Auditoria (página 4)

Etapas en el análisis y descripción de puestos.

Un programa de análisis de puestos incluye normalmente las siguientes etapas:

ETAPA DE PLANEACION. Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de puestos, es casi una fase de oficina y de laboratorio. La planeación del análisis de puestos requiere de algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situación en que se encuentre la definición de los puestos en la empresa. Los pasos de la planeación son:

1. Determinación de los cargos que van a describirse, examinarse e incluirse en el programa de análisis, sus características, su naturaleza, su tipología, etc.
2. Elaboración del organigrama de puestos y de la posición respectiva de los puestos en el organigrama. Al colocarse un puesto en el organigrama, se obtienen los aspectos que siguen.
3. Elaboración del cronograma del trabajo, especificando por donde se iniciará el programa de análisis, el cual podrá comenzar en las escalas superiores y descender gradualmente hasta las inferiores o viceversa; o empezar en las intermedias.
4. Elección del (de los) método (s) de análisis que va (n) a aplicarse. Los métodos más adecuados se escogen según la naturaleza y las características de los cargos que han de analizarse, por lo general, se eligen varios métodos de análisis, pues los cargos difícilmente presentan naturaleza y característica semejantes. La elección recaerá en los métodos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las menores desventajas en función de los cargos que van a analizarse.
5. Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis sobre la base de dos criterios.

1. Criterio de generalidad: Los factores de especificaciones deben estar, de alguna manera presentes en la totalidad de los puestos que se analizaran o al menos en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las características ideales de los ocupantes, por debajo de ese porcentaje el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparación.
2. Criterio de variedad o diversidad: Los factores de especificaciones deben variar según el cargo, es decir no pueden ser constantes o uniformes; el factor de instrucción básica necesaria por ejemplo responde al criterio de generalidad, pues todos los puestos exigen cierto nivel de instrucción o escolaridad, y también responde el criterio de diversidad ya que todos los puestos requieren grados diferentes de escolaridad, desde la primaria, incompleta o completa, hasta la educación superior.

Para satisfacer el principio de generalidad, los puestos se distribuyen en varios sistemas: Cargos de supervisión, por meses, por horas, etc. Porque son pocos los factores de especificaciones que logran cubrir el amplio espectro de características de la variedad de puestos que existen en la empresa.

1. Se hace necesarios dimensionarlos para establecer que segmentos de su totalidad servirá par analizar determinado conjunto de puestos. El factor de especificaciones educación básica necesaria, por ejemplo cuando se aplica a puestos por horas no calificados, podrá tener un límite inferior (alfabetización) y uno superior (educación primaria completa) diferentes de cuando se aplica a cargos de supervisión. En este caso el límite inferior y el superior son bastantes elevados.

2. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar su puesto o límite de variación (amplitud de variación) dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior (mínimo) y el límite superior (máximo) que un factor puede abarcar con relación a un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona solo para adaptar el instrumento de medida que el realmente es en relación con el objetivo que se pretende medir. En lo fundamental, los factores de especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un puesto.
3. Gradación de los factores de especificaciones. Consiste en transfórmalos de variable continua ( que pueda asignársele cualquier valor a lo largo de su amplitud de variación) en variable discreta o discontinua (que pueden asignársele solo determinados valores que representan segmentos o franjas de su amplitud de variación). Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación. Por lo general, el número de grados de un factor de especificaciones se sitúa entre cuatro, cinco o seis. En consecuencia, cada factor podrá tener cuatro, cinco o seis grados de variación, en vez de poseer n valores continuos.

Etapa De Preparación

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo.

1. Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de puestos que conformarán el equipo de trabajo
2. Preparación del material de trabajo
3. Disposición del ambiente (informes a la dirección, gerencia, supervisión y a todo el personal incluido en el programa de análisis de puestos)
4. Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los puestos; elaborar una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los puestos).

La etapa de preparación puede ser simultánea a la etapa de planeación.

Etapa de ejecución.

En esta fase se recolectan los datos relativos a los puestos que van a analizarse y se redacta el análisis.

1. Recolección de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de análisis elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato)
2. Selección de los datos obtenidos
3. Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos
4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique
5. Redacción definitiva del análisis del puesto
6. Presentación de la redacción definitiva de análisis del puesto, para la aprobación ( ante el comité de puestos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de su oficialización en la empresa).

Descripción De Puesto

Elaboró: ___________________________________________________

Empresa: __________________________________________________

Folio: _________________ Fecha: _________________

NOMBRE DEL PUESTO: _______________________________________

1. INFORMACION GENERAL

a) Área o departamento: ________________ Depende de: __________

b) Jefe inmediato: ___________________________________________

c) Reporta además a: ________________________________________

d) Mantiene contacto con: _____________________________________

e) Subordinados: ____________________________________________

f) Número de empleados en el puesto: (PLAZAS) __________________

g) Jornada de trabajo: ________________________________________

2. Descripción genérica

3. Descripción especifica

a) Actividades Rutinarias:

b) Actividades Periódicas:

c) Actividades Eventuales:

4. REQUERIMIENTOS PARA OCUPAR EL PUESTO

a) Características físicas:

Sexo:_______ Edad:_______ Edo. Civil: _________________________ Otra: _____________________________________________________

b) Habilidades manuales 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%

Y/ o físicas en: ___________________________

c) Habilidades intelectuales 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%

y/o mentales en: ______________________

d) Experiencia: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%

En: _______________________________________________________

5. Características físicas y ubicación del puesto

A) Ubicación dentro de la organización (organigrama)

B) Ubicación física (distribución de la planta)

6. Element0s Materiales Para Desarrollar El Puesto

a) Mobiliario: ______________________________________________

b) Utensilios: ______________________________________________

c) Herramientas: ___________________________________________

d) Temperatura: ___________________________________________

e) Higiene: ________________________________________________

f) Limpieza: _______________________________________________

g) Medidas de seguridad: _____________________________________

h) Iluminación: _____________________________________________

g) Equipo de transporte: _____________________________________

h) Desarrollo de trabajos al exterior: ____________________________

i) Materiales a utilizar: _______________________________________

j) Informes administrativos: __________________________________

k) Trámite de los procesos: ___________________________________

7. Riesgos De Trabajo

a) En la integridad física:

_________________________________________________________

b) En el uso y manejo del equipo:

_________________________________________________________

c) En el uso de los materiales:

_________________________________________________________

d) En las instalaciones de la empresa:

_________________________________________________________

e) En el servicio al cliente:

_________________________________________________________

Elaboró: ______________________

Folio: _____________

Empresa: ______________________________________

Fecha: __________________________

Elementos Materiales Para Desarrollar El Puesto

Descripción del equipo:

Mobiliario y equipo: Equipo de sonido, espejos, luz adecuada, piso adecuado que sea confortable para no lastimarse los tobillos, y la columna.

Herramientas y utensilios: Tenis, traje adecuado: como top, malla, leotardo, short calcetines, toalla, botella de agua,

Temperatura: De acuerdo a la intensidad y esfuerzo que se esté realizando en la clase

Medidas de seguridad: Acorde al trabajo que se este realizando: como tener la postura correcta, ventilación, espacio suficiente para que puedan moverse libremente.

Iluminación: Debe ser la excelente

Riesgo De Trabajo

Datos Sobre La Elaboración

Fecha de elaboración: septiembre del 2001

Trabajador colaborador: Yaneth Rascón

Analistas: Diana Karina Sánchez Aragón

Dulce Adriana Mejía Tirado

Administrador: Eglantina Rascón Larrinaga

Dulcería "el payasito"

Análisis de puesto

Nombre del Puesto:

Vendedor de Mostrador

1. Información General

1. Área o departamento: SUCURSAL & MATRIZ–Ventas–
2. Jefe Inmediato: GERENTE DE SUCURSAL & MATRIZ

   DIRECTOR GENERAL

3. Reporta además a: GERENTE DE OPERACIÓN

   Gerente de Sucursal

   Auxiliar de Mostrador

   Chóferes de camionetas

   Clientes

   Proveedores

4. Mantiene contacto con:

   Auxiliar de mostrador

   Cajera (indirectamente)

5. Subordinados:
6. Número de empleados en este puesto: Tres
7. Jornada laboral: lunes a sábado de 8 a 13 y de 16 a 19 hrs.

Suplencias al faltar personal de 9 a 13 y de 16 a 19 hrs.

2. Descripción Genérica Del Puesto

Es la persona encargada de realizar las ventas de mercancía a través del mostrador, siendo responsable además de la imagen de la empresa y de quienes trabajan en ella, brindando un servicio de calidad.

3. Descripción Específica

A) Actividades Rutinarias:

Actividades de limpieza

Acomodar mercancía

Atender a los clientes

Buscar la mercancía requerida

Conseguir mercancía en otras sucursales

Facturar la mercancía de venta

B) Actividades Periódicas:

Asear la mercancía

Acomodar la mercancía

Limpiar estantería

Buscar mercancía para exhibición

Ordenar papelería

Hacer entradas y salidas de mercancía de otras sucursales

C) Actividades eventuales:

Recibir mercancía

Conseguir mercancía a proveedores locales

Recoger mercancía de proveedores y de sucursales

4. Requerimientos Para Ocupar El Puesto

A) Características personales necesarias:

Sexo: Masculino

Edad: 18 a 45 años

Edo. Civil: Indistinto

Otras: Responsable

B) Habilidades manuales en:

Manejo de las herramientas de trabajo

Manejo del equipo de cómputo

Manejo de sumadora y calculadora

C) Habilidades Físicas:

• Levantar mercancía pesada
• Condición para subir y bajar escaleras

D) Habilidades intelectuales:

• Saber tratar con la gente.
• Comportarse de manera atenta.

E) Experiencia previa laboral requerida en.

Actividades de la bodega

Conocer el material de venta

F) Características de personalidad para el puesto:

G) Preparación académicas:

Primaria, Secundaria y preparatoria.

H) Tiempo aproximado en que le empleado debe trabajar en este puesto a un nivel de eficiencia adecuado:

Un mes

I) Observaciones respecto a la toma de decisiones en este puesto:

La toma de decisiones es respecto a la forma como realizar su trabajo cotidiano, por ejemplo al momento de realizar algún cambio o devolución.

J) Esfuerzos Físicos:

Cargar: Cajas de mercancía

Jalar: El diablito con material de venta

Empujar: Mercancía difícil de cargar en el diablito

Trasladar: Mercancía a camionetas de traslado

Manejo de máquina: Computadora para dar precios

Estar de pie: Para realizar el trabajo cotidiano

Estar sentado: Para platicar con algún cliente muy especial o importante

Agachado: Buscando mercancías en lugares bajos

Inclinado: Eventualmente

Trasladarse fuera: Para entregar alguna mercancía.

K) Responsabilidad en bienes:

Equipo y mobiliario: Computadora, impresora, mostrador, sillas, bancos.

Productos y materiales: que se despacha a granel, en porciones o tramos

Herramientas y utensilios: Pinzas, martillos, llaves, tijeras

Papelería y documentos: Facturas, cheques, notas de venta.

Dinero: Para hacer depósitos y cobrar facturas.

L) Responsabilidad en trámites y procesos (tipo de trámite que realiza):

Salir a entregar mercancía

Al hacer depósitos en efectivo

M) Responsabilidad en discreción:

No divulgar las actividades o problemas que se presenten en la empresa, ni con los clientes.

N) Responsabilidad en contacto con el público:

Trabaja directamente con los clientes, debe tener cuidado para dar un excelente servicio.

O) Medio ambiente en el que desarrolla su trabajo:

16. Tipo de trabajo que realiza: (expresado en por ciento)

Rutinario: 60%

Variado: 10%

Intelectual: 10%

Físico: 20%

1. Riesgos de enfermedades o accidentes:

• Caídas
• Golpes
• Hernias
• Aplastamiento
• Del oído
• De la piel
• Cortaduras
• De la vista
• Intoxicaciones
• De los nervios

5. Ubicación Del Puesto

6. Elementos Materiales Para Desarrollar El Puesto

Descripción del equipo:

Mobiliario y equipo: Computadora, calculadora, sumadora, impresora, mostrador, silla

Herramientas y utensilios: Tijeras, pinzas, martillo, desarmador, navaja

Temperatura: De acuerdo al trabajo que se esté realizando.

Medidas de seguridad: Acorde al trabajo o al medio ambiente

Iluminación: De acuerdo al sitio donde se labore

Equipo de transporte: Camionetas para transportar la mercancía

Trabajos al exterior: Para llevar cierta mercancía.

Riesgo De Trabajo

1. En la integridad física: Regular
2. En el uso y manejo del equipo: Regular
3. En las instalaciones de la empresa. Regular
4. En el servicio al cliente. Alta, por tratar directamente con ellos
5. En el uso de los materiales: Regular

Datos Sobre La Elaboración

Fecha de elaboración: Septiembre del 2001

Trabajador colaborador: Alonso Miranda

Analista: Mejía Tirado Dulce Adriana

Sánchez Aragón Diana Karina

Gerencia de Recursos Humanos: Lidia López Valdez

Gerente de Área: Ismael López

Equipo 7

Preguntas

1.- ¿Qué es una descripción de puestos?

2.- ¿Cuáles son los elementos de la descripción de puestos?

3.- ¿Cuáles son los métodos de descripción de puestos?

4.- ¿En que consiste el método mixto?

5.- ¿Qué actividades son vinculadas directamente con la descripción de puestos?

6.- ¿Cuáles son las etapas del análisis de puestos?

7.- ¿Cuáles son las necesidades de la descripción de puestos?

8.- Menciones los objetivos de la descripción de puestos

9.- ¿En que consiste la descripción de puestos?

10.- Mencione los beneficios de la descripción de puestos para la empresa y el trabajador.

Respuestas

1.- Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo específica y personal.

2.- Identificación del puesto

Descripción del puesto

Especificación del puesto

3.- Método de observación directa

Método del cuestionario

Método de la entrevista

Método mixto

4.- Método mixto. Se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones eclécticas de dos o más métodos para tener el mayor provecho posible. Los más utilizados son:

1. Cuestionario y entrevista (ambos con el ocupante del puesto). Primero el ocupante responde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.
2. Cuestionario y entrevista (con el ocupante y con el supervisor respectivamente). Para profundizar y aclarar los datos obtenidos.
3. Cuestionario y entrevista (ambos con el supervisor).
4. Observación directa y entrevista (con el ocupante y con el supervisor respectivamente).
5. Cuestionario y observación directa (ambos con el ocupante del cargo).
6. Cuestionario y observación directa (con el supervisor y con el ocupante del puesto respectivamente).

5.- Compensar en forma adecuada y justa a los empleados.

Ubicar a los empleados en puestos adecuados.

Determinar niveles realistas de desempeño.

Crear planes para capacitación y desarrollo.

Identificar candidatos adecuados a las vacantes.

Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

Evaluar la manera en que los cambios en el entorno, afectan el desempeño de los empleados.

Conocer el grado exacto de las necesidades de RH de una empresa.

6.- Plantación

Preparación

Ejecución

7.- Necesidad jurídica

Necesidad social

Necesidad de eficacia y productividad

8.- Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra donde debe reclutarse.

Determinar el perfil del ocupante del puesto

Suministrar el material necesario

Determinar las escalas salariales

Estimular la motivación del personal

Servir de guía del supervisor y guía del empleado para el desempeño de sus funciones.

Suministrar datos para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos.

9.-Se consigna todo el contenido funcional del puesto, señalando el tiempo para cada función que se dedica y por orden de importancia. Esta integrada por:

1. • Titulo del puesto
   • Numero o clave que se asigne al puesto
   • Ubicación
   • Especificación de las maquinas o herramientas empleadas por el trabajador
   • Jerarquía y contactos
   • Numero de los trabajadores que desempeñan el puesto
   • Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato
   • Fecha del análisis
2. El encabezado o identificación. Contiene los siguientes datos:
3. Descripción genérica. Descripción breve y precisa del puesto.
4. Descripción especifica. Detalles de las actividades que se realizan en el puesto.

10.- Para la empresa:

Señala las lagunas que existen en la organización y el trabajo y el encadenamiento de los puestos y funciones.

Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.

Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos.

Para el trabajador

Le hace conocer con precisión lo que debe hacer.

Le señala con claridad sus responsabilidades.

Le ayuda a conocer si esta laborando bien.

Auditoria de la administración de recursos humanos

Cedula de trabajo: evaluación de la función -forma: ARH –001-

Nombre de la empresa:

Auditoria de la administración de recursos humanos

Cedula de acopio de información -FORMA: ARH – 002-

Nombre de la empresa:

Cedula De Acopio De Información Forma: ARH – 002 -Bis

3.4 Proceso de una Auditoria de Personal o Recursos Humanos

Es el proceso o conjunto de técnicas de investigación aplicables a una partida o grupo de partidas o a un grupo de hechos o circunstancias examinados mediante las cuales el auditor obtiene las bases necesarias para fundamentar su opinión.

Durante el proceso de auditoria se ponen en práctica algunas técnicas  o métodos de investigación y pruebas que el auditor utiliza para comprobar la razonabilidad de la información que le permite omitir su opinión profesional.

 Estas  técnicas son:

 Estudio general. Análisis (saldos y movimientos) Inspección. Confirmación (Positiva, Negativa y Blanda o ciega) Investigación. Declaraciones. Certificación. Observación. Cálculo.

 De manera análoga se desarrollan las auditorias específicas, detallando aspectos fundamentales de la evaluación de cada proceso. 

 El plan contendría los siguientes puntos:

Nombre del proyecto de auditoria (Proceso a evaluar)

Objetivo General Propuesto

Objetivos Específicos

Actividades a desarrollar

Fecha de Inicio

Fecha de Finalización

Fecha de Entrega del informe

Auditor Responsable

Recursos a utilizar

  La auditoria requiere del desarrollo de un proceso que se puede explicar en el siguiente diagrama de proceso expresado en la Siguiente Figura.

3.1.4 Proceso de auditoria

3.2.4  Plan de la auditoria 

3.3.4 Definición de los antecedentes de la auditoria

3.4.4  Análisis de tiempo, papeles de trabajo y conocimiento de la estructura.

3.5.4 Informe de la auditoria

3.6.4  Seguimiento del Sistema

3.5 El informe de la auditoria:

El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, técnica y concisa.

 La indicación de aquella fallas a los programas y procedimientos que se hayan encontrado, con la indicación de los daños que se estima ha causado o pudieron causar.

 La adecuación o inadecuación de los programas, en relación con los objetivos y políticas señalados en materia de personal.

 La recomendación de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar, cambiar o suprimir determinados objetivos y políticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc, indicando la razón y demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.

 La información de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.

3.1.5 PRINCIPALES TEMAS QUE SUELE COMPRENDER UNA AUDITORIA

 Objetivos y políticas de personal

• Las escritas.
• Las principales de apelación
• Posición y funciones del departamento de personal
• • Su jerarquía.
  • Su estructura.
  • Numero de personas que ocupa.
  • Funciones que se desempeñan y su distribución.
• Datos numéricos de los trabajadores de la empresa

Cuantos?

• Obreros
• Empleados de oficina
• Vendedores
• Técnicos
• Supervisores de primera línea
• Altos Ejecutivos
• Otras categorías especiales?

• Datos sobre la sindicalización
• • Sindicatos a los que pertenecen los trabajadores
  • Cuantos de cada uno?
  • De que categorías?
• Central a la que pertenecen el, o los sindicatos.
• Situación general de las relaciones con el, o los sindicatos.
• Admisión y empleo
• • Fuentes de abastecimiento, por categorías de personal
  • Pasos usados en el procedimiento de la selección.
  • Correlación entre los resultados de la selección, y los obtenidos en el trabajo y conducta de los empleados.
• Adiestramiento, capacitación y desarrollo
• • Sistemas de adiestramiento, para los diversos niveles
  • Capacitación que haya podido darse
  • Capacitación de los empleados u obreros ascendidos a jefes
  • Métodos de desarrollo de altos ejecutivos
  • Evaluación, por los propios adiestrados, sobre el adiestramiento, capacitación recibidos.
  • Correlaciones entre el adiestramiento, capacitación y desarrollo dados, y los resultados obtenidos en el trabajo y en la conducta.
• Sueldos y salarios
• • Políticas fijadas al respecto
  • Sistemas de valuación empleados
  • Encuestas de salarios en la región, y sus repercusiones en la fijación de los de la empresa
  • Clasificación de los salarios
  • Sistemas de calificación de meritos y/o apreciación de resultados
  • Cómo ha influido la antigüedad en los salarios.
  • Sistemas de incentivos; categorías que los tienen, y las que carecen de ellos
  • Prestaciones legales y extra legales
• Movilidad del personal
• Moral del personal
• • Ausentismos y sus causas
  • Retardos y sus causas

3.2.5 Tipos de encuestas de actitud:

Ante todo, a la manera de la Auditoria de personal, puede ser realizada por empleados de la empresa, o bien por técnicos, bufetes, universidades, etc. De fuera de ella. Pueden aplicarse, al efecto, todas las consideraciones señaladas anteriormente.

A mi juicio, la encuesta de actitud por entrevista, no obstante el hecho de ser muy usada en otros países, tiene una gran limitación que siempre dará lugar a las suspicacias: dudar de un verdadero anonimato, aun suponiendo que se realice por técnicos de fuera de la empresa, ya que siempre podrá considerarse que siendo esta la que cubre su importe, esta en posibilidades de conocer las opciones expresadas por un trabajador y puede tomar represarías.

3.3.5 El sistema de encuesta por cuestionario:

Independientemente de las normas dadas, cabe hacer nota que dicho cuestionario puede hacerse en tres formas distintas:

• Por preguntas cerradas -que exigen una respuesta de si o no
• Por preguntas abiertas -que permiten una explicación mas amplia, o al menos, dejan espacio para adicciones y explicaciones de la respuesta
• Respuesta de selección múltiple: la que obliga a escoger entre varias respuestas.

Procedimiento de la encuesta:

Ante todo debe determinarse si es oportuna; su periodicidad -suele hacerse cada año; la época mas conveniente para realizarla es: cuando no es cercana a la discusión de contrato colectivo de trabajo; hacia los fines de año, o principios del siguiente -la forma de realizarla, su costo, se va a hacer llevada por el método de cuestionario.

Opinan muchos autores que es muy conveniente para poder valorar las respuestas, que el trabajador señale elementos tales como su sexo, su antigüedad, su salario, etc. Al menos colocando este ultimo por rangos.

Respuesta del cuestionario:

El primer problema que se plantea, es el de determinar si debe llenarse el cuestionario en tiempo de trabajo -o sea, pagado por la empresa- o, por el contrario, debe dejarse a los trabajadores que los lleven a su casa y lo contesten en tiempo fuera del trabajo. Lo primero nos da la rapidez el 100% de respuesta, pero al mismo tiempo limita la capacidad de responder con calma lo que ha de contestarse, y puede dar lugar a ciertas suspicacias sobre la identificación de quien contesta, pensando que a través de marcas u observaciones pueden ser reconocidas si contestación, se recomienda que se elija entre los trabajadores un trabajador para repartir las encuestas, para evitar sospechas de que los van, también que se recomiende que la contestación se haga con letra de imprenta, tanto para sugerir la mayor dificultad de identificación, como para evitar que algún tipo de letras resulten ilegibles.

También por el nivel cultural del personal y el costo, se recomienda, que sea hecha por un bufete, técnico o institución fuera de la empresa, que se realice bajo un sistema de cuestionario, Que se permita al trabajador llenar el cuestionario en su casa, y depositarlo en un buzón especia, pues de esa manera se puede estar seguro de no ser identificad.

Tabulación e interpretación de resultados:

Sin necesidad de ninguna complicación estadística, es deseable, sin embargo, que la tabulación de los resultados pueda ser realizada del mejor modo posible.

El resultado debe contener los siguientes aspectos:

• Los resultados deben ser francamente expuestos aunque sean en contra de la empresa.
• La interpretación de los mismos
• El anuncio de las medidas que la empresa ha decidido tomar, para responder a las inquietudes reveladas en la encuesta.
• La explicación, lo mas objetiva que sea posible, en los que la empresa a su juicio piensan que están mal.
• La promoción de juntas, mesas redondas y entrevistas, para discutir y tratar de llegar a un acuerdo en todos aquellos aspectos en que la empresa no coincide con los puntos de vista de la mayoría de su personal, o bien cuando existen criterios centrados en este.

3.6 El agente de auditoria de recursos humanos.

Algunas empresas contratan un consultor externo que conozca las experiencias de otras empresas, el cual pasa a considerarse una autoridad en la investigación de recursos humanos. El consultor externo puede desarrollar tanto auditoría total como dedicarse de tiempo parcial a algunos aspectos de las prácticas y directrices de recursos humanos o al gerente de relaciones industriales. Otras forman comisiones y contratan al consultor externo para orientarlas. Otras, inclusive, crean un organismo específico de auditoría de RH.

Yoder destaca el papel de la auditoría de recursos humanos. Para él, las diversas variaciones que se presentan simultáneamente parecen haber influido en la tendencia a la sistematización de los exámenes formales de relaciones industriales. Los más importantes cambios que alteran el escenario de auditoria de RH son:

• Cambio en las filosofías y teorías administrativas, en particular aquellas que consideran la participación y la identificación del empleado como influencias significativas y positivas en el incentivo y en el éxito de las organizaciones de trabajo.
• El cambio del papel que desempeña el gobierno y su creciente intervención con el fin de vigilar la administración del potencial humano y proteger los intereses de los empleados, aumentándoles la seguridad económica y garantizando el pleno empleo.
• La expansión de los sindicatos y la determinación bilateral de la política de empleos, con frecuentes críticas hacia la competencia administrativa en las relaciones industriales.
• Alzas salariales frecuentes, que implican un costo más alto de la mano de obra y mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administración de personal.
• El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores técnicos y profesionales que presentan problemas administrativos más difíciles y una actitud más crítica frente a la administración.
• Aumento de gastos para las divisiones de staff de relaciones industriales, lo que implica una proporción más elevada de personal y salarios mayores para los especialistas en relaciones industriales.
• Competencia internacional más agresiva, resultante de la ampliación del círculo de la industrialización, que destruyó el mito de la antigua ventaja que disfrutaban las empresas norteamericanas.

El agente de auditoría puede ser un especialista, un consultor externo o una comisión interna; en cualquier caso, la auditoría de RH tiene un fuerte impacto educativo sobre la organización.

3.7 Técnicas de auditoria de RRHH

Hay diversas técnicas que permiten plantear un buen diseño. Se escoge la técnicas según el enfoque seleccionado. La mayor parte de las veces se combinan varias entre si. Estas son: El impacto en el cliente, análisis del trabajo, Análisis de presupuestos, Seguimiento con indicadores clave y análisis de coste y beneficios.

1.- Impacto en el cliente: Esta técnica se relaciona con el modelo de gestión de la calidad total. Parte de 2 planteamientos.

El departamento de RH presta un servicio interno al resto de departamentos de la empresa.

La eficacia de un servicio se mide por la satisfacción de los usuarios.

Así consiste en pedir la opinión de los clientes/usuarios.

Se determina el colectivo a interrogar y la muestra mínima necesaria para extraer conclusiones.

2.- Análisis del trabajo: Consiste en extraer conclusiones sobre el departamento RH con los análisis de muestras seleccionados al azar.

Se comprueba si la dedicación del personal de RH es coherente con la línea estratégica de la empresa o si hay costes ocultos. Se puede llegar a conclusiones tipo:

Los técnicos del departamento dedican el 60% de su tiempo a la selección y contratación del personal, cosa que no es coherente con la estrategia de la empresa que apunta hacia el desarrollo.

3.- Análisis de presupuestos: Técnica que trata el estudio de cada actividad según el presupuesto que se le asigna. Se valoran los porcentajes en relación con el total que se dota para cada función, de modo que se puede analizar la coherencia con la estrategia. Parte de la base que la cantidad asignada a cada programa o función responde al valor real que la organización otorga a esa área.

4.- Seguimiento con indicadores clave: Se selecciona diversos indicadores que representan actividades principales del departamento, la productividad, absentismo, rotación y accidentabilidad son los más típicos. Se comparan con un referente y se analizan las causas de los desajustes, si hay, para poder corregir los efectos no deseados o implementar mejoras. Los referentes pueden ser:

Empresas del mismo sector.

De distinto pero con similitudes en el ámbito de RH.

Empresas del grupo si se pertenece a uno.

El historia de la empresa.

Los estándares prefijados.

Entre diversos departamentos.

Antes y después de la implementación de un programa de RH.

Los objetivos previstos siempre que estén definidos con indicadores medibles.

5.- Análisis costes y beneficios: Consiste en calcular el valor monetario de los beneficios resultantes de los programas de recursos humanos para ver si el coste se puede considerar una inversión y en que medida esta es rentable. Se aplica poco por la dificultad de valorar económicamente cuestiones como la mejora del clima laboral, etc.

BIBLIOGRAFIA

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melissa rivera hurtado