Diseño estratégico de la Misión Robinson en el Municipio Libertador del Estado Mérida

• Resumen

El tema tratado constituye una de las prioridades de investigación en la Misión Robinson y uno de los puntos neurálgicos en la atención del Estado venezolano para lograr la continuidad histórica de la Revolución.

La investigación se realizó en la coordinación del municipio Libertador del Estado Mérida. El objetivo fundamental es el diseño estratégico de la Misión Robinson sustentado en el modelo de Menguzzato y Renau y la adecuación realizada por la autora para poner en práctica el diseño estratégico en la coordinación municipal.

El análisis de la problemática se realizó mediante la técnica cualitativa DAFO.

Primeramente, se partió de la base teórica, luego la caracterización de la organización y la descripción del modelo aplicado y por último se procedió a la valorización de los resultados obtenidos en la investigación.

Para dar cumplimiento al objetivo propuesto se emplearon diversos métodos, técnicas y herramientas, tales como: encuestas, el software profesional spss versión 15.0, herramientas computacionales y revisión de documentos.

Se caracterizó el objeto investigado, lo cual conllevó al diseño estratégico, que en su aplicación contribuye al funcionamiento eficaz y al perfeccionamiento del proceso de toma de decisiones.

Como producto de este trabajo se diseñó una estrategia que permitirá mejorar la gestión de la Misión Robinson en el municipio Libertador.

• Introducción

El continuo aumento de las exigencias y necesidades de la población obliga a las estructuras de las organizaciones a buscar y adoptar estrategias más adecuadas para competir o servir eficientemente en un mundo cada día más interrelacionado.

Los cambios tan acelerados que se producen en el ámbito educativo actual, así como las urgentes necesidades educativas de la población llevan a las organizaciones, y en particular a la Misión Robinson, a buscar alternativas que mejoren la toma de decisiones enfocadas al futuro, con una visión más clara.

La Misión Robinson en el municipio Libertador del Estado Mérida no dispone actualmente de un diagnóstico riguroso de su actividad, que permita determinar su capacidad y su acción frente al entorno educativo del Estado, y por ende tomar decisiones estratégicas que conduzcan al perfeccionamiento de sus metas y objetivos.

En los últimos años la dirección estratégica ha evolucionado, trayendo consigo nuevas técnicas y herramientas, las cuales permiten una mejor gestión, no obstante, se evidencia que independientemente de la importancia que tiene la dirección estratégica, no todos la asumen como tal; a esta situación no esta exenta la Misión Robinson.

En observaciones realizadas con anterioridad se denota que en la Misión Robinson existen problemas de insuficiente planificación, desmotivación de los patriotas y los facilitadores, deserción escolar, poca supervisión en zonas rurales, presupuesto limitado, entre otros.

• Evolución de los paradigmas en la dirección de empresas

El desarrollo de los sistemas de dirección surge como respuesta a los desafíos, que a lo largo del siglo pasado fueron marcando la revolución en el campo del conocimiento. A nivel de las empresas se hicieron necesarios nuevas formas y modelos de organización, las cuales, a su vez, provocaron profundos cambios en la mentalidad de los directivos. El dinamismo y la expansión de las economías que, en el período que va de principios de los años 50 hasta 1973, se produjeron en los países industrializados, provocó esas transformaciones en su estructura, las cuales hicieron inservibles las soluciones y sistemas que hasta ahora se habían aplicado en el mundo empresarial.

La rapidez con la que se daban los cambios obligaron a prever situaciones futuras, por lo que desde los años 50, se había introducido la planificación en algunos departamentos, como el de producción. Sin embargo, no era suficiente frente al entorno tan cambiante. Se precisaba una planificación global de la empresa que, mediante laboriosos estudios y tiempo suficiente, pusiera en práctica decisiones que se tomaran, no tanto en lo ya sucedido, sino en lo que probablemente sucedería en el futuro y así poder definir objetivos a largo plazo, determinar las estrategias para lograrlos y los medios que se utilizarían en el plan.

El progresivo deterioro de los valores éticos, sobre los que se venía asentando la economía en occidente, así como la crisis monetaria internacional, llevaron, a partir de los años setenta a una crisis económica y social que finalmente estalló, a partir del aumento de los precios del petróleo que se produce luego de la guerra árabe-israelí. El período de alto crecimiento se detiene en 1991, llevando a cierres de empresas y destrucción de empleos. Sin embargo, el continuo progreso tecnológico y los grandes cambios culturales y sociales que llevaron a un retorno al tribalismo (colectivización, desindividualización)[1] permitieron que, a pesar de la desaceleración del crecimiento económico, los motivos que llevaron a implantar la planificación estratégica en muchas empresas de Europa y América siguieran vigentes.

La rapidez y sutileza de estos cambios van a conducir a una planificación estratégica menos formal, que presta más atención a las alternativas estratégicas que a su expresión numérica, más inclinada a lo cualitativo que a lo cuantitativo.

Las turbulencias económicas que siguen a la crisis del petróleo hacen caer en desuso los planes estratégicos muy formalizados, dándose paso así a la denominación "Dirección Estratégica" que transmitía la idea de menor formalización y más flexibilidad.

Un antecedente histórico próximo de la Dirección Estratégica fue la "Dirección por Objetivos", del investigador y divulgador Peter Drucker (años 50). Sin embargo, la obra de Anssoff Corporate Strategie de 1965 es considerada como el punto de partida de la Dirección Estratégica. En aquellos años normalmente se hablaba de

Planificación a Largo Plazo y el libro de Anssoff y los que siguieron su línea impulsaron el cambio del nombre a "Planificación Estratégica", que fue el habitual hasta 1973.

Actualmente, en la práctica, la Dirección Estratégica es un proceso de análisis y reflexión, que busca promover aquellas acciones que permitan alcanzar unos objetivos a mediano o largo plazo. En ella concurren una serie de fenómenos y un conjunto de trabajos y sus principios y planteamientos evolucionan constantemente.

Entre estos fenómenos tenemos:

-La evolución del entorno empresarial, haciéndose cada vez más complejo y en el que la competencia ha ido aumentando. Esto lleva a que las empresas necesiten adoptar nuevos comportamientos que les permitan sobrevivir y crecer.

-Ante esto, las empresas y, en concreto sus directivos, se ven en la necesidad de modificar el Management[2]ya no es la eficiencia lo principal, ni se debe partir de los presupuestos y el control presupuestario. La nueva Dirección Estratégica pasa por enfoques como el de la "Planificación Clásica" y el de la "Planificación Estratégica".

Según Menguzzato y Renau, está basada en una actitud estratégica que conlleva una conducta extrovertida, voluntarista, anticipadora, crítica y abierta al cambio, en la que la eficacia toma relevancia y que utiliza la estrategia como principal elemento de concreción de los objetivos empresariales y de las líneas de acción a seguir para alcanzarlos.

Según Garcias Falcon, (1999) y retomado por Menguzzato y Renau, (1991), en la historia de la gerencia se han manejado diferentes paradigmas que expresan la situación concreta del mercado frente a estos cambios del entorno. A continuación la autora expone resumidamente estos paradigmas:

1. Formulación de políticas, que incluye:

La dirección por control. El presupuesto anual, controles de las desviaciones, enfoque funcional y los objetivos a corto plazo.

La dirección por extrapolación. Análisis de factores del entorno, previsiones para varios años, asignación estáticas de recursos (jerarquía) y control funcional.

2. Formulación de estrategias, incluye:

Dirección por anticipación al cambio I. Se tiene en cuenta el análisis interno y evaluación de la competencia, evaluación de las estrategias alternativas y asignación estática de recursos

Dirección por anticipación al cambio II. Se considera la posición competitiva, la planificación flexible y creadora, sistema de valores y generación de una cultura movilizadora del personal y la coordinación del resto del sistema de dirección.

3. Incremento de la efectividad en la toma de decisiones estratégicas. La dirección actúa a través de respuestas flexibles y rápidas y frente a problemas estratégicos, señales, sorpresas, de manera que las técnicas que se utilicen se correspondan a las exigencias de ese entorno.

Como se aprecia en estos paradigmas, se menciona un nuevo modo de dirección, la gerencia por estrategias, la cual va más allá de las ideas y conceptos que hasta ese momento se venían manejando.

• Planificación estratégica. Consideraciones generales

En los años 70 aparece la Planificación Estratégica (PE) y junto con ella, las estrategias de negocio, priorizando la importancia del entorno. Lo característico consistió en saber posicionarse en el sector de negocios. Esta década aporta numerosas herramientas para analizar el entorno y lograr adaptabilidad al mismo. Este nuevo enfoque, basado en la integración de algunas disciplinas, fue desarrollado en las escuelas de dirección y aplicado posteriormente en las empresas. Su importancia y su popularidad provienen del hecho de que refleja mejor el aspecto dinámico de la empresa. El proceso de PE está compuesto por un conjunto de procesos organizacionales e intervenciones individuales que concilian las oportunidades y amenazas del entorno con las fortalezas y debilidades de la empresa, a fin de definir un sistema de objetivos, estrategias y de preferencias que optimicen y concentren recursos, esfuerzos y voluntades, así mismo, se caracteriza por la calidad de la información, los métodos e instrumentos analíticos y el grado de aceptación de los actores, considerando el factor humano como un factor más del proceso.

La situación desde entonces, vista en un enfoque económico considera que la supervivencia de desarrollo de la empresa radica en la "eficiencia" como condición necesaria, pero no suficiente. Al presentarse el entorno cada vez más turbulento, aparece la necesidad de desarrollar capacidades para adaptarse a él. Y en este sentido, la supervivencia a largo plazo comenzó a depender, cada vez más, de las relaciones empresa-entorno que afectan más los cambios asociados al logro de los objetivos "eficacia", que a los internos. Ambos aspectos son importantes y no se trata de olvidar la "eficiencia", o sea de renunciar a hacer las cosas lo mejor posible, pues es condición necesaria para lograr los objetivos. Así, una empresa sometida a turbulencias del entorno puede fracasar a pesar de ser muy eficiente.

• La Planificación Estratégica y Planificación Tradicional a Largo Plazo. Diferencias

La Planificación Estratégica es totalmente diferente a la planificación tradicional a largo plazo. Este último tipo es simplemente una extensión de lo que una empresa está haciendo actualmente; se asume que las cosas seguirán su curso. En muchos casos, aunque se conoce que han ocurrido cambios, éstos no se toman en cuenta por falta de preparación. Por ello, predominan las decisiones simples y una corriente de actividades similares. En contraste, la Planificación Estratégica busca un futuro mejor y determina como llegar a él, proporcionando una guía para la toma de decisiones y la concentración de recursos. Algunos autores la califican como una herramienta de navegación con el que la empresa lleva el curso de donde se encuentra hacia donde quiere llegar.

Según Robert Cope, la planeación tradicional da por hecho que la empresa es un sistema cerrado, en el cual se puede elaborar un plan articulado y definido, mientras que la planeación estratégica considera el sistema abierto, en el que la empresa está llamada a cambiar, en la medida en que integra las diferentes informaciones provenientes del medio externo e interno. La planificación tradicional, basada en fórmulas y modelos, trata de cambiar la realidad haciendo poco caso de los valores y de las situaciones cambiantes.

Diferencia entre la planificación estratégica y la planificación tradicional.

Tabla Nº 1. Comparación entre la planificación tradicional y la estratégica.

La Planificación Estratégica incorpora la realidad cambiante y es considerada como una actividad lógica y realista que pone énfasis en el análisis externo, sin descuidar el interno; favorece el pensamiento intuitivo y la información cualitativa, por ello es que hace un llamado a la comunidad empresarial en su proceso de planificación, en lugar de llevarlo a cabo de manera aislada. Entonces ¿quién debe participar en la Planificación Estratégica?. Es necesario tener un apoyo y una decisiva participación de la Alta Dirección de la empresa en la conducción del proceso de manera visible, sin embargo sus miembros deben participar y ser involucrados.

La documentación que produce la Planificación Estratégica debe ser modificada periódicamente, a medida que las informaciones evolucionan, mientras que la planificación tradicional establece proyectos estáticos, que representan un gran esfuerzo para generar alternativas estratégicas y la participación directa de la alta dirección en la formulación de las estrategias.

La Planificación Estratégica permite ayudar a:

– Pensar lógica y racionalmente en lo que ha de hacerse para que aumente el control en el sentido de la empresa y prepara la mente para el cambio.

– Balancear la crisis de corto tiempo con una visión y dirección a largo plazo, proporcionando objetivos visibles que hacen mantener a todas las partes dirigidas a la misma visión.

– Aumentar la posibilidad de éxito de la empresa.

– Desarrollar un sentido de seguridad en la comprensión del cambio de ambientes y la facilidad de adaptación.

– Clarificar el futuro y dotar de mejores herramientas para predecirlo, mejorando los procesos decisivos de la empresa.

– Potenciar la participación y el compromiso organizado de las personas, así como crear consenso sobres las acciones futuras.

Sin embargo, estos aportes teóricos necesitan varios años de valoraciones prácticas. Tras un período de auge y confianza, apareció un cierto desencanto. Los estudiosos del tema se preocuparon en investigar sobre sus posibles deficiencias. Así la PE, de los años 70, se presenta hoy como un enfoque parcial al problema estratégico debido a las siguientes insuficiencias:

– Desconoce como se identifica el papel interno de la empresa en la formulación de su estrategia.

– Basa el análisis del entorno en las variables económicas y tecnológicas, obviando las variables psicosociopolíticas, las cuales tienen y tendrán una importancia real cada vez mayor.

– Supone irrelevante y sin afectación la dinámica social y política, tanto dentro como fuera de la empresa.

– Enfoca la atención sobre las relaciones empresa – entorno, bajo la hipótesis de que la figura interna de la empresa permanecerá esencialmente sin cambios.

– Enfatiza las fortalezas y minimiza las debilidades, sin plantear los cambios estructurales internos necesarios.

– Pone énfasis en la formulación de la estrategia, despreocupándose de las condiciones necesarias para la realización, así como de su propia ejecución y control.

• Modelos de dirección estratégica

En las condiciones actuales no es posible hablar sobre un patrón o modelo único de dirección estratégica, válido para las empresas y entornos, debido a que las circunstancias a las que se enfrentan las organizaciones cambian rápidamente, surgiendo un flujo de problemas nuevos, los que requieren de decisiones estratégicas acertadas.

Si bien no existen modelos únicos para la toma de decisiones estratégicas, en la actualidad existen una serie de modelos confeccionados por diversos autores, con el objetivo de dotar a los directivos, que día a día se enfrentan a la realidad empresarial, de una tecnología capaz de adaptar a las organizaciones a las condiciones del entorno.

El objetivo superior de cualquier enfoque gerencial es mejorar el desempeño y éxito de la organización. A este éxito no se llega a través de recetas, pues este es único y exclusivo de cada empresa, cuando ha existido un proceso adecuado de formulación y toma de decisiones estratégicas los estos modelos actuales, que han influido en la concepción del modelo que se propone en este trabajo.

Modelo de Stoner.

Stoner enmarca su modelo dentro del proceso formal de planeación y lo denomina "Pasos del proceso formal de planeación". Consta de nueve pasos, fáciles de entender, desarrollando los seis primeros con interrogantes relacionadas con el proceso de planeación y los últimos tres pasos con las respuestas y acciones a seguir; de la siguiente manera:

1.- ¿Qué queremos?

2.- ¿Que estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos?

3.- ¿Que es aquello que necesitamos hacer?

4.- ¿Que somos capaces de hacer de lo que se necesita hacer?

5.- ¿Que podemos hacer de lo que se necesita hacer?

6.- Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo, ¿podremos llegar a donde queremos?

7.- Esto es lo que haremos para lograr lo que queremos.

8.- Hazlo.

9.- Verifique frecuentemente para asegurarnos que lo que estamos haciendo está bien.

Según este autor, este enfoque es de fácil aplicación en cualquier tipo de organización.

Modelo de Xavier Gimbert.

Uno de los aspectos más importantes que aporta este modelo es la integración. El poder ver en un solo esquema toda una serie de conceptos, herramientas, áreas de la empresa y de decisiones que de ellas se derivan, resaltando la interconexión existente entre estas decisiones.

Es un modelo que también facilita tanto el aprendizaje de los conceptos y herramientas en la parte académica, como su aplicación práctica a realizar por un equipo directivo que quiera reflexionar sobre ellos, pues tanto el estudiante, como el empresario /directivo en cualquier etapa del proceso, pueden identificar dónde están las razones que sustentan cada etapa, los objetivos que persigue y las conexiones con etapas anteriores, dando coherencia al proceso.

Modelo de Rogelio Gárciga.

Gárciga contempla en su modelo las etapas de inteligencia, concepción de alternativas de solución y la elección. Su utilidad consiste en que ofrece un orden y una estructura para un proceso formal, que presenta una metodología que aporta un procedimiento riguroso y analítico mediante una secuencia de pasos y de un conjunto de variables y aspectos que deben incluirse en cada uno de ellos.

Este autor plantea su enfoque integrado por tres dimensiones:

1. Dimensión cultural y sociopolítica. Plantea que las estrategias están influidas por elementos culturales y por objetivos e intereses de diferentes actores internos y externos, cada uno con diferentes nivel de jerarquía y poder de negociación.

2. Dimensión organizacional. Parte de que la interrelación dialéctica entre cultura, estrategia y estructura exige de la mayor complementación y sinergias entre ellas.

3. Dimensión técnico- económica y social. Considera que esta dimensión ha estado siempre en el centro de atención de los modelos y enfoques de estrategias, pues la empresa realiza una función técnica- económica y productiva, que realiza inmersa en un entorno en el que las cuestiones sociales y comunitarias están en estrecha relación con el negocio. Pero en este sentido, enfatiza que la empresa debe considerar, no sólo los aspectos sociales internos, sino desarrollar acciones que posibiliten una posición positiva en la comunidad.

Este modelo comienza con la etapa de diagnóstico estratégico, ya que opina que para que la misión, la visión y los objetivos sean realistas, debe partirse de un análisis de las capacidades internas y distintivas de la organización, y de un examen del entorno actual y futuro.

Modelo Sociopolítico.

Este modelo ha sido concebido para eliminar las limitaciones del proceso clásico. En él se resalta la importancia de las relaciones de poder en las organizaciones y las rigideces, que se derivan de ellas, cuando éstas están ignoradas o fuera de control. Justifica el interés de la introducción del enfoque político de decisiones en la formulación de la estrategia. Así, por ejemplo, el uso del incrementalismo en la formulación de la estrategia ha resultado ser una contribución real en varias situaciones estratégicas difíciles, porque permite a los directivos mejorar la calidad de la información utilizada en las decisiones estratégicas, hacer frente a los distintos problemas secuénciales contenidos en las decisiones más importantes, estimular la flexibilidad, la creatividad y el oportunismo en la persecución de los objetivos, superar las barreras psicológicas y políticas al cambio y crear el compromiso personal y organizacional necesario para implementar eficazmente la estrategia.

Estas observaciones de carácter más bien teórico son fáciles de corroborar con una simple referencia a la realidad político-social de la empresa actual. La estrategia podrá concretarse y realizarse satisfactoriamente sólo a través de los miembros de la empresa (o actores internos) y gracias a la neutralidad o participación de los actores externos.

Según este modelo, el enfoque objetivo del proceso de formulación clásico, por muy útil que sea, es insuficiente, y su uso exclusivo puede conllevar a consecuencias nefastas para el desarrollo de la empresa. Por un lado, la ignorancia del juego político puede generar una serie de respuestas defensivas e incluso ofensivas que obstaculicen la ejecución correcta de la estrategia formulada y anulen los beneficios de una estrategia diseñada con esmero. Por otro lado, a la hora de llevar a la práctica eficazmente una estrategia, son elementos fundamentales la estructura organizativa de la empresa, el estilo de liderazgo, el sistema de motivación, el nivel de participación, el sistema de planificación-control, el sistema de información y de comunicación, e incluso las normas, reglas y procedimientos que sustentan la burocracia. Ignorar las características actuales y deseables de este soporte indispensable de la estrategia puede evidentemente hacer surgir resistencias que comprometerán la ejecución de la estrategia.

Además de lo expuesto, este modelo sugiere tener en cuenta otras dos dimensiones en el proceso de formulación de estrategias, que son la dimensión política y la burocrática u organizacional.

Modelo de Philip Kotler.

Según Philip Kotler, en la planificación se debe tener presente la estructuración de las modernas corporaciones, las cuales tienen cuatro niveles de organización: el nivel corporativo, el nivel de división, el nivel de área de negocios y el nivel de producto.

Los directores del nivel corporativo son los responsables del diseño del plan estratégico corporativo, que debe guiar a toda la empresa hacia un futuro rentable; el plan estratégico corporativo toma decisiones sobre la cantidad de recursos que hay que destinar a cada división, así como qué nuevas áreas de negocios emprender. Cada una establece un plan, que define el destino de los recursos para cada una de las áreas de negocio.

A su vez, cada área de negocio desarrolla su propio plan estratégico, en función de conseguir un futuro rentable para el área respectiva. Finalmente, cada nivel de producto (línea, marca) dentro de una unidad estratégica desarrolla su plan de marketing, para alcanzar sus objetivos en su área producto-mercado.

Posteriormente, se llevan a cabo estos planes en los distintos niveles de la organización; se controlan, se valoran los resultados y se toman acciones correctivas en su caso.

Con independencia del estilo de dirección que siga cada corporación, todas ellas deben llevar a cabo las siguientes cuatro actividades de planificación:

Definir la misión de la corporación.

Identificar las unidades estratégicas de negocio (UEN).

Analizar y valorar la cartera de negocios.

Identificar nuevas áreas de negocio.

Modelo de Fred David.

El modelo de este autor lo representa en un proceso que él denomina Gerencia

Estratégica y que ha dividido en tres grandes etapas:

Formulación de Estrategia.

Ejecución de Estrategia.

Evaluación de Estrategia.

Este modelo se caracteriza por una marcada retroalimentación durante todo el proceso. El autor considera que el proceso de Gerencia Estratégica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones de una organización. Es un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Plantea que este proceso debe comenzar con la identificación de estrategias, objetivos y misiones de una organización. Este es el punto de partida lógico, pues las misiones, objetivos y técnicas existentes pueden ocultar ciertas estrategias opcionales y aun dar lugar a nuevos cursos de acción futura y que las actividades de dirección estratégicas están encaminadas a mejorar las capacidades para prevención de problemas en una organización.

Al crear relaciones claras entre productividad y recompensa, las actividades de gerencia estratégica con frecuencia mejoran la motivación de los empleados, y tanto éstos como los gerentes podrán adquirir una mejor comprensión de las prioridades y operaciones de la organización mediante su participación en actividades de Gerencia Estratégica.

Modelo de Menguzzato y Renau.

El modelo que se describe a continuación es el seleccionado para el diseño estratégico de la Misión Robinson en el municipio Libertador.

Según Menguzzatto y Renau, el proceso de dirección estratégica se lleva a cabo en dos grandes momentos: la formulación estratégica y la implementación y control.

La formulación de estrategias abarca la planificación estratégica, la cual, luego de una primera etapa de conceptualización (definición de valores, misión y visión de la empresa), realiza un análisis estratégico de la misma (interno y externo) que permite definir su posición estratégica con respecto al entorno, con la que se evalúa y formulan las diferentes opciones estratégicas que se adecuen a ella. Realizada esta formulación, ella conduce al segundo gran momento del proceso de dirección estratégica, como es el de la implementación de estas opciones, con su correspondiente sistema de control que facilite efectuar los ajustes necesarios.

En el nivel de conceptualización, se consideran tres elementos básicos: Los valores, la misión y la visión de la empresa.

Los valores.

Etimológicamente "valor" viene del vocablo latino aestimable. En el siglo XX, aparece el término axiología que viene del griego axia = valor y logos = estudio, es decir estudio de los valores.

Los valores vienen a ser los cimientos sobre los que se sustentan los demás conceptos claves de la empresa. Constituyen las creencias sobre lo que es deseable, valioso y deseable. Ellos movilizan y amplían las energías de la empresa y aseguran el triunfo y éxito de las estrategias formuladas por los integrantes de la empresa, siempre y cuando sean de la totalidad o mayoría de los mismos. Son el aspecto clave más difícil de cambiar en una empresa ya que están fuertemente relacionados con la personalidad, modo de ser y pensar de los dirigentes.

Milton Rokeach[3]uno de los pioneros en el estudio de valores del ser humano, afirma que los valores son creencias duraderas por las cuales se considera que un modo de conducta específico (valor instrumental) o un estado final de existencia (valor terminal) son personales y socialmente preferibles a sus opuestos. Son una cognición acerca de lo deseable o preferible. Poseer un valor implica decir que un sujeto conoce el camino o modo correcto de conducirse, o el fin último que desea alcanzar. Igualmente este autor define el valor como aquellas "creencias" que poseen las personas acerca de estados finales y/o conductas deseables y que transcienden por tanto las situaciones concretas, guiando la selección y evaluación de las situaciones y comportamientos. (ver tabla N° 2).

Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores, por lo tanto éstos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados. El objetivo básico de la definición de los valores en la institución es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización. A partir de la dinámica que se establece entre los valores personales y los valores organizacionales se puede encontrar la existencia de los valores compartidos.[4]

Finalmente, según el Dr. Andrés Fernández Companioni, cuando en una organización no existen opciones de valor claramente formuladas, se dice que es una organización "anómica. La "anomia organizativa" es un importante elemento explicativo de la desvitalización, la falta de cohesión colectiva y la carencia de "moral" o ganas de esforzarse observable en muchas empresas.

Tabla N° 2.

Los valores ponen de manifiesto el significado social de la pertenencia a un grupo social determinado, desde el cual el hombre despliega su actividad como ser humano. Esta actividad constituye el conjunto de acciones que desarrolla el hombre como miembro de una clase social, donde se propone transformar tanto material como espiritualmente la realidad, en correspondencia con determinados intereses, necesidades y objetivos de esa clase a la cual pertenece. Dentro de estos valores se pueden destacar los siguientes:

-Patriotismo.

-Firmeza ideológica.

–Justicia social.

-Sentido de pertenencia ideológica.

Existe una relación de mutua influencia entre valores individuales y las ideologías prevalecientes en una sociedad determinada.

La Enciclopedia Americana (1991), define la ideología como "un sistema de creencias prácticas desarrollado por un grupo, cuyos miembros tienen en común nexos políticos, económicos, religiosos o culturales" (p.744).

"…. la actividad de los individuos, grupos, clases, organizaciones e instituciones sociales encaminadas a la profundización de la conciencia política y transformación de las actitudes y conductas de los individuos en aras del logro de objetivos políticos o programas de acción que respondan a los intereses de las clases, del Estado y los partidos políticos para mantener la estabilidad del sistema". Marcelo Martínez V. La Formación político ideológico de los estudiantes en el ISP "José Martí". Tesis de Maestría 1999, p. 7.).

La ideología es el puente que une lo macro social con lo micro social (el individuo). Los valores se transmiten, se mantienen y se cambian por intermedio de las ideologías.

Sobre estos valores se erige la misión de la empresa.

La misión.

Frase concisa, con foco "interno", de la razón de la existencia de la organización.

Es el propósito básico hacia el que apuntan las actividades de sus empleados y los valores que las guían. Está vinculada con los valores centrales, describen cómo competir y generar valor al cliente. Constituyen los principios de operación de una empresa, con el objetivo de comunicar la misión a todos los miembros de la organización.

Según MCs. Leyva Velásquez y las Licdas. Barahona Herrera y Karel Rodríguez, "La misión de una organización es una descripción del propósito, objetivo supremo o la razón que justifica la existencia de la organización. Orienta el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la organización. Permite saber hacia dónde se dirige la organización, así como el apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. Brinda una dirección general, una filosofía que motiva y sirve de guía al desarrollo de la organización." [5]

Según James Stoner en su libro "Administración", "La misión es la meta general de la organización, basada en las premisas de la planeación que justifica la existencia de una organización" [6]

De acuerdo a Guillermo Armando Ronda Pupo," Misión es la razón de ser de la organización, la meta que moviliza nuestras energías y capacidades. Es la base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia".[7]

Menguzzato y Renau nos explican que la misión responde a las siguientes preguntas:

¿Para qué trabajamos?

¿Cuál es nuestra razón de ser?

Además debe tener las siguientes características:

– Debe expresar el servicio que presta y no el producto que vende en función del beneficio.

– Debe estar orientada al exterior y al futuro.

– Tener credibilidad y creatividad.

– Ser simple, clara y directa.

– Tener alto grado de originalidad.[8]

La autora de la investigación plantea que la misión es la definición conceptual que guía, orienta y promueve a la organización en el presente y hacia el futuro, en un período de tiempo. En ella debe precisarse el qué, para qué, con qué y el cómo, todo lo cual permite realmente visualizar su significado.

Es el primer principio básico de la planeación estratégica, el propósito o finalidad de tipo socioeconómico de una empresa, que establece su dirección e indica sus intenciones de delimitar una posición empresarial, ubicándola en qué es. Conduce y aglutina las diferentes actividades de la empresa. En su formulación debe tenerse en cuenta, el tipo de producto que oferta la empresa, las necesidades del consumidor a satisfacer, tecnología a utilizar, los niveles de producción y la distribución de objetivos y competencias distintivas de la misma.

La visión.

Es una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo.

La Visión es "externa", orientada al mercado, y debería expresar de una manera colorida y visionaria cómo quiere la organización ser percibida por el mundo y en que situación se pretende que se encuentre la empresa en un futuro a largo plazo.

Es el estado final que se está tratando de alcanzar, es la imagen y sentimiento que se tiene del futuro, y es la forma de sorprender el futuro ante de que este sorprenda a la organización. Debe ser integradora, compartida por todos y convertirse en tarea diaria consistente con los principios corporativos.

Definidos estos tres aspectos básicos se da paso a desarrollar el análisis estratégico, comenzando por la realización del diagnóstico.

Diagnóstico estratégico.

El diagnóstico de una organización busca identificar sus puntos fuertes y débiles, es decir, configurar la forma y condiciones en que dicha organización trabaja y puede competir. Pretende medir la eficiencia de la organización de acuerdo a su competitividad en el sector donde actúa.

El Diagnóstico estratégico es un proceso analítico de la situación actual y de la dinámica de su posible desarrollo, por lo que reflejará los problemas, insuficiencias, virtudes, debilidades, fortalezas y amenazas que presenta la organización en su funcionamiento. Es una herramienta importante para la formulación estratégica y cual está compuesto por dos análisis, el externo y el interno, que se explican brevemente a continuación.

El diagnóstico externo. Es el análisis que se efectúa para conocer lo que le brinda el macro y micro-entorno a la empresa, tratando de descubrir los retos, impactos, oportunidades y amenazas que pueden influir y ser relevantes en la definición de la estrategia.

"Este análisis se orienta hacia la identificación de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización".[9]

En este análisis se pueden reconocer las siguientes áreas de interés o relevantes:

– Las condiciones de crecimiento y desarrollo del país, los aspectos económicos, tratados de comercio.

– Los cambios del entorno (cultural, demográfico).

– Los recursos (tecnológicos, avances científicos).

-Los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a transporte, comunicaciones, información y participación).

– Las políticas públicas y prioridades del sector.

– El riesgo de factores naturales.

– La competencia.

– Las regulaciones.

– Condiciones diversas.