La sintergia empresarial (página 2)

4- El Aprendizaje Sintergial ( AS ).

Aprender es cambiar, adquiriendo mejores maneras de hacer las cosas. Siendo que la sintergia integra la sinergia, simplificación y energía; el aprendizaje sintergial se enfoca hacia la adquisición de cambios dramáticos a través de mejoras superiores con la aplicación de la inteligencia corporal, emocional, sinergial y espiritual.

El aprendizaje sintergial busca adquirir nuevas prácticas para la acción, creando resultados útiles ( ACRU ). Su enfoque es alcanzar trasformaciones radicales ( milagros) desarrollando pasión por las soluciones, con los recursos disponibles.

Su objetivo es hacer de la enseñanza un proceso dinámico, innovador y solucionador, generando productos útiles, minimizando con ello el desperdicio.

4.1- Los principios del aprendizaje sintergial son:

1. Lo que se aprende, cuando no genera valor es desperdicio.
2. Lo que nos rodea es un recurso, cuando sabemos " como " y " para que " utilizarlo.
3. El aprendizaje debe ser capaz de transformar obvias realidades en milagros.
4. Aprendemos en la medida que transformamos nuestro entorno y trascendemos, legando nuestra experiencia.
5. El aprendizaje superior integra pasión, cooperación y soluciones dramáticas.
6. El aprendizaje superior establece y mantiene el fin o resultado, en la mente.
7. Para generar formas superiores de hacer la cosas, debemos convertirnos en pioneros de obvias realidades.
8. Las crisis, necesidades apremiantes o una visión retadora, son la materia prima del aprendizaje sintergial.

4.2- Estándares del proceso.

2. Haga lo mejor con lo disponible, no espere tener lo recursos necesarios para actuar. ¿ Cómo elaboraría una torre con los elementos que en este momento están a su alcance, en cinco minutos, capaz de soportar 10 libras?
3. Visualice la solución, como una imagen mental, como producto terminado. Si es factible busque modelos referenciales que cumplan el estándar de calidad a buscar.
4. Identifique los potenciales de utilidad a su alrededor. Cada objeto o material puede convertirse en un recurso para alcanzar la solución.
5. Salga del encuadre paradigmático, eliminando autorestricciones ( ficticias) considere lo imposible como un reto, a través de la pregunta ¿ por qué no? y genere nuevas alternativas.
6. Asocie ideas, relacione lo que habitualmente no esta relacionado, manteniendo el fin en mente.
7. Simplifique al máximo, hasta obtener una solución adecuada al menor costo, con más rapidez y mejor calidad.

4.3- Pasos del aprendizaje sintergial.

1. Establezca las características de la solución, utilice un modelo disponible sobre el estándar a alcanzar.
2. Identifique los potenciales de utilidad ( PU) disponibles, accesibles y necesarios.
3. Asocie los P.U con el resultado buscado.
4. Mueva obvias realidades a través del pensamiento creativo en la producción de resultados.
5. Ensaye opciones sin perder de vista su patrón solucionador.
6. Establezca la solución y complétela.
7. Mejore continuamente, asegurando la funcionalidad de sus soluciones.

5- El cambio sintergial.

5.1- CONCEPTO

El juego del cambio para el siglo XXI plantea una redefinición de lo que hemos asumido como cambio. La sintergia nos enfoca en una realidad convergente, interdependiente e interactiva. Siendo que el cerebro es el prototipo del funcionamiento sintergial, al estudiar el cambio nos es útil conocerlo como un modelo de organización funcional altamente integradora y unificada.

El cambio sintergial se presenta como un sistema de modificaciones personales, interpersonales y transpersonales con energía, sinergia y simplificación, fusionados en forma interactiva e interdependiente en una búsqueda, encuentro y conquista de una visión altamente diferenciada, estimulada por un pensamiento protagónico.

El cambio sintergial se vale de la unidad para eliminar entropía, acelerando el aprendizaje y desempeño del individuo, grupo y organización.

5.2- EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones tienden a mantener en el tiempo la manera en que realizan las tareas, sea esto formalmente, de acuerdo con las normas y procedimientos establecidos o informalmente, conforme a los valores que prevalecen en la cultura organizacional. Los métodos, procedimientos, procesos, etc. son herramientas que tienden a condicionar el desempeño y actitudes del personal.

El entorno cambiante presenta cada vez más retos a las empresas en su búsqueda de constancia de propósitos. Los acelerados cambios en la manera de ver y hacer las cosas son un reto para empresas en el sentido que representan una serie de oportunidades que deben aprovechar al máximo o barreras que deben minimizar para lograr los resultados deseados. De ahí que las empresas tengan que realizar una constante anticipación, revisión y renovación de su sistema organizacional para adecuarla a las exigencias de la aldea global.

En ese entorno, puede ser que los supuestos, valores y normas actuales, sobre como se debe responder ante las fuerzas restrictivas que se encuentran en el suprasistema se queden en la zaga, ante los rápidos cambios del entorno. La capacidad de respuesta apropiada es determinante para el éxito de la empresa , por lo tanto, estas deben analizar constantemente su cultura con la finalidad de adecuarla a las fuerzas que operan en el circulo de preocupación, de otra manera es muy probable que se vuelva obsoleta y puede llegar a ser la causa de que desaparezcan.

5.3- Dinámica del cambio.

La alta dirección de las organizaciones es

responsable de establecer la misión y estrategia del negocio, en que se encuentra la empresa en la actualidad, y cual debe ser en el futuro. El cambio

de la situación actual a la deseada debe ser también decidido, generado y conducido desde el liderazgo organizacional. Se trata de una tarea

retadora, no consiste simplemente en señalar los aspectos que es necesario modificar, sino que es un proceso complejo por cuanto se requiere " incorporar modificaciones en las maneras de hacer y de pensar de las personas que integran la organización.

El cambio es una modificación que debe conducir a una situación distinta de la anterior; debe ser observable, es decir que las personas deben percibir la diferencia entre la situación pasada y el hecho nuevo; la situación debe ser estable, de modo que no se trate de una simple perturbación temporal en la organización que luego retome su estado anterior.

Se tiene que el proceso de introducción de nuevas culturas esta asociado a la necesidad de llenar un vacío de identidad derivado de la existencia de supuestos, valores e ideas dominantes de comportamiento que no corresponden a las exigencias del entorno. Este proceso forma parte de la adaptación evolutiva de las organizaciones que buscan sobrevivir en el tiempo mediante el cuestionamiento de valores y normas cuyo significado común entre la gente marca las pautas del comportamiento, para sustituir por nuevas creencias que aseguren su viabilidad. Los elementos culturales como discursos, ceremonias, ritos, mitos y otros; pueden utilizarse para motivar al personal o facilitar la socialización de una nueva manera de operar para las personas.

5.4- EL ORIGEN DEL CAMBIO

Un cambio consiste en modificar las condiciones actuales, abre la oportunidad para que las personas tengan alternativas diferentes hasta este momento, aunque no haya una conciencia clara ni un deseo de transformar algo. El cambio es inherente a la naturaleza humana.

En general un cambio surge como respuesta, tanto individual como colectiva , al desarrollo o evolución del entorno, es un proceso de ajuste que puede ser violento o pasivo dependiendo si se realiza como consecuencia de una crisis o si se realiza en forma planeada.

Debe saberse que un cambio provoca resultados diferentes, pero no todos los cambios conducen a mejorías evidentes, o por lo menos no a mejoras a corto plazo.

LOS CAMBIOS PUEDEN SER EXOGENOS

Aquellos que proceden desde afuera y son productos de causas externas al individuo o grupo que los vive. Por ejemplo: el cambio de políticas de gobiernos que desencadeno la modernización y por ende la reestructuración de las empresas.

Y TAMBIÉN…

Pueden ser endógenos:

• Transiciones
• Evoluciones
• Cambios Elegidos intencionalmente

Aquellos que proceden desde adentro o son producto de causas internas al individuo o grupo que los vive, la elección de una nueva visión, cultura y estrategia.

Por ejemplo: su ingreso a una nueva carrera universitaria, la elección de una nueva visión, cultura y estrategia.

5.5- CAMBIO INDIVIDUAL Y COLECTIVO.

El cambio individual para S. R. Covey busca la conquista de la victoria privada, administrando y liderando la propia vida.

El individuo altera su ambiente personal debido a su voluntad y libertad de elegir. El desarrollo y el cambio se relacionan a las características emocionales e intelectuales que aprende el individuo.

EL CAMBIO COLECTIVO

Es imposible que pensemos manejar el cambio dentro de una organización si no se comprende a los seres humanos como individuos cambiantes.

Las personas son la base de la conciencia social y no lo contrario, por tanto el entorno recibe la influencia de la organización y lo conforman sus acciones. Pero la organización, a su vez, requiere de la adaptación a un entorno mucho mayor, que sería quien influiría en una dirección dada.

El cambio organizacional o colectivo debe cumplir con dos factores:

• Adaptación Externa
• Integración Interna

Los elementos externos que influyen a la organización se denominan amenazas y oportunidades, constituyen de las fuentes externas del cambio. Una medida inteligente será la adaptación externa de la organización.

La integración interna es la respuesta de la organización a un conjunto de fortalezas y debilidades. Estas fuentes internas pueden manifestarse mediante la motivación personal relaciones entre individuos, etc.

El cambio se facilita cuando se asumen formas adecuadas de interacción. Existen cuatro formas de interacción:

2. Dependencia

3. Independencia

4. Interdependencia
5. Transdependencia

• Dependencia:

Renunciar a los propios criterios y regirse por los criterios de otra persona.

• Independencia:

Es una relación en donde cada cual actúa exclusivamente con base en sus propios criterios. La independencia puede ser:

Positiva: cuando permite el crecimiento individual y grupal.

Negativa: cuando se requiere trabajo en equipo( interdependencia).

• Colaboración o interdependencia:

" Solo cuando las necesidades de la colectividad y del individuo sean satisfechas al mismo tiempo, podremos obtener desarrollo. Para Covey la interdependencia solo esta disponible para quienes han alcanzado la independencia. ¿ Cómo podemos estimular la integración?

Fomentemos la integración.

• Poner a disposición los recursos personales
• Reconocer los aportes que cada persona puede dar.
• Valorar el esfuerzo propio y de los demás, en su justa medida.
• Asumir solo las propias responsabilidades, sin tomar las de los otros.
• Transdependencia. Cuando las necesidades intergerenciales, holísticas y espirituales son enfocadas.

5.6-TIPOLOGÍA DEL CAMBIO, SEGÚN EL RETCAMBIO

El retcambio es un proceso de evaluación interna y competitiva, con un enfoque estratégico y táctico en el diseño de procesos humanos-administrativos-técnicos, que implican acciones competitivas, de manera que se sostengan a través de la calidad, la eficiencia e impacto del sistema.

Como modelo, el retcambio tiene que partir de un enfoque sistémico orgánico que se compone por ciclos (anuales) de mejoras a través de cambios estratégico tácticos.

2. Con base a lo anterior, el retcambio tipifica esta forma de cambio sintergial en diez puntos:

3. Por su origen: generado, ensamblado o importado.

4. Por su reacción organizacional: negado, resistido, aceptado, aplaudido.

5. Por su cobertura: nulo, parcial, focalizado, disperso, total.

6. Por su penetración: inocuo, superficial, moderado o profundo.

7. Por su planificación: improvisado, presionado, planeado.

8. Por su objetivo: sobrevivir, crecer, actualizar, competir o liderar.

9. Por su creatividad: torpe, pobre, elemental, moderado, enriquecido o sinergial.

10. Por su desplazamiento: inercial, horizontal, ascendente, transversal o multidireccional.

11. Por su carácter: negativo, reactivo, evolutivo, revolucionario o proactivo.
12. Por sus efectos: visionario, oportuno, retardado, dudoso, malo.

En base a la tipología del retcambio, el cambio sintergial es generado, aplaudido, total, profundo, planeado, competitivo, sinergial, multidireccional, proactivo y visionario. El cambio sintergial es abierto, participativo, flexible, adecuado a lo que la empresa puede alcanzar con éxito, experimental, actualizado permanentemente y utilizando la cooperación creativa para alcanzar sus propósitos.

5.7- RESISTENCIA Y MANEJO DEL CAMBIO

La resistencia a los cambios surge del temor de ser desplazado, a ser humillado, a perder ventajas, prestigio o poder. En el cuadro sobre su manejo se presentan doce reacciones posibles.

La resistencia al cambio toma la forma de reacciones negativas, tanto implícitas como explicitas, ante la iniciativa de una transformación.

La resistencia al cambio tiene tres caras:

• La resistencia individual
• La resistencia grupal.
• Las resistencias organizacionales

La resistencia individual es consecuencia de la inercia y del trabajo por integrar lo nuevo con lo que queda atrás.

La resistencia grupal es producto de la comunicación informal y liderazgo interpersonal.

La resistencia organizacional es consecuencia del ejercicio del liderazgo, la construcci’on de identidad, los estilos gerenciales, el compromiso organizacional alcanzado.

La resistencia al cambio es natural. Surge debido:

• A las actitudes de quienes forman la organización.
• Al hábito: una vez que se ha creado un hábito, éste produce comodidad y satisfacción.
• Al conformismo: a la gente le gusta conformarse con las formas de acostumbradas y esperadas. Cualquier cosa nueva es potencialmente desgarradora.
• A la amenaza: dentro de las organizaciones, el cambio puede representar una amenaza. Las personas pueden preocuparse porque consideran que el cambio les hará más daño que bien.
• Al mal entendimiento: a menudo, la gente entiende mal las implicaciones de cambio y cree que es más lo que le va a costar que lo que lo que va a ganar con éste.

A las diferencias de percepciones: la gente suele evaluar la situación de una manera diferente a la gerencia enfocarse más en los costos que en los beneficios.

¿ Cómo la resistencia?

La respuesta a esta pregunta nos lleva a establecer un proceso hacia el cambio sintergial. Veamos a continuación sus elementos.

6-EL MANEJO DEL CAMBIO SINTERGIAL.

6.1-Las acciones que ayudan a enfrentar la resistencia al cambio constituyen dos grupos:

• Acciones preventivas
• Acciones de atención a la resistencia

Una acción preventiva consiste en motivar, participar, flexibilizar y actuar con sinceridad, tanto en el diseño como en la implementación de decisiones concernientes a los cambios.

Las acciones de atención a la resistencia consisten en evitar la desinformación, la ambigüedad, las verdades a medias y los engaños. Garantizan los actuales niveles de poder, interacción, prestigio, es decir, manejar problemas típicos de resistencia .

Manejar el cambio es cuestión de superar la resistencia, esto se logrará si se asegura que:

• Los afectados por el cambio sientan que puedan aceptar el proyecto como suyo propio y no como impuesto por otros.
• El cambio cuenta con el total respaldo de la gerencia.
• El cambio sea visto como algo que va a reducir en lugar de aumentar las cargas actuales.
• El cambio ofrece la clase de nueva experiencia que interesa a los participantes.

Vamos al cuadro sobre el manejo sintergial del cambio en el que se establecen los problemas, etapas del proceso, acciones para manejar resistencia, implantación de soluciones hasta alcanzar el nuevo estado, y pensemos ¿ Qué papel debería cumplir un agente de cambio en dicho proceso?

6.2-MAPA DEL CAMBIO SINTERGIAL.

Elementos que participan en el nivel de entradas ( problemas), transformaciones y resultados.

El cuadro plantea en forma inicial las situaciones que puede activar un cambio, estas amenazas demandan diseñar el proceso solucionador incorporando cinco principios durante las cuatro etapas establecidas en el proceso. Los principios facilitan arribar hacia el nuevo estado, el cual para integrarse en la nueva estructura y dinámica demandan mantener en la institucionalización del cambio los componentes centrales de la sintergia.

En todo este proceso hay un elemento facilitador, el cual asegura el éxito de dicho esfuerzo, este es el agente de cambio.

7- EL AGENTE DE CAMBIO

La palabra "agente" la asociaremos con promotor, facilitador, Coach, mentor, impulsor. Un agente de cambio es un facilitador, educador, entrenador, visionario, un líder, un Coach Sintergial.

¿Para qué el consultor o agente de cambio.?

Cuando en la solución de un problema surgen dos o más personas que tienen opiniones diferentes, se necesita un tercero que medie para hacerlos conscientes de sus actitudes y alternativas que deben tomar a fin de proceder de manera objetiva en la respectiva solución.

Por lo anterior es necesario contratar a una persona, llamada consultor de procesos o agente visionario del cambio, para que asista a los miembros de la organización, llamados clientes.

¿QUIÉN ES EL AGENTE DE CAMBIO?.

De acuerdo a Faria Mello el agente de D.O. , agente de cambio, consultor de procesos o líder, es quien impulsa el esfuerzo del proceso de cambio, actuando como facilitador, catalizador, estimulador o inspirador de comportamientos y actividades que elevan el nivel, la eficacia y/o salud de la organización.

En general, el agente de cambio es un consultor externo al sistema-meta o puede pertenecer al cuadro ejecutivo de la empresa. También puede ser un elemento dentro del sistema-meta. Pero ambos actuarán como externos al sistema- objetivo.

El consultor de procesos o agente de cambio es la persona que ayuda eficazmente en la planificación e implementación del cambio para mejorar el sistema, promoviendo acciones de desarrollo en beneficio de los individuos, de los grupos y de las instituciones. Lo hace a través del establecimiento de una relación de ayuda, que facilite a estos la adaptación a nuevas circunstancias.

"Los consultores de procesos ayudan a los individuos a percibir su situación laboral con claro sentido de realidad, auxiliándolos no solo en ‘trabajar duro’ sino en ‘trabajar mejor’, gracias al enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la calidad de vida y respondan a las aspiraciones individuales de autorrealización"

En el caso de grupos, el consultor de procesos "actúa como un catalizador para el aprovechamiento de recursos, la superación de las diferencias individuales y la negociación del conflicto, con el propósito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo".

Al interactuar con la institución, "el consultor busca hacer comprender la adaptación como un proceso creativo, semejante al mecanismo biológico de adaptación de los seres vivos a las transformaciones del entorno".

AGENTE VISIONARIO DEL CAMBIO, PARA EL SIGLO XXI ( VIMAN )

2. Una persona capaz de anticipar el futuro.

3. Un transformador de obvias realidades.

4. Un administrador de complejidad y competitividad en su campo de fuerzas.

5. Un estratega, diseñador de nuevas realidades.

6. Un comunicador eficaz de la visión, un inspirador.

7. Un motivador en el logro de la visión a través de metas definidas, el compromiso, la participación y un énfasis en resultados.
8. Un entrenador. Enseña, apoya, verifica el alcance de las metas; evalúa, replantea, rectifica, vuelve a comenzar.
9. El perfil de un agente visionario del cambio, en síntesis resume las características de un liderazgo sintergial, de un visionario, un mentor, un mayordomo y un imán…. El agente de cambio para el siglo XXI es un VIMAN.

FUNCIONES DE UN VIMAN.

Algunas de las funciones importantes realizadas por un viman del cambio, se indican a continuación:

2. Crear un clima de apertura, confianza y respeto en el seno de los equipos de trabajo.

3. Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstáculos que impiden el logro de sus metas propuestas.

4. Favorecer la solución de problemas en equipo, mediante el método BIADI ( buscar, identificar, analizar, desarrollar, implementar).

5. Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, según indique el análisis del campo de fuerzas.

6. Revisar los conceptos y valores que están en juego durante la implantación de cambios.

7. Proponer los instrumentos que faciliten la realización de las acciones de cambio.

8. Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar los fenómenos originados en su dinámica interna y en su interacción con otros grupos.
9. Dar seguimiento a las acciones concertadas y comprometidas por el grupo para efectuar los cambios.

De acuerdo con lo anterior, los individuos que actúan como consultores de procesos, para dar ayuda eficaz en la planificación e implementación de transformaciones, deben estar dispuestos a revisar periódicamente su persona a partir de las siguientes necesidades:

• Profundizar en el conocimiento de sí mismo. Sus motivaciones, balance en el octágono vital, sus asuntos inconclusos, sus virus mentales, etc.

Estar dispuesto a confrontar la imagen que tiene de sí mismo, incluso sus potencialidades y limitaciones, con la imagen que le reflejan los equipos con los cuales trabaje.

• Relacionarse con los demás y entender la situación de estos.

Establecer un tipo característico de relación profunda y significativa con los demás, al comprender las circunstancias de cada persona y del equipo dentro del ambiente de trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como si fuera propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con objetividad. ( Comunicación Empática )

• Escuchar y observar los fenómenos de los equipos.

Se refiere a la disposición para centrar la atención sobre lo que sucede en la dinámica de los equipos de trabajo, comprender el comportamiento grupal, fijar la atención de los integrantes del equipo para dar una respuesta a las demandas de ellos y no las propias.

• Dar y recibir retroinformación.

Estar dispuesto a comunicar a las personas y a los grupos las observaciones derivadas de su comportamiento para orientarlos hacia la consecución de sus metas. Al mismo tiempo, es estar abierto a la información respecto a su desempeño como consultor.

• Manejar la ambigüedad y la frustración. Atender la incertidumbre, el conflicto y los obstáculos con inteligencia, asertividad y mentalidad de abundancia.

8-Las 7 leyes de la sintergia empresarial

8.1–La ley de la creación en cadena: El hecho nuevo se inicia con una idea, una imagen mental, un mapa de posibilidades, una visión, una estrategia. Anticipar la primera creación( mental) es condición necesaria para actuar con acierto en la segunda creación (física). Creer para crear, crear para creer es una cadena de posibilidades alimentadas por la palabra YO CREO. Cuando la cultura de la creación-innovación-mejora-aprendizaje para la aacción se activa, el proceso CIMA se convierte en la cultura de la creación en cadena.

8.2-La ley del talento: La gente talentosa es la que multiplica el valor y los resultados organizacionales, la que realmente mete goles.

Existen organizaciones que desprecian el valor del talento humano, exigiendo a sus miembros operar, según los procedimientos establecidos. Existen las organizaciones que valoran el talento, pero no saben como llevarlo a sus organizaciones. Existen organizaciones capaces de adquirir gente talentosa, pero no florecen en ellas. Existen organizaciones con gente talentosa, generando valor y floreciendo en las organizaciones.

Los resultados espectaculares son el fruto de personas ordinarias( con un potencuial extraordinario), comprometidas por mentes irradiantes, en un medio laboral floreciente. Los resultados inferiores son el fruto mentes sometidas o rebeldes, manipuladas por caciques, en un medio laboral empobrecido( ganar-perder) o de miseria ( perder-perder). El potencial laboral se refleja en el bien ser, bien hacer, bien tener y bien estar. Daniel Goleman plantea en su libro: La inteligencia emocional en la Empresa, el caso de la empresa Egon Zehnder, quien con la filosofía UNO PARA TODOS, a través de su fundador y Geolíder Victor Loewenstein ha logrado convertir a esta empresa en la número UNO en su giro de negocios, aplicando prácticas de Sintergia Empresarial. El talento de la organización global ha permitido actuar en sus diversas sucursales, como en la casa matriz, desbordando la energía, sinergia y simplificación.

8.3-La ley de la correspondencia: Comprometerse es atarse a través de promesas mutuas, en espacios del tiempo definidos. Lo que damos regresa. El compromiso de los demás es un reflejo de nuestro compromiso con ellos. Si en la organización la gerencia se compromete con el ejemplo, los demás se comprometerán con ellos.

8.4 –La ley del apalancamiento. El 20% invertido en compormeter y coordinar es capaz de producir el 80% de los resultados esperados. El 80% de control y centralización irreflexiva producen entropía y solo el 20% de resultados útiles.

8.5-La ley de la atracción.

Rodeate de talento y seras atraido por el talento. Rodeate de temor, crítica y queja y te encontraras explicando el fracazo.Trata a tus allegados como personas valiosas y terminaran generando valor. Busca el talento y lo terminaras encontrando dentro de ti y dentro de tu circulo de influencia.

8.6-La ley de la mayordomía. Lo que se mide mejora, lo que se mide e informa se acelera. El desempeño para que cresca debe medirse.Herramientas como el Cuadro de Mando Integral solo tienen sentido en la medida que generan indicadores para gerenciar la estrategia, verificando el cumplimiento de compromisos. En el deporte el jugador durante el partido recibe permanetemente retroalimentación de su desempeño, en la empresa los empleados pasan semanas sin saber si lo estan haciendo bien o no.

8.7– Ley del refuerzo: Cuando obtenemos repetitivamente los resultados equivocados, estamos premiando las conductas erróneas. Si premiamos las conductas adecuadas obtendendremos los efectos esperados.

Conclusión.

La sintergia empresarial es un compromiso con los procesos de creación, mejora, innovación y el aprendizaje para la acción. El cambio opera en los niveles personal, interpersonal y organizacional. El cambio afortunado, en la organización es el fruto de la aplicación de la sintergia empresarial, a traves de sus siete leyes.

REFERENCIAS

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Dr José Alberto Santos Ramírez,

profesor de la Universidad de El Salvador, Director de Acción Consultores y creador del Retcambio.