Diseño estratégico de la Misión Robinson en el Municipio Libertador del Estado Mérida (página 2)

Para desarrollar este diagnóstico, el análisis se efectúa desde dos planos: el entorno general (macro entorno) y el entorno específico (micro entorno).

El primero se desarrolla a partir de la definición de una serie de dimensiones, en las cuales se agrupan todas aquellas variables que son susceptibles de análisis y que en cierta medida inciden en la empresa, dentro de ellas se pueden citar: dimensión sociocultural, dimensión económica, dimensión tecnológica, dimensión político-legal, entre otras.

Estas dimensiones se concretan en un grupo de variables que se expresan en el perfil estratégico del entorno; en éste se pueden detectar y descubrir con facilidad las oportunidades y amenazas que constituyan puntos neurálgicos para la proyección estratégica. Las técnicas que se utilizarán en el diagnóstico deberán acorde con el tipo de entorno a estudiar, aportando los elementos esenciales para su elaboración.

En este sentido, Michel Godet (1985) define escenario como un medio de representar la realidad para así esclarecer la acción presente a la luz de los futuros posibles y/o deseables. Es construir una imagen del futuro, mediante escenarios que describan las posibles condiciones del entorno.

Podemos clasificar los escenarios como los tendenciales y contrastados. El tendencial corresponde al camino más probable en los momentos en que haya que proceder a una elección; mientras que el contrastado es el camino menos probable, aunque no por esto deja de ser importante pues puede ser muy útil a fin de apreciar posibles peligros.

Existen dos grandes tipos de escenarios.

– Exploratorios: Donde se parte de las tendencias pasadas y presentes, y se conducen a futuros probables.

– Anticipación: Construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, podrán ser deseables o por el contrario rechazables.

Los escenarios exploratorios o de anticipación pueden ser tendenciales o contrastados, teniendo en cuenta las evoluciones más probables o más extremas (Godet, 2000).

Con esto concluye el diagnóstico externo. De él deben surgir las oportunidades y amenazas que inciden en la empresa para posteriormente pasar a efectuar el diagnóstico interno.

El diagnóstico interno. Tarea compleja que debe orientarse a una evolución del potencial de la empresa, de su capacidad global, como un sistema que incluye todas las capacidades específicas desarrolladas en cada función básica de la empresa, que resultan ser activos materiales e inmateriales, que además se refuerzan unos a otros y generan por lo tanto sinergias.

El análisis interno estudia los factores claves que en su momento condicionaron el desempeño pasado, así como la evaluación de este desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión.

Este análisis comprende aspectos tales como su recurso humano, tecnología, estructura formal e informal y redes de comunicación.

Las fortalezas (factores internos positivos) son aquellas fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la gestión de la institución. Las debilidades (factores internos negativos) en cambio, son fuerzas que obstaculizan o impiden el adecuado desempeño. Para realizarlo se utilizan los siguientes métodos: el análisis funcional, el análisis de los recursos y habilidades, el análisis de los apalancamientos, la cadena de valor y el análisis de las competencias.

Análisis funcional. En esta etapa se busca estudiar lo que la empresa realiza en cada una de sus funciones, para así determinar los puntos fuertes y débiles de la misma y definir los aspectos claves de las áreas que han de ser objeto de análisis.

Análisis de los recursos y capacidades. Realiza una valoración de los recursos y habilidades que posee o puede desarrollar la empresa, permitiendo establecer su potencial para identificar ventajas competitivas.

Estudio de los apalancamientos. Se busca determinar cómo se lleva el empleo de los recursos físicos y humanos y qué posibilidades de actuación tiene la empresa para mejorar la asignación de los mismos. Existen cuatro tipos de apalancamientos: el financiero y el operativo, ambos de carácter estructural; y el de producción y el de marketing, que se consideran dinámicos.

Evaluación de las competencias de la empresa. Realiza un análisis de los valores permanentes de la empresa, mediante un enfoque global y a largo plazo. Se refiere, no solamente a sus productos, equipos o estructura, sino también, a los hombres que la integran.

Luego de realizado el diagnóstico interno, se pueden determinar anomalías y disfunciones de la empresa y tener así oportunidades de mejorar su funcionamiento.

Ahora bien, se debe proceder a la búsqueda de la sinergia. La utilización combinada de sus recursos constituye para la empresa un resultado superior a la suma de los resultados elementales, pudiendo identificarse sinergias en las diferentes funciones básicas de la empresa.

Con esto concluye el diagnóstico estratégico, el cual debe ser global:

Por los factores externos nos enteramos de las oportunidades y amenazas, mientras que los factores internos, relacionados con el desempeño de la empresa, hablan de las fortalezas y debilidades que se tiene para enfrentar la competencia. No obstante, el significado de los puntos débiles y fuerte dependen de los demás actores del entorno estratégico, en especial de los competidores.

Para conformar el posible accionar de la empresa, una vez que se han definido las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas se realiza el análisis de las matrices estratégicas, mediante el cual se efectúa una representación del posicionamiento de la empresa en su competencia. Esta evaluación se expresa a través de métodos matriciales y posee los mismos principios fundamentales de los métodos modernos de una evaluación estratégica: segmentación estratégica, apreciación del valor presente y futuro de estas actividades y la evaluación de la posición competitiva de la empresa en estas actividades.

Áreas de resultados clave (A.R.C.)

En esta fase, la empresa se deberá preguntar qué se necesita y qué es lo que tiene, para poder dar realmente respuesta adecuada en esas áreas claves. Por lo tanto, la empresa se debe preguntar por las capacidades que son necesarias en sus A.R.C.

La idea básica que transmiten las A.R.C. es que la empresa debe ser consciente de que sus recursos son limitados (cada una en relación con su dimensión), por lo que se debe centrar en aquello que es básico para su éxito en el mercado. Debe invertir sus relativamente escasos recursos en las áreas que le reportarán los máximos beneficios, porque serán las que tendrán mayor incidencia en el factor que más valorará el mercado.

Luego de haberse dividido las actividades de la empresa en áreas específicas, se aplican los métodos matriciales, partiendo de dos preguntas estratégicas:

En primer lugar, ¿cuál es la posición competitiva que tiene cada área dentro del quehacer de la empresa? No todas estas áreas tienen la misma incidencia en el comportamiento de la entidad en su entorno; de esta forma determinamos cuál es la posición de la empresa en la competencia.

Luego, ¿cuál es el valor (o el interés) presente y futuro de estas áreas?. Es decir, cual es el valor agregado, tanto presente como futuro, que pudiera generar el área en cuestión, ya sea a partir de la tasa de crecimiento en el mercado, como del atractivo del sector; en este segundo caso, la tasa de crecimiento en el mercado constituye sólo un aspecto a considerar dentro del análisis.

Existen una variedad de métodos que permiten evaluar la posición que tiene la empresa; dentro de ellos se citan:

–Matriz DAFO.

-Matriz ADL:

-Matriz McKinsey.

En esta investigación, se trabajará con la matriz DAFO.

Objetivos estratégicos generales.

De acuerdo con la MSc. Velásquez, y las Licdas. Barahona Herrera y Rodríguez- Karen, los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organización pretende lograr a través de su misión básica. En una organización los objetivos son de vital importancia para su éxito, pues suministran dirección, ayuda en evaluación, revelan prioridades, permiten coordinación y son esenciales para las actividades de control, motivación, organización y planeación efectivas.[10]

En la biblioteca virtual del Colectivo de profesores de la Universidad de Oriente, en Santiago de Cuba, encontramos que "los objetivos deben proporcionar un sentido de dirección a las personas que trabajan en la organización, son una guía para la acción, ayudan a priorizar centrando la energía directiva y de toda la empresa, para finalmente legitimar la aseguración de recursos. Además, si son mesurables ayudan a controlar y evaluar resultados, ya que son estándares pautas de actuación de la empresa".[11]

Según Fernández Companioni, A, " los objetivos estratégicos son la expresión de un resultado que se quiere lograr y la razón por la cual se desea alcanzar este resultado. Estos deben ser: convenientes, medibles, factibles, aceptables flexibles, motivadores, comprensibles y comprometedores"[12].

Estrategia: Definiciones.

Etimológicamente, estrategia viene del griego "strategos" (general); conlleva la idea de un plan de acción de alcance total en presencia de un adversario. En el diccionario Larousse, se define como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir. Hace referencia al campo militar, a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla. Es sinónimo de rivalidad, competencia.

Históricamente, se toma el año 300, antes de nuestra era como origen de la evolución que sufrió el término. Tzun Tzu (siglo IV A.C) en su libro "El Arte de la Guerra", basándose en las experiencias de las antiguas campañas, establece recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la organización para los ejércitos, el empleo de las armas, así como explicar la influencia de la geografía y la política en la guerra.

Sin embargo, son los griegos quienes por primera vez consideran la estrategia como ciencia militar, se pueden resaltar los escritos basados en la observación realizados por Jenofontes y de Tucidides. Posteriormente, en el mundo romano están lo escritos de Polibio, Plutarco y Tito Livio donde relataron sus experiencias sus experiencias estratégicas. El máximo representante de esta era se considera al Emperador Julio César.

En la época del renacimiento, Nicolás de Maquiavelo, en su libro "El Príncipe", recomienda como deben conformarse los ejércitos y como usar el poder para asegurar la existencia del Estado.

En el siglo XIX, en el contexto de la revolución francesa, destaca la figura de Karl Von Clausewitz (1780-1831), quien en su obra " De la Guerra", realiza una sistematización de todo el conocimiento cumulado hasta entonces sobre el arte de la guerra : " .. la estrategia es el uso del encuentro (combate) para alcanzar el objetivo dela guerra y la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate…"

Y agrega:

"… en la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en la táctica, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto.."

Ahora bien, el empleo del término fue evolucionando desde el campo militar al área humanística. Así, en el año 1944, el concepto ingresa en el campo académico, a través de la teoría de juegos de Von Newman y Morgerstern. En 1962, por primera vez, aparece el Concepto en los Estados Unidos, asociado a la teoría de la dirección; Igor Ansoff (1965) lo expone en su libro "Estrategias Corporativas".

En el campo de la pedagogía, el concepto aparece en 1987, con diferentes matices: como estrategia educativa, estrategia metacognitiva, estrategia de aprendizaje y otras. Así es presentado por los autores Chawich C. B (1987), Betancourt (1995), Riveira A. y Sevillano M. L. (1995), Labarrera S. A. (1996), Serra R. (1993), Ortiz E. (1995), Mariño M. (1995) y Augier A. (1995). La tendencia de Augier A la implementan sobre todo, autores cubanos.

En el ámbito empresarial, hoy en día, la estrategia es considerada como una ciencia naciente, y como tal, busca normar, prescribir. Tiende a convertirse en algo predecible, cuantificable y controlable, que se pueda manejar en el área de la administración y desde allí, definir cómo actuar ( la estrategia) para lograr, de la forma mas eficiente, los fines que persigue la organización empresarial. Sin embargo, la estrategia, por su misma naturaleza es un fenómeno en el que las condiciones surgen, quieran o no sus participantes y muchas veces, sin lograr determinar sus alcances. Desde este punto de vista, lo que maneja la estrategia es jugar con las circunstancias que van apareciendo, determinando cuáles pueden ser amenazas y cuáles pueden llegar a convertirse en oportunidades para la empresa. Humberto Serna Gómez, refiriéndose a la planeación estratégica en el ámbito empresarial, la define como "El proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro." (Serna Gómez, 2003, p19)[13].

Según Menguzzatto y Renau (1991): la estrategia empresarial "explícita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el medio socio económico".

La autora considera que, en general, la estrategia busca descubrir el mejor camino para lograr ciertos objetivos, a partir de un entorno activo, cambiante. Supone una actitud alerta y abierta a esos cambios, la cual, frente a nuevas situaciones, pueda ir construyendo nuevas soluciones que permitan el logro de esos objetivos.

Cuando una empresa se vale de estrategias para la consecución de sus metas u objetivos, decimos que realiza una dirección estratégica. Ella supone e involucra un proceso, es decir un conjunto de actividades o eventos coordinados que se realizan o suceden bajo ciertas circunstancias con un fin determinado.

Selección de estrategias.

El criterio para la selección de estrategias, según la MSc. Velásquez, y las Licdas. Barahona Herrera y Rodríguez- Karen, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la misión como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto (en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión. Es necesario hacer estimaciones sobre su consecuencia futura para lograr una mejor toma de decisiones. [14]

La autora de la investigación expresa que de acuerdo a las condiciones objetivas de la organización se determinará entre las estrategias que se formularon, cual opción estratégica es la de mayor aplicación, la que brinde una mayor flexibilidad, aquellas que ofrezcan menor costo en su aplicación, de manera que la organización pueda implementarlas tomando en cuenta los factores del entorno.

Opciones Estratégicas.

Conocidas ya, mediante el análisis DAFO, las fortalezas y debilidades internas de la empresa, junto con sus oportunidades y amenazas externas, se generan una serie de alternativas estratégicas, cuyo propósito es el de explotar esas oportunidades, contrarrestar las amenazas y corregir debilidades. Para ello, se necesita identificar, evaluar y seleccionar los enfoques estratégicos opcionales; en algunos casos pueden existir existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeño.

Entre ellas tenemos, la entrada a nuevos mercados, el rediseño de productos claves para mejorar su calidad o reducir costos, el inicio de nuevas inversiones o terminar las ya existentes. El número de opciones estratégicas a implementar dependerá de los cambios que se necesiten hacer. Si lo requerido es un cambio importante en el enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se necesitará mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratégico.

Evaluación de Opciones Estratégicas

Richard P. Rumelt, (1974) describe cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas:

(1) Las metas, políticas y objetivos, tanto de la estrategia, como de sus partes, deben ser congruentes.

(2) Se deben centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y se deben distinguir de los aspectos sin importancia.

(3) Los problemas a abordar son los susceptibles de solución, de acuerdo a los recursos y capacidades de la organización.

(4) La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan, es decir, deberá ser promisoria de trabajo real.

Al evaluar las opciones es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la empresa sobre sus rivales, deberá ser rechazada.

Selección de Alternativas Estratégicas.

Los administradores, al elegir entre las posibilidades disponibles, deberán seleccionar aquellas que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los mejores planes estratégicos están fundamentados en las fortalezas actuales de la organización. Al emprender un plan estratégico para conseguir nuevas capacidades, conviene revisar primero los recursos humanos y equipos, de manera de fortalecerlos mediante inversión, si es el caso. Por otro lado, se deben explotar al máximo las fortalezas reconocidas de la empresa.

Implementación de las estrategias.

Constituye el segundo e importante momento descrito por Menguzzato y Renau, (1991) y es considerado como la etapa activa de la dirección estratégica. Para la implementación de la estrategia, la organización deberá establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas.

La implementación estratégica se puede dividir en tres componentes principales, los cuales conducen a una correcta implantación de la misma y que influyen de una forma u otra en el cambio estratégico. Ellos son:

– Planificación de recursos. Su objetivo es planear y ejecutar cómo se deberían distribuir los recursos para aprovechar el cambio estratégico.

– Estructura organizativa. Los recursos humanos son de los más importantes en una empresa, por lo que la forma en que se organizan juega un papel crucial para la eficacia de la estrategia.

– Gestión del cambio. Supone la implementación de una estrategia en la que se ha centrado en los últimos años la atención por parte de los académicos y empresarios, que lo han considerado como una de las partes fundamentales y frecuentes de la política de gestión.

Autor:

Eco. María Gloria Parra de Guevara

Institución: Misión Robinson Mérida- Venezuela

[1] Ver Marshall McLuhan: La compresión de los medios como extensiones del hombre

[2] …”Para traducir el término de management, está casi ya unánimemente aceptado en España el uso del termino dirección estratégica…”, La Dirección Estratégica de la empresa, un enfoque innovador del management, Menguzzato y Renau, pag. 14.

[3] Milton Rokeach, citado por Salvador García y Shimon Dollan, La Dirección por Valores.[1998], SPI.

[4] http://www.cubagob.cu/ingles/des_eco/mic/mic_valores/valores.htm.

[5] Folleto de Dirección Estratégica, MSc.. Leyva Velásquez. Lic. Barahona Herrera- Rodríguez- Karel .Editorial universitaria, Ciudad de La Habana, Cuba. (2006: 41).

[6] Stoner, James. Administración, 5ta edición S.P.I, S.P.

[7] Ronda Pupo Guillermo Armando y Marcané Laserra José Ángel Apuntes sobre dirección estratégica. ¿cómo integrar los niveles estratégico, táctico y operativo?, Laserra, 2003.

[8] Menguzzato, Martina / Renau, Juan José.-: La Dirección de la Empresa: Un Enfoque innovador del Management.

[9] Ing. Pimentel Villalaz, Luis M.B.A.: Planificación estratégica, Introducción a la Panificación estratégica, (sep 1999).

[10] Folleto de Dirección Estratégica, MCs. Leyva Velásquez. Lic. Barahona Herrera- Rodríguez- Karen .Editorial universitaria, Ciudad de La Habana, Cuba. (2006: 46)

[11] Colectivo de profesores de Dirección Estratégica del Departamento de Ciencias Empresariales. Dirección Estratégica de Empresa. http://www.eco.uo.edu.cu/Biblioteca-virtual.

[12] Fernández Companioni, A. (1999-6): MSc. Bermejo Salmón, Marianela: Tomado de la Tesis en opción al Título Académico de Master en Administración de Negocios: Formulación de Estrategias de Recursos Humanos en la Sucursal VERACUBA S.A. Santiago de Cuba.

[13] Serna Gómez, H. (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: Panamericana Editorial Ltda – 3R Editores.

[14] Folleto de Dirección Estratégica, MSc. Leyva Velásquez. Lic. Barahona Herrera- Rodríguez- Karen .Editorial universitaria, Ciudad de La Habana, Cuba. (2006: 56)