Diseño de propuesta para la integración de los sistemas de Gestión de la Calidad (página 2)
Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS
Beneficios que se obtienen con la certificación de las Normas ISO
Mejor percepción de los problemas de procedimiento.
Uso de la norma como herramienta promocional.
Mejor facilidad para eliminar los problemas de procedimiento.
Aumento de la eficiencia.
Conservación de los clientes actuales.
Ayuda a captar nuevos trabajadores.
Aumento de la presencia en el mercado.
Diagnóstico y mejora de la calidad
Tanto las Organizaciones que inician su andadura hacia la calidad, aquellas que ya están utilizando la ISO 9001:2000, o incluso las que han aplicado los Modelos de Excelencia, podrán conocer "que" hay que mejorar, así como establecer "como" mejorar sobre la base de las directrices de la ISO 9004.
La norma ISO 9004:2000, permitirá implantar las mejoras en las áreas priorizadas y mejorar los resultados de su Gestión y de su evaluación. Esta norma establece que el plan de mejora se puede llevar a cabo de distintas formas, aunque uno de los métodos más conocidos es el de los 7 pasos:
Definir áreas de mejora.
Análisis de las causas más probables.
Definir las causas.
Establecer las acciones de mejora.
Implantarlas.
Seguimiento y medición.
Estandarización y difusión.
3.2.2 MODELOS DE EXCELENCIA.
Los Modelos de Excelencia son desarrollados por entidades cuya misión es promover la mejora de las prácticas de Gestión de empresas y otras organizaciones. Han sido concebidos como una herramienta de diagnóstico (un marco de referencia para la Gestión) que permite a las organizaciones identificar cuales son sus puntos fuertes y áreas de mejora cuando se comparan con la "Excelencia".
Todos estos Modelos contemplan la Responsabilidad Social de las organizaciones como uno de los Conceptos Fundamentales, se diseñan en función de las diferentes realidades sociales y culturales, entornos políticos-económicos, o estructura del sector en el que la empresa desarrolla su actividad:
JAPON, 1951, crea un modelo de Gestión de Calidad Total para hacer frente al caos económico y la falta de capital inversor, cuyos criterios son la base del premio DEMING.
EEUU, 1987, desarrolla un modelo propio, MALCOLM BALDRIGE, como reacción ante el incremento de las importaciones de productos japoneses.
EUROPA, 1989, también se suma a esta dinámica y crea su modelo de Gestión de Calidad basado en el EFQM. desarrollado por la European Foundation for Quality Management .
IBEROAMERICA, 1999, la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) y las entidades gubernamentales firman la Declaración de Cartagena de Indias de Excelencia en la Gestión, entre cuyos objetivos plantean la creación de un Modelo Iberoamericano de excelencia en la Gestión, de las guías de auto evaluación para el Modelo Iberoamericano y la creación de los Premios de la Calidad Iberoamericana.
VENEZUELA, en nuestro país actualmente contamos con un Premio Nacional de Calidad. Su misión principal es apoyar a las empresas en su gestión y estimular al mejoramiento de la calidad.
Vínculos entre la ISO 9001:2000 y los Modelos de Excelencia
Los Modelos de Excelencia además tienen un papel importante en la mejorar de la competitividad de las empresas: orientan a la organización hacia los resultados, facilitan el intercambio de las mejores prácticas y son una herramienta para establecer una visión común en el seno de la organización.
Si analizamos el camino hacia la Excelencia en el siguiente gráfico podemos deducir que la respuesta a la pregunta ¿qué modelo elijo?, es "depende de los propósitos y estado actual del desarrollo organizacional".
Figura 6. Gráfico del Camino hacia la Excelencia.
Este esquema sirve como herramienta para focalizar los esfuerzos y comunicar una visión común toda la organización. Así mismo servirá para lograr niveles de madurez más avanzados que permitan a la organización desarrollar sus propias estrategias más eficazmente. Este camino será específico para cada organización, ya que dependerá entre otras cosas de su nivel de madurez actual, su visión y objetivos, su situación en el mercado, etc. Asimismo, el tiempo necesario para alcanzar la excelencia dependerá no sólo de la propia organización, sino de las herramientas que utilice.
Normalmente, en el camino hacia la excelencia, es necesario superar varios estadios como se indica a continuación:
El estadio del cambio cultural mediante la sustitución de la buena voluntad por el método y el enfoque a procesos. En este estadio el énfasis se pone en analizar, describir y mejorar los procesos, y la organización revisa y actualiza sus pautas de comportamiento, y estructura su "día a día" mediante un Sistema organizado.
El nivel de madurez de la "organización que aprende", que considera tanto a clientes como a partes interesadas, y que requiere otro cambio cultural. En este estadio el énfasis se pone en el trabajo en equipo, la delegación de autoridad, el desarrollo de las personas dentro de la organización.
El despliegue hacia la mejora continua, procedimiento para el diagnóstico y mejora
Después de analizar los principales enfoques y tendencias de la mejora y considerando los apuntes relacionados con los procedimientos de mejora podemos resumir el procedimiento en los principales pasos a seguir.
Desde el punto de vista de la Gestión debe asegurarse:
Compromiso de la Alta Gerencia.
Satisfacción del cliente.
Reconocimiento de la autoridad y la responsabilidad individual.
Análisis y prevención de la falta de calidad.
Evaluación de los procesos.
Perfeccionamiento continúo.
Identificación de los problemas.
Compatibilización de los objetivos de la entidad y las actitudes individuales.
3.2.3 MEJORAMIENTO CONTINUO
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
Importancia del Mejoramiento Continuo
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
Ventajas y desventajas del Mejoramiento Continuo
Ventajas
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
3.2.4 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Figura 7. Pasos para el Mejoramiento Continuo.
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis. A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.
Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).
Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.
Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.
SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa resultante del 1º paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema.
Actividades:
a. Establecer el o los tipos de
indicadores que darán cuenta o reflejen el problema.
b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas.
c. Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material.
d. El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.
e. Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos.
f. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.
TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECÍFICAS.
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior. Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será superado al erradicar la misma.
Actividades
Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base de las 4M o 6M (material, maquina, mano de obra, metodologia, medio ambiente, management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.
Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las críticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
No es posible definir una meta sin conocer la solución.
La idea es mejorar, no importa cuánto.
La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita.
Actividades
Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas,
objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores.
Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.
Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación deseada.
QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
Actividades:
Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal).
Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.
SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:
Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
Actividades:
Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.
SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es asegurar el
mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades:
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son:
a. Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
c. Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad.
d. Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
3.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Diagnóstico: es un proceso que tiene como finalidad identificar los síntomas de las situaciones conflictivas o potenciales de conflicto, a través de diversas herramientas que son definidas por el investigador según sean las más idóneas.
Diseño: Es el proceso previo de configuración mental "pre-figuración" en la búsqueda de una solución a problemas o del mejoramiento de elementos existentes, cualquier campo del saber.
Lineamiento: es el conjunto de acciones específicas que determinan la forma, lugar y modo para llevar a cabo una actividad, función o proceso.
Plan Maestro: plan principal que perfila los métodos y procedimientos que necesitan ser seguidos para lograr las metas establecidas a largo plazo.
Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Sistema de Gestión de la Calidad: Sistema de Gestión empleado para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
Validación: es el proceso de dar validez o firmeza legal a algo.
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
En todo trabajo de investigación científico es de gran importancia que se establezcan las evidencias de relevancia encontradas durante la elaboración del problema y de los resultados obtenidos, además de los conocimientos adquiridos que es posible situar. Para ello es necesario delimitar los procedimientos metodológicos que dan respuesta al problema planteado. Por tanto, a continuación se describen las características metodológicas y la población y muestra que fue objeto de estudio de este trabajo de investigación, así como los recursos, las herramientas, y las actividades programadas que se llevaron a cabo para un eficaz desarrollo del mismo.
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Según el nivel de conocimientos a obtener con la investigación, la Universidad Nacional Abierta (1984) define la Investigación Descriptiva como: "Aquella que obtiene la información acerca del fenómeno o proceso, para describir sus implicaciones, sin interesarse mucho o muy poco en conocer el origen o causa de la situación. Está orientada a dar una visión de cómo opera y cuales son sus características" (Pág. 78).
Por otro lado, según la estrategia empleada para recopilar la información, la Universidad Nacional Abierta (1984) dice de la Investigación Documental: "Este tipo de investigación tiene como estrategia el análisis de datos obtenidos de diferentes fuentes de información, tales como informes de investigación, libros, monografías y otros materiales informativos (películas, cintas gravadas, dibujo, fotografías, etc.)" (Pág. 78).
En base a lo anteriormente mencionado el tipo de investigación aplicada en el estudio presenta características combinadas en primer lugar podemos decir que es de tipo "Descriptivo", ya que permitió describir, registrar, analizar e interpretar el conjunto de actividades que constituyen la descripción del Proceso Producir Energía Eléctrica en Guri, Caruachi y Macagua, para posteriormente unificar los Sistemas de Gestión de la Calidad en función de lo establecido en la NVC ISO 9001:2000.
Es también de tipo "Documental" ya que la información que utilizada durante el estudio se extrajo de documentos, procedimientos, instrucciones de trabajo, planes y manuales referidos al Modelo de Excelencia de Gestión (MEGE) y a la Norma ISO 9001:2000.
Finalmente de acuerdo a su finalidad es de tipo "Aplicada", ya que se encargó de conocer la situación presente en los Sistemas de Gestión de la Calidad existentes en la Dirección de Producción, con el fin de aprovechar las oportunidades de mejora que se detecten, y así optimizar la gestión del Sistema. Este tipo de investigación se caracteriza porque los resultados obtenidos pretenden aplicarse o utilizarse en forma inmediata para resolver alguna situación problemática. Busca el conocer para hacer, para actuar, para construir, para modificar. Le preocupa la aplicación inmediata sobre una realidad circunstancial, antes que el desarrollo de una teoría. Es el tipo de investigación que realiza cotidianamente el profesional ligado a una institución, empresa u organización.
4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Según Arias F. (1999) Expresa que: "El diseño de campo consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar alguna variable". (Pág. 48).
El diseño de esta investigación es "De Campo", ya que permitió la observación y la recolección de datos directamente de la realidad en un ambiente cotidiano, específicamente de todas las Divisiones involucradas en el proceso, a través de la realización de reuniones, entrevistas y encuestas para luego interpretar los resultados obtenidos proporcionando así una información más exacta y detallada del desempeño de los Sistemas de Gestión de la Calidad de la empresa.
Por otro lado, también se dice que la investigación es "No Experimental", ya que su elaboración contribuyó al fortalecimiento de la filosofía de Mejoramiento Continuo del Sistema de Gestión de la Calidad del proceso Generar Energía Eléctrica, tomando como base información y documentación relacionada con todos los aspectos representativos de esta investigación, necesarios para su argumentación, sin necesidad de manipular variables o situaciones actuales presentadas.
4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
Según Arias (2006) la población es: "Un conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación". (Pág. 81). En el presente estudio la población es finita y está conformada por el conjunto de documentos que sustentan el proceso Generar Energía Eléctrica en la empresa.
Para efectos de esta investigación, la muestra se encuentra constituida por la revisión y adecuación referida a la Política de la Calidad, Objetivos de la Calidad, Mapa de Procesos, Mapas de Relaciones y alguna de la Documentación común del Sistema de Gestión de la Calidad del proceso Producir Energía Eléctrica, con el fin de crear un marco de referencia y una guía que permita dirigir todas las acciones hacia el correcto desempeño del sistema.
4.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
4.4.1. Técnicas
Las técnicas empleadas con el fin de recoger la información pertinente a este estudio, están conformadas por las siguientes:
La observación:
Según Andrés Ezequiel, en su obra titulada técnicas de Investigación social define observación como: "Intentar captar aquellos aspectos que son mas significativos de cara al fenómeno o hecho a investigar para recopilar los datos que se estiman pertinentes, abarca también todo el ambiente físico, social, cultural, donde las personas desarrollan su vida". (Pág. 197).
Se utilizará la Observación Directa, como instrumento para poder recaudar información, lo cual a su vez permitirá detectar cuales son los puntos fuertes y débiles de los Sistemas de Gestión de la Calidad del proceso Producir Energía Eléctrica, para el posterior análisis y adecuación del proceso Generar Energía Eléctrica.
La Revisión Bibliográfica
Esta herramienta permitirá recopilar la información necesaria para la elaboración del marco teórico que sustentará este trabajo de investigación, así como, para la adquisición de los conceptos básicos que permitirán el desarrollo de la Propuesta a través del estudio de documentos, que contienen información relevante como Manuales, Procedimientos, Instrucciones de Trabajo, textos, entre otros, proporcionados en su mayoría por la empresa.
La Entrevista:
Según Tamayo y Tamayo (1.996), señala que: "La entrevista es la relación directa establecida entre el investigador y su objeto de estudio a través de individuos o grupos con el fin de obtener testimonios orales. Es bastante común en la investigación, ya que en la investigación de campo buena parte de los datos obtenidos se logran por entrevistas." (Pág. 123).
Esta herramienta consiste en la aplicación de una serie de preguntas no estructuradas al personal que labora en el Departamento de Ingeniería de Mantenimiento de la División Planta Macagua que se encuentra involucrado con el Sistema de Gestión de la Calidad del proceso Producir Energía Eléctrica, con el fin de realizar el diagnóstico de la situación actual donde además de obtener información, experiencias y opiniones necesarias para el desarrollo de la investigación, se les dará un grado de participación para la elaboración de la propuesta, ya que son quienes conocen y manejan dicho proceso.
Instrumentos
Para el desarrollo y ejecución del trabajo de grado se utilizarán los siguientes instrumentos:
Una oficina o cubículo debidamente equipado y la documentación necesaria: libros de ingeniería, Manuales, Normas Internas e Internacionales.
Lápiz y papel, los cuales permitirán realizar todas las anotaciones pertinentes a los datos recogidos durante las actividades.
Computadora, para el análisis de información electrónica y elaboración de este proyecto.
Pen Drive como dispositivo de almacenamiento de la información.
Personal de apoyo y asistencia en las distintas áreas de la empresa.
4.5 PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
1) Realizar entrevistas de tipo no estructurado a las personas claves que manejan los Sistemas de Gestión de la Calidad del Proceso Producir Energía Eléctrica para recabar la información necesaria para el trabajo de investigación.
2) Realizar un análisis de la situación actual a fin de compararla con el DEBER SER.
3) Realizar reuniones para analizar la información recaudada, y de esta forma definir las correcciones y oportunidades de mejoras detectadas en este trabajo de grado.
4) Definición de los lineamientos, directrices y normativas que regirán la Propuesta.
5) Realizar planteamientos de mejora en el proceso, basados en la NVC ISO 9001:2000.
6) De acuerdo a lo acordado en los pasos anteriores se realizará la conceptualización de la propuesta para la Integración de los Sistemas de Gestión de la Calidad que permitirán el cumplimiento del propósito de la empresa de unificar un solo proceso bajo el nombre de Generar Energía Eléctrica.
7) Divulgar la propuesta presentada con el fin de contribuir con la adecuación del Sistema de Gestión de la Calidad del proceso Generar Energía Eléctrica.
CAPÍTULO V
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
A continuación se presenta el Capítulo V, que describe la Situación Actual de la problemática encontrada por el autor en la unidad de estudio, todo ello con el fin de obtener información veraz, que ayude a determinar las acciones a considerar para establecer la mejora y así optimizar la gestión del Sistema.
5.1 SITUACIÓN ACTUAL
Hoy en día, las empresas se encuentran en un entorno cambiante en todos los ámbitos, tanto a nivel tecnológico, como de sistemas de gestión. Ello conlleva a que deban hacer un esfuerzo importante para adaptarse lo más rápidamente posible a las nuevas situaciones para seguir siendo competitivas y eficientes en los mercados en los que se desenvuelven.
Éstos y otros factores determinan que se estén produciendo modificaciones sustanciales en la cultura empresarial. Así, han aparecido los nuevos enfoques de Gestión sobre los que se centran los intereses empresariales, tales como la Mejora Continua de productos, procesos y en general de todos los sistemas, el liderazgo de directivos y mandos, la gestión por valores para el desarrollo de políticas que den respuesta a todos los grupos de interés: clientes, trabajadores, proveedores y la propia sociedad, la gestión del conocimiento o capital intelectual, verdadero valor de las organizaciones en donde la información, el conocimiento y la experiencia son compartidos y están al servicio de los intereses empresariales.
Por otro lado, el concepto actual de calidad global o total y también el concepto de excelencia, que va más allá del anterior, son integradores y por ello asumen la calidad de productos y procesos, la calidad en el diseño y en el proyecto, la calidad medio ambiental, la calidad de gestión, y por supuesto la calidad de vida laboral, como partes esenciales de un todo.
Actualmente CVG EDELCA en búsqueda de la Mejora Continua tiene como propósito la unificación de los Sistemas de Gestión de la Calidad del proceso medular "Producir Energía Eléctrica". En este sentido, la División de Desarrollo de la Organización, como Unidad asesora, conjuntamente con la Dirección de Producción se establecieron como objetivo la integración de los tres Sistemas de Gestión de la Calidad existentes en la Dirección de Producción, apuntando a optar por la Recertificación del proceso unificado "Generar Energía Eléctrica" bajo los lineamientos de la NVC ISO 9001:2000, presentando un cambio de alcance debido a la incorporación de dos Divisiones que también forman parte de la Dirección de Producción: "División de Proyectos de Mantenimiento de Generación" y "Protecciones, Supervisión y Control de Generación", debido a su constante interacción con el proceso medular y que anteriormente se consideraban procesos de Apoyo.
Esta integración de los Sistemas de Gestión de la Calidad requiere del diseño y elaboración de un Plan de Unificación Documental cuyo contenido considera actividades fundamentales tales como:
Adecuación de la Política de Calidad del proceso, la cual debe estar alineada a la nueva Filosofía de Gestión y al nuevo alcance del Proceso "Generar Energía Eléctrica" de la empresa.
La Política de la Calidad expresa las intenciones globales y orientación de la organización relativas a la calidad tal y como se expresan formalmente por la alta dirección; y a su vez, es un marco de referencia para establecer y revisar los Objetivos de la Calidad, por lo que es revisada para su continua adecuación con una frecuencia mínima de una vez al año.
Cabe destacar que hoy por hoy existen tres Políticas de Calidad cuyo contenido se diferencia únicamente al nombrar la Central Hidroeléctrica de la División que representan. A continuación se presentan dichas Políticas:
Política de Calidad correspondiente a la División de Planta Macagua: "Nuestro Compromiso es Producir Energía Eléctrica, Operando y Manteniendo la Central Hidroeléctrica Macagua en forma confiable, con seguridad, mejorando continuamente nuestros procesos, con un capital humano capacitado y en un adecuado ambiente de trabajo; para la satisfacción de nuestros clientes".
Política de Calidad correspondiente a la División de Planta Caruachi: "Nuestro Compromiso es Producir Energía Eléctrica, Operando y Manteniendo la Central Hidroeléctrica Caruachi en forma confiable, con seguridad, mejorando continuamente nuestros procesos, con un capital humano capacitado y en un adecuado ambiente de trabajo; para la satisfacción de nuestros clientes".
Política de Calidad correspondiente a la División de Planta Guri: "Nuestro Compromiso es Producir Energía Eléctrica, Operando y Manteniendo la Central Hidroeléctrica Guri en forma confiable, con seguridad, mejorando continuamente nuestros procesos, con un capital humano capacitado y en un adecuado ambiente de trabajo; para la satisfacción de nuestros clientes".
En segundo lugar se encuentra la adecuación de los Objetivos de la Calidad de manera que estén derivados directamente de la Política de la Calidad. Dichos Objetivos deben ser revisados a intervalos específicos de tiempo para analizar si siguen siendo adecuados o necesitan ser modificados al igual que sus indicadores.
Al presente, los Objetivos de la Calidad que se derivan de la Política de la Calidad, son los siguientes:
1. Mantener la Confiabilidad de la Producción de Energía Eléctrica.
2. Mantener la Seguridad del Trabajador.
3. Mejorar Continuamente los Procesos.
4. Mantener un Capital Humano Capacitado.
5. Mantener un Adecuado Ambiente de Trabajo.
6. Mejorar la Satisfacción del Cliente.
A continuación se presenta una tabla con los Objetivos de la Calidad actuales y sus respectivos indicadores, a través de los cuales se mide y da cumplimiento a lo establecido en la Política de la Calidad:
Tabla 1. Objetivos de la Calidad (Actuales).
Rediseño del Mapa de Procesos, este es un documento que esquematiza la interacción de todos los procesos (procesos de Gestión, procesos Clave y procesos de Apoyo) que conforman el Sistema de Gestión de la Calidad del proceso "Producir Energía Eléctrica". A continuación se presenta el Mapa de Procesos actual de la División de Planta Macagua.
Figura 8. Mapa de Procesos de "Producir Energía Eléctrica".
Rediseño de los Mapas de Relaciones que son representaciones gráficas que evidencian la interacción de: los proveedores o procesos, insumos, el proceso que interviene, salidas, cliente/usuario; en otras palabras, estos mapas muestran la relación de los procesos de Gestión, procesos Clave y procesos de Apoyo que conforman el proceso "Producir Energía Eléctrica".
Hoy en día, en la organización se encuentran diferentes Mapas de Relaciones para cada sistema implementado; cabe mencionar que por efectos de tiempo se abarcarán los Mapas correspondientes a los procesos de Gestión del proceso Producir Energía Eléctrica (Ver Anexo 1).
Finalmente la unificación de la documentación común debido a que actualmente se cuentan con procedimientos y formularios para cada Sistema de Gestión de la Calidad del proceso medular "Producir Energía Eléctrica" implementado en cada una de las Centrales.
A continuación se listan los procedimientos a consolidar del proceso "Producir Energía Eléctrica":
Documentación de la División Planta Macagua (Ver Anexo 2):
"Formular Estrategias y Lineamientos" PRO-650-017.
"Planificar y Desplegar la Gestión" PRO-650-018.
"Seguimiento, Control y Mejora de la Gestión" PRO-650-019.
"Revisión por la Dirección del SGC" PRO-650-007.
Documentación de la División Planta Caruachi (Ver Anexo 3):
"Formulación de Estrategias y Lineamientos" PRO-670-001.
"Planificación y Despliegue de la Gestión" PRO-670-002.
"Seguimiento, Control y Mejora de la Gestión" PRO-670-003.
"Revisión por la Dirección del SGC" PRO-670-007.
Documentación de la División Planta Guri (Ver Anexo 4):
"Procedimiento para Formular Estrategias y Lineamientos" PRO-630-001.
"Procedimiento para Planificar y Desplegar la Gestión" PRO-630-002.
"Procedimiento para el Seguimiento, Control y Mejora de la Gestión" PRO-670-003.
"Procedimiento para Revisión por la Dirección del SGC" PRO-630-007.
CAPÍTULO VI
DISEÑO DE LA PROPUESTA
Finalmente este capítulo muestra el Diseño de la Propuesta realizada por el autor, en base a los aspectos más relevantes identificados en el Estudio Diagnóstico realizado. Igualmente se presentan los productos finales obtenidos durante la investigación los cuales son la Política de la Calidad, los Objetivos de la Calidad, el Mapa de Procesos, los Mapas de Relaciones del proceso de Conducción y alguna de la Documentación común perteneciente al proceso medular "Generar Energía Eléctrica".
PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA
De acuerdo a la cláusula 5.4.2. de la NVC ISO 9001:2000 se debe mantener la "Integridad del Sistema de Gestión de la Calidad cuando se planifican e implementan cambios en éste", es por ello que para dar cumplimiento y ejecución al propósito planteado es necesario la conformación de un equipo de trabajo representado por cada una de las Divisiones, quienes ejecuten y hagan seguimiento al Plan de Unificación propuesto, iniciando y determinando las actividades críticas a priorizar y ejecutar permanentemente, así como identificar oportunidades de mejoras a considerar como una segunda fase de Unificación y Mejora Continua.
En este orden y de acuerdo al plan de acción las actividades acorde al grado de importancia para iniciar con la Unificación de los Sistemas de Gestión de la Calidad son: definición de la Política de la Calidad, los Objetivos de la Calidad, el Mapa de Procesos, Mapas de Relaciones del proceso de Conducción y procedimientos y formularios que forman parte del Sistema de Gestión de la Calidad, lo cual le permitirá al personal responsable de llevar acabo las actividades o a cualquier persona ubicarse fácilmente en el proceso productivo, de manera que pueda conocer e identificarse rápidamente con sus funciones y responsabilidades para así dar cumplimiento de forma eficiente a su trabajo.
A continuación se presentan de forma detallada cada uno de los productos propuestos en este trabajo de investigación; y que a su vez, fueron validados en el equipo multidisciplinario designado para ello:
POLÍTICA DE LA CALIDAD
CVG EDELCA en busca de renovar tan importante certificación y consciente de que la base del éxito es el Mejoramiento Continuo de sus procesos, inició el proceso de adecuación de su Política y Objetivos de la Calidad estableciendo así una nueva Política de la Calidad que define con precisión lo esperado por la organización; así como los productos o servicios que sean brindados a los clientes.
Para ello considero relevante diseñar y ejecutar un proceso interno que facilite el desarrollo de la Política de la Calidad y, además, que asegure que ésta sea revisada a intervalos adecuados de tiempo con lo que se cerciore que continúa siendo apropiada.
La Política se debe expresar en términos que permita sea medida a través de los Objetivos de la Calidad y que constituya una herramienta para la mejora. Por otro lado, el enunciado marca la dirección hacia donde se dirigirá la organización, por eso es necesario que incluya el compromiso hacia la Mejora Continua, expresado en las propias palabras de la misma.
Es conveniente que el proceso para definirla cumpla las siguientes premisas:
Participación del personal que integra el Sistema de Gestión de la Calidad del proceso "Generar Energía Eléctrica".
Adecuación de manera consensuada.
En otras palabras, que sea un proceso participativo en el que, de forma ordenada, los trabajadores puedan participar, mediante la guía de un facilitador, que explique lo que significa y logre que se sientan involucrados.
En este sentido, una de las principales actividades de este plan de adecuación de la Política de la Calidad del proceso "Generar Energía Eléctrica", consistió en alinearla a la nueva Filosofía de Gestión de la Empresa y al proceso Unificado de la Dirección de Producción. Esta adecuación se realizó a través de sesiones de trabajo, en las cuales participó personal de todas las Divisiones de la Dirección de Producción, así como de las Unidades que conforman los procesos de Soporte del Sistema de Gestión de la Calidad, y finalmente a través de buzones físicos dispuestos en las diferentes Divisiones y del correo electrónico [email protected].
Propósito de la Política de la Calidad.
Adecuar nuestra Política de la Calidad para dar respuesta a la unificación de los Sistemas de Gestión de la Calidad del proceso "Generar Energía Eléctrica", así como alinearla con la nueva Filosofía de Gestión.
Propiciar la participación del personal en la adecuación de la Nueva Política de la Calidad.
Procedimiento para la elaboración de la Nueva Política de la Calidad.
Para elaborar la Política de la Calidad de la organización se deben responder las siguientes interrogantes:
1. ¿Qué hace la organización? (¿a qué se dedica?) Como primer punto se requiere una clara explicación del giro y dedicación de la empresa.
2. ¿Cómo lo hace? (¿Bajo qué método trabaja?) Se recomienda mencionar la norma de aplicación que esté usando la empresa para promocionar sus logros y métodos de trabajo.
3. ¿Para qué lo hace? (¿Qué quiere lograr?) La satisfacción del cliente es la esencia de toda organización, un cliente satisfecho permite el crecimiento y ampliación de los beneficios de la empresa.
Propuesta para la adecuación de la Política de Calidad a la nueva Filosofía de Gestión.
Cálculo de la muestra para el establecimiento de las mesas de trabajo.
Metodología Aplicada
1. Se definió la población de estudio.
2. Se determinó el tamaño de muestra requerido.
3. Se establecieron los estratos o subgrupos.
4. Se determinó la fracción total de muestreo por estrato dividiendo el tamaño del estrato entre el tamaño de la población de estudio.
5. Se multiplicó la fracción total de muestreo por estrato por el tamaño de la muestra para obtener la cantidad de unidades de análisis de cada estrato que se integrarán a la unidad muestral.
6. Se seleccionó y extrajo de la muestra aplicando el procedimiento de muestreo aleatorio simple.
Para el caso de la División de Planta Macagua:
Tabla 2. Cálculo de las Mesas de Trabajo en la División de Planta Macagua.
Mesas de trabajo:
Se conformaron 6 mesas de trabajo con no más de 15 participantes, organizados de la siguiente manera:
12 Participantes seleccionados aleatoriamente de las unidades que conforman la División.
2 Jefes de Sección.
1 Jefe de Departamento.
1 Coordinador de Calidad.
Selección de los Participantes:
El primer paso consistió en enumerar a todo el personal de la División, para ello se obtuvo una lista de los trabajadores de cada Unidad y se les asignó un número a cada uno de ellos en orden alfabético y ascendente. Como el total es de 306 personas se utilizan los números 000, 001, 002, 003,…,305. Seguidamente se utilizó una tabla de números aleatorios formando números de tres dígitos aceptando como unidad de análisis muestral a todos aquellos que estuvieran comprendidos entre el intervalo establecido para cada unidad.
Se le asignaron tres (3) cupos a los Procesos de Apoyo para su participación en las mesas de trabajo. Los participantes fueron seleccionados por el Jefe de la Unidad. Cabe resaltar que para la selección de los participantes de la División se excluyeron a los contratados con menos de 6 meses y a los Pasantes.
Estos procesos de cálculo de las mesas de trabajo y selección de los participantes en el proceso de adecuación, fue desarrollado simultáneamente en las 5 Divisiones que ahora forman parte de la Dirección de Producción: Planta Macagua, Planta Caruachi, Planta Guri, Proyectos de Mantenimiento y Control de Generación y Protecciones, Supervisión y Control de Generación.
Ahora bien, cada una de las 6 mesas de trabajo generó una propuesta y designó a un representante el cual se encargó de llevar dicha propuesta al Comité de Calidad en donde se filtraron y se elaboró por consenso una sola propuesta por cada División. Una vez que se obtuvieron las 5 propuestas correspondientes a las 5 Divisiones adscritas a la Dirección de Producción, fueron presentadas ante el Equipo de Unificación de los Sistemas de Gestión de la Calidad de la Dirección de Producción, quienes a su vez presentaron una propuesta unificada ante el Comité de Calidad de la Dirección de Producción. Finalmente la Dirección de Producción presentó la propuesta final de Política de la Calidad ante el Comité Ejecutivo y ante la Junta Directiva de CVG EDELCA para su posterior aprobación, implementación y divulgación.
Al mismo tiempo, para el personal que no resultó seleccionado durante el muestreo aleatorio, se implementó un buzón físico de Adecuación de la Política de Calidad por cada División, en el cual se llevo a cabo la participación de los trabajadores a través del llenado de un formulario (Ver Apéndice A) que constaba de las 3 preguntas que conforman la Política de la Calidad: ¿Qué hacemos?, ¿Cómo lo hacemos? y ¿Para qué lo hacemos?; las cuales fueron posteriormente consolidadas y llevadas al Comité de Calidad para su consideración.
Seguidamente se muestra un gráfico que resume el proceso de Formulación de la Política de Calidad del proceso "Generar Energía Eléctrica" alineada a la nueva Filosofía de Gestión:
Figura 9. Esquematización del Proceso para la obtención de la Nueva Política de la Calidad.
Participantes en la Adecuación de la Política de la Calidad.
A continuación se presenta una tabla resumen que muestra la distribución de los participantes por cada División que integra la Dirección de Producción y una gráfica que muestra la distribución en porcentaje del total del personal que participó en la elaboración de la nueva Política de la Calidad.
Tabla 3. Distribución de los Participantes de la Política de la Calidad.
Gráfico 1. Distribución de la Participación en las Mesas de Trabajo.
Resultados de la Política de la Calidad
Los criterios que se tomaron en cuenta para consolidar las propuestas fueron:
1. Escribir en la declaración final los aspectos comunes de todas las propuestas.
2. Las propuestas no eran susceptibles a debates o recursos de interpretación.
3. Las palabras o frases que aparecían una sola vez, se podían colocar siempre que se tuviese el consenso de los asistentes.
A continuación se presentan las respuestas obtenidas por cada División como resultado de las preguntas que integran la estructura de la nueva Política de la Calidad, seguidamente se presenta la nueva Política de la Calidad del proceso "Generar Energía Eléctrica" emanada por el Equipo de Adecuación del Sistema de Gestión de la Calidad de la Dirección de Producción, como resultado final de este proceso de integración.
Política de la Calidad
"Nuestro compromiso es Generar Energía Eléctrica, Operando y Manteniendo las Centrales Hidroeléctricas de manera confiable y segura, en armonía con el ambiente, mejorando continuamente nuestros procesos, con mujeres y hombres capacitados y motivados, en un adecuado ambiente de trabajo; para la satisfacción de nuestros Clientes, contribuyendo con el desarrollo social y sustentable del país".
OBJETIVOS DE LA CALIDAD
En el año 2007 con la aprobación de la nueva Filosofía de Gestión de CVG EDELCA, se incorporan algunos cambios dentro de los cuales resalta la desagregación de la definición del proceso Producir Energía Eléctrica en sus tres procesos medulares Generación, Distribución y Transmisión de Energía Eléctrica; así como la incorporación de la responsabilidad social y la conservación del ambiente alineada a la constitución de la República Bolivariana de Venezuela en sus artículos 82 y 304, y al Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2001-2007. Como resultado de lo anteriormente mencionado, se procede a la adecuación de la Política de la Calidad en la cual se reflejan dichos cambios basados en la nueva Visión y Misión de la empresa, lo cual a su vez generó la necesidad de modificar los Objetivos de las Calidad.
Como se ha mencionado anteriormente, los Objetivos de Calidad se deben desarrollar de manera que estén conectados directamente con la Política de la Calidad, ya que su existencia asegura la unidad, coherencia y continuidad dentro de la empresa, debiendo asegurarse que estos Objetivos han sido comunicados a la totalidad de los trabajadores.
En este sentido, la mejor manera de medir dichos objetivos es a través de un sistema de indicadores en el que a cada objetivo se le asigna una meta cuyos resultados obtenidos son comparados al final de un periodo de tiempo, para verificar si se ha alcanzado la meta o si esta debajo de ella y en base a estos resultados tomar las medidas necesarias para garantizar el correcto desempeño del Sistema de Gestión. Cada indicador puede tener una frecuencia de medición diferente de acuerdo a sus necesidades.
El procedimiento utilizado para adecuar los Objetivos de la Calidad se puede resumir a continuación:
1. Definir los Objetivos de la Calidad preliminares en el equipo de trabajo designado, considerando el histórico de los ya existentes.
2. Presentar la propuesta en el equipo de unificación para su retroalimentación y validación.
3. Presentar en el Comité de Calidad de la Dirección de Producción las propuestas para su aprobación formal.
Luego de llevar a cabo el proceso de adecuación, se mencionan a continuación los cambios más relevantes de los Objetivos de la Calidad:
1. Cambio en el nombre del objetivo de "Producir Energía Eléctrica" a "Generar Energía Eléctrica" y en el nombre de su atributo de "Confiabilidad" a "Generación Confiable".
2. En cuanto al segundo objetivo de la calidad se incluyo la salud laboral del trabajador acatando los lineamientos de la LOPCYMAT (Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo), por lo que su atributo cambió de "Trabajador sin accidentes" a "Trabajador seguro y saludable" generando una modificación en cuanto sus indicadores pasando de un indicador de resultados "Índice de accidentabilidad" a dos indicadores uno que mide la prevención "Cumplimiento del Plan de Seguridad y Salud Laboral" y otro que se enfoca desde el punto de vista de los resultados "Tiempo medio sin accidentes".
3. El tercer objetivo se mantuvo igual modificándose sólo el nombre del atributo de "Proceso Mejorado" a "Proceso de Mejora Continua".
4. El cuarto objetivo cambió de "Mantener un capital humano capacitado" a "Mejorar la capacitación del personal" convirtiendo un enfoque lineal en uno más visionario, el atributo también cambio de "Capital humano capacitado" a "Personal capacitado", sin embargo su indicador se mantuvo igual.
5. El quinto objetivo se mantuvo en cuanto su nombre, sin embargo sufrió modificaciones tanto en su atributo como en su indicador, pasando el primero de "Trabajador satisfecho con su ambiente de trabajo" a "Personal motivado y satisfecho" y el indicador de "Índice de calidad de vida" a "Grado de satisfacción del personal".
6. En cuanto al sexto objetivo solo sufrió un pequeño cambio en el nombre de su indicador pasando de "Índice de satisfacción del cliente" a "Grado de satisfacción del cliente", manteniéndose el resto del indicador igual.
7. Finalmente como uno de los cambios más relevantes se encuentra la adición de dos nuevos indicadores debido a la ampliación del alcance de la Política de la Calidad, los cuales son:
1) "Conservar el medio ambiente" cuyo atributo es "Medio Ambiente conservado" y su indicador es medido a través del "Cumplimiento del Plan de Manejo de Desechos".
2) "Contribuir con el Desarrollo Social y Sustentable del País", cuyo atributo es el "Desarrollo Social" y cuyos indicadores son: "Oportunidad en la atención de requerimientos de Gestión Social" y "Cumplimiento del Plan de Desarrollo Social".
A continuación se presenta una tabla con los Objetivos de la Calidad propuestos y sus respectivos indicadores, a través de los cuales se medirá y dará cumplimiento a lo establecido en la nueva Política de la Calidad:
Tabla 4. Objetivos de la Calidad (Propuestos).
MAPA DE PROCESOS
A continuación se describen los cambios más relevantes en el Mapa de Procesos:
Procesos de Conducción:
Adecuación del nombre de "Procesos de Gestión" a "Procesos de Conducción" por lineamientos corporativos de DDLO.
Se definió esquematizar el Mapa incluyendo los procesos de primer nivel.
Fusión de dos procesos de Gestión "Formular Estrategias y Lineamientos" y "Planificar y Desplegar la Gestión" en uno solo "Planificar y Desplegar la Gestión".
Procesos Clave:
Incorporación de dos Procesos de Soporte actuales en el Proceso Clave "Mantener", los cuales son:
"Gestionar los Proyectos de Mantenimiento de Generación".
"Gestionar el Mantenimiento de los Sistemas de Protecciones, Supervisión y Control de Generación".
Exclusión del segundo nivel de los procesos Operar y Mantener (Planificar, Ejecutar, Controlar y Evaluar la operación y el mantenimiento), los mismos se evidenciaron en la elaboración de los Mapas de Relaciones de cada proceso.
Procesos de Soporte:
Adecuación del nombre de "Procesos de Apoyo" a "Procesos de Soporte" por lineamientos corporativos de DDLO.
Incorporación de Procesos de Apoyo tales como:
Gestionar Asuntos Legales: todas las unidades de la empresa tienen relación con este proceso. Incluye Consultoría Jurídica.
Gestionar Auditorias: Incluye el Dpto. de Auditorias de Gestión – Región Guayana.
Gestionar el Ambiente: Debemos considerar la armonía con el ambiente (manejo de desechos sólidos y sustancias peligrosas, entre otros). Incluye la Gerencia de Manejo Ambiental.
Gestionar Servicios Logísticos y Administrativos: Adecuación del nombre del proceso. Incluye la Dirección de Servicios.
Gestionar Comunicación e Imagen: Debemos estar alineados con los mecanismos comunicacionales y aprovechar todo el recurso que existe en la empresa para realizar las divulgaciones.
Gestionar Metodologías y Prácticas en Gerencia de Proyectos: Aplica a los proyectos que se desarrollan en la Dirección de Producción, en especial los proyectos de mantenimiento. Incluye la División de Gestión Corporativa de Proyectos.
Gestionar Desarrollo Social: Incluye la División de Desarrollo Social.
A continuación se presenta el Mapa de Procesos propuesto para el proceso "Generar Energía Eléctrica":
Figura 10. Mapa de Procesos de "Generar Energía Eléctrica".
MAPAS DE RELACIONES
Actualmente los Mapas de Relaciones se están modificando a nivel corporativo y no de proceso. En lo referente al alcance de este trabajo se hará referencia al rediseño de los Mapas de Relaciones pertenecientes a los procesos de Conducción del proceso Generar Energía Eléctrica y dentro de los cambios más relevantes se pueden mencionar:
Exclusión del Mapa de Relaciones del proceso "Formular Estrategias y Lineamientos" al ser desincorporado del Mapa de Procesos como proceso de Gestión.
En cuanto al Mapa de Relaciones del proceso "Planificar y Desplegar la Gestión" a éste se le agrega el término Sistema de Gestión, ahora la entrada se desagrega en dos: Proveedor/Proceso e insumos; en el primero se incluyen los Procesos de Soporte, Planificar el negocio, Controlar y Mejorar el Sistema de Gestión y el Manejo de Relaciones con el Cliente/Usuario, manteniéndose únicamente los Procesos Clave; en cuanto a los insumos se incluyen los Lineamientos, Necesidades de Recursos y los Requisitos acordados con el Cliente/Usuario, manteniéndose el Plan Estratégico, las Políticas y los Planes específicos formulados. En lo referente a la salida ésta se divide en Producto y Proceso/Usuario, en materia de producto se modifican totalmente con el fin de generalizar conceptos por lo que ahora su contenido se refiere a Lineamientos específicos, Estrategias específicas, Planes Tácticos y Política y Objetivos de la Calidad y finalmente en el Proceso/Usuario se adicionan los Procesos de Soporte sobre los Procesos Clave que se mantienen (Operar y Mantener) y Controlar y Mejorar el Sistema de Gestión (Ver Apéndice B).
En lo referente al Mapa de Relaciones del proceso "Seguimiento Control y Mejora de la Gestión", éste sufre una modificación en su nombre pasando a ser "Controlar y Mejorar el Sistema de Gestión", ahora en la entrada específicamente en el área de Proveedor/Proceso se incluyen el Manejo de Relaciones con el Cliente/Usuario, los Procesos de Soporte y se mantienen los Procesos Clave y Planificar y Desplegar la Gestión; en cuanto a los insumos se agrega el grado de satisfacción del Cliente/Usuario, los Resultados de los indicadores y auditorias, acciones correctivas, preventivas, de mejora y cambios al Sistema de Gestión de la Calidad, los resultados de la ejecución de los planes y el producto No Conforme, el Plan Táctico y la Política y Objetivos de la Calidad. En lo referente a la salida en materia de Producto se tienen Acciones Preventivas y Correctivas, Resultados de Gestión, Mejoras y Necesidad de Recursos y finalmente en el sector de Proceso/Usuario se adicionan los Procesos de Soporte y Planificar y Desplegar el Sistema de Gestión sobre los Procesos Clave que se mantienen (Operar y Mantener) (Ver Apéndice C).
Inclusión del Mapa de Relaciones del proceso "Manejar Relaciones con el Cliente/Usuario" al ser incorporado en el Mapa de Procesos como Proceso de Conducción; en cuanto al área de Proveedor/Proceso se incluyen el Cliente/Usuario y los Procesos Clave. Los insumos contienen: Requisitos Generales, Retroalimentación (a través de encuestas y quejas) y Requerimientos atendidos; en la salida específicamente en el área de producto se incluyen los Requisitos acordados con el Cliente/Usuario, las Solicitudes de Atención de Requerimientos del Cliente/Usuario, el Grado de Satisfacción del Cliente/Usuario y la información de Solución de Requerimientos/Quejas; y por último en el sector de Proceso/Usuario se ubican los Procesos Clave, Planificar y Desplegar el Sistema de Gestión, Controlar y Mejorar el Sistema de Gestión y el Cliente/Usuario (Ver Apéndice D).
DOCUMENTACIÓN COMÚN
Por efectos de tiempo sólo se integraron algunos procedimientos y formularios que forman parte del Sistema de Gestión de la Calidad del proceso "Generar Energía Eléctrica", por lo que se debe mencionar la importancia de continuar con el proceso de revisión y unificación de los otros documentos que no fueron alcance de este trabajo para su posterior implantación en el Manual de Calidad.
A continuación se listan los procedimientos y formularios consolidados del proceso "Generar Energía Eléctrica":
"Seguimiento, Control y Mejora de la Gestión" PRO-600-XXX (Ver Apéndice E).
"Planificar y Desplegar la Gestión". PRO-600-XXX (Ver Apéndice F).
"Revisión por la Dirección del Sistema de Gestión de la Calidad" PRO-600-XXX (Ver Apéndice G).
"Lista de Asistencia" FOR-600-001 (Ver Apéndice H).
"Agenda de Reuniones" FOR-600-002 (Ver Apéndice I).
"Minuta de Reunión" FOR-600-003 (Ver Apéndice J).
"Seguimiento y Control de acuerdos" FOR-600-004 (Ver Apéndice K).
6.2. PLAN DE ACCIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA PARA LA UNIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
El Plan de Acción para la ejecución de la propuesta de unificación de los Sistemas de Gestión de la Calidad se presenta a través de un diagrama de Gantt (Ver Apéndice L), con la finalidad de identificar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte del proyecto y de esta forma mostrar una línea de tiempo entre las diferentes actividades. El mismo contendrá fechas de ejecución de cada una de las actividades programadas y servirá como documento de evidencia para la evaluación en las auditorias.
Cabe destacar que lograr el cumplimiento del Plan de Adecuación Documental garantizará el éxito de la implementación del nuevo Sistema de Gestión de la Calidad del proceso medular "Generar Energía Eléctrica".
Una vez que las partes del Sistema están adecuadamente desarrolladas, se entra en la fase de Implantación, la cual consiste en divulgar el funcionamiento del Sistema a todos los niveles de la empresa, sus diversos sectores gerenciales, personal de apoyo y cualquier otro nivel organizativo que esté involucrado con el proceso. Claro está, que no todos tienen que saberlo todo, pero sí deben conocer adecuadamente todo aquello perteneciente al Sistema que incida sobre sus labores dentro de la Empresa.
Cuando el Sistema es bien comprendido y manejado como una labor cotidiana a todos los niveles de la organización, se entra en la fase de Operatividad del Sistema. A medida que esta fase operativa madura, el Sistema mismo comienza a nutrirse de la vivencia de la organización que lo utiliza plenamente y a su beneficio, pudiendo surgir y detectar innumerables oportunidades de Mejora Continua.
Las unidades organizativas que forman parte del SGC promueven la Mejora Continua de la eficacia del Sistema, mediante la aplicación de su Política, Objetivos de la Calidad, Resultados de las auditorias, Informes de Gestión, entre otros; y para ello es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos:
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