La esencia y el contenido del proceso de dirección se ponen de manifiesto a través de sus funciones.
Funciones de Dirección
El seguimiento y el desarrollo de las funciones de dirección constituyen un efecto inevitable de la profundización de la división del trabajo y la ampliación de la cooperación, producto de lo cual se opera una delimitación de los diferentes tipos del trabajo de dirección y especialización de estos. Las funciones reflejan el contenido de la actividad de los órganos de dirección y a su vez, determinan en gran medida su estructura orgánica. Toda modificación del contenido de la actividad condiciona cambios respectivos en las funciones de dirección y, por consiguiente, en la estructura orgánica del sistema.
Las funciones de dirección se caracterizan por su gran movilidad, debido al dinamismo del objeto mismo de dirección: grado de complejidad, nivel tecnológico-técnico, forma de organización, etc. Es lógico que a medida que se van desarrollando los sistemas, se extinguen unas funciones y aparecen otras nuevas, por lo que cambian su importancia dentro del conjunto de las actividades de dirección. Esto implica la necesidad de realizar un análisis periódico y precisar las funciones, además de un mayor o menor redistribución de estas entre las sub.-divisiones y los funcionarios del aparato directivo.
Sin embargo, semejantes observaciones lógicas no significan, ni mucho menos, que las funciones de dirección no sean lo bastante estable en su base.
Como definición de función de dirección podemos plantear que:
Función de dirección es la facultad, atribución u obligación que incumbe a un sujeto de dirección, para que mediante su ejercicio puedan ser alcanzados los objetivos del sistema de dirección de que se trate.
Clasificación de las funciones de dirección
Las funciones de dirección pueden ser clasificadas de acuerdo con distintos criterios, pero uno de los más utilizados es el que divide a las mismas en dos clases:
a) Funciones generales, son aquellas que son cumplidas o ejecutadas por todos los sujetos de dirección.
b) Funciones específicas, son aquellas que están determinadas por las particularidades del proceso de producción o servicio y las de cada sistema de dirección.
Las funciones generales de la dirección se clasifican en:
Planificación
Organización
Dirección
Control
Al mismo tiempo, en todo sistema social la realización de las funciones de dirección están sujetas a la ejecución de una multitud de los distintos procesos, los que pueden reunirse en tres grupos:
a) Los procesos principales, que constituyen la actividad de los funcionarios dirigentes de todos los sistemas de dirección social. La esencia de las funciones en todas las condiciones es única e invariable para todos los sistemas de dirección.
b) Los procesos de preparación y aseguramiento de la ejecución de las decisiones, que están ligados a la recopilación y al procesamiento de la información, la preparación de las decisiones y el aseguramiento posterior de la ejecución de las decisiones tomadas.
c) Los procesos auxiliares, que son proceso de carácter subordinados, de servicio (aseguramiento de la base material técnica del proceso de dirección, de preparación y reproducción de los materiales informativos, etc.).
Control como Función de Dirección
La palabra control puede asumir diversos significados en administración, como:
Control como función restrictiva y coercitiva: utilizado en el sentido de cohibir o limitar ciertos tipos de desvíos indeseables o de comportamiento no aceptables. En este sentido, el control presenta un carácter negativo y limitado, siendo muchas veces interpretado como coerción, delimitación, inhibición y manipulación. Es el llamado control social, aplicado en las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo.
Control como un sistema automático de regulación: utilizado en el sentido de mantener automáticamente un grado constante de flujo o de funcionamiento de un sistema. Es el caso del proceso de control automático de las refinerías de petróleo, de industrias químicas de procesamiento continuo y automático. El mecanismo de control detecta los posibles desvíos o irregularidades y proporciona automáticamente la regulación necesaria para regresar la normalidad. Cuando algo esta bajo control, significa que está dentro de lo normal.
Control como función administrativa: es el control como parte del proceso administrativo.
Trataremos el control desde el tercer punto de vista, o sea, el control como función administrativa, que significa garantizar la realización de la actividad proyectada en la cantidad, calidad y en el tiempo previsto, con los consumos y, por tanto los costos, mínimos y mediante la mejor utilización y conservación de todos los recursos disponibles, requiere, cualquiera que sea el tipo o volumen de esa actividad, verificar continuamente si en su ejecución se realizan las intenciones o los objetivos perseguidos y de, no ser así, rectificar el recurso de la acción. En esto consiste en esencia el control como función administrativa, el cual se hace más necesario a medida que la entidad, la organización, crece y se complica la tarea de la coordinación de sus actividades.
Control significa mucho más que control financiero o control contable, el control es una función básica dentro de cualquier proceso de organización y administración, que facilita la evaluación ejecutiva, incluyendo su seguimiento y revisión sistemática, ya que lo que no se controla no es posible que pueda ser dirigido eficientemente.
Por tanto el enfoque del control como anticipación de las desviaciones y supresión de obstáculos, mediante la acción o rectificación oportuna es fundamental, ya que si no se actúa sobre la información recibida evitando futuras consecuencias nocivas, estas se producirán. Esto significaría ausencia de control. Además, el pasado ya está fuera de nuestro control. Su conocimiento, solo sirve para prever el futuro. Dicho de otra forma, sin esa anticipación y acción oportuna no existe el control.
Necesidad del control
La falta de control da lugar a un funcionamiento al azar, puesto que pueden producirse desviaciones del curso correcto perpetuarse sin que sean rectificadas y tal vez, ni siquiera observadas. O las nuevas oportunidades pueden perderse sin que se hagan las adaptaciones necesarias. Se producen en esas condiciones, decisiones y acciones impulsivas o improvisadas, la descoordinación de los esfuerzos y vacíos de responsabilidad. Esta situación tiene efectos desintegradores en la organización a través de la frustración y desmoralización de sus miembros, cuyos esfuerzos no se concretan en el resultado perseguido, por lo que no se sienten estimulados a actuar correctamente en las oportunidades sucesivas.
Debido a las interrelaciones dentro de la organización, la falta de control en una parte de esta afecta a todas las demás. Todo ello se refleja en costos erráticos y en gastos injustificables y otras ineficiencias cuyas causas u orígenes no es posible precisar por la identificación de las responsabilidades y aun cuando estas fueran evidentes, al faltar el control no se producirían las medidas rectificadoras. Esto puede pasar desapercibido en momentos de bonanza o de recursos sobrantes, pero ese broche de fuerzas y riquezas conduce inevitablemente a una crisis.
Por el contrario del control concebido como una guía racional y facilitación de la acción precisa, estimula al trabajador a realizar su tarea en la forma más correcta y constructiva, derivando de ello satisfacción y reconocimiento. Un buen sistema de control debe producir ese estimulo en el punto donde debe realizarse la acción, reduciendo el mínimo la necesidad de intervención de otros niveles.
Por otra parte, los planes y proyectos se basan en premisas de carácter interno o externo que están sujetas a cambio. Además, algunas de las predicciones o soluciones plasmadas en el plan pueden resultar erróneas en el curso de las actividades. Todo ello exige mecanismos rectificadores o reorientadores. Este es uno de los propósitos principales de los procesos de control.
No es posible que una persona confirme cada una de las tareas que realiza la otra. Esta forma elemental de control sería en extremo costosa y demorada. Es por ello que se diseñan sistemas de control más eficaces y económicos. El control sistemático incluye ambos aspectos, el de restricciones y el de motivaciones, a través de mecanismos que simplifican y uniforman este proceso y facilitan la administración de las actividades y brindando de forma continúa información a los centros de coordinación de los distintos niveles sobre la marcha de estas y el incumplimiento de los planes. De este modo los dirigentes disponen de más tiempo para impulsar e innovar, sin necesidad de continuas intervenciones directas.
Sin embargo, al apreciar la necesidad del control debe recordarse que un sistema de medios y procedimientos destinados a ese fin no debe tener un costo superior al de las desviaciones que evita. Por ejemplo, el costo de las medidas para el control de materiales no puede ser superior al valor promedio de las perdidas por mal uso, sustracciones y otras deficiencias controlables. Esto implica, además, que las cuestiones relativamente de poca importancia o de poco valor, por lo general, no es económico someterlas a control.
La administración generalmente crea mecanismos para controlar todos los aspectos posibles de las operaciones de la organización. Los controles pueden ser usados para:
Estandarizar el desempeño, a través de inspecciones, supervisión, procedimientos escritos o programas de producción.
Proteger los bienes organizacionales de robos, desperdicios y abusos, a través de exigencia de registros escritos, procedimiento de auditoria y división de responsabilidades.
Estandarizar la calidad de los productos o servicios ofrecidos por la empresa, a través del entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de incentivo.
Limitar la cantidad de autoridad que está siendo ejercida por las diferentes posiciones o por los niveles de organización, a través de descripción de cargos, directivas y políticas, reglas y regulaciones y sistema de auditoria.
Medir y dirigir el desempeño de los trabajadores, a través de los sistemas de evaluación del desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros, incluyendo información sobre producción por trabajador o perdidas por el trabajador etc.
Como medio preventivo para alcanzar los objetivos de la empresa, a través de la articulación de los objetivos del plan. Una vez que los objetivos ayudan a definir el alcance apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos en la obtención de los resultados deseados.
Esto nos muestra que el control presenta una enorme variedad de formas y contenido, presentando características diferentes en cada organización o en cada área de la organización o en cada nivel jerárquico.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que fue planificado, organizado y dividido se ajuste tanto o cuanto posible a los objetivos previamente establecidos. Por tanto la esencia del control reside en la verificación de si la actividad controlada está o no alcanzando los objetivos o resultados deseados. O sea el control consiste fundamentalmente en un proceso que guía la actividad ejercida para un fin previamente determinado.
Fases o Etapas del Control
¨El control es un proceso cíclico y es compuesto de cuatro fases o etapas:
Establecer parámetros para medir el rendimiento. Es una situación ideal, las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planeación, estarán definidos en términos claros mensurables que incluyen plazos específicos. Estos resultan importantes por varios motivos.
Medir el desempeño. Como todos los aspectos del control, este es un proceso constante y repetitivo, dependiendo su frecuencia del tipo de actividad que se mida.
Determinar si el rendimiento concuerda con el estándar. En muchos aspectos, este es el paso más fácil del proceso de control. Se supone que las complejidades ya fueron resueltas en los primeros pasos, ahora se trata de comparar los resultados medidos por las metas o criterios determinados con anterioridad.
Tomar medidas correctivas. Este paso es necesario si el desempeño no cumple con los niveles establecidos (Estándares) y el análisis indica que se requiere la intervención. Las medidas correctivas pueden requerir un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización, o bien un cambio en las normas originalmente establecidas."
Robert J Mockler [4]
Tipos de métodos de control
La mayor parte de los métodos de control puede agruparse en uno de los cuatros tipos básicos: controles anteriores a la acción, controles directivos, controles de selección de si/no y controles después de la acción.
Controles anteriores a la acción. Métodos de control para asegurarse que los recursos humanos, materiales y financieros han sido presupuestados.
Controles directivos. Método de control diseñado para detectar las desviaciones que se alejan de alguna meta normal para dar lugar a medidas correctivas.
Controles si/no o de selección. Método de control para reconocer cuales procedimientos se deben seguir o que condiciones se deben satisfacer antes de proseguir con las operaciones.
Controles posteriores a la acción. Método de control para medir los resultados de una actividad que se ha terminado.
Como diseñar un sistema de control
1 – Definir los resultados deseados. En un plan ideal, estos se determinan durante la planeación, cuando los administradores, por cuenta propia o con sus empleados, establecen metas y objetivos susceptibles de ser medidos y plazos realistas.
2 – Establecer proyecciones de resultados. Las proyecciones indican, de manera confiable, cuando deben tomar medidas correctivas los administradores. Algunas proyecciones típicas son un cambio en los insumos claves, los resultados de pasos anteriores, síntomas indirectos, con lo cual indican que no han cumplido sus ventas, cambios en las condiciones que se habían presupuesto, o el comportamiento anterior. Por regla general, cuando mayor es la cantidad de proyecciones confiables o oportunas, tanta más confianza puede tener el administrador cuando proyecta el rendimiento.
3 – Establecer estándares para las proyecciones y los resultados. Cuando se establecen estándares, o "pares" de las proyecciones se tienen puntos de referencia que sirven para evaluar el rendimiento real. Así mismo, los pares altos, pero razonables, pueden ayudar a motivar a los empleados, siempre y cuando todos los involucrados comprendan y acepten los parámetros como algo difícil pero justo.
4 – Establecer la red de información y retroalimentación. Este paso establece el medio para reunir información sobre las proyecciones y para compararlo con sus pares. Puede ir de arriba hacia abajo cuando un administrador evalúa el rendimiento de los empleados, de abajo hacia arriba, como cuando los empleados proporcionan información en cuanto al grado de funcionamiento de un proceso. Los sistemas de control idóneos ofrecen los dos tipos de información, y permiten que el personal clave tenga tiempo para actuar al respecto. La retroalimentación, para captar la atención de los administradores, se suele basar en el principio de la administración por excepción, los administradores solo reciben información cuando el rendimiento de la proyección se aleja en cierta medida de sus pares.
5 – Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se requiera. Cuando el sistema se está aplicando, los administradores quizás consideren que las proyecciones o los pares requieran ajustes con objeto de producir un sistema de control más satisfactorio.
El término de control interno es interpretado por muchas personas como aquellos pasos que deben darse en una entidad para evitar que se cometan errores y fraudes en el transcurso de las operaciones que ocurren en la misma; aunque su propósito esencial es promover las operaciones eficientes dentro de la organización.
"El sistema de control interno consta de todas las medidas empleadas por una organización para :
1) proteger los activos contra el desperdicio, el fraude y el uso ineficiente
2) promover la exactitud y la confiabilidad en los registros contables
3) alentar y medir el cumplimiento de las políticas de la compañía
4) Evaluar la eficiencia de las operaciones".
Walter B. Meigs[5]
Como se aprecia, el concepto deja clara la relación existente entre la contabilidad y el control interno, ya que mientras la primera se ocupa del registro y análisis de transacciones de la entidad, el segundo se encarga de evaluar la calidad del cumplimiento de los mismos. No obstante es necesario recordar que el Control Interno es tanto contable- acciones estructuradas, coordinadas e integradas a los procesos de gestión con el objetivo de proporcionar un grado razonable de fiabilidad en relación con la información contable financiera, como administrativo, plan de organización, métodos y procedimientos relacionados con la eficiencia operativa y la adhesión a las políticas de la administración.
Antecedentes del Control Interno en Cuba
Desde la primera definición del Control Interno establecida por el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA) en 1949 y las modificaciones incluidas en SAS N. 55 en 1978, este concepto no sufrió cambios importantes hasta la emisión del Informe COSO en 1992. En 1985 se constituyó en Estados Unidos la Comisión Nacional sobre Información Financiera Fraudulenta, conocida como Comisión Treadway, con la finalidad de identificar los factores causantes de los numerosos casos existentes de información financiera fraudulenta. Entre otros aspectos, la comisión determinó que muchos de los fallos de control registrados en los años 80 se produjeron en empresas que recibían opiniones de auditorías favorables de sus auditores externos.
Asimismo, la comisión consideró oportuno exigir una certificación de los controles internos. Sin embargo, no hubo acuerdo sobre cuál sería el modelo adecuado a efectos de certificación. Por ello, en 1987 la Comisión Treadway solicitó que se llevara a acabo un estudio para desarrollar una definición común de los controles internos y del marco de control.
En 1992 emite el documento denominado "Marco Integrado del Control Interno" ( Framework Internal Control Integrated), el cual desarrolla con mayor amplitud el enfoque moderno del Control Interno en el documento conocido como el Informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission).
Es así, que en varios países del mundo se crean diferentes comisiones o grupos para trabajar sobre esta temática, con el objetivo – entre otros -, de alcanzar una definición consensuada de Control Interno, así como definir la manera de evaluarlo, cuestiones a las que Cuba no es ajena, siendo una palpable demostración la discusión del tema en el Comité de Normas Cubanas de Contabilidad.
A partir de la divulgación del Informe COSO se han publicado diversos modelos de control, así como numerosos lineamientos para un mejor gobierno corporativo; los más conocidos, además del COSO (USA), son los siguientes: COCO (Canadá), Cadbury (Reino Unido), Viento (Francia), Peters (Holanda) y King (Sudáfrica). Los Informes COSO y COCO en nuestro continente son los mayormente adoptados.
En 1992, tras varios años de trabajo y discusiones se publica en Estados Unidos el denominado Informe COSO sobre CONTROL INTERNO, cuya redacción en inglés fue encomendada a Coopers & Lybrand, una de las casas auditoras más grandes del mundo, y difundidos en habla hispana en asociación con el Instituto de Auditores Internos de España (IAI) en 1997.
Dentro de los nuevos conceptos del Control Interno, el Informe COSO expresó:
"El Control Interno es un proceso efectuado por el Consejo de Administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Fiabilidad de la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables".
A continuación se presentan los 5 componentes y los 17 factores del Informe COSO:
COMPONENTES FACTORES
Ambiente de Control:
Integridad y Valores Éticos.
Métodos y Estilos de Dirección.
Estructura Organizativa.
Política de Recursos Humanos.
Manuales, Procedimientos y Disposiciones Legales y Reglamentarias.
Evaluación de Riesgo:
Objetivos de la Entidad.
Identificación y Evaluación de Riesgos.
Seguimiento y Control de Riesgos.
Actividades de Control:
Coordinación entre las áreas y Documentación.
Niveles definidos de autorización y Separación de Tareas.
Rotación del personal en las tareas claves.
Indicadores del Desempeño.
Control de las Tecnologías de la Información.
Acceso restringido a los recursos, Activos y Registros.
Información y Comunicación:
Información.
Comunicación.
Supervisión y Monitoreo:
Supervisión y Monitoreo.
El Informe COCO es producto de una profunda revisión del Comité de Criterios de Control de Canadá sobre el reporte COSO y cuyo propósito fue hacer el planteamiento de un informe más sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicación del COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones. El resultado es un informe conciso y dinámico encaminado a mejorar el control, el cual describe y define al control en forma casi idéntica a como lo hace el Informe COSO.
El modelo COCO fue emitido en 1995 por el Consejo denominado "The Criteria of Control Board" y dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA) a través de un Consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos generales sobre control interno.
El cambio importante que plantea el informe canadiense consiste que en lugar de conceptualizar al proceso de control como una pirámide de componentes y elementos interrelacionados, proporciona un marco de referencia a través de 20 criterios generales, que el personal en toda la organización puede usar para diseñar, desarrollar, modificar o evaluar el control.
El llamado ciclo de entendimiento básico del control, como se representa en el informe, consta de cuatro etapas que contienen los 20 criterios generales, conformando un ciclo lógico de acciones a ejecutar para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización.
El Informe prevé 20 criterios agrupados en cuanto al:
Propósito.
Compromiso.
Aptitud.
Evaluación y Aprendizaje.
Propósito:
Los objetivos deben ser comunicados.
Se deben identificar los riesgos internos y externos que afecten el logro de objetivos.
Las políticas para apoyar el logro de objetivos deben ser comunicadas y practicadas, para que el personal identifique el alcance de su libertad de actuación.
Se deben establecer planes para guiar los esfuerzos.
Los objetivos y planes deben incluir metas, parámetros e indicadores de medición del desempeño.
Compromiso:
Se deben establecer y comunicar los valores éticos de la organización.
Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben ser consistentes con los valores éticos de la organización y con el logro de sus objetivos.
La autoridad y responsabilidad deben ser claramente definidas y consistentes con los objetivos de la organización, para que las decisiones se tomen por el personal apropiado.
Se debe fomentar una atmósfera de confianza para apoyar el flujo de la información.
Aptitud:
El personal debe tener los conocimientos, habilidades y herramientas necesarios para el logro de objetivos.
El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización.
Se debe identificar y comunicar información suficiente y relevante para el logro de objetivos.
Las decisiones y acciones de las diferentes partes de una organización deben ser coordinadas.
Las actividades de control deben ser diseñadas como una parte integral de la organización.
Evaluación y Aprendizaje:
Se debe monitorear el ambiente interno y externo para identificar información que oriente hacia la reevaluación de objetivos.
El desempeño debe ser evaluado contra metas e indicadores.
Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser revisadas periódicamente.
Los sistemas de información deben ser evaluados nuevamente en la medida en que cambien los objetivos y se precisen deficiencias en la información.
Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos modificados.
Se debe evaluar periódicamente el sistema de control e informar de los resultados.
Las semejanzas más importantes en cuanto a los dos informes, es que ambos abordan al Control Interno como un proceso, además de establecer como premisa que todo el personal dentro del ámbito de una organización tiene participación y responsabilidad en el proceso de control.
Diferencias fundamentales entre los informes:
Hasta el presente, el Control Interno ha sido tratado por los directivos como algo ajeno a ellos. Sólo ha sido de su interés en aquellos momentos en que se realizan controles, supervisiones, auditorías y otras acciones en que se evalúa al mismo y entraña responsabilidades en su desempeño. Esto es atribuible a falta de información y actualización en las corrientes modernas de dirección y de enfoques hacia el control interno.
En los últimos años, a consecuencia de los numerosos problemas detectados en las entidades, de corrupción y fraudes, que han involucrado hasta corporaciones internacionales, se ha fortalecido e implantado el Control Interno en diferentes países, ya que se han percatado de que este no es un tema reservado solamente para contadores, sino que es una responsabilidad también de los miembros de los Consejos de Administración de las diferentes actividades económicas de cualquier país.
En la Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba el 9 de octubre de 1997 se señala:
"…En las nuevas condiciones en que opera la economía, con un mayor grado de descentralización y más vinculados a las exigencias de la competencia internacional, el control oportuno y eficaz de la actividad económica es esencial para la dirección a cualquier nivel…", y más adelante se señala: "…Condición indispensable en todo este proceso de transformaciones del sistema empresarial será la implantación de fuertes restricciones financieras que hagan que el control del uso eficiente de los recursos sea interno al mecanismo de gestión y no dependa únicamente de comprobaciones externas…"
Lo anterior demuestra que en Cuba, al igual que en el resto del mundo, y adecuado a nuestras características y condiciones ha sido necesario definir, -en la Política Económica que se precisa en dicho documento- líneas de acción e investigación vinculadas con la necesidad del control y del papel que deben desempeñar los cuadros de dirección y los trabajadores en todas las instancias, en la custodia de los bienes y recursos que el Estado ha puesto en sus manos, para todo lo cual resulta imprescindible disponer del Control Interno eficiente.
Como elemento primordial para volver a insertar en la economía internacional a las entidades estatales y que estas logren un nivel adecuado de competitividad, se hace imprescindible la aplicación y desarrollo de la contabilidad y del Control Interno como pilares de nuestra economía, siendo necesario que todos los dirigentes y trabajadores de nuestro país entiendan que la lucha por la aplicación del Control Interno es imprescindible para lograr la eficiencia y eficacia en la gestión de las entidades y que es una responsabilidad de todos dentro de la organización y no sólo del personal del área económico-contable.
La relevancia que está adquiriendo el Control Interno en los últimos tiempos, a causa de numerosos problemas producidos por su ineficiencia, ha hecho necesario que los miembros de los consejos de dirección asumieran de forma efectiva, responsabilidades que hasta ahora se habían dejado en manos de las áreas económico-contable de las entidades. Por eso es necesario que la administración tenga claro en qué consiste el Control Interno para que pueda actuar al momento de su implementación.
Un Sistema de Control Interno es importante por cuanto no se limita únicamente a la confiabilidad en la manifestación de las cifras que son reflejadas en los Estados Financieros, sino también evalúa el nivel de eficiencia operacional en los procesos contables y administrativos.
Por todo ello, nuestro país requiere cada vez más, disponer de mayor información sobre lo que acontece a nivel internacional al respecto, con el objetivo de no sólo brindar información actualizada en el ejercicio de la docencia, sino de estar en condiciones de poder proponer criterios.
La promulgación de la Resolución 297, emitida por el Ministerio de Finanzas y Precios (MFP) en septiembre del 2003, que define el marco conceptual a aplicar en Cuba, ha significado toda una revolución en lo que a Control Interno respecta.
La división presentada por la 297 es idéntica a la planteada en el Informe COSO, lo cual nos demuestra que la Resolución 297 tiene un basamento teórico incuestionable en el Informe COSO.
Cada uno de estos componentes, están integrados por normas, mientras que en el Informe COSO se habla de factores.
Tradicionalmente la responsabilidad sobre el Control Interno estaba delegada en el contador y el subdirector económico de las entidades cubanas, fuesen estas empresas o unidades presupuestadas, mientras que el resto del personal permanecía al margen.
Precisamente uno de los puntos que transforma la nueva disposición es que se trata de un proceso integrado a todas las operaciones del centro laboral, determinante en el logro de la eficacia, efectividad y competitividad y en el que se involucran todos los trabajadores como parte del propio diseño y control.
Otra de las reestructuraciones está en que, de acuerdo con la nueva concepción, el Ministerio de Finanzas y Precios rectorea todo lo relacionado con el Control Interno, apoyado en el Ministerio de Auditoria y Control, otras organizaciones y la Asociación Nacional de Economistas y Contadores (ANEC).
Con la "297" la suerte está en manos de todos. Ahora el autoexamen dependerá de la constancia en la preparación, del buen flujo de las informaciones, de una precisa evaluación de los riesgos que pueda correr la entidad y, sobre todo, del conocimiento que cada miembro posea sobre sus responsabilidades en el desempeño dentro de ella.
Elementos de la Resolución 297/03 del MFP
De esta Resolución se enuncian definiciones, características, limitaciones y necesidades entre otros.
Es el proceso integrado a las operaciones efectuado por la dirección y el resto del personal de una entidad para proporcionar una seguridad razonable al logro de los objetivos siguientes:
Confiabilidad de la información.
Eficiencia y eficacia de las operaciones.
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas, establecidas.
Control de los recursos, de todo tipo, a disposición de la entidad.
1.9.1Características generales del Control Interno:
Es un proceso, es decir, un medio para lograr un fin y no un fin en sí mismo.
Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles y no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos.
En cada área de la organización, la persona encargada de dirigirla es responsable por el Control Interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos, en su cumplimiento participan todos los trabajadores de la entidad independientemente de la categoría ocupacional que tengan.
Debe facilitar la consecución de objetivos en una o más de las áreas u operaciones en la empresa.
Aporta un grado de seguridad razonable, aunque no total, en relación con el logro de los objetivos fijados.
Debe propender al logro del autocontrol, liderazgo y fortalecimiento de la autoridad y responsabilidad de los colectivos laborales.
Es de capital importancia destacar, que el Control Interno, no importa que tan bien haya sido diseñado y operado, solamente puede dar una seguridad razonable a la alta dirección sobre el logro de sus objetivos. La probabilidad de logro y eficacia del sistema, se ve afectada en muchas ocasiones, por limitaciones inherentes al Sistema de Control Interno.
1.9.2 Limitaciones del Control Interno
El concepto SEGURIDAD RAZONABLE está relacionado con el reconocimiento explícito de la existencia de limitaciones inherentes del Control Interno.
En el desempeño de los controles pueden cometerse errores como resultado de interpretaciones erróneas de instrucciones, errores de juicio, descuido, distracción y fatiga.
Las actividades de control dependientes de la separación de funciones, pueden ser burladas por colusión entre trabajadores, es decir, ponerse de acuerdo para dañar a terceros.
La extensión de los controles adoptados en una organización también está limitada por consideraciones de costo, por lo tanto, no es factible establecer controles que proporcionan protección absoluta del fraude y del desperdicio, sino establecer los controles que garanticen una seguridad razonable desde el punto de vista de los costos.
1.9.3 Necesidades e importancia del Control Interno
El control interno es un instrumento eficaz para lograr la eficiencia y eficacia en el trabajo de las entidades.
El desarrollo de nuevos términos relacionados con el Control Interno a diferencia de lo que hasta ahora se identificaba, es decir, solo contable.
La introducción de nuevas cuestiones que aporten elementos generalizadores para la elaboración de los Sistemas de Control Interno en cada entidad.
1.9.4 Obligatoriedad del control Interno
Los Sistemas de Control Interno de cada entidad, a partir del estudio de sus características, debe establecer sus acciones y medidas de Control Interno y deben cumplirse por todas las personas involucradas y responsabilizadas con su funcionamiento.
Es de aplicación para todo el Sistema Empresarial del país, las unidades presupuestadas, el Sistema Bancario Nacional y el Sector Cooperativo, en lo adelante entidades.
Los manuales de procedimientos deben confeccionarse teniendo en cuenta los criterios establecidos en las Normas Generales de Control Interno.
1.9.5 Componentes y Definición del Control Interno y sus Normas.
Las características de proceso, adjudicada en el concepto de control interno, refiere que sus elementos se integran entre sí e implementarse de forma interrelacionada, influenciados por el estilo de dirección.
El adoptar sistemas más avanzados y rigurosos, asimilables por la economía de las entidades, influirá también en el estilo de dirección, teniendo en cuenta que nuestras entidades no se supeditan a un Único propietario a un pequeño grupo de ellos y que, por ende se obliga a una necesaria retroalimentación de los sistemas de control Interno y de las disposiciones y regulaciones establecidas por los Órganos y organismos del Estado competentes.
Los componentes del control son:
Ambiente de Control
Evaluación de Riesgos.
Actividades de Control.
Información y Comunicación.
Supervisión y monitoreo.
Estas definiciones de los componentes del Control Interno, con un enfoque estratégico en el desarrollo de las entidades, deben incluir normas o procedimientos de carácter general para ser considerados en el diseño de los Sistemas de Control Interno en cada entidad, acompañados de criterios de control y de evaluación en algunas áreas de la organización.
Ambiente de Control
El ambiente o entorno de control constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y refleja la actitud asumida por la alta dirección en relación con la importancia del Control Interno y su incidencia sobre las actividades de la entidad y resultados, por lo que debe tener presente todas las disposiciones, políticas y regulaciones que se consideren necesarias para su implantación y desarrollo exitoso.
El ambiente de Control fija el tono de la organización al fluir en la conciencia del personal. Este puede considerarse como la base de los demás componentes del Control Interno.
Normas para el Ambiente de Control:
Integridad y valores éticos.
Competencia profesional.
Atmósfera de confianza mutua
Organigrama
Asignación de autoridad y responsabilidad
Políticas y practicas en personal
Comité de Control
Evaluación de Riesgos
El Control Interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las entidades. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes como manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto de la entidad (internos y externos) como de la actividad.
Cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institución.
Normas para la Evaluación de los riesgos:
Identificación del riesgo.
Estimación riesgo.
Determinación de los objetivos de control
Detección del Cambio
Actividades de Control
Las actividades de Control son procedimientos que ayudan a asegurarse que las políticas de la dirección se llevan a cabo, y deben estar relacionadas con los riesgos que han determinado y asume la dirección.
Las actividades de Control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos, conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos.
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objeto suelen ayudar también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la información financiera, estas al cumplimiento normativo y así sucesivamente.
A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:
Preventivo y correctivos.
Manuales automatizados o informáticos.
Gerenciales o directivos.
En todos los niveles de la entidad existen responsabilidades de control y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuáles son las que les competen, para ello se le debe explicar claramente tales funciones.
Normas de Actividades de Control.
Separación de tareas y responsabilidades
Coordinación entre tareas.
Documentación
Niveles definidos de autorización
Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos
Acceso restringido a los recursos, activos y registros
Rotación del personal
Control del sistema de información
Control de la tecnología de información
Indicadores de desempeño
Función de auditoria Interna Independiente
Información y comunicación
La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores y permita asumir las responsabilidades individuales.
La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer, en tiempo, las cuestiones relativas a su responsabilidad de gestión y control. Cada función debe especificarse con claridad, entendiendo como tal las cuestiones relativas a las responsabilidades de los individuos dentro del Sistema de Control Interno.
Los informes deben transmitirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz, incluyendo una circulación multidireccional de la información: ascendente, descendente y transversal.
La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar, por parte de los dirigentes, resultan vitales.
Además de un buena comunicación interna, es muy importante una eficaz comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria y, en ambos casos, importa contar con medios eficaces, como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil palabras.
Normas de Información y Comunicación
Información y responsabilidad
Contenido y flujo de la información
Calidad de la Información
Flexibilidad al cambio
El sistema de Información
Compromiso de la dirección
Comunicación, valores de la organización y estrategias
Canales de Comunicación
Supervisión y Monitoreo.
Es el proceso que evalúa la calidad del control interno en el tiempo. Es importante monitorear el control interno para determinar si este está operando en la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones.
Las actividades de monitoreo permanente incluyen actividades de supervisión realizadas de forma permanente, directamente por las distintas estructuras de dirección.
Las evaluaciones separadas son actividades de monitoreo que se realizan en forma no rutinaria, como las auditorias periódicas efectuadas por los auditores internos.
Algunas de las cuestiones a tener en cuenta son:
Constitución del Comité de Control Integrado, al menos, por un dirigente del máximo nivel y el auditor interno. Su objetivo sería la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y su mejoramiento continuo.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de unidades de auditoria interna con suficiente grado de independencia y clasificación profesional.
El objetivo es asegurar que el control interno funcione adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales o recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevivientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:
Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que estos entrañan, la competencia y experiencia de quienes los controlan y los resultados de la supervisión continuada.
Son ejecutadas por los propios responsables de las áreas de gestión, de la auditoria interna incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la dirección y los auditores externos.
Constituyen todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, prima una disciplina apropiada y principios insoslayables. La letra del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan, estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos y que resulten aptos paros los fines perseguidos.
Responden a una determinada metodología con técnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control probadamente buenos.
El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de la entidad. Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación y resulta más útil al favorecer la comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren un mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.
Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:
El alcance de la evaluación.
Las actividades de supervisión continuadas existentes.
Las tareas de los auditores internos y externos.
Áreas o asuntos de mayor riesgo.
Programa de evaluaciones.
Evaluadores, metodología y herramientas de control.
Presentación de conclusiones y documentación de soporte
Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.
Normas de Supervisión o Monitoreo
Evaluación del Sistema de Control Interno
Eficacia del Sistema de Control Interno
Auditorias del Sistema de Control
Validación de los supuestos asumidos
Tratamiento de las deficiencias detectadas
Conclusiones
El estudio de los referentes teóricos nos permite concluir que:
Independiente el enfoque con que se analice el Sistema de Control Interno es un conjunto de métodos y procedimiento que se aplican para controlar los recursos, con el objetivo de evitar la comision de errores y fraudes, así como logar un alto grado de organización, promover una eficiente gestión y garantizar la confiabilidad de la información que se brinda.
El Sistema de Control Interno es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal son las personas, los sistemas de información, la supervisión y los procedimientos.
El dominio de los fundamentos teóricos del tema y el diagnostico realizado nos ayudara a diseñar una Estrategia para logar un Sistema de Control Eficaz que se corresponda con la misión, visión y objetivos estratégicos de la organización que contribuirá al desarrollo eficiente de la misma.
Bibliografía
Asociación Nacional de Economistas y Contadores de Cuba . Documento Complementario para la aplicación de la Resolución 297/2003, Septiembre 2004.
Cooper y Lybrand, "Los nuevos conceptos del control interno, Edit. Diaz de Santos S.A., Madrid, 1997
Colectivo de Autores. Principio de Gestión. Editorial Félix Varela. 2004
Colectivo de Autores. CD. Diplomado Especializado en Gestión. Editorial Blacon. Marzo 2006
Contabilidad y Finanzas para la Formación Económica de los cuadros de direccion. Ministerio de Educación Superior . Universidad de la Habana. Facultad de Contabilidad y Finanzas. Enero 1997
Decreto 281 del CECM publicado en la Gaceta Oficial de la Republica el 16 de Agosto del 2007
Decreto ley No. 159 De la Auditoria, Oficina nacional de Auditoria, La Habana. Junio de 1995
González Méndez, Laredo," El control interno y el cuadro de mando integral, una poderosa combinación intangible", Ponencia Evento CEEC sobre Gestión del Conocimiento y el Aprendizaje Organizacional, La Habana, Cuba, Julio 2005.
H TUhttp://www.monografias.com/control interno
James Stoner . Administración. Segunda Parte, Quinta Edición , Imprenta Alejo Carpentier.
J´Hintze, Documento TOP, 1991, página web
MAC-Herramientas para el Control y la Prevención, en la lucha contra la corrupción. Experiencia cubana. Año 2008
Manuales de Autoestudio. Diplomado en Auditoria Gerencial Tomo I. SEADIS. Educación a Distancia
Materiales dados en clases en el Diplomado I Direccion . Universidad Agraria de La Habana. Año 2008
Resolución No. 297/03 del MFP. Gaceta Oficial de la Republica. Dada en la Cuidad de la Habana, a los veintitrés días del mes de septiembre del 2003. Cuba.
Resolución No. 13/06, del Ministerio de Auditoria y Control , Cuba
Resolución No. 100/04 MAC del 11-11-04 "Normas de Auditoría Interna"
Walter B. Meigs. Principios de Auditoria T.l. Pág. 163
Autor:
Ing. Reina Martínez Ramírez
Lic. Evelio Amador Rego
Enviado por:
Danieska Megret Ramírez
La Habana, Cuba
Enero del 2010
[1] J´Hintze, Documento TOP, 1991, página web
[2] Decreto ley No. 159 De la Auditoria, Oficina nacional de Auditoria, La Habana. Junio de 1995
[3] Decreto 281/07, Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros.
[4] Robert J Mockler . libro James Stoner. Administración. Segunda Parte. Quinta Edición. Imprenta Alejo Carpentier
[5] Walter B. Meigs. Principios de Auditoria T.l. Pág. 163
| Página siguiente |