Programa de orientación cognitivo conductual para un liderazgo asertivo (página 3)

Para recopilar la información necesaria de los sujetos en estudio, se empleó la técnica de la encuesta, referida por Hurtado (ob. cit) como una técnica parecida a la entrevista, donde la información se obtuvo por medio de preguntas a otras personas, diferenciándose porque en la encuesta no se establece un diálogo con el entrevistado en consecuencia el grado de interacción es menor.

Instrumento de recolección de datos

Por lo que respecta al instrumento, se diseñó un cuestionario de treinta y dos (32) ítems cerrados de tipo escala de frecuencia (con alternativas Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces Casi Nunca y Nunca), con una sola posibilidad de respuesta para cada ítem. Con relación al cuestionario, Ruiz (1998) indica que es "Un instrumento de recolección de datos de lápiz y papel integrado por preguntas que solicitan información referida a un problema, objeto o tema de investigación a un grupo de personas." (p 145).

Validez y confiabilidad

Validez

Hernández y otros (ob.cit), señalan que un instrumento de recolección de datos utilizado en una investigación para que sea considerado adecuado, debe "… registrar datos observables que representen verdaderamente a los conceptos o variables que el investigador tiene en mente" ( p. 224 ); a esto se le llama validez, y en este caso, la misma se comprobó sometiendo el cuestionario a la técnica de juicio de expertos, a cuyo efecto se entregó a tres especialistas en el área temática del estudio así como en metodología; luego de lo cual, emitieron su veredicto en cuanto a la claridad, pertinencia y congruencia, procedió el autor a modificar, eliminar o dejar tal como está cada ítem, según las observaciones de los expertos.

Confiabilidad

De acuerdo con Hurtado (ob. cit), la confiabilidad se refiere "al grado en que la aplicación repetida de un instrumento a las unidades de estudio en idénticas condiciones, produce iguales resultados" (p.420).

Una vez revisado y validado el instrumento, se elaboró el formato final que se utilizó para llevar a cabo la prueba piloto con la finalidad de comprobar el coeficiente de confiabilidad, la cual se realizó con una muestra constituida por 10 directivos que reúnan características similares a los sujetos de estudio.

Luego de aplicar la prueba piloto, se calculó la confiabilidad mediante el estadístico Alpha de Cronbach, cuya fórmula es la siguiente:

La confiabilidad del instrumento fue de 0,8628, fuerte confiabilidad de acuerdo con la escala propuesta por Ruiz (ob. cit):

Técnicas de Análisis e Interpretación de los Resultados

En el análisis de los datos se implementó la estadística descriptiva, promedio y porcentaje, definida por Hurtado (ob. cit), como "herramientas o instrumentos para describir, resumir o reducir las propiedades de un conglomerado de datos para que se puedan manejar" (p.46).

Por medio de este tipo de análisis descriptivo, se abordó de manera más adecuada los resultados para distribuirlos en frecuencias y porcentajes. Los datos obtenidos de acuerdo a las variables del estudio, se presentaron en diagramas (de barra o circulares) y cuadros.

Procedimiento

Con la finalidad de recopilar la información necesaria, se efectuó los siguientes pasos:

1.- Solicitud de autorización para la aplicación del instrumento a la dirección de los planteles.

2.-Entrevista los directivos.

3.- Diseño del instrumento

4.- Validación del instrumento

5.- Aplicación del instrumento.

6.-Tabulación y análisis estadístico de los datos obtenidos.

7.- Formulación de conclusiones y recomendaciones.

8.- Elaboración de la propuesta.

CAPITULO IV

Resultados

En el capítulo que se desarrolla a continuación, se encuentra la información que se obtuvo después de haber aplicado el instrumento a sesenta (60) directivos de los liceos bolivarianos Ubicados en el sector El obelisco, de Barquisimeto, municipio Iribarren del Estado Lara

En tal sentido, la información producida mediante la aplicación del instrumento, se presenta seguidamente en cuadros o tablas de frecuencia y porcentajes, cada uno de los cuales se acompaña con gráficos para ilustrar y apoyar el análisis. Los cuadros se integraron de acuerdo con las dimensiones e indicadores contenidos en la operacionalización de la variable de investigación. Asimismo, para sustentar el análisis se citaron algunos de los autores referenciados en las bases teóricas de la investigación.

Cuadro 2.

Distribución absoluta y porcentual de los resultados, según la dimensión estrategias cognitivo conductuales (ítems 1 al 6)

Cuadro 2 (Continuación)

Distribución absoluta y porcentual de los resultados, según la dimensión estrategias cognitivo conductuales (ítems 1 al 6)

Gráfico 1. Distribución promedio de los resultados, según la dimensión estrategias cognitivo conductuales (ítems 1 al 6)

En el cuadro 2 y gráfico 1 se encuentran los resultados referidos a la dimensión estrategias cognitivo conductuales, en sus ítems 1 al 6. Allí se puede observar que en los ítems 1 y 2, los porcentajes de respuestas fueron similares, ubicándose el más alto en la opción casi nunca (48%), seguido por 30% en la alternativa algunas veces y finalmente, el 22% en la opción nunca.

Esta información permite interpretar que la mayoría de los sujetos de estudio no modelan aquellas conductas que esperan emitan las personas a su cargo ni emplean modelos simbólicos para lograr que las personas a su cargo emitan los comportamientos deseados. Se hace entonces necesario brindarles orientación acerca del modelamiento, por lo que esta estrategia conforma una parte fundamental de la propuesta que se diseñó.

En cuanto al ítem 3, se encontró que el 68% de los encuestados nunca ensayan con el personal a su cargo, los comportamientos que desean sean emitidos por ellos (as). A su vez, el 32% restante señaló la alternativa casi nunca. Este resultado evidencia que los sujetos de estudio no emplean el ensayo conductual como estrategia de modelamiento para instaurar un liderazgo asertivo.

Por otra parte, en el ítem 4, se encontró que la mayoría de los encuestados (48%) nunca modelan a sus colegas directivos como ejercer un liderazgo asertivo, 30% casi nunca lo hace y 22% algunas veces. Nuevamente, se refleja que los sujetos de estudio requieren orientación acerca del modelamiento como estrategia para el ejercicio de un liderazgo asertivo.

Con relación a los ítems 5 y 6, se encontró que en ambos, la totalidad de los encuestados (100%), respondió que nunca detectan los pensamientos automáticos relacionados con su desempeño mediante la observación de sucesos externos ni con la utilización de autorregistros. Se requiere orientar a estos sucesos en cuanto a la estrategia que les permitirá detectar los pensamientos que les perturban para el ejercicio de un liderazgo asertivo en su condición de directivos.

En promedio, se obtuvo que la mayoría de los sujetos de estudio, específicamente el 60%, nunca emplean las estrategias de modelamiento ni detección de pensamientos automáticos para instaurar un liderazgo asertivo; 26% casi nunca las emplea y solamente el 14% las utiliza algunas veces.

Con esta información, se reafirma la necesidad del programa que se propuso diseñar mediante esta investigación, puesto que según Bandura (ob. cit), mediante el modelamiento se pueden establecer objetivos, jerarquizar conductas a observar, ejecutar las establecidas, instruir llevar a la práctica lo observado, realizar ensayo de conductas y planificar tareas, funciones éstas que se corresponden con el ejercicio de un liderazgo asertivo. Y en el caso de la detección de pensamientos automáticos, su empleo es de suma importancia, puesto que según Beck (ob. cit), cuando éstos no se identifican, influyen negativamente en la conducta de la persona frente a una determinada situación.

Cuadro 3

Distribución absoluta y porcentual de los resultados, según la dimensión estrategias cognitivo conductuales (ítems 7 al 12)

Gráfico 2. Distribución promedio de los resultados, según la dimensión estrategias cognitivo conductuales (ítems 7 al 12)

En el cuadro 3 y gráfico 2, está contenida la información aportada por los sujetos de estudio con relación a la dimensión estrategias cognitivo conductuales, en sus ítems 7 al 12. Se observa en los reactivos 7 y 8, que los encuestados en su totalidad (100%) señalaron que nunca clasifican los errores cognitivos más frecuentes que presentan cuando confrontan problemas inherentes a su cargo ni con relación al ejercicio del liderazgo. Se requiere brindar orientación a estos directivos en cuanto a la importancia de clasificar las distorsiones cognitivas como paso previo a la corrección de errores de concepto que perturban el ejercicio asertivo del liderazgo.

Seguidamente, se encuentra el ítem 9, donde la mayoría de los directivos encuestados (35%) respondió que casi nunca reatribuyen a quien corresponda la responsabilidad por sucesos acaecidos en el ámbito laboral; 33% señaló nunca y 32% algunas veces. Para un líder asertivo es fundamental desarrollar la habilidad para atribuir los aciertos y errores a quien realmente corresponda esta responsabilidad.

Por su parte, en el ítem 10 se tiene que el 52% de los encuestados, expresó que nunca y el 48% casi nunca reatribuyen en sí mismo la responsabilidad por los sucesos que acontecen en el ámbito laboral debidos a causas que ellos no controlaron previamente. En este sentido, se observa la falta de orientación de estos directivos en las habilidades asertivas, entre las que se incluye asumir con honestidad las consecuencias del propio comportamiento.

Asimismo, en el ítem 11, se encontró que el 52% de los encuestados, casi nunca formulan preguntas para dilucidar si lo que piensan ayuda en el desempeño de su liderazgo; 32% eligió la opción algunas veces y 17% nunca. Esta información conlleva a afirmar que la mayoría de los sujetos de estudio no poseen orientación para el manejo de supuestos personales que les ayudan a mejorar su desempeño como líderes.

Con relación al ítem 12, se encontró que el 100% de los directivos que respondieron el instrumento de recolección de información, nunca hacen un listado de las ventajas que les proporciona mantener determinadas creencias con respecto al ejercicio de su liderazgo. De nuevo, aflora en estos datos la necesidad de un programa de orientación para instaurar en estos sujetos, el ejercicio de un liderazgo asertivo.

En promedio, se encontró que el 67% de los directivos encuestados, porcentaje que constituye la mayoría, nunca emplean las estrategias cognitivas de clasificación de las distorsiones cognitivas, reatribución y manejo de supuestos personales, para ejercer un liderazgo asertivo como directivos en sus respectivas instituciones; 22% casi nunca lo hace y solamente el 11% las emplean algunas veces.

De lo expuesto, se evidencia la necesidad de incluir en el programa objeto de esta investigación, las estrategias mencionadas para que modifiquen sus creencias distorsionadas y errores de concepto con respecto al liderazgo asertivo, ello se sustenta en lo expresado por Beck (ob. cit), quien señala que la cognición es mediadora entre los estímulos y las respuestas cognitivas, emotivas o conductuales, por lo tanto la modificación del procesamiento cognitivo de la información es el núcleo del proceso de cambios que beneficiarán al individuo.

Cuadro 4

Distribución absoluta y porcentual de los resultados, según la dimensión estilos de liderazgo, indicador autocrático

Gráfico 3. Distribución promedio de los resultados, según la dimensión estilos de liderazgo, indicador autocrático

El cuadro 4 y gráfico 3 contiene la información relacionada con la dimensión estilos de liderazgo, indicador autocrático. Se observa al respecto, que en el ítem 13, la mayoría de los sujetos de estudio (55%) señaló que algunas veces impone su voluntad ante las personas a su cargo, 25% expresó casi siempre y 20% casi nunca. Como puede apreciarse, el 80% de los encuestados (sumatoria de las opciones algunas veces y casi siempre) tiene al ejercicio de un liderazgo autocrático mediante la imposición de su voluntad, conducta que dista de ser asertiva y refleja la necesidad de orientación para modificarla.

Seguidamente, en el ítem 14, se encontró el 42% de los encuestados, casi nunca toman decisiones de manera unilateral, 38% lo hace algunas veces y 20% casi siempre, situación que resulta favorable por lo que evidencia la mayoría de respuestas; sin embargo, no puede apartarse el hecho de que entre la opción algunas veces y casi siempre, suman más del 50% de respuestas, por lo que se hace necesario orientar a los sujetos de estudio en cuanto a las consecuencias desfavorables del ejercicio de un liderazgo autocrático.

En cuanto al ítem 15, se encontró que la mayoría de los encuestados (57%) casi nunca se preocupan únicamente porque el personal cumpla las tareas asignadas, en tanto el 43% señaló algunas veces. Este resultado es mayormente favorable, e indica que los directivos encuestados extienden su preocupación hacia otros aspectos igualmente importantes para la marcha operativa de sus respectivas instituciones.

En el orden siguiente, se encuentra el ítem 16, donde la mayoría de los sujetos de estudio (47%) señaló que casi siempre no permite que sus sentimientos interfieran con las decisiones que toma, 37% expresó algunas veces y 16% casi nunca. Esta información refleja que la mayoría de los sujetos no hacen empatía con las personas a su cargo, puesto que si bien es cierto que en algunas situaciones la coerción es necesaria, existen otras donde debe implementarse la capacidad de colocarse en el lugar del otro para entender determinadas conductas.

Asimismo, en el ítem 17 se encontró que la mayoría de los encuestados (47%) expresó que algunas veces estructuran solos toda la situación de trabajo, 21% lo hace casi siempre y 18% siempre. En este ítem destaca el ejercicio de un liderazgo autocrático por parte de los sujetos de estudio, el cual resulta antagónico a la asertividad.

En promedio, se obtuvo que el 44% de los directivos encuestados, algunas veces ejercen un liderazgo autocrático, 27% casi nunca lo hace, 25% casi siempre y 4% siempre. Es decir, la tendencia porcentual se inclina hacia el ejercicio del mencionado estilo, el cual según Liendo (2005), se basa en imponer la voluntad sobre los subordinados y controlar la conducta de ellos, lo cual genera situaciones problemáticas en el ámbito laboral.

Cuadro 5

Distribución absoluta y porcentual de los resultados, según la dimensión estilos de liderazgo, indicador lassez-fire

Gráfico 4. Distribución promedio de los resultados, según la dimensión estilos de liderazgo, indicador lassez-fire

En el cuadro 5 y gráfico 4, se encuentra la información recopilada con relación a la dimensión estilos de liderazgo, indicador lassez-fire. Al respecto, se encontró que en los ítems 18 y 19, la mayoría de los sujetos de estudio (57%) señalaron que casi nunca permiten que el personal a su cargo actúe a su gusto ni actúan de manera permisiva; el 43% señaló algunas veces. Resulta evidente que la tendencia es desfavorable al ejercicio del liderazgo laissez-fire y ello es cónsono con el análisis de la anterior dimensión, donde se observó predominio del liderazgo autocrático.

De igual modo, en el ítem 20 se encontró que la mayoría de los sujetos de estudio (63%) casi nunca procuran no involucrarse en el trabajo del grupo y el 37% restante indicó algunas veces. En este sentido, la información se interpreta en forma similar a los dos ítems anteriores, dado que se observa un alto porcentaje en la opción desfavorable al ejercicio del liderazgo laissez-fire.

Seguidamente, en el ítem 21, se encontró que la mayoría de los encuestados (57%) respondieron casi nunca al planteamiento acerca de no responsabilizarse por los resultados del trabajo en equipo; el 43% restante señaló algunas veces. De nuevo, los resultados indican que la mayoría de los sujetos de estudio no son proclives al ejercicio del liderazgo laissez-fire.

En cuanto al ítem 22, se encontró que la mayoría del 68% de los directivos que respondieron el instrumento de recolección de datos, casi nunca dan a los docentes libertad absoluta para que tomen decisiones; el 32% restante señaló algunas veces. Es obvio que en este ítem, también la tendencia porcentual es contraria al ejercicio de un liderazgo laissez-fire por parte de los sujetos de estudio.

En promedio, se obtuvo que el 60% de los directivos encuestados casi nunca ejercen el estilo de liderazgo laissez-fire; 40% lo hace algunas veces; como puede observarse. Al comparar este resultado con el de la anterior dimensión, se determina que la tendencia en los sujetos de estudio es mayor hacia el liderazgo autocrático, sin embargo, no debe ignorarse que un porcentaje significativo de los encuestados, algunas veces emplea el estilo laissez-fire, por lo que se decide incluirlo como parte de la información a brindarles en el programa objeto de esta investigación, puesto que según Meléndez (2005), este estilo de liderazgo propicia que el sujeto evada la responsabilidad por el trabajo obtenido y muestra poca preocupación tanto por el grupo como por la tarea, afectando el desempeño de todos los involucrados.

Cuadro 6

Distribución absoluta y porcentual de los resultados, según la dimensión estilos de liderazgo, indicador democrático

Gráfico 5. Distribución promedio de los resultados, según la dimensión estilos de liderazgo, indicador democrático

El cuadro 6 y gráfico 5, contiene la información recolectada mediante la aplicación del instrumento a los sujetos de estudio, en la dimensión estilos de liderazgo indicador democrático. Allí se observa que en los ítems 23 y 24, los resultados fueron semejantes, puesto que en los dos reactivos el 58% de los encuestados señaló que casi nunca propician discusiones que conduzcan a la toma de decisiones ni agradecen las opiniones que sus colegas emiten para ayudar a resolver un problema en la institución. El 42% restante seleccionó la opción algunas veces.

En el ítem 25, se encontró que la mayoría de las respuestas (42%) se concentraron en la opción casi nunca, 37% en algunas veces y por último, el 22% en casi siempre. Se observa una tendencia alta en los sujetos de estudio, en cuanto a no someter a consulta las normas que se adoptarán en la institución.

Por otra parte, en el ítem 26 se encontró que el 57% de los encuestados casi nunca armonizan las distintas tendencias u opiniones que se presentan en los consejos docentes, 30% lo hace algunas veces y 13% casi siempre; tomando en consideración que estos consejos son las instancias donde se realizan acuerdos y se toman decisiones, este resultado denota que en los sujetos de estudio no es usual el estilo de liderazgo democrático, el cual se asemeja al asertivo.

En el siguiente ítem (27), se encontró que el 60% de los encuestados, porcentaje que constituye la mayoría, casi nunca confían en la capacidad de los docentes para llevar a cabo los objetivos institucionales, 35% algunas veces lo hace y solamente el 5% señala casi siempre. En este sentido, la información obtenida coincide con la prevalencia de un estilo de liderazgo autocrático.

En promedio, se obtuvo que la mayoría de los encuestados (55%) casi nunca ejercen un estilo de liderazgo democrático, 37% lo hace algunas veces y el 8% casi siempre. Este resultado demuestra una tendencia desfavorable que no beneficia el trabajo institucional, dado que según Meléndez (2005), el líder democrático es aquel que prioriza la participación de la comunidad, permite que el grupo decida por la política a seguir, creando un fuerte sentido de solidaridad; razón por la cual también se consideró necesario incluir orientaciones al respecto, en la propuesta de la investigación.

Cuadro 7

Distribución absoluta y porcentual de los resultados, según la dimensión estilos de liderazgo, indicador asertivo

Gráfico 6. Distribución promedio de los resultados, según la dimensión estilos de liderazgo, indicador asertivo

En el cuadro 7 y gráfico 6, se visualiza la información obtenida de los sujetos de estudio con respecto a la dimensión estilos de liderazgo, indicador asertivo. Se observa que en los ítems 28 y 29, los resultados fueron iguales, puesto que en los dos reactivos el porcentaje de respuestas más alto (48%) se ubicó en la opción casi nunca, seguido por 30% en algunas veces y 22% en nunca. Como se evidencia, estos resultados denotan que la mayoría de los encuestados no demuestran capacidad de promover cambios ni se adaptan a éstos cuando ocurren, lo cual indica la ausencia de un liderazgo asertivo.

De igual manera, en el ítem 30 se encontró que la mayoría de los encuestados (63%) casi nunca aceptan sus limitaciones con la intención de superarlas, 32% nunca lo hace y 5% algunas veces. Nuevamente, se destaca que en los sujetos de estudio no es frecuente el ejercicio de un liderazgo asertivo.

En cuanto a los ítems 31 y 32 se encontró que en ambos la mayoría de los encuestados (78%) casi nunca controlan su ansiedad ante situaciones que generan tensión ni expresan adecuadamente sus emociones ante cada ocasión que las justifique. El 22% restante señaló la opción algunas veces. Se reafirma aquí el anterior razonamiento referido a la falta de un estilo de liderazgo asertivo en los sujetos de estudio.

En promedio, se obtuvo que la mayoría de los encuestados (635) casi nunca ejercen su liderazgo de manera asertiva, 22% lo hace algunas veces y 15% nunca, información que corrobra lo planteado al inicio de la investigación y hace evidente la necesidad de formular una alternativa que oriente a los encuestados en el uso de estrategias cognitivo conductuales para instaurar un liderazgo asertivo como directivos de sus respectivas instituciones.

El anterior argumento se sustenta en lo expresado por Cornejo (1996), en el sentido de no olvidar que el líder asertivo requiere estar abierto a lo que se denomina un atrevimiento responsable, en el que los trabajadores pueden ser participativos, proponer ideas, tomar iniciativas, pero sobre todo, tener una gran confianza en su capacidad, su inteligencia, talento y el conocimiento aunados a una verdadera voluntad de hacer las cosas. De este modo, el líder que fomente estas conductas en su ambiente de trabajo, en este caso, la institución educativa, puede lograr equipos con altos niveles productivos.

CAPITULO V

Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones

De acuerdo a los objetivos formulados en la presente investigación y el análisis e interpretación de los resultados en este estudio se pueden formular las siguientes conclusiones:

En relación a la dimensión Estrategias Cognitivas Conductuales los directivos integrantes de la muestra en su mayoría ( 60%) nunca emplean las estrategias de modelamiento ni detección de pensamientos automáticos para instaurar un liderazgo asertivo, es decir, existe una tendencia desfavorable respecto, lo que afecta el ejercicio de su liderazgo en las instituciones educativas.

En la dimensión Estrategias Cognitivas Conductuales en su segunda parte, se encontró que el 67% de los directivos encuestados, es decir, la mayoría nunca emplean las estrategias cognitivas de clasificación de las distorsiones cognitivas, reatribución y manejo de supuestos personales, para ejercer un liderazgo asertivo como directivos en sus respectivas instituciones, siendo necesario que estos modifiquen sus creencias distorsionadas y errores de concepto con respecto al liderazgo asertivo, como un primer paso para el cambio que a la larga beneficiará al individuo y por consiguiente, a la institución educativa.

En cuanto al objetivo caracterizar el estilo de liderazgo, se procedió en primer lugar con la medición del liderazgo autocrático. En tal sentido, se obtuvo que el 44% de los directivos encuestados, algunas veces ejercen un liderazgo autocrático, 27% casi nunca lo hace, 25% casi siempre y 4% siempre. Es decir, la tendencia porcentual se inclina hacia el ejercicio del estilo de liderazgo autocrático caracterizado por imposición de la voluntad propia, toma de decisiones unilaterales, preocupación excesiva por el control en el seguimiento de las tareas, así como la tendencia a concentrar el trabajo y decisiones en su persona, impidiendo la participación de los demás actores educativos.

Por otro lado, la tendencia laissez faire en un porcentaje significativo de los encuestados (40%) caracterizado por dar a los docentes libertad absoluta, actuar de manera permisiva, no se responsabiliza por los resultados del trabajo en equipo entre otros. En tal sentido, si bien es una minoría de los encuestados, se considera relevante tomar en cuenta para incluirlo dentro del programa, ya que este estilo de liderazgo afecta al desempeño de los involucrados.

Con relación al liderazgo democrático, este estilo de liderazgo presenta una tendencia desfavorable ya que la mayoría de los encuestados (55%) casi nunca ejercen un estilo de liderazgo democrático, lo que propiciaría la participación en la toma de decisiones, toma en cuenta las opiniones de los colegas, confía en sus capacidades y armoniza las opiniones para el beneficio del colectivo, lo cual corrobora la presencia de un liderazgo autocrático.

Por su parte, el liderazgo asertivo las respuestas obtenidas indican que la mayoría de los encuestados (63%) casi nunca ejercen su liderazgo de manera asertiva, el cual se caracteriza por no promover cambios, controlar la ansiedad, expresión adecuada de emociones, evidenciando la necesidad del programa de estrategias cognitivo conductuales para instaurar un liderazgo asertivo como directivos de sus respectivas instituciones.

Recomendaciones

A partir de los resultados obtenidos en el presente estudio se sugiere:

• 1. Dar a conocer los resultados de esta investigación a los directivos de las instituciones participantes en la misma, con la finalidad de orientar como ejercer un liderazgo asertivo en las instituciones educativas.

• 2. Implementar un programa de capacitación, dirigido a los directivos, que incluya aspectos de la asertividad y entrenamiento asertivo para mejorar el ejercicio de su liderazgo.

• 3. Una vez capacitados los directivos en el programa de orientación cognitivo conductual para instaurar un liderazgo asertivo, formar entre ellos un equipo de trabajo, a nivel de la institución, que se responsabilicen llevarlas a cabo de manera sistemática para lograr formas compartidas que permitan mayor proyección así como una acción eficaz y eficiente a favor de un estilo de liderazgo que fomente mayor participación y confianza entre el personal de la institución.

• 4. Elaborar acciones a nivel de planificación institucional (Proyecto Educativo Integral Comunitario) para trabajar en forma colectiva y consensuada con todos los actores del hecho educativo en aspectos relacionados con la asertividad, no solamente a nivel de directivos, sino también a nivel de personal docente, administrativo, a fin de promover estilos asertivos de comportamiento.

• 5. Impulsar la formación permanente del personal directivo en las instituciones educativas a fin de que estos se mantengan con la disposición para ser aprendices interesados en aspectos básicos de un liderazgo asertivo, que estimule la comunicación, participación y cooperación de todos los actores educativos, a fin de que todos sean participes y coparticipes del logro de metas educacionales.

CAPÍTULO VI

La propuesta

Programa de orientación cognitivo conductual para instaurar un liderazgo asertivo en los directivos de los liceos Bolivarianos ubicados en el sector El obelisco, de Barquisimeto, municipio Iribarren del Estado Lara

Presentación

El programa de orientación cognitivo conductual se presenta como una alternativa válida para dar solución a las necesidades detectadas a través del diagnóstico en los directivos de los liceos Bolivarianos ubicados en el sector El obelisco, de Barquisimeto, municipio Iribarren del Estado Lara

Esta propuesta será presentada a los directivos de las instituciones mencionadas, con la finalidad de que faciliten los recursos humanos, físicos y estructurales para ejecutar en el menor plazo posible el programa a fin de contribuir a la preparación y crecimiento personal de los directivos participantes del estudio, con la seguridad de que podrán aplicar en sus centros de trabajo las competencias y habilidades adquiridas en cada uno de los contenidos, pudiendo así incrementar la calidad del proceso educativo, en aras de contribuir a la formación integral de los docentes y educandos quienes serán los beneficiarios directos de esta propuesta.

Desde este marco de acción, el programa será presentado a los participantes a través de sesiones de trabajo desarrolladas bajo la modalidad presencial taller a objeto de hacer más productiva cada una de las sesiones, propiciando la interacción facilitador- participante en un ambiente de convivencia operativa para el logro de los objetivos establecidos.

Justificación

La actualización y mejoramiento permanente al docente en servicio representan en la dinámica de la sociedad actual, una impostergable necesidad para enfrentar el reto de la pedagogía y gerencia moderna, planteada actualmente al sistema escolar. Este compromiso responde a la necesidad de mejorar de manera continua su labor docente mediante el conocimiento de los avances en la investigación educativa, en las ciencias y en las humanidades, y en las nuevas propuestas para la enseñanza de los contenidos escolares.

Por ello, la formación del profesorado debe estar orientada a la indagación de su realidad docente pone énfasis sobre el desarrollo de habilidades de investigación en la enseñanza, así como en los contextos multidimensionales que le conciernen. Si bien este planteamiento reconoce la importancia de las habilidades técnicas de enseñanza, no las considera más que como medios para otros objetivos más importantes. De este modo, quienes valoran los aspectos relacionados con el propósito, consideran que la investigación crítica constituye un aspecto necesario para el logro de tales objetivos.

En este sentido, la propuesta se justifica debido a que aborda la actualización de los directivos de los liceos Bolivarianos ubicados en el sector El obelisco, de Barquisimeto, municipio Iribarren del Estado Lara, como un compromiso para que puedan alcanzar resultados satisfactorios en la conducción del personal a su cargo con el propósito de trabajar de manera conjunta aunando esfuerzos bajo un liderazgo transformador y asertivo que promueva la calidad del proceso educativo.

De igual manera, el programa de orientación cognitivo conductual para instaurar un liderazgo asertivo en los directivos de los liceos Bolivarianos ubicados en el sector El obelisco, de Barquisimeto, municipio Iribarren del Estado Lara se justifica y enmarca con relevancia por el énfasis que le imprime al desempeño gerencial del director, como una forma de garantizar la transformación de su formación inicial y permanente. Es decir, que adquirirá una capacitación integral que lo capacita para enfrentarse a los cambios del entorno que impactan el proceso educativo.

Bajo el criterio de lo antes expuesto, la propuesta del programa de orientación cognitivo conductual se justifica por cuanto parte de una visión prospectiva como alternativa de solución al problema planteado y al propósito general del estudio al capacitar a los directores sobre los fundamentos teórico – conceptuales del liderazgo asertivo.

Objetivos del Programa

Objetivo terminal

A partir de la aplicación del programa de orientación cognitivo conductual propuesto, se podrá instaurar un liderazgo asertivo que facilite el trabajo de los directivos de la institución en estudio.

Objetivos Instruccionales:

• Sensibilizar a los directivos acerca de la importancia de desarrollar un estilo de liderazgo para la optimización del rol gerencial en las instituciones educativas.

• Revisar los estilos de liderazgo no asertivo en las instituciones educativas.

• Ofrecer a los participantes los contenidos teóricos propuestos por Albert Bandura, Aaron Beck como sustento de orientación cognitivo-conductual.

• Instruir a los participantes sobre el liderazgo asertivo como estilo para favorecer su trabajo como directivos.

• Compartir con los participantes la información sobre estrategias cognitivo-conductuales para instaurar un liderazgo asertivo.

• Evaluar conjuntamente con los participantes los aprendizajes obtenidos durante los talleres anteriores.

• Incrementar el conocimiento de técnicas apropiadas que contribuyan al óptimo desempeño gerencial para el logro de la calidad educativa.

Fundamentación Teórica

La fundamentación de la propuesta se enmarca en los enfoques innovadores de la teoría gerencial entendida como el proceso que admite el intercambio de ideas, entre los integrantes de un grupo, generando según acota Chiavenato (2002), "confianza en el equipo de trabajo, motivando al grupo hacia el aprendizaje organizacional, permitiendo en los integrantes la adopción de actitudes democráticas al facilitar el proceso de toma de decisiones" (p. 516), por ello el programa está fundamentado en la teoría del aprendizaje social de Bandura y en la la teoría cognitiva de Aaron Beck.

Bandura (citado por Gautier, 2002), sostiene que el conductismo, con su énfasis sobre los métodos experimentales, se focaliza sobre variables que pueden observarse, medirse, manipular y rechaza todo aquello que sea subjetivo, interno y no disponible (por ejemplo lo mental). En el método experimental, el procedimiento estándar es manipular una variable y luego medir sus efectos sobre otra. Todo esto conlleva a una teoría de la personalidad que dice que el entorno de uno causa el comportamiento.

Señala Bandura que lo anterior era una explicación elemental para el fenómeno que observamos y por tanto decidió añadir un poco más a la fórmula: sugirió que el ambiente causa el comportamiento; cierto, pero que el éste causa el ambiente también. Definió este concepto con el nombre de determinismo recíproco: el mundo y el comportamiento de una persona se causan mutuamente.

Más tarde, el autor empezó a considerar la personalidad como una interacción entre tres factores: el ambiente, el comportamiento y los procesos psicológicos de la persona. Estos procesos consisten en la habilidad para abrigar imágenes en o la mente y en el lenguaje. Desde el momento que introduce la imaginación en particular, deja de ser un conductista estricto y empieza a acercarse a los cognocitivistas. De hecho, usualmente es considerado el padre del movimiento cognitivo. El añadido de imaginación y lenguaje a la mezcla, permite a Bandura teorizar efectivamente respecto a dos cosas que muchas personas considerar "el núcleo fuerte" de la especie humana: el aprendizaje por la observación (modelado) y la auto-regulación.

Por su parte Aaron Beck (citado por Gautier, ob. cit.) fue un reconocido psicoanalista de Filadelfia, presentó la primera versión del modelo cognitivo en 1963-1964 en dos artículos que aparecieron en los Archives of General Psychiatry. La terapia cognitiva aparece en la década de los 60 y 70 como un puente entre conductismo y psicoanálisis, siendo la palabra "cognición" la protagonista del cambio. Los movimientos conductistas consideraron en su evolución la importancia de "la caja negra", reconociendo la necesidad de acceder a la misma a través de los procesamientos cognitivos; así surge el grupo cognitivo-comportamental.

Por otro lado, representantes del psicoanálisis reconocen la importancia de conceptualizaciones y herramientas que permiten acceder a la investigación y a resultados terapéuticos más eficaces; de esta manera aparecen psicoanalistas que integran este enfoque cognitivo .La llamada "revolución cognitiva" con su espíritu interdisciplinario e integrador, no es ajena a la aparición de la Terapia cognitiva. Se plantea que la terapia cognitiva ha nutrido el movimiento hacia la integración en psicoterapia

Sobre este particular, en la teoría cognitiva de Beck (ob. cit), hay una definida relación entre los pensamientos de la persona (lo que se dice a si mismo relacionado a los demás, las situaciones que vive, la vida, problemas que presenta y sobre sí mismo), las emociones y los sentimientos que experimenta. Al mismo tiempo, esta respuesta emocional influirá en la comportamental de la persona frente a una situación o una conducta de otro o frente a los síntomas que experimente, según el caso.

Por otra parte, cabe considerar que la terapia cognitiva de Beck se sustenta sobre los siguientes supuestos básicos: (a) Las personas no son solos receptores de los estímulos ambientales sino que forman activamente su realidad. (b) La cognición es mediadora entre los estímulos y las respuestas (cognitivas, emotivas o conductuales). (d) La modificación del procesamiento cognitivo de la información es el núcleo del proceso de cambios (sistemas de atribución, creencias, esquemas, entre otras).

Lo expresado indica que la orientación cognitivo-conductual del director o gerente educativo debe operacionalizarse desde el contexto de las innovaciones educativas, razón por la que requiere de conocimientos puntuales aplicables a las áreas específicas en su desempeño gerencial, lo que a su vez alude al enriquecimiento intelectual y profesional bajo el criterio de un liderazgo asertivo que posibilita el trabajo con y a través del individuo así como los grupos para el logro de los objetivos institucionales.

Justificación del diseño del programa

Asimismo el programa está fundamentado en la teoría del aprendizaje social de Bandura, la teoría cognitiva de Aaron Beck y el modelo de planificación de Rosales Medrano (1991), el cual plantea desarrollar los siguiente pasos: a). las necesidades Instruccionales que justifican la propuesta; b). El objetivo terminal; c). Análisis de tareas relacionadas a los pasos a seguir para desarrollar la temática; d) Conducta a lograr en los participantes; e). Conducta de entrada de los participantes reflejada en el estado emocional que presentan los participantes, necesidades e intereses, lo que desean cambiar; f) Contenidos o temáticas a desarrollar; g). Estrategias, técnicas, métodos o ejercicios conductuales a utilizar; h). Evaluación a través de la participación, y nivel de compromiso.

En consecuencia, atendiendo a los criterios sugeridos en las teorías de Albert Bandura; quien indica que la mediación cognoscitiva son los factores cognitivos determinantes de los acontecimientos del entorno los cuales serán observados y la teoría cognitiva de Aaron Beck, esta refiere que las emociones son importantes ya que alertan las necesidades ayudando a producir las conductas necesarias para el logro de objetivos y que tanto emociones y conductas es pertinente cambiar aquellas que sean disfuncionales y que conlleven a no lograr los objetivos propuestos, al mismo tiempo corregir los pensamientos que causan dichas emociones o conductas por lo tanto sirven de fundamentación a la propuesta.

Estructura del Programa

El programa de orientación cognitivo conductual para instaurar un liderazgo asertivo representa un aporte significativo a las instituciones educativas participantes en el estudio con el propósito de que optimicen su desempeño gerencial.

En este orden de ideas se plantean los siguientes aspectos relativos a la administración del programa con el propósito de que se convierta en una alternativa válida para incrementar el desempeño gerencial de los directivos de los liceos Bolivarianos Ubicados en el sector El obelisco, de Barquisimeto, municipio Iribarren del Estado Lara, asimismo será aplicado a docentes con cargo de directivos que labora en dicha institución.

El programa será desarrollado a través de talleres dictados por facilitadores expertos en gerencia educativa, liderazgo, supervisión, entre otras ramas afines a la educación.

Será ejecutado con un horario flexible que dará un total de 30 horas académicas, los días que se estipulen de acuerdo a la disponibilidad de tiempo del grupo. El calendario será estipulado para el nuevo año escolar 2010-2011.

Los participantes serán los directivos que integran la muestra censal del estudio. El seguimiento tendrá como objetivo fundamental detectar si los directivos presentan dificultades para aplicar en su centro laboral los aspectos teóricos-conceptuales suministrados en el programa, con la intención de realimentarlos para evitar que en la aplicabilidad se desvirtúen los principios y fundamentos del liderazgo asertivo.

Todas las actividades se evaluarán de acuerdo a un criterio, por el cual los participantes deberán asistir a todas las actividades a ejecutar en los talleres, ya que la asistencia, la participación individual y grupal, la puntualidad y la responsabilidad son los aspectos a evaluar.

Cada participante recibirá un certificado que acredite la aprobación del programa con su respectiva información: nombre del taller, tiempo (fecha, horas) y facilitadores del mismo. Seguidamente se presenta un cuadro contentivo del número de sesiones a desarrollar en el programa, los contenidos previstos en cada una de las mismas y las horas estipuladas para dictarlo:

Tabla de Contenido

Autor:

Yris Margarita Camacaro

yris_2008_ci[arroba]hotmail.com