por el Grupo Hotelero Iberostar S.A. y a partir de diciembre del 2006 se encuentra en Contrato de Administración y Comercialización con la Cadena hotelera Super Clubs. El hotel tiene categoría 4 estrellas, posee 396 habitaciones, de ellas 306 ubicadas en el edificio principal, todas con balcones o terrazas con vista al mar o a la bahía y 90 en el área de los bungalow.

Es un SuperClub con un recurso excelente todo incluido para las familias individuales y adultas con niños hasta 13 años de edad, donde todas las comidas con opción de bufete y restaurantes a al carta, vinos , bebidas locales e internacionales, los deportes de agua, los deportes de tierra con el equipo e instrucción, y un variado programa de animación son incluidas en un solo precio. Actualmente el mercado canadiense es uno de los más importantes, aunque es significativo el flujo de clientes europeos como: ingleses, alemán y con menor incidencia el mercado español y portugués.

Etapa 1: Obtención de las Necesidades de Capacitación

1.1.- Identificación del puesto objeto de estudio

Primeramente fue determinante seleccionar un puesto a estudiar, pues en la práctica resulta imposible trabajar con más de uno.

Luego de un análisis, centrado fundamentalmente en los comentarios de los clientes externos, se seleccionó el cargo Dependiente de Servicio Gastronómico como objetivo de esta investigación. Estos, aunque ocupan el sexto nivel en el Organigrama del Hotel, forman parte del personal de primera línea que protagoniza algunos de los Momentos de Verdad más importantes para el cliente.

Para determinar entonces las Necesidades de Capacitación de este Dependiente se estudió el diseño de Puesto de Trabajo del mismo, así como su contenido de trabajo:

1.2.- Obtención de las Necesidades de Capacitación según el criterio de los clientes externos

El proceso de obtención de las Necesidades de Capacitación a partir de lo que los consumidores piensan no es tarea fácil. Los mismos deben entender el concepto y como les afecta y luego identificar esas carencias cognoscitivas en el desempeño de los dependientes que les brindan servicios.

Es seleccionada la encuesta, primeramente porque es una herramienta con la que los clientes están familiarizados, pero además, es rápida y objetiva.

Es por ello que se elaboró un cuestionario (Anexo No. 8) donde sencillamente se le pide al cliente que refleje las principales dificultades de los dependientes en cuanto a conocimientos y habilidades.

Esta encuesta se aplicó en los diferentes restaurantes y bares de desempeño de los dependientes en el Hotel

ENCUESTA EN ESPAÑOL

Estimado Cliente:

Usted ha sido seleccionado para un estudio que está realizando el Hotel con el fin de perfeccionar el servicio gastronómico que se le ofrece en nuestros restaurantes.

Por tal motivo deseamos que plasme a continuación las cualidades y habilidades que deberían mejorar nuestros dependientes para satisfacer de forma más completa sus expectativas.

Recuerde que su criterio es determinante en la formulación de nuestros objetivos como empresa.

"Haga que su opinión cuente".

• 1. ______________________________________________________________

• 2. ________________________________________________________________

• 3. ________________________________________________________________

• 4. ________________________________________________________________

• 5. ________________________________________________________________

Muchas gracias por su cooperación.

En conclusión, de las encuestas aplicadas, se obtuvieron 51 verbalizaciones , o sea comentarios de clientes asociados a dificultades en el desempeño de los dependientes en el Hotel, que son percibidas durante la prestación de servicio.

Estas verbalizaciones, muchas repetidas en esencia, se agruparon con sus respectivas frecuencias y se analizaron buscando Necesidades de Capacitación. Finalmente se eliminaron 3 de ellas por ser deficiencias no asociadas al aprendizaje. De la condensación de las verbalizaciones se obtienen 8 Necesidades de Capacitación que se muestran en la Tabla 2.

Tabla 2: Necesidades de Capacitación identificadas según el criterio de los clientes externos. Fuente: Elaboración propia.

1.3.- Obtención de las Necesidades de Capacitación según el criterio de los clientes internos

Es bueno comenzar aclarando que cuando se habla de cliente interno, no se refiere a todos los trabajadores del Hotel; sólo interesa, a esta investigación el juicio de los Dependientes de Servicio Gastronómico. O sea, según su criterio ¿Cuáles son sus Necesidades de Capacitación?

Como ya se explicó en el capítulo anterior, la mejor manera de obtenerlas, ahorrando tiempo y trabajo, es consultando los resultados que arrojó el Modelo de Diagnóstico Individual que fue completado por cada uno de los dependientes del Hotel y en el que hay que plasmar, las Necesidades de Aprendizaje Individual.

Se estudiaron y extrajeron de ellos las 9 Necesidades de Capacitación con más incidencias en los según el criterio de los propios trabajadores, que se muestran en la Tabla 3.

Tabla 3: Necesidades de Capacitación identificadas según el criterio de los clientes internos. Fuente: Elaboración propia.

1.4.- Obtención de las Necesidades de Capacitación según el criterio del Jefe inmediato Superior

Otro elemento que sustenta la obtención de las Necesidades de Capacitación es lo que el Maitre considera que sus trabajadores deben mejorar. Para ello se puede consultar los Modelos de Diagnóstico Individual con que se trabajaron en el epígrafe anterior; sin embargo, se propone la realización de otro procedimiento, para tener el criterio de los jefes inmediatos o expertos.

Primeramente habría que definir mis expertos, ¿por qué?. A efectos de esta investigación, para considerar la información obtenida de los Jefes inmediatos válida científicamente, primero hay que probar que tienen los coeficientes de conocimiento y de argumentación que demandan este tipo de estudio.

Selección de los expertos de la investigación

Se confecciona la lista de los posibles expertos de la investigación (Tabla 4).

Tabla 4: Posibles expertos de la investigación. Fuente: Elaboración propia.

A estos posibles expertos se les aplica el cuestionario propuesto por Delfis particularizando en la encuesta, el conocimiento que tienen sobre las Necesidades de Capacitación de sus subordinados.

Posteriormente se determina el Coeficiente de Competencia (K) de cada experto. Este coeficiente se obtiene al promediar la puntuación correspondiente a cada una de las partes del cuestionario; se propone también, que este debe oscilar entre (0.8 < K < 1), con el objetivo de hacer una selección rigurosa de los profesionales dispuestos a participar en la investigación.

Los resultados obtenidos se muestran a continuación en la Tabla 5.

Tabla 5: Coeficiente de Competencia de los expertos. Fuente: Anexo No. 11.

Ya definidos los expertos de la investigación, se desarrolla con ellos, una sesión de Brainstorming para determinar las Necesidades de Capacitación que todos y cada uno de ellos consideren no vencidas en sus trabajadores.

Para obtener en cada caso el Coeficiente de Consenso asociado a cada Necesidad de Capacitación identificadas, se aplica a los expertos, el cuestionario propuesto. Posteriormente se procesan en una Hoja de Cálculo de Microsoft Excel los datos obtenidos como resultado de la aplicación de este método 6 Necesidades fueron aprobadas con Coeficiente igual 1, mayores todas, por supuesto que el 85%, límite de aceptabilidad en este caso. Por este concepto fueron eliminadas 2, que sólo alcanzaron un 66% de aprobación general.

Las 6 Necesidades de Capacitación identificadas (Tabla 6) son las que se definirán como identificadas por los Jefes Inmediatos Superiores o Expertos.

Tabla 6: Necesidades de Capacitación identificadas según el criterio de los Jefes Inmediatos Superiores. Fuente: Elaboración propia.

1.5.- Construcción de una Tabla de Frecuencias Resumen sobre las Necesidades de Capacitación

Este, es un paso previo a la realización del Grafico Pareto. Se confeccióna una Tabla de Frecuencias donde se resuman las Necesidades de Capacitación identificadas según el criterio del Cliente Externos, el Interno y el Jefe Inmediato Superior.

Tabla 7:Tabla de frecuencias de las Necesidades de Capacitación. Fuente: Elaboración Propia

1.6.- Aplicación del Gráfico de Pareto para la reducción por frecuencias de las Necesidades de Capacitación

Calculada ya la frecuencia resumen de las Necesidades de Capacitación; se propone seleccionar un grupo de ellas, para trabajar con más facilidad. Es así que se decide utilizar el Pareto e ingresarle como información primaria esta frecuencia resumen obtenida anteriormente. Para ello se utiliza el Software estadístico SPSS en su versión 11.5 que facilita la construcción del Gráfico con solo ingresarle los datos.

Luego de obtenida la curva y construido el Gráfico en su totalidad (Figura 1) se definen las Necesidades más importantes que tienen los Dependientes de Servicio Gastronómico en el Hotel Breezes Bella Costa (Tabla 8), y se localizan fuera del cuadrante como "pocas vitales".

Figura 1: Gráfico de Pareto que contiene las Necesidades de Capacitación. Fuente: Elaboración propia.

Tabla 8: Necesidades de Capacitación más importantes según el Gráfico Pareto

Etapa 2: Aplicación del Proceso Analítico Jerárquico en el cálculo del peso de las Necesidades de Capacitación

2.1.- Determinación del peso de las Necesidades de Capacitación

La obtención de la información primaria para realizar el PAJ se sustentó en la aplicación de una encuesta elaborada por el investigador donde se pidió a los expertos que confronten cada una de las Necesidades de Capacitación entre ellas, estableciendo comparaciones pareadas, según su importancia para la calidad del servicio gastronómico ofrecido por nuestros dependientes. Con los datos recopilados (valores modales), se logró conformar la Matriz de Comparaciones Pareadas (Tabla 9) que posibilitó la obtención de los pesos de las Necesidades de Capacitación.

Tabla 9: Matriz de Comparaciones Pareadas. Fuente: Elaboración propia

La información que brinda la Matriz de Comparaciones Pareadas está expresada en la escala que se describe en la Tabla 10, que al tener 9 opciones permite cuantificar en mayor medida la respuesta comparativa.

Tabla 10: Descripción de la escala utilizada en el PAJ. Fuente: FRÍAS JIMÉNEZ, Roberto A.; CUÉTARA SÁNCHEZ, Leonardo. Herramientas de apoyo a la solución de problemas no estructurados en empresas turísticas. [Portal Web]. Matanzas: 2007.

Es entonces, que finalmente, utilizando el contenido de la Tabla 10 se desarrolló el Proceso Analítico Jerárquico, que permitió calcular la importancia o peso de cada Necesidad de Capacitación (Tabla 11).

Tabla 11: Grado de Importancia de las Necesidades de Capacitación. 2.2.-

2.2.- Determinación de la Relación de Consistencia

Finalmente se calculó la relación de consistencia entre los valores con que se trabajó en el PAJ. Esta, se considera aceptable ya que alcanza el valor de 0.0726, grado que está por debajo de 0,10 que es el límite posible para aceptar los resultados.

Etapa 3: Valoración de las acciones de formación en función a las Necesidades de Capacitación determinadas

Para desarrollar este análisis, se localizaron los cursos que se impartieron a los Dependientes en este año y que tributan, directamente, a dar cumplimiento a las 6 Necesidades de Capacitación identificadas como más importantes (Tabla 12).

Tabla 12: Cursos asociados a las Necesidades de Capacitación. Fuente: Plan de Capacitación 2009.

3.2.- Aplicación de la Encuesta de Reacción propuesta por Kirkpatrick

Definidas las acciones de capacitación impartidas, se aplicaron a los dependientes la Encuesta de Reacción de Kirkpatrick, para medir la influencia que tuvo, según su criterio, cada uno de los cursos en su desempeño.

Encuesta de Reacción de Kirkpatrick. Fuente: FISK, Catherine. Trainer´s Toolkit. Alexandria, 1991

La información primaria obtenida de esta encuesta y el promedio calculado con las diferentes puntuaciones permitió demostrar que la reacción a los 6 Cursos fue "buena" en todos los casos, con valores por encima de 4 que son a los que Kirkpatrick asocia esta evaluación.

Etapa 4: Construcción de la Matriz W – X para la Medición del Impacto de la Capacitación

La Matriz que se construyó vincula dos valores importantes para la investigación. El primero de ellos, el grado de importancia o peso, fue calculado a través del Proceso Analítico Jerárquico en la etapa anterior, teniendo en cuenta la opinión de los expertos. Sin embargo, no basta para confeccionar esta Matriz, necesitamos también el grado de percepción asociado a las mismas.

O sea, ya se sabe cuan importantes son estas Necesidades de Capacitación; habría que conocer, como se comportan en la práctica y la medida en que influyen en el desempeño.

4.1.- Obtención de la percepción asociada a cada Necesidad de Capacitación en los clientes externos

Para obtener el grado de percepción, se propone la utilización de la encuesta elaborada por el investigador para este fin, que aplicada a los clientes externos, permite obtener valores cuantificables de percepción.

En la encuesta se pide a los huéspedes que asignen un valor de 1 a 5 (Escala Likert), evaluando la manera en que se comporta cada una de las Necesidades y la manera en que afecta el desempeño de los dependientes.

Las respuestas numéricas de las 30 encuestas aplicadas a los clientes se procesaron en una Hoja de Cálculo arrojando la Media Geométrica de cada Necesidad (Tabla 13), valor que será utilizado, a continuación, en la construcción de la Matriz W – X.

Tabla 13: Grado de Percepción de las Necesidades de Capacitación.

Así, se llega al punto en que se tiene W (grado de importancia) y X (grado de percepción); sólo resta obtener un valor promediado de cada uno para determinar los puntos medios del Eje x (X) y del Eje y (W).

Sin embargo, esto no es tan sencillo como parece. Tanto W como X son valores promediados previamente; W por constituir pesos y ser estos formas promediadas y X porque se obtiene sumando y dividiendo entre ellas las respuestas cuantitativas dadas por los clientes en la encuesta. Los valores obtenidos, son medias geométricas o tradicional y en estos casos, no se pueden volver a promediar, al menos no de la misma manera. Es por ello que aparece la Media Aritmética que se calcula multiplicando los valores medios entre ellos y hallándole al resultado la raíz cuyo exponente es la cantidad de valores multiplicados. El procedimiento se desarrollo con ambos grupos de medias y los resultados se presentan a continuación en la Tabla 14. Con estos datos se construyó, finalmente la Matriz W – X (Figura 2).

Figura 2: Matriz W – X que contiene las Necesidades de Capacitación. Fuente: Elaboración propia

Resultados del Impacto de la Capacitación en los Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa

La NC1 (Idioma Francés) y NC2 (Idioma Alemán) se encuentran en el cuadrante II, o sea, son Necesidades con baja percepción y alta importancia. Ambas representan oportunidades, pues de mejorarlas, mejoraría también la percepción que tienen los clientes del desempeño de sus trabajadores. En concepto de medición, se puede decir que la capacitación ha sido insuficiente.

La NC3 (Idioma Inglés), posicionada en el cuadrante III, presenta otra situación, baja percepción y baja importancia. Está en el área de vigilia, en ella hay que poner esfuerzo para aumentar su importancia y luego su percepción. El Idioma Inglés está muy rezagado en comparación con otras necesidades.

Finalmente, en el cuadrante IV, se localizan la NC4 (Conocimiento de Bares), NC5 (Conocimiento de Restauración) y NC6 (Habilidades como dependientes), con alta percepción pero, con baja importancia. Estas son Necesidades a las que se ha prestado mucha atención; pero que, sin embargo no son importantes. O sea, se ha trabajado mucho en Necesidades ya vencidas.

Etapa 5: Elaboración del Plan de Capacitación

Esta es la última etapa en este trabajo de investigación, y a su vez tributa a uno de los objetivos del mismo, como resumen de todos los pasos realizados anteriormente.

Como premisa está el cumplimiento de los objetivos trazados para el puesto en concepto de aprendizaje, sin embargo, se proponen a continuación las mejoras a incorporar al Plan de Capacitación, a partir de las conclusiones obtenidas de los resultados de la Matriz W – X.

Para elaborar el Plan de Capacitación se tuvo en cuenta, en primer orden:

• Desarrollar medidas objetivas asociadas a la Capacitación del Dependiente de Servicio Gastronómico en el Hotel Breezes Bella Costa.

• Seleccionar las Necesidades de Capacitación a las cuales habrá de prestar atención más urgente. Tomando como base la importancia que se le asigna a las mismas y el estado del desempeño asociado a ellas.

• Debido a la cantidad de alemanes que visitan el Hotel y a la importancia que tiene el conocimiento de este idioma, se deben implementar acciones concretas que permitan elevar el bajo nivel del mismo en los dependientes.

• Algo similar ocurre con el Idioma Francés, representado ampliamente por la afluencia de canadienses francoparlantes. Esta, es una Necesidad de Capacitación muy importante; sin embargo, las acciones de capacitación dirigidas no garantizan el aprendizaje de la misma. Hay que aumentar también las acciones dirigidas al estudio del Idioma Inglés pues como en el caso anterior, continúa presentando dificultades.

• Por último, aclarar, que según los resultados de la investigación, los Conocimientos de Bares, de Restauración y las Habilidades como dependientes, son Necesidades casi vencidas, en las cuales no hay que hacer mucho hincapié pues el desempeño asociado a ellas es muy bueno.

• Plan de Capacitación

Con las sugerencias anteriormente plasmadas, se elaboró, para concluir, el Plan de Capacitación de Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa para el año 2010.

Conclusiones

Al margen de la presente investigación y de las correspondientes actividades realizadas para abordar el contenido de la misma, se puede concluir que:

• 1. La construcción del marco teórico referencial de la investigación permite un acercamiento concreto a las bases conceptuales de la Medición del Impacto de la Capacitación, demostrando que este concepto se encuentra fundamentado en una estructura lógica que articula técnicas y herramientas, y está estrechamente relacionado con los conceptos de formación y aprendizaje.

• 2. Se ha podido comprobar que el problema no está en la Medición del Impacto de la Capacitación, sino en cómo hacer y alcanzar que las estrategias, objetivos y planes de capacitación se realicen sobre la base de objetivos-resultados, en función de lograr que los indicadores que se apliquen para medir su impacto estén en consonancia con los cambios.

• 3. El diseño de la metodología propuesta permite concluir que la Medición del Impacto de la Capacitación es una herramienta con alcances de aplicabilidad en empresas de servicios, particularmente en procesos hoteleros.

• 4. La aplicación de la metodología diseñada permite explicar la estrecha relación existente entre los resultados de la Medición del Impacto y el buen desempeño asociado a las Necesidades de Capacitación, lo que posibilita la proposición de un Plan de Capacitación en el Hotel Breezes Bella Costa.

Recomendaciones

Luego de haber enumerado las conclusiones, se pueden presentar las siguientes recomendaciones:

• 1. Presentar a los Dependientes de Servicio Gastronómico y sus respectivos Jefes Inmediatos Superiores del Hotel Breezes Bella Costa, los resultados de la presente investigación.

• 2. Continuar con la validación práctica de la metodología diseñada, en particular en empresas hoteleras, y ampliar a otros puestos de trabajo.

• 3. Elaborar estrategias a partir de los resultados obtenidos como parte de la metodología desarrollada, posibilitando la erradicación de las deficiencias en el desempeño de los Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes bella Costa.

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Autora:

Lic. Leyda Reyes Benítez

Tutora:

MSc. Lidia Pérez Iglesias

Tesis presentada en opción al Titulo de Máster en Gestión Turística

Matanzas

2009

UNIVERSIDAD DE MATANZAS "CAMILO CIENFUEGOS"

CENTRO DE ESTUDIOS DE TURISMO

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tos gerenciales 2005

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