Diseño de un sistema de gestión automatizado para la medición y análisis de la productividad total (página 2)

2.6.5 Periodicidad

Describe cada cuánto tiempo se hace un lectura, ¿cómo se presentan los datos, lecturas puntuales, promedios diarios, promedios semanales o mensuales?. Así como es necesario determinar el punto de lectura y la manera de obtenerlo, no menos importante lo es ¿cuándo hacer la medición?. La respuesta a esta pregunta debe estar en correspondencia con la naturaleza del proceso que se quiere medir, a fin de evitar distorsiones ocasionadas por factores psíquicos o externos no discriminados. La periodicidad es uno de los aspectos claves a resolver para construir los gráficos de corrida de tiempo y estudiar la existencia de tendencias en el desarrollo del proceso.

2.6.6 Sistema de información y toma de decisión

Deben de garantizar que los datos obtenidos de las lecturas se presenten adecuadamente al momento de la toma de decisiones De ahí que el sistema de procesamiento debe ser lo suficientemente ágil y rápido para asegurar la retroalimentación adecuada a cada nivel de la organización. Un buen reporte para tomar decisiones, debe contener no sólo el valor actual del indicador, sino su nivel de referencia, así como un menú de posibles alternativas de acción frente a una desviación determinada.

2.6.7 Las consideraciones de gestión

Cada indicador debe contar con su diagrama de causa-efecto o diagrama de factores y con la descripción de sus interpelaciones con otros indicadores. Esto último es particularmente importante en el caso de los indicadores de eficiencia de uso de recursos, ya que cuando se trata de optimizarlos, olvidándose de su interpelación con los indicadores de efectividad en los productos, y los indicadores de productividad, puede llegarse a situaciones negativas.

2.7 TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN

Las organizaciones deben determinar los atributos cualitativos y cuantitativos que los clientes o usuarios valoran de los productos y/o servicios que se le suministran. Para realizar esa medición es necesario construir indicadores que permitan medir y conocer en cualquier momento el grado en que dichos atributos se están satisfaciendo. Los indicadores de gestión están referidos a indicadores de efectividad, eficiencia, eficacia, productividad y calidad.

2.7.1 Indicadores de efectividad

La efectividad es lograr un conjunto de resultados sin tomar en cuenta si se han logrado en forma eficiente o en forma efectiva. Según GONZALEZ (2002)(13), define la efectividad como: "Cuantificación del logro de la meta". En algunos casos, la efectividad es el logro de una meta apropiadamente seleccionada en el proceso de planificación. Los indicadores de efectividad mide la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se han obtenidos.

2.7.2 Indicadores de eficiencia

La eficiencia se utiliza para indicar el uso de los recursos o cumplimiento de las actividades con dos vertientes: a) Como la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos programados, b) Como el grado en que se aprovechan los recursos para transformarlos en productos. GONZALEZ (2002)(14), define la eficiencia como: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Los indicadores de eficiencia mide el nivel de ejecución del proceso, se concentra en el cómo se hicieron las cosas y mide el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tiene que ver con la productividad, pues mide el grado de utilización de los recursos utilizados.

2.7.3 Indicadores de eficacia

La eficacia significa producir bienes y servicios de alta calidad en el menor tiempo posible. Según GONZALEZ (2002)(15), define la eficiencia como: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que se priven para ello los recursos o los medios empleados". La eficacia es lo que se planifico o se ejecutó. Los indicadores de eficacia miden el logro de los resultados propuestos, indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente y del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera.

2.7.4 Indicador de productividad

Los indicadores de productividad miden la relación entre la cantidad de producto/servicio obtenidos en un proceso y la cantidad de recursos consumidos para

su obtención.

2.7.5 Indicadores de calidad

La calidad es exceder las características de los clientes a un mínimo costo. La expresión del indicador de calidad está representada por el grado de concordancia entre las características de un producto y los requerimientos que debe satisfacer.

2.8 INDICADORES EN UNA UNIDAD DE GESTIÓN

Cada unidad tiene un amplio campo de gestión en lo que se refiere a mejorar la productividad y la calidad de la misma, las mismas están conformadas por hombre, materiales y equipos para llevar a cabo una o más actividades. Para medir el desempeño de una unidad de gestión en cuanto a calidad y productividad, se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en un momento dado las fortalezas y las debilidades. En tal sentido los siguientes bloques de indicadores de gestión deben ser gerenciados en el presente estudio: a) Satisfacción del cliente, b) Efectividad en el cumplimiento de sus compromisos, c) Eficiencia en el uso de los recursos.

2.8.1 La satisfacción del cliente

La satisfacción del cliente depende en primer lugar del diseño del servicio que se le presta, el cual debe estar acorde con los atributos que él valora del mismo, y en segundo lugar, que haya concordancia entre el servicio realizado y las especificaciones del diseño. Los atributos que en general, que se considera en cualquier área o unidad en consideración, para evaluar la satisfacción del cliente con el diseño del servicio, puede incluir los siguientes renglones: a) Características del producto, b) Tiempo de entrega, c) Lotes o cantidad mínima a ser despachada o servida, d) Condiciones de contratación exigidas, e) Atención y trato, f) Condiciones de garantía o reparación postventa, g) Condiciones de despacho.

Con estos atributos se diseñan instrumentos de medición y recolección de información que permiten evaluar la percepción y expectativas del cliente a los fines de considerarlas en el diseño o rediseño del servicio. En tal sentido, se debe de proceder de la siguiente manera: a) establecer y validar con el cliente los atributos del servicio para él valorados, b) ponderar con el cliente los atributos para ser valorados, c) definir la escala en el cual el cliente valorará cada atributo del servicio, d) asignar valor numérico a cada nivel de satisfacción para cuantificar en un solo indicador el grado de satisfacción, e) proceder a recolectar, procesar la información y desarrollar según los problemas o desviaciones encontradas en este u otro servicio o indicador, los pasos para el mejoramiento continuo.

2.8.2 Efectividad en cumplimiento de compromisos

Este tipo de indicador inicia las especificaciones o magnitudes preestablecidas, de acuerdo con la capacidad del sistema o unidad, tanto en producción, calidad y oportunidad de entrega y compara los resultados reales en cada período, contra esos niveles preestablecidos.

Entre estos indicadores se encuentran: a) indicador de efectividad en cumplimiento de calidad, se evalúa el grado de cumplimiento, en cuanto a la cantidad del servicio prestado, b) indicador de efectividad en la entrega evalúa tanto el retraso, como la entrega del producto en el momento deseado, así como la concordancia en calidad o cantidad para cumplir con la satisfacer los requerimientos del cliente, c) indicador en el uso de recursos el aprovechamiento que se hace de ellos y que mantiene y/o mejora la calidad y cantidad de los productos, d) indicador del retrabajo mide el tipo de desperdicio que se ocasiona cuando el producto de una unidad es rechazado y es posible reajustar o eliminar el defecto económicamente, para lo cual en la unidad deben ser utilizados recursos e insumos adicionales, e) indicador de productos en procesos mide los inventarios que son manejados o determinados por las propias unidades de la empresa, la forma de un indicador de inventario en proceso conviene llevarla a cantidad de trabajo en proceso, en términos de tiempo (horas, días, semanas) de trabajo acumulado por procesar en porcentaje de la producción mensual,

2.9 MODELO DEL PROCESO DE PRODUCTIVIDAD

Un modelo de productividad define la ejecución de la misión, entradas – salidas y medición; además considera los siguientes términos.

Planeación estratégica

Se constituye la misión, visión, objetivos y metas organizacionales; considerando la planeación en el tiempo, determinando estrategias a largo plazo en función de los factores internos o externos que afectan los recursos, procesos de transformación y resultados esperados del sistema.

Variables de entrada (recursos)

Corresponde a cualquiera de las variables, insumos, factores variables y controlables o recursos requeridos por el proceso de transformación. Es importante considerar en estos recursos el atributo o unidad de medida correspondiente.

Especificación de los atributos de interés de los insumos y productos

Es una unidad de medida (cuantitativa) o característica (cualitativa) de una variable, por ejemplo, un atributo podría ser: Kilogramos, horas hombres, metro lineal, etc.; Un atributo económico debe estar expresado en bolívares, euros, dólares, entre otros y los atributos perceptibles son calidad, personalidad, edad, color, etc.

Proceso de transformación

Consiste en la transformación de los insumos en bienes producidos o servicios prestados. En esta fase se añade el valor agregado a los recursos.

Variables de salida (resultados)

Son los resultados obtenidos del proceso de transformación. Los resultados deberán ser expresados con un atributo en concordancia con el asignado al atributo de entrada.

Medición de la productividad

Consiste en seleccionar las variables de entrada y/o salida más significativas para el proceso evaluado. Cada variable debe ser expresada con un atributo. De esta forma, se generan los indicadores y los índices de productividad, que miden el comportamiento estático y dinámico, respectivamente, de las relaciones de productividad seleccionadas.

Indicadores e índices de la productividad

Sirven para medir el comportamiento de las relaciones de productividad. El indicador mantiene los atributos de las variables relacionadas, y el índice sólo es un valor numérico que refleja la magnitud del cambio de productividad al comparar dos indicadores en el tiempo. A continuación se muestra gráficamente el modelo descrito (ver Gráfico 1).

GRÁFICO 1

MODELO DEL PROCESO DE PRODUCTIVIDAD

2.10 SISTEMA DE MEDICIÓN Y ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD

Los sistemas de medición y análisis de la productividad debe ser lo apropiado para que en cada nivel de toma de decisión se presente la información requerida en calidad, cantidad y oportunidad, a través de la medición y manejo de índices e indicadores, para establecer una referencia para sistematizar el análisis de la productividad.

El FONDO PARA LA INVESTIGACIÓN Y EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. FIM-Productividad. (1998)(16), señala los sistemas de medición y análisis de la productividad como: "Un sistema de información para gerenciar la productividad; es decir, el sistema que nutre de información útil para emprender acciones de mejora".

De acuerdo con lo anteriormente citado, un sistema de medición y análisis de productividad no es un sistema de información más, sino que en la medida de lo posible, los datos y los modelos necesarios para su cálculo y análisis se debe ser incorporar en los sistemas de información que existan o que se desarrollen en la empresa. A partir de esta condición, los sistemas de medición y análisis de la productividad se presentan de diferentes siguientes estructuras: a) Subsistema de medición y análisis de las diversas unidades de la empresa. b) Subsistema que relaciona la productividad y los costos. c) Subsistema que relaciona la productividad con el comportamiento de la rentabilidad y los beneficios. d) Subsistema de análisis de escenarios.

2.11 INFORMACIÓN QUE SUMINISTRA UN SISTEMA DE MEDICIÓN Y ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD

Los sistema de medición permiten evaluar las diversas acciones que se emprendan y sobre todo ajustar y replantear, de ser necesario, los diversos aspectos de la estrategia diseñada, la cual se desarrolla en condiciones esencialmente dinámicas y muchas veces con alto grado de incertidumbre.

Según KOPELMAN, R. 1998, (citado por Alzate, C. 2002)(17), expresa que los sistemas de medición y análisis de la productividad en la medida de lo posible deben suministrara la siguiente información:

a) información sobre el valor que toman diversos indicadores de productividad y su comportamiento en el tiempo, b) información que permita evaluar y comparar el comportamiento de la productividad real con los valores potenciales que pueden ser alcanzados dentro de la empresa, c) información que permita orientar las decisiones dirigidas explícitamente a aumentar la productividad, así como evaluar la eficacia de dichas decisiones, d) información sobre productividad que se incorpore a la planificación de factores estratégicos de la empresa, tales como los precios, los costos unitarios, tasa de operación, nuevas inversiones, tasa salarial, rentabilidad y beneficios.

En tal sentido se puede conocer la gran variedad de la información que provee los sistema de medición y análisis de productividad a las empresas, es por ello es recomendable el adecuado uso para cada tipo de información.

2.12 ACTIVIDADES BASICAS PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MEDICION Y ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD

Los sistemas de medición y análisis de la productividad requieren que se desarrollen las siguientes actividades básicas: a) expresa el funcionamiento de cada proceso de transformación y de la empresa en su conjunto, en términos de relaciones insumo-producto y aquí se incluyen: a.1) selección, por producto y/o departamento o cualquier otra unidad de análisis, los indicadores de productividad más apropiados para cada proceso de transformación, a.2) para cada uno de los indicadores anteriores, encontrar cuando es posible, sus valores teóricos y estándar, a.3) construir indicadores de productividad parcial para la producción de un conjunto, esto permite analizar la influencia de la mezcla de productos sobre la productividad, a.4) construir indicadores de productividad total. El desarrollo de un sistema de medición requiere construir los siguientes indicadores: a) Indicadores físicos de productividad, b) Indicadores de productividades parciales para la producción en su conjunto, utilizando coeficientes físicos de equivalencia o precios constantes, c) Indicadores de productividad total.

2.13 DESARROLLO DE LOS MODELOS A APLICAR

A continuación se exponen los modelos que fueron utilizados para la realización del presente estudio que se propone en este Trabajo de Grado; por tanto se indican los dos (2) tipos de modelos que los constituyen.

Los modelos a desarrollar este Trabajo de Grado son el subsistema de medición

y análisis en las unidades de la empresa y el modelo de productividad total.

2.13.1 Subsistema de medición y análisis en las unidades de la empresa

Este tipo de subsistema permite estudiar la estructura de los indicadores formulados y las causas de su comportamiento dentro de una unidad interna en la empresa, de tal forma de identificar las oportunidades de mejora y proporciona información para orientar la toma de decisiones en cuanto a su productividad.

El FONDO PARA LA INVESTIGACIÓN Y EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. FIM-Productividad. (1998)(18), expresa que:

En las unidades, la preocupación se centra en gerenciar de los requerimientos unitarios de insumos, mano de obra, materiales, energía, maquinaria, etc. Aquí son importantes los indicadores parciales de productividad y, en la medida de lo posible, deben estar expresados en términos físicos. (Pág. 112)

De acuerdo con lo anteriormente señalado, un subsistema de medición y análisis de la productividad en una unidad de la empresa, hace uso de los indicadores parcial para apoyar la variedad de actividades gerenciales que se llevan a cabo. Una vez determinados los indicadores más importantes en la unidad que se está considerando, se toma en cuenta el peso de los insumos en la estructura de costo y luego se deben de construir para cada uno de ellos dos tipos de modelos: a) modelo normativo, y b) modelo de análisis.

2.13.2 Modelos normativos

Este modelo plantea construir la referencia, el termómetro de los indicadores de productividad, que de conocer si un determinado valor que tomen es o no adecuado, lo mismo con respecto a su comportamiento en el tiempo. Este modelo requiere encontrar para cada indicador dos valores potenciales: a) Valor estándar, b) Valor del diseño o teórico.

Valor estándar

El valor estándar es el que debiera alcanza actualmente un indicador en concordancia con las condiciones reales de trabajo, de las instalaciones y de la organización. Con ciertas condiciones dadas en determinado momento es posible fijar el máximo valor que puede tener un indicador en una unidad de análisis, siempre y cuando prevalezcan sus condiciones.

Valor de diseño

El valor de diseño es el valor que se debiera alcanzar si operara con las condiciones relevantes de producción a nivel óptimo, se calcula en base a la información técnica y de la capacidad instalada. Constituye la referencia para los valores reales de los indicadores de productividad y el valor de diseño es la referencia para el valor estándar.

2.13.3 Modelos de análisis

En este modelo además de saber que un indicador tomó un determinado valor o tuvo cierto comportamiento, también es necesario conocer que lo causó, por lo que es necesario construir para cada indicador funciones o relaciones que muestren el efecto que tienen diversos factores tienen sobre ellos.

2.14 MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL

El modelo de productividad total (MPT), está basado en una medida de la productividad total y un conjunto de cinco medidas de productividad parcial, se puede aplicar en cualquier empresa manufacturera o servicios. Este modelo define la productividad total como la relación entre la producción tangible entre los insumo tangible totales. Donde la producción tangible es igual al valor de las unidades terminadas producidas + valor de las unidades parciales producidas + dividendos de valores + interés de bonos + otros ingresos. Mientras, los insumos tangibles totales es igual a valores de los insumos empleados (humanos + materiales + de capital + energía + otros gastos).

2.15 CARACTERÍSTICAS DEL MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL

Las características más importantes de MPT son; a) muestra que recursos de insumos se utilizan en forma ineficiente de manera que se puedan llevar a cabo las acciones correctivas, b) se integra a las etapas de evaluación, planificación y mejoramiento del ciclo de productividad, lo que permite evaluar, plantear y mejorar la productividad de una organización como un todo y de sus unidades operativas, c) permite utilizar la gerenciación por excepción proporcionando un medio para controlar más de cerca la productividad total de las unidades operativas más importantes, al mismo tiempo que proporciona una rutina de control para las unidades menos criticas.

2.17 PASOS DEL MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL

A continuación se presentas los pasos, utilizados para la medición exitosa de la productividad total en una unidad mediante la utilización del modelo MPT.

2.17.1 Análisis de ventas, ganancias y costos

Los registros de ventas y las declaraciones de ingresos de los últimos años o más, se determina el porcentaje de contribución para cada una de las unidades operacionales.

2.17.2 Familiarización con los procesos, productos y personal

Para ello se debe cumplir con los siguientes pasos: a) se debe conocer los distintos productos/servicios y procesos que produzca la empresa, b) se debe revisar los informes anuales de gestión a fin de establecer una clasificación preliminar de las unidades operacionales, por lo que esta clasificación debe basarse en la conveniencia técnica y contable, c) debe tomarse notas de sus procesos para permitir la toma de datos, d) se debe iniciar el proceso desde la alta dirección y el gerente debe establecer una buena comunicación en todos los niveles, que permita generar un compromiso en las actividades de medición de la productividad, e) las unidades operacionales que se elijan, deben contar con suficiente información para la recolección de datos.

2.17.3 Asignación de producción e insumos totales

Las empresas deben contar con sistemas que le permitan obtener la información sobre los elementos de producción e insumos para cada producto, grupo de productos o cliente.

2.17.4 Diseño de la recopilación de datos

La información sobre productos, procesos y formatos existentes de colección de datos junto con los requerimientos de recolección de datos para un programa eficiente de medición de la productividad se debe utilizar para: a) generar ideas sobre diseño de recolección de datos con costo eficiente, b) discusiones con cada gerente involucrado, c) generar el diseño aceptado de recolección de datos, d) El formato debe recoger toda modificación por muy pequeña que sea.

2.17.5 Selección del período base

El período base es cualquier lapso de tiempo que sirva como referencia para determinar los valores e índices de productividad su elección depende de: a) si es la primera vez que se establece un programa de productividad, b) si los productos son modelos básicos existentes o modelos básicos nuevos, c) si los productos tienen patrones de demanda estacionales, d) si se ha dado un cambio fuerte en la empresa que ha afectado su estructura de costos, e) si se dispone de un sistema de recolección y actualización de datos con el costo adecuado, f) si los índices de productividad se establecen mensual, trimestral, semestral o anualmente

2.17.6 Obtención de información sobre factores de deflación

La información que se utiliza como factores de deflación en los cálculos de productividad son las siguientes: a) los índices de precios al consumidor, b) los índices de precios al productor, c) las tasas salariales, d) los índices de precios de los materiales, e) los índices de precios de la energía, f) se utilizan para convertir la producción y los insumos al valor monetario constante.

2.17.7 Recolección de datos y registros de áreas para mejoramiento

La información recopilada debe ser compartida con la administración para evitar rechazo sobre la metodología a utilizar los analistas de productividad.

2.17.8 Síntesis de los datos

Los datos requeridos son los siguientes: a) insumos de otros gastos, b) insumos de energía, c) insumo de capital, d) insumo de materiales, e) insumo de recursos

humanos, f) datos de producción.

2.17.9 Cálculos de productividad

Se verifican los datos de todos los elementos de producción e insumos y se hacen los cálculos para obtener los índices de productividad para cada unidad operacional.

2.17.10 Gráficas de los índices de productividad

Se construyen los perfiles de las productividades totales y parciales graficando

los valores. Habrá seis gráficas por cada unidad operacional una para la productividad total y cinco para las productividades parciales.

2.17.11 Análisis de la productividad

Se compila los índices de productividad en forma de resumen administrativo para indicar el porcentaje de cambios en las productividades totales y parciales de las unidades operacionales. El análisis de tendencias proporciona un cúmulo de información para muchos otros fines, como planeación de las ganancias, planeación y mejoramientos la productividad a corto y largo plazo y evaluación de la productividad.

3 MARCO INSTITUCIONAL

3.1 Generalidades de la Empresa. Reseña histórica

C.V.G Ferrominera Orinoco C.A., surge como consecuencia de la nacionalización de la industria de hierro, en el año 1.975 período de transición para la nueva administración, la Corporación Venezolana de Guayana, quien asumía esta administración luego de haber estado la explotación y comercialización del mineral en concepción a empresas extrajeras. En el año 1.978 se constituye la primera gestión de la empresa, cuyas actividades se dirigen hacia la consolidación de una nueva organización partiendo de las estructuras dejadas por las empresas concesionarias.

Actualmente posee una capacidad instalada de 20 millones de toneladas por año, con una fuerza laboral aproximadamente de 3.500 trabajadores, y una explotación constante en tres de minas a cielo abierto ubicadas en el Estado Bolívar. Además cuenta con una Estación de Transferencia de mineral ubicada en Boca de Serpientes, frente al delta del río Orinoco en el océano Atlántico, que puede almacenar hasta 180 mil toneladas métricas de mineral, lo cual le permite una capacidad de transferencia anual del orden de 6,5 millones de toneladas y opera una red ferroviaria de 320 kilómetros.

En la búsqueda del mejoramiento de sus productos y de sus operaciones, implementó un Sistema de Gestión de la Calidad, basado en la norma ISO 9001:2000 aprobada por Fondonorma en diciembre 2000 y por supuesto cumpliendo con los requisitos de la norma de 1995, lo que brindaría beneficios a la empresa en el orden económico, organizacional y funcional.

C.V.G Ferrominera Orinoco, C.A, tiene como visión ser una empresa con una gestión de calidad, en armonía con el medio ambiente, que ofrezca productos altamente competitivos al sector siderúrgico nacional e internacional. Su principal misión es ser la responsable de la explotación de la industria del mineral de Hierro y derivados con productividad, calidad y competitividad, de forma sostenible y sustentable, para abastecer oportuna y suficientemente a la industria siderúrgica nacional y aquellos mercados internacionales que resulten económicos y estratégicamente atractivos, garantizando la rentabilidad de la empresa y contribuir al desarrollo económico del país.

C.V.G Ferrominera Orinoco C.A., planea su política de la calidad tal como se expresa en el MANUAL DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD (2003)(19), el cual indica que:

Nuestra política es extraer, procesar y suministrar mineral de hierro, cumpliendo con los requisitos acordados con nuestros clientes y mejorando continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad de la organización (Pág. 9).

De acuerdo a lo antes expuesto, Ferrominera para cumplir con esa política ha establecido planes funcionales los cuales constituyen los objetivos de la calidad de la empresa, con la finalidad de conducir a la misma hacia la mejora del desempeño.

3.5 Estructura Organizativa

Ferrominera para cumplir con la ejecución de sus actividades y proceso cuenta con personal gerencial técnicos y obreros todos ellos conforman una estructura organizativa la cual está estructurada por gerencias generales y gerencias operativas, administrativas y de Apoyo Técnico. La estructura organizativa de Ferrominera está dividida en una (1) Presidencia, nueve (9) Unidades Staff, cinco (5) Gerencias Generales, y dieciséis (16) Gerencia.

La Gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro (P.M.H) tiene como objetivo funcional garantizar el Procesamiento de Mineral de Hierro conforme a las especificaciones de los clientes en cuanto a volumen y condiciones de calidad y oportunidad de acuerdo a la misión de la empresa, tiene participación en cuatro (4) de los siete (7) objetivos de la calidad que posee la empresa, los cuales son producir, cargar, entregar y reducir demoras operativas. La Gerencia de P.M.H, está conformada por cuatro (4) Superintendencia, las cuales están distribuidas de la siguiente manera, la Superintendencia de Operaciones, Superintendencia de Mantenimiento, Superintendencia de Planificación y Control y la Superintendencia de Talleres de Servicios.

3.5.1 Superintendencia de Operaciones de P.M.H

La Superintendencia de Operaciones de P.M.H tiene como objetivo funcional, asegurar el cumplimiento de los programas de producción establecidos por la gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro, tanto en los procesos de producción como en el de transferencia y despacho en términos de calidad, oportunidad y costos. En la actualidad cuenta con una fuerza laboral que alcanza las doscientos cuarenta y dos (242) personas según la estructura organizativa de la Superintendencia, los mismos están distribuidos entre la Superintendecia de Operaciones, Jefatura de Turno Operaciones, Jefatura de Área Servicio de Limpieza y demás unidades dependicentes como se muestra en la siguiente figura (ver Figura 1).

Figura 1. Estructura organizativa – Superintendencia de Operaciones de P.M.H.

4 SISTEMA DE PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

A continuación se presentan las preguntas de investigación que fueron respondidas con el presente estudio:

4.1 ¿Cómo es la situación actual de la Superintendecia de Operaciones de P.M.H de C.V.G Ferrominera Orinoco C.A., con respecto a al control de gestión y a las mediciones de productividad?

4.2 ¿Cuáles son los posibles factores que afectan la productividad actualmente a la unidad?

4.3 ¿Qué información en concreto suministrará el sistema de medición y análisis de la productividad total?

5 SISTEMA DE VARIABLES

En la siguiente sección son presentadas las definiciones conceptuales y operacionales de las variables que fueron objeto de análisis en este estudio y que permitieron diseñar un sistema de gestión automatizado para la medición y análisis de la productividad total en la Superintendencia de Operaciones de P.M.H en C.V.G Ferrominera Orinoco C.A.

5.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

Las variables de esta investigación se definen conceptualmente considerando su definición teórica de acuerdo a los textos académicos y operacionalmente de acuerdo a su comportamiento en dentro de la Superintendencia de Operaciones de P.M.H.

5.1.1 Definición conceptual. Variable productividad

Para efecto de esta investigación la variable productividad es definida de acuerdo con el DICCIONARIO ENCICLOPÉDICO UNIVERSAL AULA (1998)(20) como: "Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo".

5.1.2 Definición operacional. Variable productividad

Desde el punto de vista operacional la variable productividad es entendida para efecto de este estudio como el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno

de los factores de producción.

5.1.3 Definición conceptual. Variable tecnológica

Para efecto de esta investigación la variable tecnológica es definida de acuerdo con el DICCIONARIO ENCICLOPÉDICO UNIVERSAL AULA (1998)(21) el cual se refiere a la tecnología como: "Al conjunto de conocimientos e información propios de una actividad, oficio mecánico o habilidad industrial".

5.1.4 Definición operacional. Variable tecnológica

Desde el punto de vista operacional la variable tecnológica es entendida para efectos de este estudio, como la mezcla de conocimientos organizados en forma sistemática para el desarrollo, fabricación, prestación de servicios, los cuales son utilizados para satisfacer requerimientos específicos, incluyendo la aplicación adecuada de las técnicas asociadas a la gestión.

5.1.5 Definición conceptual. Variable técnico-organizativa

Para efecto de esta investigación la variable técnico-organizativa es definida de acuerdo con el FONDO PARA LA INVESTIGACIÓN Y EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. FIM-Productividad. (1998)(22) como: "Todos los sistema administrativos, métodos, normas y procedimientos que existen en la organización".

5.1.6 Definición operacional. Variable técnico-organizativa

Desde el punto de vista operacional la variable técnico-organizativa es comprendida por los sistemas de planificación y control de la producción, control de gestión, manejo de la información, sistema de gestión de la calidad.

5.1.7 Definición conceptual. Variable motivacional

Para efecto de esta investigación la variable motivacional es definida de acuerdo con el FONDO PARA LA INVESTIGACIÓN Y EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. FIM-Productividad. (1998)(23), como: "Los aspectos de la realidad personal que mueve o imprime orientación y energía a los deseos e intenciones del hombre hasta el punto de hacerlo actuar en la dirección de su logro y realización".

5.1.8 Definición operacional. Variable motivacional

Desde el punto de vista operacional la variable motivacional es comprendida por el clima organizacional dentro de la Superintendecia de Operaciones de P.M.H, y todos aquellos aspectos que motiven al personal a la consecución de los objetivos.

5.2 CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

A continuación se expone de forma esquemática el cuadro de operacionalización de las variables e indicadores que fue utilizado en el presente estudio con el fin de lograr el diseño de un sistema de gestión automatizado para la medición y análisis de la productividad total en la superintendencia de operaciones de P.M.H en C.V.G Ferrominera Orinoco, C.A (ver Cuadro 1).

CUADRO 1

Operacionalización de las variables que fueron utilizadas en el estudio

CAPÍTULO 3

Diseño metodológico

En el presente capítulo se expone los aspectos referidos al diseño metodológico que fueron utilizados para el desarrollo del estudio que se propone en este Trabajo de Grado; por tanto se indica el tipo de estudio que se desarrollo, la caracterización de la muestra, los instrumentos de recolección de datos que se utilizaron y finalmente se especifica el procedimiento que se siguió para el desarrollo del Diseño de un Sistema de Gestión para la Medición y Análisis de la Productividad Total de la Superintendencia de Operaciones de P.M.H en C.V.G Ferrominera Orinoco C.A.

1 TIPO DE ESTUDIO

El presente estudio se realizo a través de una investigación no experimental que en su primera fase es descriptiva y en su segunda fase es aplicada. En tal sentido el estudio es de tipo descriptivo, de acuerdo con HERNÁNDEZ (1998)(24), define como: "Consiste en describir, analizar, interpretar o medir la naturaleza actual, composición de los procesos o propiedades importantes de cualquier fenómeno que sea sometido a análisis".

De acuerdo al autor citado anteriormente, el presente estudio es una investigación descriptiva ya que comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la situación actual en cuanto a la productividad en la Superintendencia, esto permitió trabajar sobre realidades de hechos y características fundamentales, esta es la parte de presentar una interpretación correcta de los análisis. Es esto precisamente, lo que se aspiró en la primera fase de la investigación, comprender la descripción, registro, análisis e interpretación de la situación actual, luego se procedió a analizar esa información y diagnosticar lo que sucede actualmente en la Superintendencia Operaciones P.M.H.

La segunda fase de la investigación, fueron del tipo aplicada o tecnológica en tal sentido HERNÁNDEZ (1998)(25), señala que:

Una investigación aplicada es la que permite mejorar un proceso o producto: Probar concepciones teóricas en situaciones de problemas reales. Desarrollar nuevas destrezas o estrategias para resolver problemas con aplicación a un sistema, aparato, ambiente de trabajo. Diseñar estrategias, instrumentos, herramientas totalmente prácticas y directamente relacionadas con una situación real en el ambiente de trabajo. (Pág. 58)

De acuerdo al autor citado anteriormente el presente estudio en su segunda fase es de tipo aplicada, puesto que el estudio está orientado a un problema específico como lo es la ausencia de un sistema de gestión automatizado para la medición y análisis de la productividad total en la superintendencia. El diseño del sistema es una aplicación de la investigación.

2 POBLACIÓN Y MUESTRA

Para el desarrollo de los objetivos del presente estudio, es necesario que se defina claramente las características de la población y la muestra que fueron objeto de estudio en la presente investigación, por ello se estableció la unidad de análisis sobre la cual se pretende generalizar los resultados. Según SABINO (2000)(26) indica que la muestra es: "Una parte de ese todo que llamamos universo y que sirve para representarlo".

En tal sentido, de acuerdo con la definición antes citada y para efectos del presente estudio la obtención de la información y datos necesarios para la realización del diseño de un sistema de gestión automatizado para la medición y análisis de la productividad total en la Superintendencia de Operaciones P.M.H de la empresa C.V.G Ferrominera Orinoco C.A., la población coincidió con la muestra, la cual estuvo conformada por las operaciones que se llevan a cabo en la Superintendencia tales como: procesos medulares, procesos de soportes, objetivo funcional, servicio y clientes.

Para efectos de la aplicación del instrumento de recolección de información como la entrevista y el cuestionario, se tomó en consideración todo el personal adscrito a la Superintendencia de Operaciones P.M.H.

3 INSTRUMENTOS

Una vez que se ha definido el tipo de estudio a realizar y la muestra adecuada con el problema en estudio, la siguiente etapa consiste en realizar la recolección de datos e información que son pertinentes al estudio. En tal sentido SABINO (2000)(27), afirma que: "Un instrumento de recolección de datos es, cualquier recurso del cual se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información". Entre los instrumentos utilizados se encuentran la entrevista y el cuestionario.

3.1 ENTREVISTA

Con el objeto de conocer las opiniones e inquietudes, se realizaron entrevistas individuales de respuesta libre del tipo no estructurada y de manera informal, efectuadas a todas las personas que están involucradas de una u otra manera con la investigación entre ellos: Superintendente, Jefe de Turnos, Jefe de Operaciones, Técnicos; se les notifico acerca de la realización e importancia del presente estudio para obtener toda su colaboración, con la finalidad de recolectar toda la información necesaria que sirva de base para desarrollo del proyecto, dichas entrevistas cubrieron los siguientes tópicos: personal a cargo, proceso y actividades realizadas, equipo, herramientas, indicadores que manejan, deficiencias, debilidades existentes.

3.2 CUESTIONARIO

Se utilizó como instrumento de recolección de datos el Modelo de Excelencia de Gestión (ver Anexo 1), haciendo énfasis en los criterios dos (2) y cuatro (4) referidos a la Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos e Información y Análisis respectivamente, con base a las preguntas que contiene cada criterio y a través de la evaluación por puntos previsto para este modelo (ver Anexo 2), se generaron los datos necesarios los cuales sirvieron para determinar el diagnostico de la situación actual en cuanto al control de gestión en la Superintendencia en los aspectos anteriormente descritos.

3.4 OBSERVACIÓN DIRECTA

Se realizaron observaciones directas para visualizar y examinar el comportamiento, así como las desviaciones directamente del proceso, a través de la utilización diagramas causa-efecto para registrar y analizar la información se plasmaron las causas más relevantes. Además de observar de manera presencial las estructuras de esta manera se pudo determinar el comportamiento real del fenómeno observando e inspeccionando ocularmente cual es la situación que actualmente presenta el problema en estudio.

3.4 MANUALES DE LA EMPRESA

Los manuales de la empresa fueron utilizados con la finalidad de recabar información acerca de los insumos, procesos, productos, normas, procedimientos y demás información necesaria.

3.5 INFORMES INTERNOS DE LA EMPRESA

Son los informes semanales y mensuales que genera dentro de la empresa para medir su gestión los mismos fueron utilizados para obtener información sobre de las distintas actividades que se llevan a cabo dentro de la Gerencia de P.M.H y la Superintendencia de Operaciones.

3.6 PAQUETES COMPUTARIZADOS

Para el diseño y análisis estadísticos es necesario codificar los datos para que puedan ser analizados correctamente, esto se efectuó utilizando los paquetes computarizados de Microsoft, tales como: Excel para elaborar hojas de cálculo, construcción de tablas y gráficos entre otras. Visual Basic 6.0: utilizado para la programación y presentación del sistema diseñado. Word y Power Point: donde se pudo realizar tablas, gráficos, presentaciones que fueron de ayuda en la investigación.

3.7 RED INTERNET Y BIBLIOGRAFÍAS

La recolección y análisis teórico de las referencias bibliográficas es realizadas con información la cual fueron obtenida por medio del uso de la red de Internet, consultas a biblioteca.

4 PROCEDIMIENTO

Para lograr el objetivo de este estudio el cual está referido al diseño de un sistema de gestión automatizado para la medición y análisis de la productividad total de la Superintendencia de Operaciones de P.M.H en C.V.G Ferrominera Orinoco C.A., fue necesario el desarrollo de los siguientes pasos que se describen a continuación:

4.1 Se analizó teóricamente las referencias bibliográficas referentes a productividad total, sistemas de medición y análisis de la productividad, indicadores de gestión productividad, a través de la red Internet y biblioteca.

4.2 Se aplicaron los instrumentos de recolección de datos a la muestra seleccionada, estos instrumentos permitieron determinar la situación actual y los requerimientos de los futuros usuarios del sistema.

4.3 Se realizó un diagnostico de la situación actual de la Superintendencia de Operaciones de P.M.H en torno a: entradas y salidas de los procesos, actividades, control de gestión, manejo de información y recursos.

4.4 Se determinó los requerimientos de los usuarios, para incorporarlos al sistema de gestión automatizado para la medición y análisis de la productividad total en la Superintendencia.

4.5 Se identificó los factores que afectan la productividad en la Superintendencia de Operaciones de P.M.H.

4.6 Se definió los indicadores de gestión.

4.7 Se elaboraron los formatos para la recolección de datos para los indicadores definidos en la Superintendencia de Operaciones de P.M.H.

4.8 Se estableció nivel de referencia para los indicadores definidos en la Superintendencia de Operaciones de P.M.H.

4.9 Se normalizo los indicadores definidos para la Superintendencia de Operaciones de P.M.H.

4.10 Se diseñaron los diferentes diagramas, con el objeto de conocer el comportamiento del flujo de información.

4.11 Se procedió a codificar el sistema bajo el lenguaje Visual Basic.

4.12 Se desarrollo el sistema propuesto, elaborando un prototipo, que satisfaga los requerimientos de la Superintendencia de Operaciones de P.M.H.

4.13 Se documento el sistema con el objeto de llevar un registro detallado de los procesos que conforman el sistema desarrollado.

4.14 Se procedió a la elaboración del informe final: Trabajo de Grado.

4.15 Elaboración de las conclusiones y las recomendaciones.

CAPÍTULO 4

Resultados

En este capítulo se exponen los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento utilizado para recolectar la información necesaria con el fin de realizar un diagnostico exhaustivo de la situación actual de la Superintendencia de Operaciones P.M.H de Ferrominera Orinoco, C.A., en lo referente a entradas y salidas de los procesos productivos, actividades llevadas a cabo, control de gestión y al manejo de información y recursos, con la finalidad de establecer las bases para la elaboración del sistema de gestión automatizado para la medición y análisis de la productividad total.

1 PRESENTACIÓN Y DESCRICIÓN DE LOS RESULTADOS

Antes de indicar las directrices sobre las cuales se efectuó el Diseño del Sistema de Gestión Automatizado para la Medición y Análisis de la Productividad Total en la Superintendencia de Operaciones P.M.H perteneciente a la empresa C.V.G Ferrominera Orinoco C.A., es conveniente analizar cuales son las principales fallas que existen y las causas que lo originan. Es decir, se pretende hacer un diagnostico detenido de la situación actual.

El reconocimiento de la situación, se realizó a través de la observación directa del proceso productivo, revisión de formatos y documentación utilizada, el estudio de procedimientos y las diferentes prácticas de trabajo seguro, así como la aplicación de entrevistas no-estructuradas al personal que labora en la Superintendencia.

Para el desarrollo de este capítulo, se consideró la Superintendencia en su totalidad, su objetivo funcional, sus relaciones internas y externas, el procesamiento de información y previa revisión del proceso productivo.

Para iniciar la evaluación de la gestión de cualquier organización es necesaria la revisión de sus objetivos planteados. En este sentido, de acuerdo al Manual de Organización de la empresa expone el Objetivo Funcional de la Superintendencia de Operaciones P.M.H:

Asegurar el cumplimiento de los programas de producción establecidos por la Gerencia de P.M.H, tanto en los procesos de producción como en el de transferencia y despacho en términos de calidad, oportunidad y costos.(28)

De acuerdo con lo antes citado y a fin de lograr el cumplimiento de este objetivo, en el plan producción anual establecido para el Procesamiento del Mineral de Hierro en el año 2.005, como parte los requisitos exigidos expone:

"a) mantener una disponibilidad de los sistemas de volteo, trituración, secado, apilamiento y despacho mayor o igual a 85%, b) cumplir el programa de seguridad e higiene industrial en 90% de las actividades planificadas y registrar un índice de frecuencia máximo de 9, c) continuar con los cronogramas de los sistemas de gestión de la gerencia, calidad, ambiente y seguridad, d) cumplir el 80% del programa de mantenimiento preventivo de equipos pesados".(29)

ANÁLISIS DE LA UNIDAD

La Superintendencia de Operaciones P.M.H cumple con las siguientes funciones: a) cumplir programas de producción establecidos, b) cumplir con el sistema de gestión de la calidad y el sistema de gestión ambiental, c) cumplir con el presupuesto anual de gasto, c) ejecutar efectivamente las operaciones en cada una de las áreas, d) asegurar el óptimo funcionamiento de la sala de control de la planta, e) cumplir con los estándares de costo.

Todas estas funciones se garantizan constantemente a través de las siguientes actividades: a) participar en la elaboración de los planes y programas de las áreas de volteo, trituración, transferencia y despacho del mineral, según normas establecidas, b) establecer y mantener mecanismos de control de producción que permitan evaluar el comportamiento del proceso productivo y tomar las acciones necesarias para el cumplimiento de los planes y programas, c) establecer las estrategias y acciones necesarias que permitan la recuperación y clasificación de chatarra y mineral no conforme generado en las áreas productivas de la unidad a fin de asegurar su mejor uso y rendimiento, d) coordinar con los clientes externos las actividades necesarias para lograr el cumplimiento del suministro del mineral de hierro, e) participar con ingeniería en la elaboración de las especificaciones de los proyectos.

JEFATURA DE TURNO OPERACIONES Y JEFATURA DE ÁREA SERVICIO DE LIMPIEZA

Dada la estructuración del proceso productivo en la Superintendencia de Operaciones P.M.H, se procesa, despacha y ejecutan los programas de limpieza de la planta, bajo dos (2) Jefaturas, de las cuales se da una breve descripción.

Jefatura de Turno Operaciones

Esta Jefatura es la más compleja ya que esta constituidas por dos (2) líneas de producción (Línea de Producción y Línea de Transferencia y Despacho), entre sus actividades están la de cumplir con los programas de producción, transferencia y despacho del mineral, suministrar oportunamente insumos y materiales requeridos en el proceso, coordinar y controlar las actividades con producción, transferencia y despacho del mineral, verificar el funcionamiento de las instalaciones, supervisar las actividades en la Sala de Control Central, verificar el porcentaje de fósforo, granulometría y humedad del mineral, verificar el funcionamiento de las instalaciones. A continuación se muestran los flujogramas de proceso de las dos (2) líneas de producción (ver Gráfico 2 y 3).

Gráfico 2

Flujograma del Proceso – Línea de Producción

FUENTE: C.V.G Ferrominera Orinoco C.A.

Gráfico 3

Flujograma del Proceso – Línea de Transferencia y Despacho

Productos Finos

Productos Gruesos

FUENTE: C.V.G Ferrominera Orinoco C.A.

JEFATURA DE ÁREA SERVICIO DE LIMPIEZA

Esta Jefatura es la responsable de la disponibilidad de los equipos y herramientas para la ejecución del programa de limpieza en la planta, entre sus principales funciones están: a) ejecutar programas de limpieza en todo el sistema de procesamiento, b) coordinar y asegurar las actividades de recolección de desperdicios en todo el proceso, distribución y asignación de trabajo adecuado, c) cumplir con las prácticas operativas para el mantenimiento de los equipos pesados.

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Para mejorar es necesario conocer primero la situación actual, para ello es útil contar una guía que permita examinar de forma sistemática todos los aspectos del funcionamiento de la unidad, el reconocimiento de la situación actual se obtuvo mediante la utilización del instrumento de recolección de datos de acuerdo al cuestionario establecido en el "Modelo de Excelencia de Gestión" (ver anexo 1), haciendo hincapié en los criterios dos (2) y cuatro (4) los cuales establece la Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos e Información y Análisis respectivamente, con base en las preguntas establecidas en el modelo en cada uno de los criterios y los resultados obtenidos, se determino un perfil de la situación actual y se identificó las brechas entre la planificación estratégica, despliegue de objetivos, manejo y uso de los indicadores para la toma de decisiones, reporte y sistemas de información.

La idea básica de la aplicación de este modelo es proporcionar a la Superintendencia conocerse mejor a sí misma y en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Sólo se evalúan estos dos (2) aspectos por su estrecha relación con el modelo de excelencia de gestión en la toma de decisión que la Superintendencia requiere, además el mismo responde a las necesidades que el entorno organizacional esta continuamente exigiendo.

Una vez recolectada toda la información a través del cuestionario se procedió a analizar la data para esto se tabularon los resultados obtenidos de la siguiente manera: a) realizando un cuadro principal el cual expresa todos los resultados obtenidos, este cuadro permite no solo expresar los resultados cuantitativos sino que además permitió inferir y sacar conclusiones, b) posteriormente y de este cuadro principal se extraen los resultados de los cuales se expresan con claridad en un gráfico donde se compara el porcentaje exigido por el modelo y el obtenido (real), c) al cuadros se le realiza un análisis cualitativo en función de los resultados y conocimientos teóricos-práctico que se manejan. A continuación se presentan el análisis de los resultados mediante el cuadro antes citados (ver Cuadro 2).

Cuadro 2

Resultados del Cuestionario

El cuadro Nº 2 "Resultados del Cuestionario", se muestra los datos y los resultados obtenidos a través de la aplicación del instrumento de recolección de datos, la estructura del mismo consta de cinco (5) columnas, en la primera columna se indica los criterios evaluados y el número de preguntas por cada criterio que fueron objeto de estudio, en la columna número dos (2) corresponde a los puntuación exigida por el modelo y luego la columna tres (3) expresa la puntuación obtenida de la aplicación del modelo en la Superintendencia de Operaciones P.M.H, posteriormente la columna cuatro (4) muestra los puntos de diferencias que existen entre el modelo y el resultado obtenido de la aplicación del mismo y por ultimo, la columna cinco (5), se evidencia el porcentaje alcanzado para cada criterio y aspecto del modelo.

El gráfico que se muestra a continuación expresa a través de los resultados obtenidos de la aplicación del Modelo de Excelencia de Gestión, la situación actual referente a la gestión con respecto al cumplimiento de los requisitos exigidos por el modelo de acuerdo a los criterios dos (2) y cuatro (4) anteriormente señalados (ver Gráfico 4).

Gráfico 4

Resultados de la situación actual de la gestión en la Superintendencia de Operaciones P.M.H

En el Gráfico 4 "Resultados de la situación actual de la gestión en la Superintendencia de Operaciones P.M.H", se observa los resultados obtenidos en cada uno de los aspectos descriptos en modelos para los puntos sometidos a evaluación, lo cual evidencia que existe una diferencia significativa entre los aspectos requeridos por el modelo y el cumplimiento real por parte de la Superintendencia, dando como resultados los siguiente; el primer criterio evaluado fue "Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos", los resultados obtenidos en cada uno de los aspecto que lo conforman se describen a continuación; el aspecto "Análisis y Planes Estratégicos", se obtuvo un cumplimiento del 67%, en el aspecto "Despliegue de Objetivos", alcanzó un cumplimiento del 55%, y por ultimo el aspecto "Proyecciones de desempeño e Índices a Mediano Plazo", con un 76% de cumplimiento.

El segundo criterio evaluado fue "Información y Análisis", los resultados del cumplimiento en cada uno de los aspectos evaluados en este criterio son los siguiente; el aspecto "Tipo y Alcance de la Información", se evidenció un cumplimiento del 65%, el aspecto "Sistema de información y control de gestión" se logró un cumplimiento del 55% y el aspecto "Utilización de la Información e Indicadores" alcanzó un cumplimiento del 48%.

De los resultados anteriormente descritos, se puede afirmar que el primer criterio referido a la "Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos", obtuvo un cumplimiento del 64% de los requisitos establecidos por el modelo, en cuanto al segundo criterio representado por "Información y Análisis" arrojo un cumplimiento del 56%, lo que quiere decir que ambos aspectos son susceptible a mejoras.

A raíz de los resultados obtenidos se logró conocer que el cumplimiento total de los requisitos exigidos por el Modelo de Excelencia de Gestión aplicado en la Superintendencia Operaciones P.M.H fue de un 38%, como se muestra en el siguiente gráfico (ver Gráfico 5).

Gráfico 5

Porcentaje de cumplimiento del modelo de excelencia de gestión en la Superintendencia de Operaciones P.M.H

Mediante la aplicación del instrumento de recolección de datos como lo es la observación directa y entrevistas realizadas a todo el personal perteneciente a la unidad, se logro reunir información adicional para mejorar el diagnostico de la situación actual y mediante esta información se analizaron aspectos siguientes.

Mano de obra

El recurso humano es el eje principal en el manejo de la productividad. Al analizar este aspecto se pudo corroborar que la Superintendencia cuenta con una fuerza laboral de doscientos doce (212) personas, entre profesionales, técnicos, supervisores, ayudantes y obreros, los mismos realizan sus actividades en los diferentes turnos que opera la planta, los mismos son constantemente capacitados tanto internamente como externamente de la empresa.

Los operadores son rotados de una línea a otra y de una ocupación a otra, esto dependiendo de las necesidades que pueda surgir en cada proceso. Aunado a esto, no se realiza una supervisión y medición de la productividad laboral, por carecer de un instrumento de medición que le permita detectar las fallas en este aspecto. No obstante, el ánimo de los empleados es desmoralizado, debido a los bajos sueldos, para compensar esta debilidad, se establece un bonos de producción que se hacen efectivo de acuerdo a los lineamientos que establece la gerencia así mismo para el personal administrativo.

Documentación y control

Al examinar la información y la documentación manejada por la Superintendencia de Operaciones P.M.H, referente al seguimiento y control de las variables involucradas en el proceso productivo, se ha tomado las referencias necesarias para permiten afirmar que; 1) actualmente la Superintendencia, no dispone de una herramienta eficaz que permita evaluar, controlar y comparar el desempeño actual de su gestión de una manera sinóptica a través de gráficos y cuadros comparativos, 2) se poseen procedimientos y prácticas de trabajo seguro (PTS), definidas y establecidas por la empresa en las mismas se describe la manera de realizar las tareas para ejecutar una actividad o grupo de ellas y un planteamiento de objetivos y políticas claras a seguir para lograr la producción en sí. 3) la información referente al cumplimiento de los objetivos establecidos, no son reflejados bajo informe de gestión, 4) toda la información concerniente al comportamiento de las variables inmersas en el proceso productivo es obtenida de los informe de gestión generados por la Superintendencia de Planificación y Control (ver Anexo 3).

A través de la Superintendencia de Planificación y Control, específicamente la Sección de Control de Gestión, se lleva el control de las actividades pertenecientes al proceso productivo, en dicha Sección se emiten diariamente reporte de gestión donde se especifica la actuación de la operaciones del proceso productivo durante las veinticuatro (24) horas del día, en ellos se evidencia los indicadores y las variables más importantes que se encuentran evidenciados en los reporte e informe de gestión, en el siguiente cuatro se muestran los indicadores existentes (ver Cuadro N° 3).

Cuadro 3

Indicadores existentes

No se realiza una evaluación de los programas como base para continuar las actividades que conducen al logro de sus objetivos, 5) no se realiza mediciones de la productividad de la mano de obra, lo que trae como consecuencia que no se conozcan las desviaciones específicas en cada unidad de operación.

Se cuenta con un reporte de operaciones por turnos, el cual enfoca la gestión del trabajo que se realiza durante los turno de trabajo, suministrando toda información referente a los resultados de las operaciones por turnos (vagones disponibles en patio al inicio del turno, trenes recibidos en el turno, recuperación, transferencia, disponibilidad de cernidoras y trituradores, despacho por tren a clientes nacionales, equipos pesados) permitiendo llevar el control de todas estas actividades.

Es importante señalar que la Superintendencia no posee los factores críticos (misión, visión) y objetivos estratégicos claramente definidos ni a corto, mediano y largo plazo. Por ello su planificación la realizan tomando como base el plan corporativo de la empresa, los lineamientos y estrategias asociados a una unidad especifica y que se consideran que permitirán el cumplimiento del las metas de la organización.

Materia prima

Al evaluar la incidencia del comportamiento de la materia prima en las diferentes etapas del sistema productivo, se pudo constatar las siguientes características; En primer lugar, el retraso en la llegada del mineral proveniente de la mina (esperando tren cargado), esto trae como consecuencia demoras en el sistema productivo ocasionando retrasos considerables en la producción, provocando paradas en el proceso por no tener vagones disponibles en el tiempo requerido para efectuar las operaciones en el volteo.

En segundo lugar, el tipo de mineral a procesar ya que en ocasiones se puede presentar de difícil manejo por poseer demasiada humedad y alto porcentaje de grueso, lo que origina que se tengan realizar maniobras para evitar paradas a lo largo del sistema, para estas situaciones existen practicas de trabajo seguros (PTS) que indican la manera de realizar este tipo de actividad cuando se presenten estas anomalías. En tercer lugar, el mineral puede presentar de acuerdo a sus características químicas alto porcentaje de fósforo, esto es debido al el frente de explotación (en la mina), ocasionando problemas en la calidad del producto final.

Aunado a esto, a lo largo del proceso productivos se pueden encontrar desechos sólidos (cabillas, dientes de palas, trozos de piedras, chatarra, entre otros) que al pasar por los detectores de metales ubicados en las cintas transportadora estos detiene el sistema para sacar el desecho.

Maquinarias y equipos

Las maquinarias y equipos ocasionalmente presentan fallas en sus componentes eléctricos y mecánicos esto afecta la efectividad de sus operaciones y repercute en las constantes demoras que se presentan en el proceso productivo, impactando de manera negativa la productividad de las maquinarias, aunado a esto no se lleva un seguimiento y control de la capacidad, vida útil y obsolescencia de las maquinarias y equipos. Las máquinas se mantienen ociosas a consecuencia de; a) en el cambio de turno los operadores no espera su respectivo relevo en su sitio de trabajo, trayendo como consecuencia interrupciones en las operaciones, b) cuando no hay material disponible o cuando el operario decide apagar la maquinaria por razones personales, estas condiciones rompen el proceso de productividad.

Las cintas transportadoras y sus componentes, presentan empalmes, roturas, rodillos rotos, ocasionado por el mineral que se queda adherido a la cinta evitando que el rodillo gire normalmente, por lo que requiere un buen mantenimiento. Los diversos equipos con los cuales cuenta la Superintendencia, para llevar a cabo sus actividades presentan excesivas demoras durante el proceso, lo que acarrea como consecuencia una disminución en la productividad.

Mantenimiento

Al analizar la importancia de desempeñar las actividades de mantenimiento dentro de la Superintendencia, se puede afirmar que; la Gerencia de P.M.H, tiene adscrita una Superintendencia de Mantenimiento, la cual se encarga de asegurar el cumplimiento de los programas de mantenimiento preventivo elaborados por la Superintendencia de Planificación y Control, así como el mantenimiento correctivo requerido a los diferentes equipos instalados en el sistema de P.M.H, esto se lleva a cabo siguiendo una programación establecida.

Las maquinarias y equipos con las cuales se cuentan, requieren de un mantenimiento constante, a fin de asegurar la disponibilidad y el buen funcionamiento de los mismos, dado que no se pueden permitir paradas injustificadas en ninguno de ellos, no por el tiempo que se va a dejar de producir, sino por los esfuerzos que conlleva la curva de arranque, hasta alcanzar nuevamente el ritmo normal de producción. El mantenimiento es una pieza fundamental en la gestión de la Superintendencia de Operaciones P.M.H, para que esta pueda cumplir con una cantidad de productos, calidad determinada y oportunidad requerida, a un mínimo costo y dentro de unas condiciones de seguridad y moral del grupo laboral.

Calidad y productividad

Cuando se emplea el concepto de productividad no se debe olvidar que esta relacionado a la calidad de un producto o servicio y se encuentra íntimamente ligada al concepto de disponibilidad y oportunidad. Entendiendo como calidad de producto al nivel de relevancia, uniformidad y confiabilidad, satisfactorio para el cliente e incrementando por las mejoras en las especificaciones de producto. En la Superintendencia de Operaciones, específicamente en la Línea de Producción, se procesa el mineral hasta que satisfaga las especificaciones de producto y cuando esto sucede, el producto es almacenado en pilas, dichas especificaciones vienen definidas por las áreas de calidad, producción y ventas.

Continuamente en la Superintendencia de Operaciones P.M.H, existen barreras que impiden el mejoramiento de la productividad, dentro de las cuales se pueden mencionar las siguientes; a) no se mide adecuadamente la productividad, esta es una de las carencias más significativas en la unidad, las mediciones se llevan a cabo a nivel de la gerencia tienen que ver más con eficiencia o índices técnicos que con productividad, b) no se tiene un mecanismo o sistema de evaluación en base a indicadores que midan el desempeño de la unidad, c) no se realizan mediciones de productividad total, d) reflejan sus logros productivos en vallas y en anuncios de prensa, pero no dicen cuánto costó ese resultado y si el mismo respondía a las necesidades de los clientes, e) la productividad no ha sido una cultura que se ha sembrado en la mente de todos los trabajadores, f) la alta gerencia de la empresa ha prestado más atención a la calidad de los productos que a la calidad de los procesos.

Atención al cliente

La empresa tiene establecida una encuesta de satisfacción del cliente con la cual se lleva a cabo el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de los requisitos por parte de la empresa. A nivel departamental no se posee una encuesta de satisfacción del cliente, aun así es necesario destacar, la importancia de la utilización de un instrumento de medición de la satisfacción del cliente dentro de la Superintendencia, dado que a través de esta medición se podría descubrir como el cliente percibe el servicio que se le está brindando independiente de que este haya sido efectivo y eficiente.

Medio ambiente

Al estudiar el grado de influencia que genera el medio ambiente en el desarrollo de las actividades del proceso productivo se puede afirmar que; el primero aspecto presente es la lluvia, trayendo como consecuencia la paralización del sistema productivo por la presencia de humedad en las cintas transportadora, esto ocasiona el deslizamiento de los rodillos. El segundo aspecto presente, son las condiciones de trabajo en la cual predomina el ruido, así como las excesivas partículas de polvo en el aire provocas por las maquinarias y equipos que procesan el mineral.

Todo los puntos anteriormente descrito, están esquematizados en el siguiente diagrama causa – efecto, el cual sintetiza el comportamiento de la situación actual de la Superintendencia de Operaciones P.M.H (ver Gráfico 6).

Gráfico 6

Diagrama Causa-Efecto del comportamiento de la situación actual en la Superintendencia de Operaciones P.M.H

2 DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

En las secciones anteriores, se nombraron un conjunto de debilidades existentes, las cuales son originadas por el gran número de dificultades internas y a las actuales formas de administrar la gestión, debido a que las técnicas que se emplean para el control de gestión dentro de la superintendencia resultan insuficientes, ya que no se cuenta con un estricto control sobre sus resultados lo cual se debe a la carencia de indicadores de gestión que puedan medir y desarrollar los análisis de desempeño correspondientes a la unidad, observando el funcionamiento global de la misma, un seguimiento adecuado de los indicadores de gestión en la Superintendencia permitirá detectar rápidamente en los errores en que incurre, ahorrando y mejorando la efectividad en el largo plazo, el gráfico que se muestra a continuación se encuentran las principales debilidades existentes en el control de gestión interna (ver Gráfico 7).

Gráfico 7

Diagrama Causa-Efecto de las debilidades existentes en el control de gestión en la Superintendencia de Operaciones P.M.H

Con este estudio se demostróque se considera importante aplicar acciones correctivas para lograr alcanzar un nivel gestión acorde para enfrentar los nuevos retos dentro de la unidad

PROCESO DE PRODUCTIVIDAD EN LA SUPERINTENDECIA DE OPERACIONES P.M.H

En el siguiente Gráfico han sido seleccionadas las variables de entrada y salida más significativas para el proceso evaluado. Cada variable ha sido expresada con un atributo. De esta forma, se generan los indicadores de gestión, que miden el comportamiento estático y dinámico respectivamente de las relaciones de productividad seleccionadas (ver Gráfico 8).

Gráfico 8

Proceso de productividad en la Superintendecia de Operaciones P.M.H

Por consiguiente, es necesario disponer de un mecanismo que le permita llevar el control de su gestión de manera eficiente, para cumplir con los requerimientos evaluados en la Norma COVENIN – ISO 9001:2000, como medio para enfocar sus funciones hacia la cultura de mejoramiento continuo necesaria en toda organización. Actualmente, la Superintendencia no cuenta con un sistema de gestión automatizado para la medición y análisis de la productividad total, oportuno y adecuado el cual controle las diversas actividades que conforman su objetivo funcional.

Una vez analizada y efectuadas todas estas observaciones, se tiene que para solventar las necesidades que se vienen presentando y para lograr desempeñar una gestión eficiente y eficaz, es necesario diseñar un sistema de gestión con base en indicadores que soporten la administración y ejecución de los procesos y permita: a) tener una mayor capacidad de respuesta sobre la gestión que se realizan en las distintas unidades, b) mantener bajo control los procesos que se ejecutan y al mismo tiempo evaluar el desempeño de la Superintendencia, c) cumplir a cabalidad con los objetivos y metas, d) apuntar al cumplimiento de algunos de los requisitos de la Norma COVENIN-ISO 9001:2000.

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD EN LA SUPERINTENDENCIA DE OPERACIONES P.M.H

Estos factores fueron clasificados de la siguiente manera: factores externos a la empresa, factores internos a la empresa pero externos en la unidad de análisis y factores internos a la unidad de análisis. Al respecto, es de notar que las causas que puedan determinar y ocasionar estos tipos de factores son muy distintas de modo que han sido organizadas de la siguiente manera: factores tecnológicos, factores técnicos-organizativos y factores motivacionales. A continuación se especifican cada uno de estos factores.

Factores tecnológicos

Estos son los que están inherentes al sistemas de producción (maquinarías, equipos, productos y proceso) entre los principales factores que inciden sobre la productividad son: a) excesivas demoras en el proceso productivo, b) baja disponibilidad de las maquinarias y equipos, c) no existe un control en la planificación de las horas extras, d) control de inventario, muy poco inventario puede conducir a la falla en el despacho del mineral en oportunidad, volumen reducido y productividad más baja, e) problemas en la calidad en el mineral proveniente de la mina, dado que el mineral por sus características físico-químicas presenta cierta grado de humedad y alto porcentaje de grueso, f) regulación y decretos gubernamentales, estos afectan tanto al volumen de salidas como a la distribución de las entradas, por ser una empresa minera esta debe regirse por las leyes y decretos establecidas por el Ministerios de Ambiente y el Ministerio de Industrias Básicas y Minería, los cuales establecen las reglamentaciones necesarias para proporcionar el equilibrio entre el progreso industrial y las metas establecidas para que las mismas se logren en un medio ambiente más limpio y lugares de trabajo más seguro, g) el producto es un factor que influye grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigación y desarrollo conduce a nuevas tecnologías las cuales mejoran la productividad.

Factores técnico-organizativos

Este tipo de factores son los conformados por los diversos sistemas administrativos, métodos, normas y procedimientos que se emplean para la ejecución y cumplimiento de las actividades y proceso dentro de la unidad, entre los cuales se han destacado los más sobresalientes debido al grado de incidencia que tienen sobre la productividad: a) no existen programas que permitan medir y evaluar la productividad laboral, b) los responsables de las unidades no poseen un nivel académico adecuado al cargo que ocupan, d) rigurosos métodos mediante los cuales se presenta y se lleva a cabo el trabajo (procedimientos), e) aumento en la demanda del tiempo de descanso (comida, tiempo de transporte, relevo del personal), lo cual influye en el retraso de los tiempos programados, trayendo como consecuencia el empleo de horas extras, f) la productividad no se considera e implementa como un programa más, g) la productividad no ha sido una disciplina que se ha cultivado a nivel de la gerencia.

Factores motivacionales

Caracterizado por todos aquellos factores relacionados con la motivación, satisfacción en el trabajo y clima organizacional, entre ellos se encuentran: a) actitud de los trabajadores, b) influencia sindical, c) condiciones sociales de los trabajadores, d) ambiente organizacional, e) condiciones egocéntricas de los trabajadores, f) sistema de incentivo y motivación.

Otro factores importante que hay que destacar es el factor humano el cual esta presente en todos las etapas del proceso productivo ya que el mismo esta asociado a un gran número de factores; selección y ubicación, diseño del trabajo, supervisión, estructura organizativa, remuneraciones, objetivos y sindicato. Actualmente en la empresa no existen estudios que demuestren cuál de estos u otros factores tiene mayor impacto sobre la productividad, pero obviamente son muchos y actúan contra el cumplimiento de las metas relacionadas con la productividad. Algunos de estos factores restrictivos son generados por la propia unidad o por los miembros que la integran. Mientras, que otros surgen en el exterior por lo que están menos sujetos al control de la Superintendencia.

REQUERIMIENTOS DEL USUARIO

La Superintendencia de Operaciones P.M.H constituida por un (1) Superintendente, cinco (5) Jefes de Turnos y siete (7) Supervisores de Línea, los cuales son los usuarios directos del sistema, los mismos requieren que el sistema cuente con las siguientes cualidades, consideradas determinantes para el desempeño del sistema de acuerdo con sus requerimientos: a) evaluar en forma periódica el avance en el cumplimiento los objetivos de las diversas actividades en la Superintendencia, b) almacenar toda la información referente a las actividades de trabajo diario y mensual de cada unidad con el fin de generar informe, c) proporcionar resultados exactos y confiables, d) consultar los indicadores de productividad en las distintas unidades, e) consultar los indicadores de seguridad industrial en las distintas unidades, f) controlar los reporte e informe de gestión generados por el sistema, g) consultar el rendimiento en forma periódica de la Superintendencia de acuerdo con la meta establecida, h) saber exactamente como están conformados los grupos de trabajos y quiénes son responsables de una u otra labor, i) observar el comportamiento de la productividad laboral turno a turno, j) detectar alguna falla y sus posibles causas, así como las acciones correctivas.

CAPÍTULO 5

Presentación del producto resultado del estudio

En este capitulo se presenta y describen el producto que se generó del estudio descriptivo y aplicado presentado en el capitulo 4.

1. PRESENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN AUTOMATIZADO PARA LA MEDICIÓN Y ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LA SUPERINTENDENCIA DE OPERACIONES P.H.H EN C.V.G FERROMINERA ORINOCO C.A

A continuación se presenta el diseño del sistema de gestión automatizado para la medición y análisis de la productividad total de la Superintendencia de Operaciones de P.M.H en C.V.G Ferrominera Orinoco C.A., que fue desarrollado como producto de la presente investigación.