Auditoria (página 3)

2.1.8 El Balance Social como Herramienta de Auditoría Organizacional

Se habla de balance porque es posible confrontar unos resultados obtenidos con respecto a unos presupuestos previamente definidos, su resultado al finalizar el período podrá presentarse en términos de déficit o superávit en materia social. Finalmente con respecto a la definición se puede agregar que los resultados finales del período respectivo se constituirán en material de gran importancia para planear la gestión de la organización en materia de lo social para el período siguiente, por ejemplo: redefinir políticas, priorizar programas, modificar presupuestos, etc.

Para efectos de una mejor comprensión del tema se precisan algunos términos:

INFORME SOCIAL

Descripción pormenorizada de todas las actividades que en materia social desarrolla una organización en un período determinado (un año).

BALANCE SOCIAL

Estado de pérdidas o ganancias en materia social, comparación entre presupuestos y resultados después de un período determinado.

CONTABILIDAD SOCIAL

Proceso de cuantificación y medición de todas las cifras y datos referidos a lo social.

AUDITORÍA SOCIAL

Proceso de verificación y control de los resultados presentados en el Balance Social. Dar fe de contenido.

2.2.8 OBJETIVOS DEL BALANCE SOCIAL

La implementación del Balance Social permite cumplir, entre otros, los siguientes objetivos:

INFORMACIÓN

Permite brindar información a los diferentes sectores con los cuales tiene relación lo cual a su vez genera valoración, reconocimiento, sentido de pertenencia, compromiso pero especialmente es un medio que permite dar a conocer la función social que la organización cumple no solo con su personal sino con su entorno. Es frecuente encontrar organizaciones que desarrollan trabajos significativos en materia de protección del medio ambiente, desarrollo de comunidades aledañas, obras de infraestructura, generación de tecnología propia, innovación en sus productos, etc. pero que nadie conoce estas obras pues no se ha tenido la cultura de informar respecto a estas realizaciones, perdiendo así tanto la organización como la comunidad.

PLANEACIÓN

Uno de los beneficios y contribuciones mas significativas que aporta el Balance Social a la organización es la posibilidad de planear su gestión a partir de la información que aporta su metodología. Las cifras actualizadas, analizadas e interpretadas permitirán en una primera instancia elaborar un diagnóstico de la realidad social de la organización y a partir de este formular, para periodos posteriores planes y presupuestos sociales en aspectos como: rediseño de políticas, optimización de recursos, priorización de programas o actividades, todo lo anterior en concordancia con el plan estratégico de la compañía; lo cual redundará en una gestión social más eficiente y productiva.

CONCERTACIÓN

Hablamos de concertación como acuerdo o convenio entre partes las cuales pueden ser, en su momento, el sindicato, los proveedores, el gobierno, la comunidad, entre otros sectores que interactúan con la organización. Lo anterior quiere decir que las cifras que reporta el Balance Social pueden utilizarse como información valiosa para negociar entre la organización y algún sector que así lo requiera. Por ejemplo en muchas organizaciones esta información es de gran utilidad en un proceso de negociación laboral colectiva pues permite mostrar tendencias, inversiones, demanda de servicios, necesidades reales y prioritarias, cobertura en beneficios, etc. En otras oportunidades se podrá negociar acuerdos con proveedores, el gobierno, entre otros.

Uno de los beneficios y contribuciones más significativas que aporta el Balance Social a la organización es la posibilidad de planear su gestión a partir de la información que aporta su metodología. Las cifras actualizadas, analizadas e interpretadas permitirán en una primera instancia elaborar un diagnóstico de la realidad social de la organización y a partir de este formular, para períodos posteriores, planes y presupuestos sociales.

2.9 REQUERIMIENTOS BÁSICOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN

1. Existencia de una filosofía social: Es decir la organización debe otorgar valor a lo social, lo cual se refleja en la definición de su visión, carta de principios o filosofía o cualquier otra manifestación formal o informal pero que en el fondo supone compromiso con una gestión social como parte de las responsabilidades reconocidas por la organización. Este fundamento es necesario ya que el Balance Social evalúa la gestión social con fines de mejoramiento y no tendría sentido evaluar una gestión si no se le otorga ninguna importancia.

2. Compromiso de la Alta Dirección: Es importante tener en cuenta que la realización del Balance Social supone, en ocasiones, cambios internos, ajuste de presupuestos, redefinición de funciones, etc. todo lo cual es posible realizar si por parte de la alta dirección existe el conocimiento y convencimiento de su importancia y de la necesidades de realizarlos.

3. Compromiso Corporativo: El Balance social se concibe como un proyecto corporativo, es decir involucra a toda la organización no solo en su realización sino en la definición y cumplimiento de metas o presupuestos lo cual se asume como un compromiso organizacional. Si bien en su ejecución la coordinación está a cargo de un área especifica, sus metas y resultados comprometen a toda la organización.

2.10 METODOLOGÍA PARA SU ELABORACIÓN

Se sugiere aplicar una metodología que incluya los siguientes pasos:

1. Definición del área responsable: Si bien la elaboración del Balance Social exige la participación de todas las áreas, como compromiso corporativo que es, también es cierto que como proyecto debe ser orientado por un área específica la cual debe coordinar todas las actividades, y los procedimientos requeridos para su ejecución.

Teniendo en cuenta que el Balance Social busca evaluar la gestión social de la organización es, desde este punto de vista es lógico que su ejecución esté bajo la responsabilidad del área que orienta y coordina la política social de la misma.

En la práctica encontramos que este proyecto es coordinado por áreas como Gerencia de Recursos Humanos, Desarrollo Social, Comunicaciones, Gestión Humana, entre otras.

2. Definición del plan de trabajo: Esta etapa esta orientada a definir el período de tiempo que se tomará para el diagnóstico inicial, es decir es necesario definir si se hará sobre la información del año anterior, o sobre tiempo presente o bien pudiera proyectar el período siguiente.

Una vez definido el periodo que se tomará para el estudio, será necesario elaborar un cronograma que permita orientar las diferentes actividades a seguir, como las siguientes: elaboración del modelo específico que incluya las variables e indicadores que interpreten las realizaciones de la organización, etapa de recolección de la información, etapa de análisis e interpretación de cifras elaboración y presentación del documento final.

3. Conformación del equipo: Teniendo en cuenta que el Balance Social pretende evaluar el cumplimiento de la responsabilidad de la organización tanto en sus aspectos internos como externos, y que estas actividades están relacionadas con distintas áreas de la organización, es necesario conformar un equipo en el cual estén representadas.

Algunos miembros de este pueden ser: área de sistemas, área de contabilidad, administrativa, gestión humana, relaciones con la comunidad, relaciones públicas, entre otras que serían más específicas según el tipo de organización y su propio modelo de Balance Social. Es importante tener en cuenta que después de conformar el equipo que con la orientación del coordinador será el encargado de sacar adelante este proyecto.

4. Definición del modelo específico según la organización: Teniendo en cuenta que la responsabilidad social que cada organización debe cumplir es diferente pues esta muy asociada a su propia razón social, al sector al que pertenezca, al tamaño al área geográfica donde está ubicada, entre otros aspectos, será necesario definir unas variables e indicadores que interpreten específicamente la gestión realizada por cada organización.

Valga la aclaración de lo improcedente e inadecuado que seria utilizar por ejemplo el modelo de variables e indicadores utilizados para evaluar la gestión de una Caja de Compensación y utilizarlo para evaluar la gestión de una universidad, un banco o una ONG, esto resultaría no sólo absurdo sino que se perdería el objetivo mismo del Balance Social como ya se dijo anteriormente. Lo anterior nos permite deducir entonces la necesidad de diseñar un modelo específico, es así como en la práctica se encuentran modelos de Balance Social como: ONG, Cajas de Compensación Familiar, Empresas Manufactureras, de Servicios, Sector Bancario, Sector Salud, Entidades de Servicio Público, Sector Cooperativo, entre otros.

2.1.10 ¿CÓMO SE ELABORA EL MODELO ESPECÍFICO?

Se ha dicho anteriormente que las organizaciones existen en la medida en que se genera una dinámica e interacción tanto al interior con su personal como al exterior con los distintos sectores con los cuales tiene relación y que hacen posible el logro de los objetivos organizacionales; es esta la razón por la cual se habla de unas variables que miden la gestión en el área interna y otras en el área externa y cuyo objetivo será evaluar y medir, para mejorar, la gestión integral de la organización.

Veamos cuales pueden ser algunas variables, por lo menos las mas generales, que una organización puede evaluar en el área interna.

2.11 VARIABLES E INDICADORES DEL ÁREA INTERNA

Al área interna corresponden las distintas realizaciones que en beneficio del personal de colaboradores realiza la organización; sin embargo es necesario realizar un diagnóstico y caracterización de todo el personal con el fin de poder interpretar y relacionar adecuadamente la información. Las variables e indicadores del área interna se han agrupado o clasificado en tres grupos por afinidad así:

2.1.11 CARACTERÍSTICAS SOCIOLABORALES DEL PERSONAL.

De este grupo hacen parte todas aquellas variables que permiten adquirir un mayor conocimiento del personal por ejemplo todos los aspectos demográficos: sexo, edad, estado civil, nivel educativo procedencia geográfica, tipo de contrato; rotación de personal identificando las diferentes causas; jornada laboral, tiempo extra, vacaciones; ausentismo y sus diversas manifestaciones como incapacidades por diferentes causas; ausencias con y sin permiso; régimen salarial incluyendo en éste las diferentes variaciones.

Con respecto a las prestaciones sociales; factor prestacional, tipo de prestaciones sociales.

Relaciones laborales: huelgas demandas, reclamos, conflictos, porcentaje de participación sindical. Es importante precisar que la información anterior no sólo es importante en si misma, sino que permitirá cruzar información con datos posteriores lo cual posibilitara un mejor diagnóstico y conocimiento de la organización. Por ejemplo la edad, el nivel educativo o tiempo de servicio no solo son importantes como hechos laborales sino que permitirán un mejor diagnóstico si se establece la relación por ejemplo con el ausentismo, el desempeño laboral.

2.2.11 SERVICIOS SOCIALES QUE LA ORGANIZACIÓN PRESTA AL PERSONAL.

El propósito es poder evaluar todos los servicios y beneficios que ofrece la empresa como un diagnóstico preliminar que permitirá realizar los ajustes requeridos para obtener una mayor eficiencia y eficacia de los mismos. Se evalúan por ejemplo servicios como salud en sus diferentes manifestaciones; medicina general, primeros auxilios, salud ocupacional en sus diferentes formas, por ejemplo en medicina ocupacional se pueden evaluar

Controles periódicos, Programas de Medicina Preventiva, Programas de educación en salud, enfermedades profesionales y sus causas; en Seguridad Industrial se pueden evaluar por ejemplo los implementos de protección, manuales y normas de seguridad y en Higiene Industrial factores de riesgo, estudios ergonómicos, entre otros aspectos propios de cada organización. Otros aspectos que se evalúan en este grupo son por ejemplo la vivienda; alimentación, transporte. Existen en las organizaciones otros beneficios que usualmente no se cuantifican pero representan un significativo beneficio para el personal y representan para la organización inversiones que se desconocen y que si agregan valor a su desempeño frente al personal como asesorías tributarias, en derecho de familia, etc.

2.3.11 INTEGRACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL.

Existen otros beneficios que ofrece la empresa u organización al personal y que están relacionados con su crecimiento y desarrollo y no solamente con la satisfacción de necesidades básicas como puede referirse el ítem anterior.

Estas variable e indicadores corresponde a: comunicaciones, estrategias de participación, capacitación, entre otros. Un aspecto importante en este punto es que tradicionalmente la capacitación se evalúa en términos de # de programas e inversión solamente dejando de lado la evaluación de aspectos cualitativos tan importantes como crecimiento del personal, logro de objetivos, cambios a partir de la capacitación, maximización de recursos, etc.

2.12 VARIABLES E INDICADORES DEL ÁREA EXTERNA

Hemos dicho ya, que en esta área se pretende evaluar la gestión relacionada con los diferentes sectores que hacen posible la existencia y desarrollo de la misma organización.

La proyección externa tiene un nivel de impacto diferente; con unos sectores es más inmediata y con otros más indirecta, por ejemplo existe una relación más obligante con la familia del colaborador, los accionistas, consumidores, proveedores, canales de distribución, competencia, jubilados, acreedores, etc.

El nivel diferente de relacionamiento de la organización con los diferentes sectores ha dado lugar a clasificar las variables e indicadores del área externa de la siguiente forma:

2.13 Tipos de relaciones de la auditoria social

2.1.13 Relaciones primarias.

Son aquellas que establece la organización en forma directa con sectores o públicos que hacen posible su funcionamiento. Frente a cada uno de estos sectores se definen las variables a estudiar las cuales buscan evaluar el cumplimiento de la responsabilidad social de la organización con cada uno de ellos. Por ejemplo frente a la familia se pueden evaluar servicios prestados en materia de salud, educación, recreación, préstamos económicos, entre otros beneficios.

Frente a cada uno de ellos, y para efectos de su evaluación, se puede determinar por ejemplo número de servicios, cobertura, inversión, causas que motivaron el servicio, entre otros.

Los sectores que con más frecuencia se evalúan en el área externa son: jubilados, accionistas, canales de distribución, acreedores, proveedores, consumidor final, competencia.

Es importante dejar en claro que frente a cada uno de ellos es necesario identificar las variables e indicadores que permitirán evaluar la gestión que la organización desarrolla frente a cada uno de ellos con el propósito de establecer metas de mejoramiento progresivo.

Aspectos que en general se evalúan son expectativas que estos sectores tienen frente a la organización, servicios que ésta presta, cobertura, inversión, empleo generado, programas especiales, créditos, entre otros.

1.2.13 Relaciones con la comunidad.

Uno de los sectores con los que interactúa la organización, y que merece especial atención es la comunidad entendiendo ésta en tres dimensiones: local, sociedad y sector público.

La comunidad local es el entorno geográfico más inmediato, es quien en muchos casos recibe directamente los beneficios o perjuicios de la actividad industrial, es la que hace posible el desarrollo de la organización aportando mano de obra, y quien genera expectativas como generación de empleo, crecimiento, desarrollo del sector, etc.

Algunas de las variable a estudiar son: empleo generado tanto directo como indirecto, obras de infraestructura (alumbrado público, escuelas, unidades deportivas, carreteras, puestos de salud), protección del medio ambiente, desarrollo de líderes, etc.

Con respecto a la sociedad: desarrollo de nuevos productos que pueden implicar generación de empleo, desarrollo de tecnología propia, sustitución de importaciones lo cual permite ahorro de divisas, programas especiales de desarrollo de la sociedad como campañas institucionales de beneficio común, etc.

Frente al sector público: pago de aportes para fiscales, impuestos, participación en proyectos de interés publico.

2.3.13 Relaciones con otras instituciones.

Dentro de este grupo se evalúan las relaciones con gremios, medios de comunicación, universidades y asociaciones.

CONTABILIDAD SOCIAL

Etapa de recolección de información, está orientada a cuantificar y medir dicha gestión a partir de la información que se recopila. Esta información debe ser objetiva, actualizada, veraz, suficiente y real, es decir debe ser el reflejo fiel de la situación organizacional al finalizar el período a evaluar, de tal manera que permita obtener conclusiones y recomendaciones ajustadas a la realidad.

Cuando esta etapa concluye, se tendrá lista toda la información que permitirá un análisis e interpretación objetivos de la realidad y la elaboración de un diagnóstico que constituirá un punto de partida para determinar las metas o puntos de mejoramiento para el período siguiente, lo cual pudiéramos llamar el presupuesto social de la organización. La primera experiencia de las organizaciones en este tema, terminaría en esta fase con el análisis, interpretación y presentación del Informe Social.

2.14 Elaboración del presupuesto social

El diagnóstico sobre la realidad organizacional permitirá identificar las prioridades, estas estarán en concordancia con la Visión, Misión y Propósitos de la organización.

* ¿Quién fija las metas? Una vez definidas las prioridades, el coordinador del proyecto solicita a los responsables de las áreas consideradas como prioritarias que fijen metas alcanzables, retantes, realistas, medibles y cuantificables.

El conjunto de metas de toda la organización pasará a aprobación de la Dirección quien de acuerdo con el Plan Estratégico de la Compañía y al presupuesto las aprobará o modificará, posteriormente cuando se da la aprobación final son divulgadas como presupuesto social de la organización para el período siguiente.

* Balance Social: Al finalizar el período se recopila nuevamente la información para establecer una relación entre lo presupuestado y lo realizado y poder finalmente, mediante una metodología específica establecer el déficit o superávit social. Una vez elaborado el cuadro se realiza un análisis e interpretación no sólo de la información obtenida, sino de las cifras que presenta el Cuadro Balance tanto totales como parciales, lo cual permitirá obtener conclusiones y recomendaciones para la elaboración, nuevamente del presupuesto del período siguiente.

El cuadro siguiente ilustrará más claramente esta metodología:

…"La difusión de las actividades de carácter social por las empresas privadas y la presencia de entidades orientadas a prestar servicios sin fines lucrativos, conlleva la necesidad de que los agentes económicos y sociales que deseen intervenir, fundamentalmente aportando fondos, valoren la eficiencia y eficacia social de las actividades. En este sentido, la auditoría social, que es un concepto muy amplio, viene a incorporar elementos objetivos, cuantitativos y cualitativos, que permiten establecer una opinión sobre la eficiencia y eficacia. El grupo de trabajo multidisciplinar sobre esta área está desarrollando criterios para incorporar la auditoría social, especialmente a entidades que requieren la misma para una mayor valoración de la Sociedad…"

2.15 LOS OCHO PASOS PARA HACER AUDITORÍA SOCIAL1

La auditoría social no dispone de una metodología única para su ejecución y utilización de sus resultados. Ha sido la necesidad, la práctica y las condiciones particulares de cada contexto institucional que han ido marcando el descubrimiento de procedimientos para su realización.

En ese sentido, los aprendizajes compartidos por las organizaciones de sociedad civil en el Taller de Villa Gracia coinciden en la realización de una serie de pasos que conviene aplicar en forma metódica para lograr los objetivos de la auditoría social, los cuales se describen a continuación:

Paso No. 1: Definición del objeto, asunto o materia de la auditoría

Este primer paso responde a la pregunta fundamental, ¿Qué queremos observar, analizar o controlar? El objeto de la auditoría puede ser un diseño de proyecto, un plan de trabajo, un presupuesto, un proyecto social o público o una obra en marcha cuyo proceso es susceptible de corregir o introducirle mejoras. Una clara definición del objeto de la auditoría es fundamental para la ejecución exitosa de los subsiguientes pasos del proceso.

Para la definición del objeto se deben tomar en cuenta criterios como los siguientes:

2. a. Pertinencia: Que el asunto sea oportuno, congruente y procedente.
3. b. Importancia: Que sea un asunto compartido por todos, por su valor, trascendencia, peso, significación para la sociedad.
4. c. Oportunidad: Que su abordaje corresponda con la situación y los intereses de la población.

1 La base de contenido de este proceso metodológico ha sido tomada de la exposición sobre auditoría social realizada por Javier Acevedo, del Centro de Investigación y

Promoción de Derechos Humanos en Honduras (CIPRODEH)

2. d. Accesibilidad: Grado de facilidad o dificultad para la realización de la misión de auditoría.
3. e. Eficiencia y eficacia: Verificar si se hizo lo que se tenía que hacer, si hubo actuación competente y responsable, si se cumplieron las tareas, si se gastaron bien los recursos, si se lograron los objetivos propuestos, si se obtuvieron productos y resultados, si se solucionó el problema, si se produjo el efecto deseado.

El resultado con la realización de este primer paso, es la selección o definición del objeto, asunto o materia que será sometida a observación, análisis y control social por parte de la Comisión.

Paso No. 2: Planificación y organización del trabajo

Una vez definido el "objeto", asunto o materia de la auditoría social, el grupo debe proceder a planificar y organizar el trabajo. Esto es, estructurar un plan operacional en el cual se integren las actividades para lograr los objetivos y metas con los recursos disponibles. El Plan Operacional debe contener los elementos siguientes:

2. a. Objetivos
3. b. Metas por cada objetivo (cada objetivo puede proponerse varias metas).
4. c. Las actividades a ejecutar para el logro de cada meta (cada meta requiere de la realización de una serie de actividades)
5. e. El tiempo requerido para la ejecución de las actividades, organizadas en un cronograma.(cada actividad necesita de un tiempo para su ejecución)
6. f. Los responsables de la ejecución de cada actividad.(cada actividad necesita tener un responsable o encargado de ejecutarla en un tiempo determinado)
7. g. La mención de los recursos necesarios y disponibles para la ejecución del plan. (para el logro de los objetivos del plan se necesitan recursos económicos, humanos, logísticos y de coordinación, los que deben ser muy bien definidos en el plan)

El resultado que se obtiene con la ejecución de este paso es un Plan Operacional para la ejecución de la Auditoría Social.

Ejemplo de formato de Plan2 con los elementos descritos

2 Una manera de presentar los elementos del plan para facilitar el trabajo de los responsables de la planificación, propuesto por la relatoría del Taller.

Paso no. 3: Recolección de información

La información y documentación sobre el objeto de la auditoría social, constituyen los insumos indispensables para el trabajo de la Comisión. En una auditoría social primero hay que buscar la información. Es la información la que permite darle sustento, seriedad y soporte a la auditoría. La auditoría no puede basarse en especulaciones, no puede inventarse la información, se debe buscar en fuentes serias y calificadas, donde existen pruebas creíbles y confiables. Para obtener información segura es necesario identificar adecuadamente las fuentes institucionales o personales donde se encuentra.

La recopilación de información se hace con base a los criterios siguientes:

2. a. Definir el tipo de información necesaria para precisar el problema y el objeto.
3. b. Identificar a los responsables de proporcionar la información escrita (documentos) y asegurar su entrega oportuna.
4. c. Acceder a informantes claves que puedan proporcionar información complementaria, útil para el seguimiento y control.
5. d. Observación directa de la obra o proyecto.

El resultado esperado de este paso es la disponibilidad oportuna de la información y documentación necesarias, válida y confiable para cumplir los objetivos y metas establecidas.

Ejemplo de formato de Plan de recolección de información3

3 Una propuesta de instrumento para facilitar la identificación y búsqueda de información y para ayudar a la documentación de los procesos que se realizan. Relatoría del evento.

Paso No. 4: Análisis de la información

La información pertinente, confiable y válida, obtenida de las diversas fuentes, incluyendo la observación directa de la obra, proyecto, programa o servicio seleccionado, es sometida al análisis del equipo, en función de los objetivos y metas de la auditoria social, establecidos en el Plan Operacional. Se trata de un análisis orientado a confrontar si se cumplió con lo estipulado en el contrato, con los procedimientos legales, si se soluciona el problema, si se logran los objetivos, si se gastaron bien los recursos, si se produjo el efecto deseado.

Para el análisis de información se sugiere tomar en cuenta aspectos relacionados con el cumplimiento de los procedimientos contractuales (leyes, reglamentos, convenios) con énfasis en:

2. a. Modalidades de contratación según montos.
3. b. Conformación y funcionamiento de los correspondientes comités.
4. c. Verificación de documentos de soporte necesarios: registro de contratistas, contratos, actas, informes, etc.
5. d. El cumplimiento de especificaciones de los contratos, tales como montos, garantías, plazos de ejecución, recepción y anticipos.
6. e. Especificaciones técnicas, proceso e información de fiscalización, cronograma de trabajo, calidad de la obra, recepción e informe definitivo.
7. f. Otros puntos que el Comité considere pertinentes, según el objeto de la auditoria social.

El resultado de este paso es la presentación de información consistente y confiable a partir de la verificación del cumplimiento de las normas y procedimientos, así como la calidad de la obra y cumplimiento del contrato.

Paso No. 5: Reajuste de la planificación o procesos

Este paso se ejecuta solamente en aquellos casos en los cuales, por diversas circunstancias, el plan operativo o el proceso de la auditoría social no han podido ser cumplido o han sufrido alteraciones importantes.

En estos casos, el equipo que realiza la auditoría social para asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas, deberá realizar los ajustes necesarios a la planificación o al proceso de auditoría, considerando entre otros aspectos los siguientes:

1. a. Los resultados de la evaluación de la gestión de la auditoría
3. b. Los lineamientos para la reorientación de actividades
4. c. La reasignación de responsabilidades
5. d. El ajuste de los tiempos.

Paso No. 6: Elaboración de informes

La elaboración de informes constituye una de las etapas más importantes del proceso. Es a través de los informes parciales y, especialmente del informe final, como se conocen los resultados de la auditoría social.

En el informe se establecen los objetivos del trabajo y se presentan las ideas, evidencias y hallazgos en forma clara y concreta para el conocimiento de las instancias pertinentes e interesadas en la auditoría.

La calidad del informe depende de la estructura y la profundidad de sus contenidos, así como de la validez de la información que lo sustenta. Para su elaboración se debe disponer de los elementos siguientes:

2. a. Información documentada y legalmente fundamentada.
3. b. Precisión en los descubrimientos y señalamiento de responsables con base a evidencias.
4. c. Confidencialidad en el manejo de la información.
5. d. Objetividad e imparcialidad del análisis.
6. e. Estructura lógica y cuidado en los aspectos formales: corrección gramatical y ortográfica.

El resultado esperado es un documento testimonial, firmado por todos los que intervinieron en el proceso.

El esquema general del informe puede incluir las siguientes secciones:

1. a. Información general (del municipio y de la comisión)
3. b. Antecedentes (origen del proyecto y de la auditoría)
4. c. Principales hallazgos, descubrimientos y novedades.
5. d. Señalamiento de responsables respecto de procedimientos o aspectos considerados irregulares (si es del caso)
6. e. Metodología (como se hizo la auditoría, los pasos seguidos)
7. f. Conclusiones ( a qué resultado o deducción llegó la comisión acerca de la auditoría realizada)
8. g. Recomendaciones (qué soluciones o propuestas se pueden hacer para mejorar o resolver los problemas encontrados en la auditoría)
9. h. Firma de los integrantes del equipo
10. i. Anexos con la documentación soporte.

Paso No. 7: Socialización de resultados

La socialización de los resultados de la auditoría es fundamentalmente un proceso de incidencia política, siempre que los hallazgos mantengan una línea de objetividad y la información de respaldo sea confiable, contundente y por consiguiente, válida.

Se debe tener en cuenta que los resultados de la auditoría no siempre serán indicativos de corrupción, también pueden ser factores de avances en la actuación transparente de los funcionarios. En ambos casos deben explotarse positivamente los aprendizajes y propuestas para el avance y la continuidad.

La puesta en común o devolución pública de los resultados de la auditoría es un proceso indispensable para el fortalecimiento de la conciencia de la población sobre la necesidad de involucrarse en las estrategias de transparencia y para darle credibilidad y respaldo a los procesos de auditoría social.

La divulgación amplia de los resultados de la auditoría social puede contribuir a incentivar el surgimiento de una nueva cultura de transparencia en los funcionarios.

Es una manera efectiva de hacerles ver el deber de actuar con honradez y diligencia en la ejecución y administración de los proyectos e instituciones, porque existe una sociedad vigilante de sus actuaciones.

La socialización es un proceso que puede fortalecer la imagen pública de los funcionarios o ubicarla en su justa dimensión en correspondencia con sus formas de actuación, pero también es un mecanismo idóneo para fortalecer la capacidad crítica de la población con respecto a la vigilancia de sus bienes y recursos. Es un escalón fundamental en la lucha contra la corrupción y para la defensa de los planes y sus prioridades.

Es en la socialización donde mejor se establecen los vínculos entre la auditoría social y la incidencia política, como un proceso superior indispensable para influir en el comportamiento de los funcionarios, dirigentes y en el ejercicio de ciudadanía.

Paso No. 8: Monitoreo y seguimiento

El monitoreo forma parte de un proceso de auto evaluación. A la vez constituye un instrumento de reflexión y adquisición de información y aprendizajes sobre el curso de la auditoría social, para adaptar la planificación a los cambios frecuentes que ocurren en las instituciones y en el contexto.

El monitoreo incluye la observación y la valoración o interpretación del entorno y las consecuencias del proceso de auditoría.

Al realizarse de manera objetiva puede servir para crear una base de información confiable, incluyendo las apreciaciones individuales y de las organizaciones.

El monitoreo documenta el proceso de ejecución de la auditoría en función del plan establecido, analiza los procesos mediante los cuáles se alcanzan los objetivos propuestos, así como los efectos deseados y no deseados.

En definitiva el monitoreo es un proceso organizado de comunicación y entendimiento entre los diferentes actores de la auditoría social. En ese sentido debe enfatizar en la verificación y atención de los factores siguientes:

1. a. Cumplimiento de las recomendaciones para la ejecución de presupuestos y proyectos.
3. b. Denuncias de la población y de organizaciones.
4. c. Integración ciudadana a los procesos de rendición de cuentas y cumplimiento de deberes ciudadanos
5. d. Mejoras incorporadas en los procesos y proyectos municipales
6. e. Generación y acceso a la información pública.

2.16 Un concepto compartido sobre auditoría social

El concepto de auditoría social adoptado en el Segundo Taller, se refiere a los procesos por medio de los cuales los ciudadanos (organizados o en forma individual) establecen mecanismos a través de los que exigen a la administración pública una provisión de servicios de manera eficiente y satisfactoria de acuerdo a sus demandas sociales y las promesas de los planes de desarrollo. Es un proceso mediante el cual se contabiliza y analiza la acción social de una unidad territorial, se da cuentas de la misma y en función de los resultados obtenidos mejora su acción.

Cuando se habla de auditoría social existe una referencia asociada de manera directa con el combate a la corrupción y el establecimiento de una nueva cultura de transparencia en la función pública para enfrentar los nuevos retos del desarrollo en el marco de la cooperación.

La auditoría social supone la existencia de un gobierno abierto y transparente, que incorpora a los ciudadanos en sus actividades complejas y procesos de toma de decisiones; de un flujo de información consistente y persistente desde el gobierno hacia sus ciudadanos y viceversa, y de maneras eficientes de rendir cuentas a los ciudadanos para que comprendan sus roles, y exijan a los funcionarios públicos cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y transparente, para participar como asociados en igualdad de condiciones.

Para el logro de sus objetivos requiere de información y conciencia ciudadana sobre los impactos y las consecuencias medio-ambientales y sociales que provocan las actividades y prácticas públicas o privadas para demandar y exigir mayores cuotas de responsabilidad ética y social.

Los procesos de auditoría social requieren tener en cuenta elementos fundamentales como, la participación ciudadana, canales de comunicación y colaboración co-responsable. Los actores son los ciudadanos, rompiendo con el concepto de súbditos a la autoridad. Se reivindica el principio de ciudadanía.

CAPITULO III

"AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS"

3.1 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

La auditoria de recursos humanos puede definirse como el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa y la evaluación  de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar. El propósito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar como está funcionado el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para  la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.

  La auditoria es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que lleva a cabo.

3.2 Auditoria de Personal

Provienen indiscutiblemente de la disciplina contable del mismo nombre. Etimológicamente, auditor es la persona que "oye". Pero dentro de la disciplina, mencionada, la auditoria implica una investigación minuciosa de las diversas cuentas de una empresa, no solo para determinar si corresponden a la realidad, sino, inclusive, si se justifican como medios aptos para realizar los objetivos y políticas de una negociación, a fin de hacer las recomendaciones pertinentes.

Se puede considerar a la auditoria de personal como un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un método especial, todas las funciones y actividades que en esta materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas fijados en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administración de personal.

Hay que recordad que la auditoria de personal no puede realizarse exclusivamente en los registros y elementos del control que posee el departamento de personal, si no que tendrá que llevarse a cabo, además de estos, en muchos otros de la empresa, ya que la función del personal la realizan en sentido propio los jefes de línea, y solo en sentido staff o funcional del departamento de personal.

3.3 Beneficios que aporta la auditoria de la administración de recursos humanos

1. Identificar las contribuciones que hace el departamento de personal a la organización
2. Mejorar la imagen profesional del departamento de personal.
3. Alinear al administrador del personal a asumir mayor responsabilidad y actuar en un nivel alto de profesionalismo
4. Esclarecer las responsabilidades y los deberes del departamento
5. Facilitar la uniformidad de las practicas y las políticas
6. Detectar problemas latentes potencialmente explosivos.
7. Garantizar el cumplimiento de las disposiciones legales
8. Reducir los costes en recursos humanos mediante practicas mejoradas promover los cambios necesarios en la organización.

3.1.3 Áreas que abarca la auditoria de la administración de recursos humanos

Cubre todas las actividades que lleva a cabo este departamento, así como las actividades de personal que llevan a cabo los gerentes de línea. Puede incluir a una división de la compañía o a toda la organización. Proporciona retroalimentas sobre en la forma en que los gerentes de línea están cumpliendo sus funciones de personal, así como sobre el desempeño de los especialistas del departamento encargado de esta materia.

3.2.3 ETAPAS DE LA AUDITORIA DE PERSONAL

Obtención de los datos e informes:

Los dos principales aspectos previos de esta auditoria son

• El diseño de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan mas fácil la investigación, la recolección y la precisión de los datos
• El adiestramiento de las personas que habrán de recoger estos datos.

Ya que el aspecto humano y aun el administrativo en general, escapa muchas veces a toda medición, en ocasiones tendremos que contentarnos con una determinación de tipo descriptivo o cualitativo.

Para ese efecto me permito sugerir dos formulas:

• La cuantificación indirecta -ver nuestra obra sobre administración por resultados.
• La ayuda de preguntas tales como las que les voy a mencionar:

 Consideran las gerencias que la información que han recibido en materia de personal les ha permitido tomar las decisiones necesarias?

 Estima el departamento de personal que ha recibido apoyo de la gerencia en general en todos los aspectos necesarios?

 Se estima que la actitud de personal es, en la mayoría de los casos, de adhesión y satisfacción para con la empresa?

Estas preguntas son inútiles, para usar en una empresa, Lo aclaro, por que para unas empresas las preguntas pueden ser básicas, y para otras innecesarias, o sea que se deben hacer adecuadas a cada empresa.

Análisis de los datos recabados:

La parte mas importante de la auditoria, se centra en el análisis de los datos recabados; el señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigación de sus causas la determinación de si los programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea para obtención de las políticas fijadas, ya para la modificación supresión, adición o cambio de otros objetivos y políticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas técnicas que vayan apareciendo, etc. También es importante mencionar la discusión con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relación con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.

Además incluye:

Descripción de puestos

Aunque la descripción y el análisis de puestos están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí: la descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y porqué lo hace), en tanto el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y clasificar los puestos, con el propósito de compararlos.

La descripción del puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás puestos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del puesto (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos de puesto (porqué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del puesto y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido.

Necesidad Legal

La Ley Federal del Trabajo, en su artículo 25, fracción III, establece que deberá tenerse por escrito "el servicio o los servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible".

Asimismo, el artículo 47, fracción XI, nos dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al "desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado".

Por último, el artículo 134 en su fracción IV marca como obligación de los trabajadores "ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos".

A pesar de esto, es frecuente encontrar contratos de trabajo en los que se da escasa importancia a la definición de funciones, ocupándose mas bien de aspectos que regulen la relación, olvidando la esencia de esta; es decir, se atiende a posibles causas de conflicto, en detrimento de la verdadera materia de trabajo.

Necesidad Social

Urge determinar el contenido de cada puesto, sus características y los requerimientos deseables de quien vaya a ser su titular, a fin de conjugar los intereses de éste con el trabajo a realizar, ya que este debe constituir una forma de realización de sus potencialidades.

Necesidades De Eficiencia Y Productividad

La eficiencia en el trabajo y la productividad son motivo de preocupación constante; es por ello que la especialización, la división del mismo, la capacitación y el desarrollo de los RH, se buscan afanosamente.

Sin embargo, para llegar a una autentica división de funciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un estudio analítico del trabajo a nivel de los puestos que componen la organización.

La existencia del análisis y la descripción de puestos se justifican en todo tipo de organizaciones, sin importar el régimen social y político al que pertenezcan.

Objetivos de la descripción y el análisis de puestos

Los objetivos del análisis y la descripción de puestos son muchos, pues estos constituyen la base de cualquier programa de Recursos Humanos. Los principales objetivos son:

1. Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal.
2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección del personal.
3. Suministrar el material necesario, según el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación de personal.
4. Determinar las escalas salariales –mediante la evaluación y clasificación de puestos-, según la posición de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de salarios.
5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y el mérito funcional.
6. Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para el desempeño de sus funciones.
7. Suministrar a la sección higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos.

Aplicación Y Utilización

Las posibilidades de la aplicación del análisis y la descripción de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, algunas son:

1. Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal.
2. Como una valiosa ayuda para una selección objetiva de personal.
3. Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo.
4. Como base para posteriores estudios de calificación de meritos.
5. Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos.
6. Como parte integrante de manuales de organización.
7. Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como colectiva.
8. Para fines contables y presupuestales.
9. Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial.
10. Para posibles sistemas de incentivos.
11. Para determinar montos de fianzas y seguros.
12. Para efectos de planeación de RH.
13. Para efectos organizacionales.
14. Para efectos de supervisión.
15. Como valioso instrumento en auditorias administrativas.
16. Como técnica inicial de una mejor administración de RH.

Algunas reglas aplicables para la elaboración de descripciones de puestos

1. Trate de dar a la descripción un sentido lógico. Utilice para ello, según lo juzgue conveniente, criterios de importancia, de frecuencia o bien los correspondientes a un proceso administrativo.
2. Busque lo esencial de cada función o tema, evitando caer en detalles innecesarios.
3. Siempre que pueda, emplee términos cuantitativos y evite vaguedades. En vez de decir "maneja sumas elevadas" diga: "Maneja efectivo por un valor de $65 000".
4. Siempre que pueda, cuantifique el tiempo empleado en cada actividad, diga: "Recibe aproximadamente 10 pacientes entre las 8 de la mañana y las 12 del día" en lugar de: "Recibe pacientes por la mañana".
5. Empiece cada frase con un verbo activo y funcional como "supervisa", "dicta", "anota", etcétera.

Elementos del análisis y la descripción de puestos

Se dividen en tres categorías los datos que se han de recoger cuando se procede a un análisis y descripción de puestos, los cuales son:

Identificación de puestos. Un puesto se va a diferenciar de todos los demás que no tengan las mismas características, para esto se deben consignar los siguientes puntos:

• Nombre del puesto
• División
• Departamento
• Servicio
• Sección
• Equipo
• Clave
• Numero
• Numero de puestos similares
• Numero de individuos
• Categoría profesional
• Nombre de la empresa
• Nombre del analista
• Fecha en que se efectúa el análisis de puestos

Descripción de puestos. Se consigna todo el contenido funcional del puesto, señalando el tiempo para cada función que se dedica y por orden de importancia. Esta integrada por:

1. • Titulo del puesto
   • Numero o clave que se asigne al puesto
   • Ubicación
   • Especificación de las maquinas o herramientas empleadas por el trabajador
   • Jerarquía y contactos
   • Numero de los trabajadores que desempeñan el puesto
   • Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato
   • Fecha del análisis
2. El encabezado o identificación. Contiene los siguientes datos:
3. Descripción genérica. Descripción breve y precisa del puesto.
4. Descripción especifica. Detalles de las actividades que se realizan en el puesto.

Especificación del puesto. Conjunto de requisitos que ha de reunir la persona que haya de ejecutar las tareas, las responsabilidades que implica, los esfuerzos, las condiciones. Como:

• Requisitos. Conocimientos, experiencia, iniciativa, supervisión recibida.
• Responsabilidad. Por la seguridad de los demás, por el equipo, por el proceso, por el trato con personas, por el mando, por manejo de dinero, etc.
• Esfuerzo. Mental, visual, físico.
• Condiciones. Ambientales, riesgos inevitables.

Beneficios.

Para la empresa:

Señala las lagunas que existen en la organización y el trabajo y el encadenamiento de los puestos y funciones.

Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.

Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos.

Para los supervisores

Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla.

Puede exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como debe hacerlo.

Evita interferencias en el mando y en la realización de los trabajos.

Para el trabajador

Le hace conocer con precisión lo que debe hacer.

Le señala con claridad sus responsabilidades.

Le ayuda a conocer si esta laborando bien.

Para el departamento del personal

Es base fundamental para la mayoría de las técnicas que debe aplicar.

Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el personal.

Permite colocar al trabajador en el puesto mas conforme con sus aptitudes.

Su Objeto

El concepto de puesto.

Es requisito ineludible conocer la realidad misma que va a ser analizada: el puesto.

Un trabajador realiza un conjunto fijo de actividades, porque de ello depende la perfección de estas y la organización misma de la empresa. Se forman así, grupos de las mismas con unidad funcional perfectamente definidas. Cada una de estas unidades de trabajo recibe el nombre de puesto.

Podríamos definir este como el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo especifica y personal.

Conjunto de operaciones.

"Todo trabajador hace algo" concreto y definido, sea en forma continua sea periódica o eventualmente. Estas operaciones constituyen por su materialidad el elemento más visible y apreciable del puesto.

Cualidades, responsabilidades y condiciones.

Para que estas operaciones sean productivas, el trabajador necesita poseer ciertas aptitudes físicas así como habilidades y conocimientos.

Unidad especifica de trabajo.

Como las operaciones y requisitos de un puesto están ligados con vista en la eficiencia de la producción y las posibilidades de la actuación humana normal, cada uno de ellos forma una unidad específica.

Impersonalidad del puesto.

Las operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones de un puesto, no son las del obrero concreto que lo ocupa en determinado momento, sino las que deben exigirse como mínimo indispensable a cualquiera que vaya a ocuparlo. Por eso, un mismo puesto puede ser desempeñado por varias personas a la vez, pueden trabajar en una oficina varias mecanógrafas, etc.

La determinación de la eficiencia y méritos de los trabajadores concretos que ocupan los puestos, es objeto de otra técnica.

La ocupación.

Es el conjunto de operaciones y características comunes a varios puestos que tiene entre si intima relación funcional.

La diferencia entre ocupación y puesto es la que se da entre el género y las especies que comprende.

El titulo del puesto.

Es el término con el que se conoce y determina. Todo el conjunto de operaciones y requisitos complejos que integran un puesto, tienen que designarse con una sola palabra, o lo más, con unas cuantas.

Su Técnica

La dificultad para precisar el contenido de un puesto, nos obliga a usar de un sistema para realizarlo. Está técnica recibe el nombre de análisis de puestos.

Se requiere fundamentalmente.

1. Recabar todos los datos necesarios, con integridad y precisión.
2. Separa los elementos objetivos que constituyen el trabajo, de los subjetivos que debe poseer el trabajador.
3. Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos correspondientes, de una manera lógica.
4. Consignarlos por escrito clara y sistemáticamente, y
5. Organizar la conservación y el manejo del conjunto de los resultados del análisis.

Actividades previas.

Aprobación de la gerencia.

Como en todas las técnicas de administración de personal, se requiere como punto de partida para implantarla el convencimiento y la gerencia. Para lograrlos es imprescindible presentar el planeamiento del sistema como una inversión, haciendo cálculos aproximados sobre su costo y listando los beneficios, directos e indirectos que necesariamente rendirá.

Determinación de sus objetivos.

Los objetivos determinaran el tipo de factores que se investiguen, la extensión y minuciosidad de los datos que se consignan, la forma de estructurarlos, etc.

Podemos distinguir cuatro tipos principales de análisis de puestos:

1. El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo. Comprende solo la descripción de puestos, cuyos elementos, además de ser muy minuciosos, deben estar ligados en forma de que se perciba con toda precisión las secuencias de los mismos.
2. El que se hace para orientar la selección de personal. En el lo fundamental es, por el contrario, la especificación orientada con miras a constatar si un candidato posee los requisitos mínimos exigidos para desempeñar el puesto satisfactoriamente.
3. El análisis formulado con miras al adiestramiento del trabajador. Se pone énfasis especial en "el como "deben hacerse las operaciones, y se procura establecer grados en las cualidades que se requieren en un puesto, en consonancia con los sistemas que se emplean para calificar las que posean los individuos que vamos adiestrar.
4. El que se estructura con la finalidad de servir a la valuación de puestos. Suele ser el más amplio y preciso, pero en el se toman en cuenta solo los elementos que pueden encontrarse en todos los puestos de una empresa.

Información a los trabajadores.

Sin la cooperación, o lo que es peor con la oposición de los trabajadores es muy difícil realizar un buen análisis de puestos y sus beneficios serán muy limitados. Por ello debe instruirse el convencerse al personal sobre sus finalidades y su utilidad, mediante folletos, carteles, circulares, volantes, conferencias, etc.

Los supervisores necesitan una preparación más amplia puesto que serán auxiliares del analista en su labor. Los dirigentes sindicales requerirán también una instrucción más completa y detallada para que presten su colaboración.

Preparación de analistas.

Es necesario contar con uno o varios analistas y para ello prepararlos convenientemente. Además requieren tener una idea general sobre los sistemas de producción empleados en la empresa.

Métodos de descripción y análisis de puestos

Los métodos que mas se utilizan en la descripción y el análisis de puestos son:

• Observación directa
• Cuestionario
• Entrevista directa
• Métodos mixtos

Método de observación directa.

Es uno de los métodos mas utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su eficiencia. El análisis del puesto se efectúa observando al ocupante del puesto, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de puestos. Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos.

Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros para que el análisis sea mas completo y preciso.

Características:

1. El analista de puestos recolecta los datos acerca de un puesto mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante de este.
2. La participación del analista de puestos en la recolección de la información es activa; la del ocupante es pasiva.

Ventajas:

1. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de puestos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
2. No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus labores.
3. Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
4. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica del análisis de puestos (qué hace, cómo lo hace y porqué lo hace).

Desventajas:

1. Costo elevado porque el analista de puestos requiere invertir bastante tiempo para que el método sea completo.
2. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite obtener datos importantes para el análisis.
3. No se recomienda aplicarlo en puestos que no sean sencillos ni repetitivos.

Método del cuestionario.

Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de desempeño necesarios en un puesto especifico.

Características:

1. La recolección de datos sobre un cargo se efectúa mediante un cuestionario de análisis del puesto, que llena el ocupante o su superior.
2. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva; la del ocupante es activa.

Ventajas:

1. Los ocupantes del puesto y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión mas amplia de su contenido y de sus características, además de que participan varias instancias jerárquicas.
2. Este método es el mas económico.
3. También es el que mas personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de puestos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre en los demás métodos.
4. Es ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

Desventajas:

1. No se recomienda su aplicación en puestos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
2. Exige que se planee y se elabore con cuidado.
3. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.

Método de la entrevista.

Consiste en recoger los elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno, ambos, juntos o por separado.

El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre algún puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto.

Características:

1. La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del puesto, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
2. La participación del analista y del ocupante del puesto es activa.

Ventajas:

1. Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
2. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
3. Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
4. No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto.

Desventajas:

1. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
2. Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
3. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla.
4. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo del ocupante del puesto.

Método mixto.

Se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones eclécticas de dos o mas métodos para tener el mayor provecho posible. Los mas utilizados son:

1. Cuestionario y entrevista (ambos con el ocupante del puesto). Primero el ocupante responde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.
2. Cuestionario y entrevista (con el ocupante y con el supervisor respectivamente). Para profundizar y aclarar los datos obtenidos.
3. Cuestionario y entrevista (ambos con el supervisor).
4. Observación directa y entrevista (con el ocupante y con el supervisor respectivamente).
5. Cuestionario y observación directa (ambos con el ocupante del cargo).
6. Cuestionario y observación directa (con el supervisor y con el ocupante del puesto respectivamente).

Niveles De Desempeño

Los niveles de desempeño al igual que las descripciones de puestos y las especificaciones de puestos, integran la base mínima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.

El análisis de puestos permite fijar los niveles de desempeño del puesto que suman dos propósitos:

• Ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados.
• Por otra parte los supervisores también se benefician, sin niveles de medición es imposible medir el desempeño logrado en un puesto.

Principales actividades gerenciales vinculadas directamente con la información sobre análisis y descripción de puestos

• Compensar en forma adecuada y justa a los empleados.
• Ubicar a los empleados en puestos adecuados.
• Determinar niveles realistas de desempeño.
• Crear planes para capacitación y desarrollo.
• Identificar candidatos adecuados a las vacantes.
• Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
• Evaluar la manera en que los cambios en el entorno, afectan el desempeño de los empleados.
• Conocer el grado exacto de las necesidades de RH de una empresa.

En resumen la descripción de puestos esta orientada hacia el contenido de estos, es decir, hacia sus aspectos intrínsecos.