2.8.2.1.3 Área 400: Mezclado y Humectación del Mineral.
Mezclado del Mineral de Hierro.
En esta etapa, se agrega al material la humedad necesaria para llevar a cabo el proceso de formación de pellas verdes, de manera satisfactoria. Este proceso se lleva a cabo en dos mezcladores, con capacidad unitaria de 520 t/h de material. La alimentación de los mezcladores se realiza mediante cintas dosificadoras 410WF1/2, a un ritmo determinado y buscando mantener un estado estacionario que garantice una humedad homogénea del material, a la salida del mezclador.
La humectación se realiza alimentando al mezclador, pulpa que origina el sistema de recuperación de desechos (Proceso 830) existente en la Planta. En el área de mezclado, existe un sistema de desempolvado, consistente en un depurador húmedo y un filtro de mangas. En caso de ser necesario, se añaden aglomerantes como Bentonita, mediante equipos con los que cuenta el sistema.
El material mezclado y humedecido, se descarga de los mezcladores y se transporta en cintas hacia las tolvas alimentadoras de los discos peletizadores.
2.8.2.1.4 Área 500: Formación de Pellas Verdes (Balling).
Formación del Mineral de Hierro en Pellas.
El proceso consiste en aglomerar la mezcla por medio de discos peletizadores, para la formación de pellas verdes. Los discos peletizadores utilizados para la formación del material en partículas esféricas denominadas pellas, están diseñados para que los siguientes factores se ajusten fácilmente a fin de tener una formación óptima y estable: Velocidad de Disco, Altura de Camado de Disco, Inclinación del Disco, Ritmo de Alimentación, Punto de Adición de Agua, Punto de Alimentación.
Los discos peletizadores requieren de un cuidadoso ajuste de los factores variables debido a que manejan diferentes clases de mineral de hierro, cada uno con características propias. Esto con el fin de mantener óptimas las condiciones de formación de las pellas.
Figura 2.11 Disco Peletizador
Fuente: Red Intranet Gerencia Planta De Pellas
El área de peletización, está constituida por seis discos peletizadores (510PE0~510PE5), los cuales son alimentados por medio de la cinta transportadora 430BC4 equipada de seis arados con el fin de distribuir el material proveniente del área de mezclado a 6 tolvas alimentadoras (510BI0~510BI5). La posición de los arados es controlada automáticamente.
La mezcla es retirada de las tolvas a través de cintas transportadoras 510BC0~510BC5 provistas de balanzas para el pesado del material (510BW1~510BW5 y 510BW7) que, a una velocidad controlada, alimentan cada uno de los discos peletizadores, en donde, por aglomeración del material por rodadura se forman las pellas.
Figura 2.12 Área 500: Formación de Pellas Verdes.
Fuente: Departamento de Procesos, Gerencia Planta de Pellas.
Las pellas son descargadas de los discos a los rodillos clasificadores (510RC0~510RC5), donde son cribadas las pellas de tamaño aceptable y pellas pequeñas y descargadas a las cintas transportadoras 510BC15~510BC20, y de estas descargadas a la cinta transportadora 510BC21, siendo pesada continuamente por la balanza 510BW6 y transferidas a una correa oscilante que esparce las pellas sobre una correa ancha (510BC7), desde la que son distribuidas a la criba de rodillos (510RS1). Las pellas grandes y el mineral rechazado en los rodillos clasificadores, son descargados en la cinta 510BC22 y de esta hacia la cinta 520BC2.
Cribado de las Pellas.
El mineral en forma de pellas, al pasar a través de la criba de rodillos es seleccionado de la siguiente manera: las pellas que pasan a través de la criba de tamaño pequeño que caen sobre la cubierta inferior, en la cual son retenidos los tamaños de pellas aceptables y dejando pasar a través los de pequeño diámetro, que caen al interior de una tolva y luego a la cinta 520BC2. Las pellas aceptables son transferidas a la parrilla móvil 610TG1 en una base uniformemente distribuida.
El material rechazado en el cribado y que en la cinta 520BC2, luego es llevado al sistema de cintas transportadoras (520BC3, 520BC4) para ser reciclados en el proceso.
2.8.2.1.5 Área 600: Endurecimiento Térmico.
Secado y Precalentado de las Pellas.
En este proceso las pellas provenientes de la criba de rodillos son alimentadas a la parrilla móvil 610TG1, la cual las transporta a través de cinco cámaras que esta posee, para ser secadas y precalentadas alcanzando temperaturas promedio de 950 ºC a 1150 ºC.
Los medios utilizados para el intercambio de calor en el proceso de secado y precalentado son:
1. Secado primario: se aprovechan los gases de descarga de las cajas de viento del proceso de precalentamiento con templado y los gases templados, provenientes de la zona de enfriamiento recuperados en el enfriador anular 630AN1.
2. Secado secundario: se utilizan los gases templados de los gases de descarga de las cajas de viento del proceso de precalentamiento primario.
En el proceso de secado primario y secundario en la parrilla móvil, el flujo de gases es descendente. Los gases que dejan el lecho de pellas, atraviesan los colectores de polvo, para recuperar el material presente en estos en forma de polvo, para ser descargados a la atmósfera por medio de dos precipitadores electrostáticos (610EP1 y 610EP2).
Precalentamiento con templadura: se utilizan los gases de descarga provenientes de las cajas de viento del proceso de precalentamiento secundario, el flujo de gases es hacia abajo del lecho de pellas. La humedad de las pellas verdes es completamente evaporada mientras pasan a través de las zonas de secado primario, secundario y precalentamiento con templadura.
Precalentamiento primario: se utiliza el aire caliente recuperado de la zona de enfriamiento secundario del enfriador anular, a través de un calentador de aire por combustión de gas natural (1100 ºC a 1200 ºC). En este proceso el flujo de gases es descendente a través de la camada de pellas. Luego, los gases se envían a los hornos de secado.
Precalentamiento secundario: recibe los gases calientes que pasan a través del horno rotatorio. En este proceso las pellas alcanzan una temperatura entre 950 ºC y 1050 ºC y son descargadas desde la parrilla móvil a un conducto con revestimiento refractario hacia el interior del horno. La zona de precalentamiento de la parrilla móvil es la encargada de garantizar, que las pellas de la parte inferior del lecho produzcan adhesión apropiada por difusión para que no se fracturen cuando pasen al horno rotatorio. Las pellas ubicadas en la parte superior desarrollan un grado superior de adhesión por difusión por el fenómeno que tiene lugar en el proceso de transferencia de calor.
Figura 2.13 Área 600: Endurecimiento Térmico.
Fuente: Departamento de Procesos, Gerencia Planta de Pellas.
El flujo de gases que circula a través de la parrilla móvil se realiza por medio de ocho ventiladores. Dos ventiladores para los gases salientes del proceso de precalentamiento secundario, estos trabajan en paralelo, uno a cada lado de la parrilla; otros dos ventiladores son utilizados para absorber los gases del proceso de precalentamiento primario, operando igual que los anteriores; un ventilador para suministrar a la zona de precalentamiento primario una parte de aire caliente recobrado de la zona de enfriamiento secundario del enfriador anular.
Todos los ventiladores están comunicados a la cámara de la parrilla por medio de ductos y cuenta con colectores de polvo multiciclones antes de los ventiladores para protegerlos contra el desgaste y controlar la contaminación atmosférica.
Horneado de Pellas
Es el proceso térmico que tiene lugar en el horno rotatorio (620KL1). La transferencia de calor se realiza de tres formas diferentes: a la superficie expuesta de las camadas de pellas y a los refractarios se realiza a través del quemador por radiación (620BU1); por convección desde los gases que fluyen en dirección opuesta al movimiento rotatorio del horno y por conducción desde los refractarios a las pellas que están en contacto con dicha superficie.
El horno rotatorio es de forma tubular con revestimiento refractario, para la transferencia de calor a altas temperaturas. El quemador está dispuesto en su extremidad de descarga. Las pellas reciben el calor de una manera más uniforme, y el endurecimiento final se realizara en la misma parrilla móvil.
El valor de la temperatura adecuado para el endurecimiento de las pellas depende del mineral de hierro empleado. El cálculo del valor más apropiado de temperatura se realiza mediante observación de las pellas, siendo la temperatura a la cual funciona adecuadamente el horno fácilmente definible visualmente, debido a que si el lecho es sobrecalentado, la escoria adquiere características demasiado fluidas.
En este caso, las escorias se desplazan hacia el exterior de las pellas y producen una adherencia mutua entre las pellas o con el revestimiento refractario del horno. Por otro lado, si el lecho no se calienta adecuadamente, el interior del horno se torna polvoriento.
La rotación del horno desplaza el material, descargándolo en el interior del enfriador anular 630AN1.
Figura 2.14 Área 600
Fuente: Red Intranet Gerencia Planta De Pellas
Enfriado de las Pellas.
Este proceso se lleva a cabo en el enfriador anular, luego que las pellas caen a este, provenientes del horno rotatorio. Se realiza un enfriamiento recuperativo y uno final.
El enfriador anular, tiene la función de transportar una camada de pellas calcinadas por tres zonas de enfriamiento compuestas por 14 cajas de viento y es básicamente una parrilla que tiene forma de anillo. El intercambio de calor es del tipo sólido-aire con flujo transversal, siendo las tres zonas del enfriador anular independientes.
Las pellas provenientes del horno rotatorio, caen en la zona de carga del enfriador y son apiladas contra una pared controladora del lecho de pellas, para luego ser nivelada la camada de pellas formando un lecho de grosor constante. El enfriador tiene un accionamiento automático ajustado para mantener la nivelación adecuada. Luego, las pellas entran en la zona de enfriamiento con recuperación de calor, donde hay un flujo de aspiración de calor hacia arriba, recuperándose de un 80% a un 90% del calor sensible de las pellas. El aire caliente que deja el lecho es el elemento principal de los gases de intercambio de calor utilizados en el proceso de precalentado y secado, y también son usados para la combustión secundaria en el horno rotatorio.
El enfriador anular posee tres ventiladores (630FN1~630FN3) para el enfriamiento de las pellas. El primero suministra aire a la zona de enfriamiento primario, el segundo a la zona de enfriamiento secundario y el tercero a la zona de enfriamiento final. Después de enfriadas, las pellas son descargadas a través de una tolva a un transportador de bandejas 640PC1 o a una cinta transportadora 640BC0.
2.8.2.1.6 Área 700: Almacenamiento y Despacho.
El transportador de bandejas (Pan Conveyor) lleva las pellas hasta dos alimentadores de criba vibratoria 640VF1/2, donde los materiales demasiado grandes son separados; y las pellas con dimensiones adecuadas son transportadas por medio de un sistema de cintas transportadoras al patio de almacenaje o transferidas directamente a la zona de carga del tren.
Figura 2.15 Área 700: Almacenamiento, Recuperación y Manejo De Producto. Fuente: Departamento de Procesos, Gerencia Planta de Pellas.
El material transferido es pesado continuamente en las cintas transportadoras. Un recolector de polvo del tipo húmedo absorbe el polvo del alimentador y la criba vibratoria. La pasta obtenida del recolector es transferida por una bomba al sistema de recuperación de desechos.
El almacenaje de las pellas en el patio es realizado por medio de un apilador con capacidad de 420 toneladas por hora. El patio de almacenaje posee una capacidad de almacenamiento de unas 160.000 toneladas.
2.8.2.1.7 Área 800. Sistema de recuperación de desechos.
El sistema de recuperación de polvos y derrames, recupera continuamente los materiales derramados en los pisos, los sólidos recuperados por los colectores de polvos y fugas del proceso son reutilizados como materia prima en el proceso de peletización. La recuperación de desperdicios es llevada a cabo por diferentes sistemas: Sistema de productos subdimensionados, Sistema de recuperación de polvos y derrames en la zona de transporte por parrillas, Sistemas de recuperación de polvos y desechos por medio de lavados de pisos y Sistema de lavado en húmedo.
CAPITULO III
Marco teórico
3.1 Bases Teóricas
El mejoramiento de la confiabilidad operacional de cualquier instalación o de sus sistemas y componente, está asociado con cuatro aspectos fundamentales: confiabilidad humana, confiabilidad del proceso, confiabilidad del diseño y la confiabilidad del mantenimiento. Lamentablemente, difícilmente se disponen de recursos ilimitados, tanto económicos como humanos, para poder mejorar al mismo tiempo, estos cuatro aspectos en todas las áreas de una empresa. ¿Cómo establecer que una planta, proceso, sistema o equipo es más crítico que otro? ¿Qué criterio se debe utilizar? ¿Todos los que toman decisiones, utilizan el mismo criterio? El análisis de criticidades da respuesta a estas interrogantes, dado que genera una lista ponderada desde el elemento más crítico hasta el menos crítico del total del universo analizado, diferenciando tres zonas de clasificación: alta criticidad, mediana criticidad y baja criticidad. Una vez identificadas estas zonas, es mucho más fácil diseñar una estrategia, para realizar estudios o proyectos que mejoren la confiabilidad operacional, iniciando las aplicaciones en el conjunto de procesos o elementos que formen parte de la zona de alta criticidad. Los criterios para realizar un análisis de criticidad están asociados con: seguridad, ambiente, producción, costos de operación y mantenimiento, rata de fallas y tiempo de reparación principalmente. Estos criterios se relacionan con una ecuación matemática, que genera puntuación para cada elemento evaluado. La lista generada, resultado de un trabajo de equipo, permite nivelar y homologar criterios para establecer prioridades, y focalizar el esfuerzo que garantice el éxito maximizando la rentabilidad.
3.1.1 Análisis de Criticidad
El análisis de criticidad es una metodología que permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en la realidad actual.
3.1.2 Confiabilidad
Se define como la probabilidad de que un equipo o sistema opere sin falla por un determinado período de tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente establecidas.
3.1.3 Confiabilidad Operacional:
Es la capacidad de una instalación o sistema (integrados por procesos, tecnología y gente), para cumplir su función dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto operacional específico.
Es importante puntualizar que en un programa de optimización de Confiabilidad Operacional, es necesario el análisis de los siguientes cuatro parámetros: confiabilidad humana, confiabilidad de los procesos, mantenibilidad de los equipos y la confiabilidad de los equipos.
3.1.4 Jerarquía de Activos
Define el número de elementos o componentes de una instalación y/o planta en agrupaciones Equipos Naturales de Trabajo: En el contexto de confiabilidad operacional, se define como el conjunto de personas de diferentes funciones de la organización, que trabajan juntas por un periodo de tiempo determinado en un clima de potenciación de energía, para analizar problemas comunes de los distintos departamentos, apuntando al logro de un objetivo común.
En un enfoque tradicional, el concepto de trabajo en equipo comprende un sistema de progresión de carrera que exige a cada nuevo gerente "producir su impacto individual y significativo al negocio". Gerentes rotando en ciclos cortos en diversos campos, creando la necesidad de cambios de iniciativa para "dejar su huella".
Sin embargo, en la cultura de los más exitosos existe afinidad por el trabajo en equipo. Los equipos naturales de trabajo son vistos como los mayores contribuyentes al valor de la empresa, y trabajan consistentemente a largo plazo. Los gerentes guían a los miembros hacia el crecimiento del equipo y a obtener mejores resultados bajo el esquema "ganar-ganar". Los éxitos secundarios que trabajan conjuntamente para alcanzar propósitos preestablecidos.
3.1.5 Unidades de Proceso
Se define como una agrupación lógica de sistemas que funcionan unidos para suministrar un servicio (ej. electricidad) o producto (ej. gasolina) al procesar y manipular materia prima e insumos (ej. agua, crudo, gas natural, catalizador).
3.1.6 Sistemas
Conjunto de elementos interrelacionados dentro de las unidades de proceso, que tienen una función específica. Ej. Separación de gas, suministrar aire, regeneración de catalizador, etc.
3.2 Objetivo del análisis de Criticidad
El objetivo de un análisis de criticidad es establecer un método que sirva de instrumento de ayuda en la determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y equipos de una planta compleja, permitiendo subdividir los elementos en secciones que puedan ser manejadas de manera controlada y auditable.
Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar como:
Criticidad = Frecuencia x Consecuencia
Donde la frecuencia está asociada al número de eventos o fallas que presenta el sistema o proceso evaluado y, la consecuencia está referida con: el impacto y flexibilidad operacional, los costos de reparación y los impactos en seguridad y ambiente. En función de lo antes expuesto se establecen como criterios fundamentales para realizar un análisis de criticidad los siguientes:
Seguridad
Ambiente
Producción
Costos (operacionales y de mantenimiento)
Tiempo promedio para reparar
Frecuencia de falla
Un modelo básico de análisis de criticidad, es equivalente al mostrado en la figura 3. El establecimiento de criterios se basa en los seis (6) criterios fundamentales nombrados en el párrafo anterior. Para la selección del método de evaluación se toman criterios de ingeniería, factores de ponderación y cuantificación. Para la aplicación de un procedimiento definido se trata del cumplimiento de la guía de aplicación que se haya diseñado. Por último, la lista jerarquizada es el producto que se obtiene del análisis.
donde formen parte. Sus áreas comunes de aplicación se orientan a establecer programas de implantación y prioridades en los siguientes campos:
Mantenimiento Emprender un análisis de criticidad tiene su máxima aplicabilidad cuando se han identificado al menos una de las siguientes necesidades:
Fijar prioridades en sistemas complejos
Administrar recursos escasos
Crear valor
Determinar impacto en el negocio
Aplicar metodologías de confiabilidad operacional
El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas, sistemas, equipos y/o componentes que requieran ser jerarquizados en función de su impacto en el proceso o negocio
Inspección
Materiales
Disponibilidad de planta
Personal
3.2.1 En el ámbito de mantenimiento:
Al tener plenamente establecido cuales sistemas son más críticos, se podrá establecer de una manera más eficiente la priorización de los programas y planes de mantenimiento de tipo: predictivo, preventivo, correctivo, detectivo e inclusive posibles rediseños al nivel de procedimientos y modificaciones menores; inclusive permitirá establecer la prioridad para la programación y ejecución de órdenes de trabajo.
3.2.2 En el ámbito de inspección:
El estudio de criticidad facilita y centraliza la implantación de un programa de inspección, dado que la lista jerarquizada indica donde vale la pena realizar inspecciones y ayuda en los criterios de selección de los intervalos y tipo de inspección requerida para sistemas de protección y control (presión, temperatura, nivel, velocidad, espesores, flujo, etc.), así como para equipos dinámicos, estáticos y estructurales.
3.2.3 En el ámbito de materiales:
La criticidad de los sistemas ayuda a tomar decisiones más acertadas sobre el nivel de equipos y piezas de repuesto que deben existir en el almacén central, así como los requerimientos de partes, materiales y herramientas que deben estar disponibles en los almacenes de planta, es decir, podemos sincerar el stock de materiales y repuestos de cada sistema y/o equipo logrando un costo óptimo de inventario.
3.2.4 En el ámbito de disponibilidad de planta:
Los datos de criticidad permiten una orientación certera en la ejecución de proyectos, dado que es el mejor punto de partida para realizar estudios de inversión de capital y renovaciones en los procesos, sistemas o equipos de una instalación, basados en el área de mayor impacto total, que será aquella con el mayor nivel de criticidad.
3.2.5 A nivel del personal:
Un buen estudio de criticidad permite potenciar el adiestramiento y desarrollo de habilidades en el personal, dado que se puede diseñar un plan de formación técnica, artesanal y de crecimiento personal, basado en las necesidades reales de la instalación, tomando en cuenta primero las áreas más críticas, que es donde se concentra las mejores oportunidades iniciales de mejora y de agregar el máximo valor.
3.3 Información Requerida
La condición ideal sería disponer de datos estadísticos de los sistemas a evaluar que sean bien precisos, lo cual permitiría cálculos "exactos y absolutos". Sin embargo desde el punto de vista práctico, dado que pocas veces se dispone de una data histórica de excelente calidad, el análisis de criticidad permite trabajar en rangos, es decir, establecer cuál sería la condición más favorable, así como la condición menos favorable de cada uno de los criterios a evaluar. La información requerida para el análisis siempre estará referida con la frecuencia de fallas y sus consecuencias.
Para obtener la información requerida, el paso inicial es formar un equipo natural de trabajo integrado por un facilitador (experto en análisis de criticidad, y quien será el encargado de conducir la actividad), y personal de las organizaciones involucradas en el estudio como lo son operaciones, mantenimiento y especialidades, quienes serán los puntos focales para identificar, seleccionar y conducir al personal conocedor de la realidad operativa de los sistemas objeto del análisis. Este personal debe conocer el sistema, y formar parte de las áreas de: operaciones, mecánica, electricidad, instrumentación, estructura, programadores, especialistas en proceso, diseñadores, etc.; adicionalmente deben formar parte de todos los estratos de la organización, es decir, personal gerencial, supervisor, capataces y obreros, dado que cada uno de ellos tiene un nivel particular de conocimiento así como diferente visión del negocio.
Mientras mayor sea el número de personas involucradas en el análisis, se tendrán mayores puntos de vista evitando resultados parcializados, además el personal que participa nivela conocimientos y acepta con mayor facilidad los resultados, dado que su opinión fue tomada en cuenta.
3.4 Manejo de la Información
El nivel natural entre las labores a realizar comienza con una discusión entre los representantes principales del equipo natural de trabajo, para preparar una lista de todos los sistemas que formaran parte del análisis. El método es sencillo y está basado exclusivamente en el conocimiento de los participantes, el cual será plasmado en una encuesta preferiblemente personal (puede adoptarse el trabajo de grupo, pero con mucho cuidado para evitar que "líderes naturales" parcialicen los resultados con su opinión personal).
El facilitador del análisis debe garantizar que todo el personal involucrado entienda la finalidad del trabajo que se realiza, así como el uso que se le dará a los resultados que se obtengan. Esto permitirá que los involucrados le den mayor nivel de importancia y las respuestas sean orientadas de forma más responsable, evitando así el menor número de desviaciones.
La mejor forma de conducir el manejo de la información es que el facilitador aclare cada pregunta, dando ejemplos para cada caso, para que luego los encuestados procedan con su respectiva respuesta.
Es aconsejable que el modelo de encuesta sea sencillo, para facilitar la dinámica de la entrevista a la vez de permitir máximo confort a los entrevistados.
3.5 Criterios de Evaluación
Son los criterios empleados en el análisis de criticidad. Estos buscan darle una ponderación a los diferentes ítems que forman parte de la evaluación con esto se obtiene un panorama más claro a la hora de jerarquizar los equipos o áreas para la aplicación de mantenimiento.
3.5.1 La definición de cada criterio en el análisis de criticidad
Frecuencia de falla: son las veces que falla cualquier componente del sistema.
Impacto operacional: es el porcentaje de producción que se afecta cuando ocurre la falla.
Nivel de producción manejado: es la capacidad que se deja de producir cuando ocurre la falla.
Tiempo promedio para reparar: es el tiempo para reparar la falla.
Costo de reparación: costo de la falla
Impacto en seguridad: posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados con daños a personas.
Impacto ambiental: posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados con daños al ambiente.
3.6 Análisis de fallas
Cuando un producto ingenieril cesa de realizar una o más de sus funciones, mucho antes del fin de su vida útil, se dice que ha fallado. Estas fallas pueden causar pérdidas de vidas, paradas imprevistas de planta, incrementos de los costos de mantenimiento y reparación.
En razón de sus aspectos legales, los resultados de los análisis de fallas pueden ser usados como base de litigaciones y reclamos de seguros.
Los informes de los análisis de fallas pueden ser leídos por una vasta audiencia, incluyendo expertos y neófitos. De aquí que los informes tienen que ser claramente escritos evitando el uso de un lenguaje impreciso. Por otra parte, al poder ser usados también en ámbitos judiciales, es imperativo usar los términos técnicos correctos con definiciones claras para evitar confusiones. El perfil del analista de fallas debe incluir un adecuado conocimiento de varias disciplinas, particularmente ingeniería de materiales y ciencias de materiales. Esto define el carácter multidisciplinario del análisis de falla.
El análisis de falla es un examen sistemático de la pieza dañada para determinar la causa raíz de la falla y usar esta información para mejorar la confiabilidad del producto.
3.6.1 Objetivos del análisis de falla
a) Identificar los modos de falla (la forma de fallar del producto o pieza)
b) Identificar el mecanismo de falla (el fenómeno físico involucrado en la falla)
c) Determinar la causa raíz (el diseño, defecto, o cargas que llevaron a la falla)
d) Recomendar métodos de prevención de la falla.
3.6.2 Causas comunes de falla
Mal uso o abuso
Errores de montaje
Errores de fabricación
Mantenimiento inadecuado
Errores de Diseño
Material inadecuado
Tratamientos térmicos incorrectos
Condiciones no previstas de operación
Inadecuado control o protección ambiental
Discontinuidades de colada
Defectos de soldadura
Defectos de forja
3.7 Diagrama de Causa y Efecto (o Espina de Pescado)
Es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.
3.7.1 Utilidad del Diagrama de Causa Y Efecto
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones – muchas veces – sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensión de un problema.
Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.
No basta con decir "trabajen más", "esfuércense", hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
3.8 Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales". Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas.
Utilidad del diagrama de Pareto
Al identificar un producto o servicio para el análisis, para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática.
Al identificar oportunidades para mejorar.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (Ejemplo: por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después)
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
Cuando el rango de cada categoría es importante.
3.9 Definición de Términos Básicos
Planificación.
Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas.
Tabla de Datos.
Se refiere al tipo de modelado de datos, donde se guardan los datos recogidos por un programa.
Parada de Planta.
La Parada de una planta es una de las áreas potenciales en la que se pueden realizar grandes mejoras que permiten incrementar la producción de la planta y reducir los costos operativos.
Control de Gestión.
El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
Horas – Hombre.
Unidad de medida establecida en función del trabajo realizado por un hombre normal durante una hora. Sirve para fijar los presupuestos de actividad como medida de productividad, especialmente cuando hay empleados a tiempo parcial o cuando la plantilla no está formada por un número más o menos fijo de personas.
Se calcula:
Horas efectivas de trabajo, contra proyecto terminado (o fase), divididas entre la cantidad de hombres que se requirieron para hacerlo.
Archivos
Son aquellos que contienen la documentación necesaria para la gestión de la empresa y cuya clasificación depende del tipo de archivos y sus necesidades.
Almacenamiento
Acción de recopilar, organizar y guardar los registros en un sitio predestinado para ello y según un criterio definido.
Productividad Laboral.
La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.
En el ámbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al índice económico que relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción, expresado matemáticamente como:
P = producción/recursos
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.
CAPITULO IV
Marco metodológico
4.1 Tipo De Investigación
La investigación a realizar se considera de tipo aplicada y descriptivo-explicativo, ya que el desarrollo del estudio amerita la obtención de información basado en un proceso de búsqueda, recuperación, análisis e interpretación de datos suministrados del registro interno de las paradas planificadas por el Departamento Técnico de la Gerencia de Planta de Pellas.
> El análisis se considera de tipo descriptivo-explicativo ya que permite describir, registrar e interpretar la información archivada y que servirá para la búsqueda del porqué de los hechos que alteran la planificación y ejecución de los procesos de paradas
El estudio se considera de tipo aplicado debido a que es necesaria la creación, mejora y desarrollo de los procesos de paradas que maneja la sección encargada, y donde se aplican conocimientos adquiridos para el logro de los objetivos en la planificación y ejecución de mantenimiento mayor de la planta.
Según Arias Fidias (2006), "la investigación documental está basada en la búsqueda, recuperación, análisis, critica e interpretación de datos secundarios, es decir, los datos obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o electrónicas. Como en toda investigación, el propósito de este diseño es el aporte de nuevos conocimientos" (p.27)
4.2 Diseño de La Investigación
La presente investigación es de campo, teniendo en cuenta que la información requerida es tomada directamente de la base de datos del departamento. Los antecedentes encontrados en el registro son suministrados con los informes finales de la ejecución de las paradas mayores en los últimos dos años. La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes.
> El estudio es de tipo documental ya que es un proceso basado en la búsqueda, recuperación, análisis e interpretación de los datos históricos del comportamiento de las paradas mayores anteriormente realizadas.
El diseño de la investigación está fundamentada por técnicas cuantitativas, debido a que durante el desarrollo de este estudio se realizaran análisis a los registros históricos de los mantenimientos mayores de los últimos dos periodos anuales, que servirán para reflejar con datos numéricos el comportamiento de la planificación de las paradas que anteriormente fueron realizadas, permitiendo describir y darle respuestas a nuestro planteamiento del problema
4.3 Unidades de Análisis (Población Y Muestra)
Desde el punto de vista Estadístico, de acuerdo con Balestrini (1999, p.122), la población o universo puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus características, o una de ellas, y para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación. Es el conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan características comunes.
Para desarrollar la presente investigación se tomara en cuenta que la población y la muestra son iguales ya que están conformadas por las 7 áreas que hacen parte de la gerencia de planta de pellas de la Empresa CVG Ferrominera Orinoco.
4.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Según Tamayo y Tamayo (1994), define:
Las técnicas de recolección de datos son la parte operativa del diseño investigativo. Hace relación al procedimiento, condiciones y lugar de la recolección de datos. Es importante considerar los métodos de recolección de datos y calidad de información obtenida, de ello dependerá que los datos sean precisos y obtener así resultados útiles y aplicables (P.215).
Para el desarrollo de la investigación recolección de datos se utilizaron las siguientes técnicas:
> Entrevistas no estructuradas
Las entrevistas no estructuradas fueron realizadas con el objetivo de obtener información precisa de la planificación de los procesos de paradas. Para la utilización de este método se realizaron conversaciones y preguntas sencillas e informales al personal técnico encargado de la programación del mantenimiento mayor y menor de la planta, logrando obtener opiniones e información relacionadas con la situación en estudio.
La entrevista no estructurada la define Fidias Arias (2006) así:
"Es una modalidad que no dispone de una guía de preguntas elaboradas previamente. Sin embargo, se orienta por unos objetivos preestablecidos, lo que permite definir el tema de la entrevista. Es por esto que el entrevistador debe poseer una gran habilidad para formular las interrogantes sin perder la coherencia". (p.74).
> Observación Directa
La observación es una técnica que consiste en visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos de investigación preestablecidos.
Durante el tiempo de estudio pudo apreciarse de forma clara el planteamiento que realiza la sección de planificación de paradas para la programación y ejecución de las mismas, donde se consideran diversos aspectos como la disponibilidad de repuestos, equipos, causas, consecuencias, fecha parada, costos, etc.; permitiendo analizar y generar críticas sobre las fallas que se encuentran en la organización de las tareas del mantenimiento.
> Análisis Documental
En el desarrollo de la investigación se realizaron evaluaciones y análisis de los datos encontrados en el registro histórico de la sección de planificación de paradas, que sirvieron como guía para la elaboración de mejoras a la base de datos.
> Consultas académicas e industriales
Serán efectuadas a los tutores académicos y empresariales, para obtener orientación y definir así los pasos a seguir para el desarrollo de la investigación, además de aclarar dudas relacionadas con la misma.
4.4.1 Recurso Humano
Tutor Industrial.
Tutor Académico.
Personal del Departamento Técnico.
Personal Docente de las Especialidades.
Preparadores.
4.4.2 Materiales
Block de notas.
Hojas.
Lápiz y bolígrafo.
Calculadora.
Computadora.
Impresora.
Pen drive.
Lápiz y cuaderno: Estas herramientas sirven para tomar nota de las informaciones y datos que se consideren relevantes para el estudio, como también las acotaciones hechas por el personal del departamento relacionados con el problema existente.
Equipos de Seguridad: Casco, botas, protectores respiratorios, lentes de seguridad.
Computadora: Este equipo fue necesario para la elaboración de las mejoras a la base de datos de la sección de planificación de paradas, el registro histórico que se tiene de las intervenciones realizadas se maneja bajo el programa Microsoft Office Excel, es por ello que se considera de gran utilidad esta herramienta para el desarrollo de la investigación.
Disco extraíble: Sirve para almacenar toda la información concerniente al proyecto realizado.
4.4.3 Material Bibliográfico e Información Técnica.
La revisión de la documentación existente sobre el tema permitirá conocer el estado del área de nuestro interés (cuántos y cuáles estudios se han realizado, enfoques teóricos y metodológicos, resultados, etcétera), además de darnos los elementos teóricos que nos ayudarán a comprender mejor el problema de investigación planteado.
Se utilizará el análisis de contenido que constituye una técnica de análisis de informes y trabajos escritos previamente realizados y que son tomados como referencia. El uso de la documentación técnica disponible del sistema copiador garantiza el fiel cumplimiento del primer objetivo de esta investigación.
4.5 Procedimiento para la recolección de la información.
Para el cumplimiento del estudio planteado, se llevaran a cabo las siguientes actividades:
1) Se procederá a la lectura de los manuales de procesos de la planta y al recaudo de información encontrado en la base de datos del departamento.
2) Se realizaran entrevistas al personal de experiencias para recaudo de información y acontecimientos de interés, relacionados con la planificación de las paradas.
3) Se Realización de un diagnóstico de la situación actual de la gerencia de planta de pellas
4) Determinación de los equipos críticos de la gerencia de planta de pellas
5) Ejecución de un análisis de falla a los equipos críticos en la gerencia de planta de pellas
6) Presentación de propuestas en base a los resultados arrojados en el análisis de criticidad y fallas
4.6 Procesamiento de La Información.
El procesamiento de los datos recogidos, de esta investigación se efectúa mediante la descripción y calculo, de cada uno de los datos adquiridos a través de las técnicas aplicadas. Donde se tabularan los datos obtenidos durante la realización de las actividades planificadas de las paradas mayores, en la Planta de Pellas para el control y seguimiento de las mismas.
4.7 Análisis de la información.
Se realizara un análisis de tipo evaluativo debido a que se ira analizando detalladamente cada uno de los datos obtenidos, utilizando diferentes estudios tanto cualitativos como cuantitativos donde se estará considerando cantidades de actividades realizadas (programadas, realizadas, en curso, no iniciadas, adicionales realizadas y adicionales en curso), horas hombre empleadas en el proceso.
CAPITULO V
Situación actual
5.1 Diagnostico de la situación actual de los equipos que hacen parte de la Gerencia de Planta de pellas.
Cuando analizamos la situación actual de la gerencia de planta de pellas, de las áreas que presentan más contratiempo por fallas en los equipos y de sus equipos más críticos en general, nos encontramos con que la planta se encuentra en una etapa de adecuación y consolidación bajo la administración de CVG Ferrominera Orinoco, la cual toma el control de la misma en el 2006, desde el momento en que se hace cargo de la planta hasta el 2010 la planta ha presentado una serie de inconvenientes en diferentes áreas, siendo los casos más recurrentes y más significativos los de los equipos que forman parte del área 600 y 500, los cuales presentan fallas con mucha frecuencia las cuales a su vez se traducen en el paro del proceso por tiempos prolongados para su atención generando pérdidas de producción y por consiguiente de capital.
La información que se maneja en la planta de las falla ocurridas entre el 2006 y el 2010 se encuentran documentadas en informes los cuales dan constancia de cada falla ocurrida en la planta, día en que ocurre la misma, equipo, área a la que pertenece el equipo, tiempo que estuvo detenido y la perdida de producción que hubo en la planta como consecuencia de dicha falla.
Actualmente la planta no cuenta con parámetros específicos para determinar la criticidad de sus áreas y sus equipos más allá de la experiencia de sus trabajadores, esto dificulta un poco la tarea de dar prioridad a la hora de realizar el mantenimiento a los diferentes equipos que conforman la planta.
Es necesario contar con unas guías de inspección y jerarquización de los diferentes equipos que hacen parte del proceso que permitan determinar cuándo se le debe aplicar alguna actividad de mantenimiento a un determinado equipo, ya que muestran si el mismo está presentando alguna irregularidad o si existe alguna avería, y de esta manera se puede programar la ejecución de un tipo de mantenimiento apropiado según la situación presentada.
5.2 Sistema de Almacenamiento e historial de fallas.
La Gerencia de Planta de Pellas de Ferrominera Orinoco cuenta con archivos que documentan el historial de fallas de la planta, la misma es presentada de la siguiente manera:
5.2.1 Historial de fallas
El historial de fallas de la planta se documenta por año, a su vez este deja constancia de cada falla que haya ocurrido, fecha en la que ocurrió, equipo en el que se presentó la falla, tiempo que el equipo estuvo fuera de servicio y perdida de producción que arrojo dicha falla, como se muestra en la Tabla 5.1.
Tabla 5.1 Historial de fallas 2006 en Microsoft Excel
Fuente: Gerencia de Planta de Pellas
Como se puede ver la Gerencia de Planta de Pellas cuenta con la información de manera muy generalizada, la cual sirve en principio para tener constancia de del historial de fallas de un determinado equipo pero que su lectura resulta incómoda dada la cantidad de datos que la misma pueda presentar.
Debido a que la Gerencia de Planta de Pellas está comprendida de un gran número de equipos resulta difícil llevar un control acerca del estado en que se encuentran cada uno de ellos, esto a su vez conlleva a que la ejecución de los planes de mantenimiento no sean programados de manera adecuada, lo cual dificulta que los equipos operen de manera eficiente a lo largo de su vida útil
Un estudio de criticidad basado en las fallas ocurridas en los años recientes permitiría a la Gerencia de Planta de Pellas poder jerarquizar sus diferentes áreas a la hora de planificar los mantenimientos pertinentes, a su vez facilitaría priorizar el mantenimiento a los diferentes equipos según el grado de importancia que tengan en la realización del proceso y el tipo de mantenimiento que necesitaría para el restablecimiento de su funcionalidad.
Haciendo un análisis del historial de fallas de la planta, podemos observar que hay equipos que presentan fallas recurrentes a lo largo del tiempo sin que se hayan tomado las medidas necesarias para corregir las mismas, lo que produce un mayor número de mantenimiento correctivo, generando así pérdidas para la empresa, debido a que se genera una parada en la puesta en marcha del equipo en cuestión, causando así un aumento en los costos por mantenimiento, lo cual no es conveniente a la empresa ni al grupo técnico responsable de estos equipos, puesto que pierden credibilidad con respecto a sus funciones laborales.
5.2.2 Reporte de Parada de equipos
Figura 5.2 Historial de reporte de parada de equipos en Microsoft Excel
Fuente: Departamento Técnico. CVG. FMO
La gerencia de planta de Pellas cuenta con reportes de parada de equipos, por medio de estos reportes (llamados Ferros) el departamento de producción deja constancia de las diferentes averías que se presentan en la planta. Estos reportes (Ferros) constan de 3 columnas principales la cuales se dividen en:
Parada de Planta. (Mantenimiento a equipos que paran planta).
Parada de equipos que afectan la producción.
Parada de equipos que no afecta la producción.
Estos reportes se hacen de manera diaria, cuentan con la fecha en que se levanta dicho informe, nombre de los 3 encargados de operar y realizar el informe dependiendo el turno que le corresponda (la planta cuenta con 3 turnos de trabajo y cada turno cuenta con un operador), Nombre del operador en jefe y por último se deja constancia q el reporte fue aprobado por el superintendente de operaciones.
Figura 5.2 Historial de reporte: Columna de equipos que paran planta.
Fuente: Departamento Técnico. CVG. FMO
Figura 5.3 Historial de reporte: Columna de parada de equipos que afectan producción.
Fuente: Departamento Técnico. CVG. FMO
Figura 5.4 Historial de reporte: Columna de parada de equipos que no afectan producción.
Fuente: Departamento Técnico. CVG. FMO
A pesar de contar con un historial de fallas y un archivo de parada para mantenimiento de equipos, la gerencia de planta de pellas no cuenta con un estudio de fallas que le permita detectar muchas de las averías q presentan los equipos más vitales en el proceso, lo cual ocasiona constantes paradas por mantenimientos correctivos, esto se traduce en pérdidas de producción, lo que a sus vez provoca pérdidas de dinero para la empresa, tanto por producción como por mantenimientos correctivos q elevan los presupuestos destinado a cuidado de los equipos.
CAPITULO VI
Propuesta
6.1 Propuesta
Una vez realizado el estudio de la situación actual de las diferentes áreas de que conforman la Gerencia de Planta de Pellas y sus equipos, se procedió principalmente a elaborar un estudio de criticidad y un análisis de fallas con el fin de constituir una guía permita jerarquizar las diferentes áreas de la planta para así priorizar el mantenimiento de los equipos tomando en cuenta su vitalidad en el proceso.
Según lo observado se prosiguió a realizar un estudio de criticidad tomando como herramienta el diagrama de Pareto. Dicha herramienta permitió ubicar cada área en un grupo de criticidad, a su vez se pudo clasificar los equipos por su vitalidad en el proceso, tomando en cuenta el tiempo que se pierde por concepto de mantenimiento (tanto correctico, como preventivo) y por consiguiente la perdida de producción que esto representa.
Una vez realizado el análisis de criticidad de la planta, se determinaron los equipos que fallaron con mayor frecuencia en los últimos 5 años, determinando, el numero de fallas, el tiempo y por consiguiente la producción que se perdió debido a dichas fallas. Se procedió a la aplicación de un diagrama de causa y efecto (Diagrama de Ishikawa) para ubicar cuales son los principales motivos que causan dichas fallas.
6.2 Análisis de criticidad por áreas del año 2006.
Tabla 6.1 Análisis de criticidad por área. Año 2006
Figura 6.2 Análisis de criticidad por área. Año 2006
Como se puede observar en este análisis de criticidad hecho a las diferentes áreas que componen la Gerencia de Planta de Pellas, basado en reportes de fallas concernientes al año 2006, el área que presento el mayor numero de fallas fue el área 600 (Endurecimiento Térmico) con un total de 428 fallas lo cual representa el 58.1% del total de fallas presentadas en la Planta en el año 2006. En segundo lugar se tiene el área 500 (Formación de Pellas Verdes) con un total de 172 fallas que representa el 23.3% del total de fallas presentadas en la planta en el año 2006. Entre las Áreas 600 y 500 se tiene más del 80% de las fallas reportadas en el año 2006. En un segundo plano tenemos las áreas 400 (Mezclado y Humectación) y 800 (Recuperación de materiales), las cuales suman un 17% de las fallas reportadas por operarios.
6.2.1 Análisis de criticidad por equipos del año 2006.
Tabla 6.3 Análisis de criticidad por equipos. Año 2006
Figura 6.4 Análisis de criticidad por equipos. Año 2006
Tabla 6.5 Equipos críticos por numero de fallas. Año 2006
Ya analizados los equipos que componen las áreas críticas para el funcionamiento de la planta según los reportes de fallas, se tiene que el equipo 610 TG1 (Parrilla móvil) fue el que más fallas presento en el año 2006, con un total de 234 fallas lo que representa un 32.2% en el total de fallas en las áreas críticas de la planta. A continuación se tiene los equipos 610 FN7 y 630 AN1 (Enfriador anular) con un total de 60 fallas respectivamente lo que representa un 8.3% en el total de fallas en las áreas críticas de la planta.
Tabla 6.6 Equipos críticos por pérdida de tiempo y producción. Año 2006
En la tabla 6.6 se encuentran los equipos críticos según el tiempo que permanecieron parados debido a fallas y las pérdidas de producción que ocasionaron. Se puede observar al equipo 610TG1(Parrilla móvil) con un total de 29421 minutos fue el equipo que más afecto a la planta tanto tiempo perdido como en producción perdida, lo que a su vez se traduce en dinero perdido para la empresa.
6.3 Análisis de criticidad por áreas del año 2007.
Tabla 6.6 Análisis de criticidad por área. Año 2007
Figura 6.7 Análisis de criticidad por área (Pareto). Año 2007
Como se puede observar en este análisis de criticidad hecho a las diferentes áreas que componen la Gerencia de Planta de Pellas, basado en reportes de fallas concernientes al año 2007, el área que presento el mayor numero de fallas fue el área 600 (Endurecimiento Térmico) con un total de 182 fallas lo cual representa el 32.7% del total de fallas presentadas en la Planta en el año 2007 al igual que el área 500 (Formación de Pellas Verdes) con un total de 182 fallas y un 32.7% del total de fallas presentadas en la planta en el año 2007. El área 400 (Mezclado y Humectación) presenta 147 fallas lo que representa un 26.4%. Entre las áreas 600, 500 y 400 suman aproximadamente el 91% de las áreas con el mayor número de fallas reportadas por los operarios de la planta
6.3.1 Análisis de criticidad por equipos del año 2007.
Tabla 6.8 Análisis de criticidad por equipos. Año 2007
Figura 6.9 Análisis de criticidad por área (Pareto).Año 2007
Ya analizados los equipos que componen las áreas críticas para el funcionamiento de la planta según los reportes de fallas, se tiene que el equipo 640 PC1 (transportador de bandejas) fue el que más fallas presento en el año 2007, con un total de 63 fallas lo que representa un 12.6% en el total de fallas en las áreas críticas de la planta. A continuación se puede observar los equipos 610 TG1 (Parrilla móvil) y 510 BC22 (Cinta transportadora) con un total de 38 fallas respectivamente lo que representa un 7.6% en el total de fallas en las áreas críticas de la planta.
Tabla 6.10 Equipos críticos por pérdida de tiempo y producción. Año 2007
En la tabla 6.10 se encuentran los equipos críticos según el tiempo que permanecieron parados debido a fallas y las pérdidas de producción que ocasionaron. Se puede observar al equipo 640TG1 (transportador de bandejas) con un total de 76916.1 minutos fue el equipo que más afecto a la planta tanto tiempo perdido como en producción perdida, lo que a su vez se traduce en dinero perdido para la empresa.
6.4 Análisis de criticidad por áreas del año 2008.
Tabla 6.11 Análisis de criticidad por área. Año 2007
Figura 6.12 Análisis de criticidad por área (Pareto). Año 2008
Como se puede observar en este análisis de criticidad hecho a las diferentes áreas que componen la Gerencia de Planta de Pellas, basado en reportes de fallas concernientes al año 2008, el área que presento el mayor numero de fallas fue el área 600 (Endurecimiento Térmico) con un total de 586 fallas lo cual representa el 53% del total de fallas presentadas en la Planta en el año 2008 al igual que el área 500 (Formación de Pellas Verdes) con un total de 251 fallas y un 32.7% del total de fallas presentadas en la planta en el año 2008. El área 400 (Mezclado y Humectación) presenta 216 fallas lo que representa un 19.5%. Entre las áreas 600, 500 y 400 suman aproximadamente el 95.2% de las áreas con el mayor número de fallas reportadas por los operarios de la planta.
6.4.1 Análisis de criticidad por equipos del año 2008.
Tabla 6.13 Análisis de criticidad por equipos. Año 2007
Figura 6.14 Análisis de criticidad por área (Pareto).Año 2008
Ya analizados los equipos que componen las áreas críticas para el funcionamiento de la planta según los reportes de fallas, se tiene que el equipo 640 PC1 (transportador de bandejas) fue el que más fallas presento en el año 2008, con un total de 233 fallas lo que representa un 22.4% en el total de fallas en las áreas críticas de la planta. A continuación se puede observar los equipos 610 TG1 (Parrilla móvil) y 510 BC22 (Cinta transportadora) con un total de 130 fallas respectivamente lo que representa un 12.5% en el total de fallas en las áreas críticas de la planta. En un segundo plano, se tiene el equipo 630 AN1 (Enfriado anular) con 105 fallas en el año 2008 lo que representa un 10.1% del total de fallas reportadas en dicho año.
Tabla 6.15 Equipos críticos por pérdida de tiempo y producción. Año 2008
En la tabla 6.15 se encuentran los equipos críticos según el tiempo que permanecieron parados debido a fallas y las pérdidas de producción que ocasionaron. Se puede observar al equipo 630 AN1 (Enfriador anular) con un total de 27035 Minutos perdidos por fallas y una pérdida de producción de 164830,3 Toneladas. Como se puede observar el 630 AN1 fue el equipo que más afecto a la planta tanto tiempo perdido como en producción perdida, lo que a su vez se traduce en dinero perdido para la empresa. Entre otros equipos que afectaron la producción de la planta se tiene el 610TG1 con una pérdida de tiempo de 8363 Minutos lo que tradujo en una pérdida de producción de 54275,6 Toneladas.
Por otro lado se tiene el caso del equipo 640 PC1 (Transportador de bandejas) el cual se encuentra en el cuarto puesto de en cuanto a pérdida de tiempo con 767 minutos y un numero de fallas de 7, inferior a otros equipos pero las cuales ocasionaron una pérdida de 162803.6 Toneladas, cifra importante y que demuestra la importancia de la cinta transportadora en la productividad de la planta.
6.5 Análisis de criticidad por áreas del año 2009.
Tabla 6.16 Análisis de criticidad por área. Año 2009
Figura 6.17 Análisis de criticidad por área (Pareto). Año 2009
Como se puede observar en este análisis de criticidad hecho a las diferentes áreas que componen la Gerencia de Planta de Pellas, basado en reportes de fallas concernientes al año 2009, el área que presento el mayor numero de fallas fue el área 600 (Endurecimiento Térmico) con un total de 644 fallas lo cual representa el 55.6% del total de fallas presentadas en la Planta en el año 2009. Después se tiene el área 500 (Formación de Pellas Verdes) con un total de 249 fallas y un 21.5% del total de fallas presentadas en la planta en el año 2009. El área 400 (Mezclado y Humectación) presenta 180 fallas lo que representa un 15.5%. Entre las áreas 600, 500 y 400 suman aproximadamente el 92.6% de las áreas con el mayor número de fallas reportadas por los operarios de la planta.
6.5.1 Análisis de criticidad por equipos del año 2009.
Tabla 6.18 Análisis de criticidad por equipos. Año 2009
Figura 6.19 Análisis de criticidad por equipos. Año 2009
Tabla 6.20 Equipos críticos. Año 2009
Ya analizados los equipos que componen las áreas críticas para el funcionamiento de la planta según los reportes de fallas, se tiene que el equipo 610 TG1 (Parrilla móvil) fue el que más fallas presento en el año 2009, con un total de 330 fallas lo que representa un 31% en el total de fallas en las áreas críticas de la planta. A continuación se puede observar los equipos 630 AN1 (Enfriador anular) con u152 fallas lo que representa el 14% en el total de fallas en las áreas críticas de la planta. En un segundo plano, se tiene el equipo 510 BC21 (Cinta transportadora) con 57 fallas en el año 2009 lo que representa un 5% del total de fallas reportadas en dicho año.
6.5.2 Equipos críticos según pérdida de tiempo y producción.
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