Propuesta para mejorar el clima organizacional de una empresa industrial de producción de alimentos (página 3)

Para Escat, el establecimiento de un sistema de este tipo implica la posesión de tres condiciones:

1. Que se entregue a cada asistente una evaluación 360º sobre sus estilos directivos y el clima que genera en su equipo.
2. Que tras el programa inicial se establezcan planes de acción concretos para cada participante, con objetivos y plazos.
3. Que a la realización del programa le sucedan (durante seis meses) varias sesiones de coaching, y que exista una evaluación final de estilos y clima similar a la inicial.

Para el autor, la aplicación de un método de este tipo implica:

• Un programa de desarrollo directivo puede tener un impacto positivo en el indicador total del clima de aproximadamente en un 20 por 100 de la población total entre clima actual y clima deseado. Es decir que este tipo de intervención elevará el resultado actual del clima, logrando un 20% más y acercándose al clima deseado.,
• El desarrollo de sistemas y procesos de gestión de personas es conveniente que acompañe a un desarrollo directivo.

Para el autor, siempre quedará a criterio de cada empresa por individual la toma de la decisión del curso a seguir, de acuerdo a los resultados obtenidos en su estudio propio.

1. Después de realizar el estudio del clima, Maisch (2004), comenta que se harán evidentes las fortalezas y las debilidades de la organización. En este punto, la empresa debe estar comprometida a analizar las debilidades y buscar las causas que lo originan; y, en la medida de las posibilidades, iniciar los procesos de mejora o subsanación de los aspectos detectados.

   Realizar todo un proyecto de evaluación del clima laboral para no proponer mejoras, no hacer nada y guardarlo en el archivo, no es menos que un desperdicio de recursos, menciona Díaz-Aledo (2004).

   En este aspecto, Escat (1998), menciona que la tendencia natural de las altas direcciones, es poner de manifiesto afirmaciones que, intencionalmente o no, desvirtúan la información por considerarlas perjudiciales para su personal. Por lo mismo, las conclusiones del estudio deben ser estudiadas detenidamente por los directivos de la empresa, aún mejor con la asesoría del consultor externo.

   El estudio podrá ampliarse posteriormente, con reuniones o grupos de trabajo en que participen mandos medios que puedan externar sus opiniones también. Para Escat (1998), siempre debe tenerse en cuenta que aquellos que se sientan aludidos o señalados después de la encuesta laboral, podrán reaccionar negativamente, alejándose de la realidad.

2. Afrontar los cambios
3. Cuestionarios completos pero sencillos

Díaz-Aledo (2004) hace una descripción de los cuestionarios a utilizar en este tipo de estudios. Si se quiere hacer un buen trabajo que sea productivo, no pueden liquidarse con cuatro preguntas puestas al azar. Las preguntas han de ser pensadas y objetivas, buscando conocer datos relevantes.

Para Díaz-Aledo, los buenos cuestionarios o encuestas de clima laboral se mueven entre 80 y 120 preguntas, y las variables principales que miden son alrededor de 10.

Las recomendaciones generales que este autor proporciona para escoger o elaborar el cuestionario a utilizar en un estudio de clima sugieren que los mismos deben cubrir varios de los factores básicos intervinientes en el clima, contar con un número amplio de preguntas, las preguntas deben ser redactadas de forma sencilla, cortas, claras y preferiblemente con respuestas cerradas y no abiertas. El cuestionario debe ser anónimo, aunque pueden dejarse casillas de información como sección o departamento, rango de edad, etc.

2. Beneficios de un estudio de Clima Organizacional

Son muchos los beneficios que se pueden generar a raíz de un estudio de este tipo. Evidentemente, la medición del clima laboral es una herramienta en la gestión del talento humano que proveerá de la información acerca de las debilidades y fortalezas de la organización, con el objetivo principal de mejorar el clima actual.

Duran (2005), en su artículo Mejores Empresas para trabajar: la importancia del clima organizacional en el éxito de las empresas, publicado en la revista web De Gerencia; menciona como el clima organizacional es evaluado para determinar si la empresa es un buen empleador. En dicho artículo Duran indica que las mejores empresas donde trabajar, son también las mejores empresas en donde invertir, en atención a que son casi el doble más rentables que el resto de las compañías, en conclusión a su observación señala que "La alegría se contagia y es una buena inversión".

Siguiendo con la línea anterior, la prueba de ello es que estas empresas son las más rentables a la hora de invertir, porque utilizan sus recursos en la gente de una manera más inteligente, Duran menciona que en la era de la economía de los servicios, el ánimo favorable de los empleados (algunas de esta empresas los llaman colaboradores o socios) también es bueno para los accionistas. La buena calidad de vida de los trabajadores es otra preocupación común en las empresas que cuentan con un buen clima laboral.

Los beneficios adicionales que las empresas con un clima organizacional bueno pueden ofrecer a sus empleados van desde seguros de vida, accidentes e invalidez, seguros complementarios de salud, seguros dentales, canastas de productos de las compañías, bonos de matrimonios, nacimientos, escolaridad, préstamos de emergencias, bonos para el pago de gimnasios, bonos de desempeño, becas para estudios superiores, hasta sesiones y actividades culturales. Duran indica que se debe consignar que los beneficios deben ser dirigidos a la estabilidad, protección y bienestar familiar de las personas que conforman la organización, lo que está ligado con crear empresas socialmente responsables.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, Dias-Aledo (2004) y Duran (2005) concuerdan en que no solamente la realización de la medición del clima laboral de la empresa logrará que el clima se mejore automáticamente. Las intervenciones que se realicen posteriormente a la medición del clima son las que influirán en el estado de ánimo de la organización. En relación a este tema, resulta conveniente aclarar el concepto de satisfacción laboral, a fin de no confundirlo con el concepto de clima laboral.

4.4 Satisfacción en el trabajo

Dentro de los diferentes textos consultados pudo observarse el uso simultáneo de varios términos relacionados al clima laboral. Durán (2005), explica que si existe una confusión de terminología en el empleo del término "satisfacción en el trabajo" y los factores que contribuyen a ella. La revisión de los numerosos estudios efectuados en este campo hace considerar de que la satisfacción en el trabajo es casi cualquier cosa que un investigador mide cuando cree estar midiendo la satisfacción del trabajador en su puesto de trabajo.

Debe aclararse la terminología "actitud del personal", "satisfacción en el trabajo", "moral organizacional" y "clima laboral". Aunque, en muchos casos, se utilizan como sinónimos, no lo son. Una actitud no es satisfacción en el trabajo, aunque puede contribuir a ella, ya que ésta se compone de actitudes. De manera similar, la satisfacción en el trabajo no es lo mismo que la moral organizacional, aunque puede contribuir a ella, de acuerdo a Durán en 2005.

Una actitud de un empleado puede considerarse como la disposición para actuar de un modo más que de otro, en relación con factores específicos relacionados con el puesto, indica Chiavenato (2001).

"La satisfacción en el trabajo es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general". Dessler (2001).

Para Dessler (2001), la moral organizacional puede definirse como la posesión de un sentimiento, por parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesión a metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas finalidades. La moral es un subproducto de un grupo y es éste quien la genera. Tiene cuatro determinantes:

• sentimiento de solidaridad del grupo,
• necesidad de una meta,
• progresos observables hacia la meta; y,
• participación individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta.

Hay autores e investigadores que han medido las relaciones en los grupos de trabajo y, a veces, las han denominado satisfacción en el trabajo, otras veces moral y en otras ocasiones simplemente actitudes. El concepto de Clima Organizacional de Goncálves (1997), refiere a las características del ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente, y tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual, estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

De igual forma, frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una connotación de continuidad.

Stevenson (2000), indica que Frederick Herzberg, un estudioso de la personalidad y la motivación, llevó a cabo una investigación de la que surgió el concepto de factores de mantenimiento en el trabajo. De acuerdo a Stevenson, Herbzberg pidió a miles de personas que hablasen de los momentos en los que se sentían bien en el trabajo y aquellos en los que se sentían mal. Puede tomarse este estudio como el pionero en evaluar un clima organizacional.

Stevenson (2000), menciona que los factores de mantenimiento son los aspectos del trabajo que contribuyen a un clima laboral sano, pero que no son provocados directamente.

Del estudio realizado por Herzberg se obtuvieron dos listados, que detallan las cosas que satisfacen y las cosas que disgustan a los trabajadores. La conclusión a la que se llega es que lo que se necesita para motivar a un empleado no es lo mismo que lo que se necesita para conseguir un ambiente de trabajo libre de quejas.

4.4.1 La naturaleza de la satisfacción laboral

Stevenson (2000), continúa indicando que la satisfacción laboral es una variable de actitud que refleja las percepciones de las personas respecto de sus empleos en general, así como diversos aspectos de estos. Es el grado en que las personas gustan de sus empleos, mientras que la insatisfacción laboral se define como la medida en que sus trabajos les desagradan. Nuevamente se hace importante evidenciar que la satisfacción en el trabajo se diferencia del clima laboral en que el primero se refiere de manera individual y segmentada a los puestos de trabajo, mientras que el estudio del clima organizacional nos da la radiografía de la empresa como un todo.

Spector (2002), menciona dos enfoques que se han creado para abordar la satisfacción laboral: general y de facetas. El enfoque general concibe la satisfacción laboral como una percepción única y general hacia el empleo.

El enfoque alternativo, de acuerdo a Spector (2002), consiste en atender las facetas, es decir, a los diferentes aspectos que componen el empleo, como la remuneración (salario o prestaciones), las otras personas del empleo (supervisores o compañeros), las condiciones del empleo y la naturaleza del trabajo mismo.

Entre las ventajas del enfoque de facetas se encuentra que permite obtener una perspectiva más compleja de la satisfacción laboral. Para Spector en 2002, la persona posee diferentes niveles de satisfacción con las diversas facetas. Puede sentirse insatisfecha con el sueldo y las prestaciones y al mismo tiempo, estar a gusto con la naturaleza del trabajo y los supervisores.

La satisfacción laboral se evalúa casi siempre interrogando a las personas en torno a sus percepciones hacia sus empleos, ya sea mediante cuestionarios o entrevistas.

4.5 Medición de la satisfacción en el trabajo.

De acuerdo a Dessler en 2001, la satisfacción en el trabajo es una actitud general del individuo hacia su puesto de trabajo. El trabajo de una persona es mucho más que las actividades obvias de ordenar documentos, esperar clientes o manejar un camión. Esto significa que la evaluación de un empleado de cuán satisfecho o insatisfecho está con su trabajo es una suma compleja de elementos discretos de trabajo.

Robbins (1999), indica que existen dos métodos más ampliamente utilizados para la medición de la satisfacción en el trabajo son: a) la escala global única y b) la calificación de la suma formada por numerosas facetas del trabajo. El primer método consiste en nada más pedir a los individuos que respondan una pregunta: "considerando todo, ¿cuán satisfecho estás con tu trabajo?, la respuesta se da eligiendo un número de uno a cinco, desde altamente satisfecho hasta altamente insatisfecho.

El segundo método es más complejo indica Robbins (1999). Este identifica los elementos clave en un trabajo y pregunta a los empleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los factores típicos que estarían incluidos son la naturaleza del trabajo, la supervisión, el salario actual, las oportunidades de ascenso y las relaciones con los compañeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una calificación total sobre la satisfacción en el trabajo.

Robbins (1999), en su libro Comportamiento Organizacional, menciona que el método de la calificación de la suma no es mejor que el de la escala global única, indica que en la comparación entre la escala global única con el método lento de la sumatoria de factores, la primera es más válida. La mejor explicación que Robbins presenta para este resultado es que el concepto de satisfacción en el trabajo es inherentemente tan amplio que una sola pregunta se vuelve en realidad la medición más completa.

Siempre en el contexto de la satisfacción en el trabajo; la interrogante que ahora se encuentra es en relación a las variables que pueden o no afectar la satisfacción del empleado en el trabajo. Entre estos factores se encuentran el reto del trabajo, los premios equiparables, las condiciones de trabajo favorables y colegas que gusten apoyar, de acuerdo a Newstrom (2000).

Trabajo mentalmente desafiante. Newstrom en 2000 indica que los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezca una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando. Los trabajos que tienen muy poco desafío provocan aburrimiento pero un reto demasiado grande crea frustración y sensación de fracaso.

Recompensas justas. El empleado busca un sistema de salario y políticas de ascensos justos, sin ambigüedades y acorde a sus expectativas. La clave en el enlace del salario con la satisfacción no es la cantidad absoluta que uno recibe sino la percepción de justicia, continua Newstrom.

Condiciones favorables de trabajo. El empleado prefiere ambientes físicos que no sean peligrosos o incómodos, de acuerdo a Newstrom en (2000). Factores como la temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deberían estar en el extremo, en instalaciones limpias, modernas y con equipo adecuado.

Colegas que brinden apoyo. Las personas obtienen de sus trabajos mucho más que dinero o logros tangibles, para la mayoría de los empleados, el trabajo también cubre la necesidad de interacción social. El comportamiento del jefe superior inmediato es uno de los principales determinantes de la satisfacción, indica Newstrom.

Spector (2002), indica que entre las escalas conocidas de satisfacción laboral, Job Descriptive Index, realizada por Smith, Kendall y Hulin en 1969, es el de uso más generalizado entre los investigadores. Se considera la escala más exhaustiva y cuidadosamente validada, evaluando cinco facetas: trabajo, salario, oportunidades de ascensos, supervisión y compañeros de trabajo.

Spector continua indicando que existe también el Minnesota Satisfaction Questionnaire, estructurado por Weiss, Dawis, Lofuist y England en 1966, presenta una escala en dos formatos; una versión larga de 100 interrogantes y una abreviada de 20. El formato corto evalúa ya sea la satisfacción general o la satisfacción intrínseca y extrínseca. La satisfacción intrínseca se refiere a la naturaleza de las tareas del puesto, así como la percepción de las personas respecto al trabajo que realizan. La satisfacción extrínseca se relaciona con otros aspectos de la situación del trabajo, como las prestaciones y el salario.

En 1989 Iroson y colaboradores, mencionados por Spector (2002), crearon una escala de satisfacción laboral general cuyos reactivos no siempre refleja las diversas facetas del puesto. Job in General Scale se asemeja al Job Descriptive Index. Esta escala tiene buena confiabilidad y se correlación bien con otras de satisfacción laboral general, aunque por considerarse relativamente nueva no se ha utilizado mucho en investigaciones recientes.

Entre los estudios nacionales, Chuy (2003), en su estudio utiliza como instrumento de medición de Clima, un cuestionario validado en estudios anteriores a 13 instituciones bancarias guatemaltecas, adicionalmente al estudio realizado por Chuy. El cuestionario consta de dos series, la primera contiene 70 preguntas de 10 dimensiones que abarca diferentes aspectos como indicadores del clima organizacional. La segunda parte del instrumento presenta 4 preguntas abiertas, relacionadas de manera subjetiva a las impresiones del personal con el puesto, la organización, las relaciones interpersonales, etc. Por ser el instrumento de más accesibilidad, este es el cuestionario que se considera ara la realización de esta investigación.

6. Satisfacción y productividad. Tratando de evidenciar una relación entre estas dos variables Robbins (1999), hace la acotación "un trabajador feliz es un trabajador productivo". Sin embargo, de acuerdo a las investigaciones realizadas por Robbins, la relación indica no más de un 2% de la variación en la producción relacionada con la satisfacción del empleado.

   El conflicto que se encuentra en la comparación de estas dos variables es que con frecuencia la medición del desempeño laboral no puede considerarse del todo objetiva. Probablemente la relación entre satisfacción y desempeño sería más sólida y comprobable si se emplearan medidas de desempeño más precisas.

   Satisfacción y ausentismo. Es posible que se encuentre sentido a considerar que los empleados insatisfechos falten más al trabajo, sin embargo no está necesariamente comprobado. Robbins indica que siendo el comportamiento en el trabajo algo más complicado, existen más factores que influirán directamente en la variable ausentismo, sin necesariamente influir en la satisfacción.

   Las personas a quienes les disgusta su trabajo tienen más posibilidades de ausentarse que aquellas que gustan de su trabajo. Una posible razón de la poca significativa relación entre satisfacción y ausentismo es que la persona puede ausentarse por muchos y variados motivos. Aunque algunas de estas razones quizá se asocien con la satisfacción laboral, es probable que haya otras que no.

   Satisfacción y rotación. Robbins considera que factores como las condiciones del mercado laboral, las expectativas de oportunidades opcionales de trabajo, la antigüedad en la organización son restricciones importantes con la decisión real de dejar el trabajo actual. Entre las investigaciones realizadas por Robbins, no se presenta un nivel de correlación estadísticamente significativo que indique la influencia de una variable sobre otra.

   Dichas correlaciones se han interpretado como indicadores de los efectos de la satisfacción sobre la conducta. Una de las razones por las que ha sido posible demostrar la asociación entre satisfacción y rotación radica en la estructura de los estudios sobre rotación. La mayoría de estos estudios son de tipo predictivo, evalúa la satisfacción laboral en una muestra y un periodo de meses después comprueban quien renuncia.

   Spector (2002), hace un interesante análisis de estas dos variables en relación inversamente proporcional. Puede considerarse que la satisfacción puede conducir al desempeño, es decir, las personas que gustan de su empleo trabajan con más gusto y por ende, observan un mejor desempeño. Por otra parte, el desempeño puede traducirse en satisfacción, las personas que se desempeñan adecuadamente pueden obtener beneficios de ese desempeño, los que a su vez suelen producir cada vez más satisfacción. Una persona que tiene un rendimiento apropiado puede obtener reconocimiento y mejores ingresos, lo cual contribuye a enriquecer la satisfacción laboral.

7. El efecto de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del empleado.
8. De qué manera los empleados expresan la insatisfacción en el trabajo.

Salida. Newstrom (1999) menciona que la insatisfacción dirigida hacia el abandono de la organización, incluye el buscar un nuevo empleo, la renuncia.

Expresión. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, incluyendo la sugerencia, discusión y algunas formas de actividad sindical, continua Newstrom.

Lealtad. Esperar de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las condiciones, indica Newstrom, incluye hablar a favor de la organización en respuesta de la crítica externa.

Negligencia. Para Newstrom, esperar pasivamente que empeoren las condiciones incluyendo el ausentismo crónico, impuntualidad, esfuerzo reducido y tasa de error mayor.

4.8 Antecedentes de la satisfacción laboral

Saber qué es lo que hace que a una persona le agrade o desagrade su trabajo es una incógnita que se ha intentado responder insistentemente. Se ha investigado acerca de los puestos y las organizaciones que producen satisfacción o insatisfacción en los empleados. Sin embargo, en varios estudios se ha demostrado que las personas con los mismos puestos y en condiciones de trabajo muy similares pueden variar considerablemente en sus grados de satisfacción (Spector 2002). Estos resultados inducen a considerar tomar la perspectiva de la personalidad, con el fin de demostrar que ciertos tipos de personas tienden a gustar o no de sus empleos. También puede considerarse la perspectiva interaccionista de la adaptación persona-puesto, la cual combina el enfoque ambiental y de personalidad.

Considerando que la satisfacción laboral se vea afectada por las características del puesto, Spector en 2002, resalta las siguientes características principales:

Variables de los roles. En este aspecto se considera dos factores; la ambigüedad y el conflicto de roles. La ambigüedad es el grado de incertidumbre de los empleados respecto a sus funciones y responsabilidades. El conflicto de roles se manifiesta cuando las personas son objeto de demandas incompatibles ya sea en el trabajo o entre éste y las esferas ajenas al trabajo. Este conflicto se origina en la multiplicidad de vigencias en el desempeño de trabajo.

Conflicto trabajo-familia. Es una forma de conflicto de roles en el que las demandas del trabajo y de la vida familiar producen un conflicto. Ese problema puede resultar particularmente grave para los cónyuges trabajadores con hijos y los padres solteros.

Remuneración. Aunque la remuneración se asocia hasta cierto punto con la satisfacción general, guarda una relación más decisiva con la faceta de satisfacción salarial. Hay personas que percibiendo un salario mínimo se sienten satisfechas con su paga, mientras que hay profesionales que por el contrario se sentirán insatisfechas, finaliza Spector (2002).

4.9 Adaptación Puesto-Persona

Robbins en 1999 indica que se suele considerar los factores ambientales y personales como influencias independientes sobre la satisfacción laboral. El enfoque de la adaptación puesto-persona postula que la satisfacción laboral se alcanza cuando hay armonía entre ambas partes. La correspondencia entre lo que las personas afirman desear de un empleo y lo que dicen tener, es decir, la diferencia entre tener y desear representa el grado de adaptación de la persona al puesto; entre menor sea esta discrepancia, mayor será la satisfacción laboral.

Continuando con la intención de definir cada uno de los conceptos que pueden ser relacionados o confundidos con el clima organizacional, que figura como el tema central de esta investigación, a continuación se aclara el concepto del compromiso organizacional.

5. Compromiso Organizacional

Para Newstrom (1999), el compromiso organizacional es otra variable de actitud en la esfera del trabajo. Puede considerarse que el nivel de compromiso que se logre del empleado hacia la empresa influirá en el clima organizacional así como en la satisfacción laboral.

El concepto que se estudia con mayor frecuencia es el que se basa en la obra de Mowday, Steers y Porter (1979), mencionado en Spector (2002), quienes consideran que el compromiso organizacional se compone de tres elementos:

1. aceptación de las metas organizacionales
2. voluntad de trabajar duro por la organización
3. deseo de permanecer con la organización

Recientemente, Meyer, Allen y Smith (1993) generaron un nuevo concepto:

1. afectivo
2. de continuidad
3. normativo

Para Spector, el compromiso afectivo ocurre cuando el empleado desea permanecer en la organización debido a una vinculación de tipo emocional. Hay un compromiso de continuidad cuando la persona debe permanecer en la organización debido a que necesita los beneficios y el salario, o porque no puede conseguir otro empleo. El compromiso normativo se origina en los valores del empleado. Aquí la persona piensa que debe permanecer con la organización en virtud de que ello es lo correcto.

Spector concluye que el compromiso organizacional se refiere al convenio tácito que hace el empleado ante la empresa para la cual trabaja, donde sentirá la responsabilidad de responder ante las exigencias de la organización hacia su persona y hacia su puesto.

5.1 Reciprocidad entre Individuo y Organización

Para Chiavenato (2000), la interacción psicológica entre empleado y organizaciones es un proceso de reciprocidad. La organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. A esta relación de reciprocidad se le denomina popularmente como contrato psicológico; el cual se conceptualiza como la expectativa que el individuo y la organización esperan cumplir y alcanzar con la nueva relación.

El contrato psicológico se extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo, continua Chiavenato. Aunque no exista acuerdo formal o claramente expreso, el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre individuo y empresa para que las dos partes observen y respeten una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la COSTUMBRE. Entonces, el contrato psicológico se constituye como un elemento importante en cualquier relación laboral con influencia en el comportamiento de las partes.

De igual forma, Chiavenato (2000) hace referencia al concepto de "equilibrio organizacional", el cual define en cinco premisas:

1. Numerosas personas que trabajan en la organización.
2. Cada trabajador recibe incentivos a cambio de los cuales hace contribuciones a la organización.
3. Cada trabajador seguirá participando en la organización si los incentivos que se le ofrecen son iguales o mayores que las contribuciones que se le exigen.
4. Las contribuciones hechas por los diversos grupos de trabajadores constituyen la fuente en la cual la organización se suple y se alimenta para conseguir los incentivos que ofrece a los trabajadores.
5. La organización será solvente y seguirá existiendo sólo si las contribuciones son suficientes para proporcionar incentivos, en cantidad suficiente, que estimulen a los trabajadores a realizar las contribuciones.

El equilibrio organizacional refleja el éxito de la organización en remunerar a sus empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir contribuyendo a la organización, lo que garantizará la supervivencia y eficacia, de acuerdo a Chiavenato.

Para Chiavenato, el clima organizacional influye en el estado de motivación de las personas y es influenciado por éste: es como si presentarse una retroalimentación recíproca entre el estado de motivación de las personas y el clima organizacional.

II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En todas las actividades que diariamente se realizan, se establece la existencia de un ambiente determinado por distintas situaciones. Este ambiente conformado por diferentes factores puede percibirse tanto en el aula de cualquier colegio, como en el hogar y de igual forma en los lugares de trabajo.

El ambiente laboral o bien, clima organizacional, forma parte intrínseca de la organización, y es variable desde cada departamento hasta la empresa en su totalidad. Entre los factores que pueden afectar o modificar el ambiente laboral están desde las alteraciones a la estructura física de la empresa, los planes de compensaciones y beneficios hasta la relación jefe-subordinado.

Centeno (1999), realizó un estudio del clima organizacional de una institución bancaria en la cual se analiza la repercusión que surge de la falta de comunicación interna en la institución. De acuerdo a dicho trabajo de investigación, puede considerarse que cualquier factor del ambiente laboral que sea modificado ejerce un cambio directo en el clima organizacional.

Se considera que a pesar de ser una herramienta de gran utilidad para la gestión del recurso humano, la realización de una medición de clima organizacional no es una de las primeras opciones de decisión en el ámbito gerencial, ya que la realización de estos estudios conlleva costos elevados, especialmente si son realizados a través de una consultoría externa; razón por la cual las decisiones gerenciales giran en torno a opciones de respuesta rápida, clásicas "apaga fuegos" que solamente minorizan las puntas de iceberg de los problemas que existen en la organización.

Goncálves (1997) define el clima organizacional como "un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización". De acuerdo a este concepto, cualquier intervención que se realice en los factores que menciona Goncálves observarán repercusiones en productividad, satisfacción, rotación, y otros.

En Guatemala se encuentran varios estudios realizados en empresas guatemaltecas de diferente índole, desde instituciones bancarias, hoteles, empresas dedicadas a la compra y venta de diferentes productos, hasta empresas de producción industrial. Estrada (2004), elaboró un estudio en el que presenta una guía de acciones motivacionales para mejorar el clima organizacional entre el personal operativo de los hoteles cinco estrellas de la ciudad de Guatemala. Esta investigación, además de presentar los resultados del estudio del clima organizacional de la institución de una forma global, aporta a la empresa una guía para intervenir directamente en el área motivacional del personal del nivel operativo.

En el ambiente guatemalteco existen empresas de producción industrial enfocadas a distintos ámbitos. Para efectos de este estudio, se centra la atención en empresas de producción industrial de alimentos, ya que estas suelen presentar altos niveles de rotación debido a los horarios rotativos y otros aspectos que se ven reflejados en su clima organizacional.

La realización del estudio del clima organizacional provee a las empresas de la información necesaria para poder actuar en aquellos elementos que se evidencien en los resultados. Se considera de gran ayuda la información que proviene de estos estudios, pero sin la acción que corresponde posterior al estudio, es simplemente una recopilación de información.

De acuerdo a lo anterior, se genera la siguiente interrogante: ¿Cuál es el estado actual del clima organizacional de una empresa industrial de producción de alimentos y cuál es la propuesta para la mejora del ambiente laboral?

2.1 Objetivo General:

Proponer un plan para mejorar el clima organizacional de una empresa industrial de producción de alimentos.

2.2 Objetivos Específicos:

• Determinar cuál es el clima organizacional de una empresa industrial de producción de alimentos.
• Conocer cuáles son los factores más importantes que influyen en el clima organizacional de una empresa industrial de producción de alimentos.
• Señalar cuál es la dimensión del clima organizacional que necesita atención inmediata.

2.3 Elemento de estudio:

Clima Organizacional

2.4 Definición de variable

2.4.1 Clima Organizacional:

Conceptual:

Goncálves (1997), indica: "El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.)"

Operacional:

Resultado obtenido después de la aplicación del cuestionario de Clima Organizacional en las dimensiones de Logro y Reconocimiento, Motivación Trabajo en Equipo, Comunicación, Relaciones con el jefe inmediato, Planes de carrera y desarrollo, Ambiente Físico, Seguridad, Riesgos, de los sujetos de este estudio.

2.5 Alcances, límites y limitaciones:

Para la realización de este trabajo de investigación se considero la aplicación de un cuestionario de clima organizacional que evalúa diez dimensiones previamente establecidas, con el objetivo de analizar la situación actual del clima laboral de una empresa industrial de producción de alimentos y realizar una propuesta de intervenciones que mejoren aquellas variables deficientes.

La información obtenida con el cuestionario de clima fue utilizada únicamente para fines de realizar la propuesta de intervenciones.

Se encontró como limitante el tiempo para la aplicación del cuestionario de evaluación del clima, dado que este tipo de evaluación fue efectuado a todos los niveles de la institución, desde niveles gerenciales hasta el nivel operario, estos últimos quienes por los horarios de las jornadas de trabajo presentaron la mayor dificultad.

Finalmente, este estudio abarcó la aplicación del cuestionario, el análisis de los resultados obtenidos y la presentación de la propuesta de intervenciones. La aplicación y/o ejecución de la propuesta presentada queda a criterio de la alta dirección de la empresa sujeta a esta investigación.

2.6 Aporte:

Para Guatemala, el presente trabajo de investigación aporta información invaluable por medio de la presentación de un trabajo profesional de investigación, un estudio teórico y práctico proyectado en un ambiente semicontrolado y comparable entre las empresas nacionales de producción.

Para la sociedad guatemalteca, los conocimientos que esta investigación aporta serán de utilidad e interés para comparar y entender el comportamiento humano en el trabajo ante las diferentes situaciones y variables que afectan el clima laboral.

La propuesta de intervenciones que este trabajo presenta como producto final, provee a la comunidad landivariana de una herramienta válida para adaptar ante las necesidades de otras propuestas de investigación.

Finalmente, la empresa guatemalteca industrial de producción de alimentos que accedió a apoyar este estudio se verá beneficiada de forma directa, ya que los resultados y las propuestas de solución presentadas se ciñen estrictamente a las necesidades propias de dicha empresa.

Adicionalmente, se considera que la información obtenida a través de esta investigación podrá ser de gran ayuda no solamente para una empresa industrial de alimentos como la sujeta a este estudio, sino puede ser aplicable para todas aquellas compañías que deseen entender el dinamismo en sus procedimientos, especialmente en la gestión del talento humano.

III EL MÉTODO

1. Para la realización de la presente investigación, se realizó la aplicación del cuestionario a la población total de 219 sujetos.

   Todos los sujetos eran trabajadores activos en la empresa industrial de producción de alimentos, de diferentes niveles jerárquicos, operativo, supervisión, ejecutivo. La población en general presenta las siguientes características:

   Género:

   MASCULINO	FEMENINO
   121 personas (55%)	98 personas (45%)

   Edad:

   Menos de 20 años	21 (10%)
   De 21 a 25 años	63 (29%)
   De 26 a 30 años	45 (21%)
   Más de 31 años	84 (38%)
   No contestó	6 (3%)

   Puesto:

   Gerencial	4 (2%)
   Supervisión-Administrativo	28 (13%)
   Operativo	187 (85%)

   Estabilidad

   Menos de 6 meses	56 (26%)
   Menos de 1 año	66 (30%)
   De 1 a 2 años	51 (23%)
   De 3 a 5 años	27 (12%)
   Más de 6 años	29 (13%)

   Promociones:

   Ninguna vez	133 (61%)
   Una vez	65 (30%)
   Dos veces	8 (4%)
   Más de de dos veces	11 (5%)
   No respondió	2 (1%)

   El cuestionario se aplicó al total de la población que formaba parte de la empresa a la fecha de la aplicación del instrumento.

2. Sujetos:
3. Instrumentos:

En este trabajo de investigación el instrumento utilizado fue:

• Cuestionario de Clima Laboral (Anexo No.1): Este formulario fue utilizado en el estudio realizado por Chuy (2003), que de acuerdo a la ficha técnica presentada, fue asesorado por la Licda. Aranka Pokus, aprobado por el Lic. Carlos Seijas; y validado por medio del análisis en su elaboración, dentro de los cuales se tiene un cuestionario de medición de clima organizacional aplicado a 13 instituciones bancarias en Guatemala, adicionalmente el estudio realizado por Chuy (2003).

• Este formulario consta de dos series, la primera contiene 70 preguntas de 10 dimensiones que abarca diferentes aspectos como indicadores del clima organizacional. La primera parte del instrumento abarca las siguientes dimensiones:

• Reconocimiento y logro de objetivos
• Motivación del puesto
• Trabajo en equipo
• Comunicación
• Relaciones con e jefe inmediato
• Planes de carrera y desarrollo
• Ambiente físico
• Seguridad
• Riesgos
• Servicio al cliente

Cada una de estas dimensiones se evalúa a través de siete preguntas por cada dimensión. La respuesta es de selección múltiple con seis opciones; un totalmente de acuerdo, muy de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo e indiferente. Cada respuesta es identificada de forma escrita, adicionalmente con una numeración del 1 al 6 y de forma gráfica con caras expresivas.

La segunda parte del instrumento presenta 4 preguntas abiertas, relacionadas de manera subjetiva a las impresiones del personal con el puesto, la organización, las relaciones interpersonales, etc.

El cuestionario está considerado para tomarse en un tiempo aproximado de 45 a 60 minutos. Se garantiza el anonimato como parte fundamental en la validación de la información.

El evaluador debe tomar en cuenta las siguientes instrucciones generales:

1. Seguir los estándares de aplicación de la evaluación
2. Preparar adecuadamente el ambiente de su departamento; esto se logrará mediante la explicación a cada uno de los miembros del proceso que se llevará a cabo, así como del objetivo principal, solicitando su cooperación espontánea.
3. Observar que todos los trabajadores comprendan la evaluación
4. Responder a todas las preguntas que los trabajadores le hagan
5. Apegarse al período dispuesto para las evaluaciones
6. Manejar la información obtenida en anonimato, discreción y profesionalismo del caso.

De mutuo acuerdo con la Gerencia General de la empresa sujeta a este estudio, se decidió omitir la evaluación de la dimensión que analiza el servicio al cliente, debido a que el giro de la empresa es industrial y de producción, y los empleados en su gran mayoría no tienen contacto con el cliente final, por lo que la evaluación de esta área perdía validez para esta investigación.

1. Procedimiento:

1. Inicialmente se solicitó la autorización ante la gerencia general de la empresa sujeta a este estudio, para la realización del clima laboral.
2. Se eligió el instrumento para realizar el estudio, de acuerdo a su accesibilidad y facilidad de comprensión para todo nivel educativo al que se le aplicó el mismo.
3. Se realizó la aplicación del instrumento de acuerdo a un cronograma.
4. Al finalizar la aplicación del instrumento se discutieron los resultados, se estructuró el programa para la mejora del clima organizacional y se establecieron conclusiones y recomendaciones.
5. Se elaboró el informe final y se presentó junto con el programa de mejora de acuerdo a los resultados.

1. Diseño: La presente investigación es de tipo DESCRIPTIVA, de acuerdo a Hernández et. al. (2003), los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar.
2. Metodología Estadística: En el presente trabajo, los resultados obtenidos a través del cuestionario fueron tabulados de acuerdo a los cálculos matemáticos correspondientes y se presentaron los resultados por medio de gráficas de barras para su comparación.

IV PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

4.1 GRÁFICAS

A continuación se presentan los resultados obtenidos después de la aplicación del instrumento en la empresa sujeta a este estudio. Se escogió la presentación de gráfica de barras por su fácil comprensión visual.

Al inicio se presentan las gráficas que describen los sujetos del estudio, posteriormente encontrará una gráfica que presenta el clima organizacional de forma global con las nueve dimensiones evaluadas y encabezando la presentación de cada dimensión se incluye una gráfica propia del factor. Finalmente se incluye una gráfica por cada interrogante del cuestionario seguido de cada gráfica, se presenta una pequeña explicación.

Los sujetos de estudios a los cuales se le aplicó el clima organizacional estuvieron conformados en un 55% de personal masculino y un 45% de personal femenino. Esto evidencia poca diferencia de género al momento de la contratación

Se establecieron cuatro rangos de edades entre los sujetos de estudio, entre los que predominó con un 31% el personal mayor de 31 años. Seguidamente se encuentra el personal ubicado en el rango de 26 a 30 años con un 21%. Esto muestra que un elevado porcentaje del personal que labora en la empresa es joven, variable que puede ser aprovechada en la formación del personal.

En esta gráfica se presenta la categorización de acuerdo a puestos de trabajo, divididos en tres grandes rubros, área gerencial con 4 personas equivalente al 2%, área supervisión-administrativo compuesto por 28 personas haciendo un 13% y finalmente área operativa con el 85% del personal formado por 187.

En relación a la estabilidad del personal en la empresa sujeta a este estudio, se determinó que existe un importante índice de rotación, ya que existe un 30% del personal que tiene menos de un año de laborar en la empresa, así como un 26% que tiene menos de 6 meses de haber ingresado. El personal de 3 a 5 años presenta un 12% y el personal con más de 6 años representan un 13%.

En el aspecto de desarrollo de carrera se evaluaron las posibilidades que el personal actual ha tenido de ascender, el cual presenta un 61% del personal sin alguna promoción, un 30% con una promoción, un 4% con dos ascensos y un 5% con más de dos ascensos. A pesar de que el personal que ha sido promovido es poco, se muestra interés por obtener un desarrollo de carrera dentro de la organización.

En esta gráfica puede apreciarse la comparación de las nueve dimensiones evaluadas con el instrumento descrito anteriormente. Con esta representación puede observarse que en su mayoría, exceptuado únicamente el área de riesgos, las dimensiones se evaluaron en forma positiva, aunque evidentemente baja y algunas con poca diferencia hacia la evaluación negativa.

1. LOGROS – RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS

Esta gráfica muestra de forma global, el resultado obtenido en las siete preguntas realizadas en esta dimensión. El promedio obtenido de las siete preguntas fue un 75% versus un 25%.

Un 35% del personal se muestra totalmente de acuerdo considerando que sus jefes sí reconocen los logros obtenidos. Un 15% están muy de acuerdo y un 23 % solamente de acuerdo. Por el contrario, un 11% opinan en desacuerdo, 8% en total desacuerdo y un 7% se mostró indiferente ante el cuestionamiento. Puede observarse que el empleado se ve beneficiado con el reconocimiento de logros por parte de los jefes, quienes no se muestran indiferentes ante este progreso.

Al considerar si los logros del empleado se relacionan con los logros de la empresa, la opinión de los colaboradores fue en un 36% totalmente de acuerdo, un 26% muy de acuerdo, un 23% de acuerdo; mientras que solamente un 5% consideran estar en desacuerdo, un 4% totalmente en desacuerdo y un 3% es indiferente. Es un hecho positivo que el colaborador encuentre relación entre los logros propios y los de la empresa en un porcentaje positivo.

Un 38% de los empleados consideran estar totalmente de acuerdo en que se habla de la importancia de alcanzar las metas dentro de la empresa, un 18% esta muy de acuerdo y un 20% solamente de acuerdo. Sin embargo, un 8% está en desacuerdo al igual que un 8% se mostró indiferente, y solamente un 5% está en total desacuerdo. Esta gráfica evidencia que el empleado está informado de las metas de la empresa y de la importancia de alcanzarlas.

La igualdad del reconocimiento en todos los niveles es considerada únicamente en un 23% como totalmente de acuerdo. El 20% están muy de acuerdo y el 22% de acuerdo. Por otro lado, un 12% está en desacuerdo, un 5% en total desacuerdo, mientras que un 8% es indiferente ante esta situación. Es favorable el indicador, pues muestra equidad en el trato jefe-subordinado.

En esta pregunta se analizan la estabilidad y el logro de objetivos individuales, a lo que el personal consideró en un 31% estar totalmente de acuerdo, un 17% muy de acuerdo y un 25% solamente de acuerdo. Por el contrario, un 10% está en desacuerdo, un 5% esta totalmente en desacuerdo y un 5% es indiferente. Es positivo observar que el menor porcentaje de colaboradores considera que no ha logrado sus objetivos personales.

El 27% de los sujetos de estudio está totalmente de acuerdo en que existe planificación de objetivos en la empresa, un 16% está muy de acuerdo y encontramos un 27% que está de acuerdo. Solamente un 11% está en desacuerdo con este planteamiento, mientras un 5% está en total desacuerdo y un 5% es indiferente. Considerando que la planificación de objetivos dentro de la empresa es un importante pilar, esta interrogante se resuelve positivamente al observar que los colaboradores si consideran que hay planificación.

La oportunidad que la empresa provee a sus empleados para lograr sus objetivos es considerada en un 40% de los empleados como totalmente de acuerdo, un 12% está muy de acuerdo y un 19% está de acuerdo. Un 11% considera no tener esa oportunidad, un 5% está totalmente en desacuerdo y el 6% fue indiferente ante este cuestionamiento. Es importante que el empleado perciba la oportunidad que la empresa le de para lograr objetivos; por lo que es positivo que un 40% esté totalmente de acuerdo en este aspecto.

II MOTIVACIÓN DEL PUESTO

En esta gráfica se presenta el resultado obtenido en la dimensión de Motivación en el Puesto. El promedio de esta dimensión fue de un 56% versus un 44%.

El 24% de los empleados está totalmente de acuerdo con la política de la empresa en cuanto a incentivos y motivación, el 19% está muy de acuerdo y el 21% está de acuerdo. Por otro lado el 16% está en desacuerdo con la política actual, el 7% está totalmente en desacuerdo y a un 6% le es indiferente. Esta interrogante evidencia la satisfacción del empleado en relación a incentivos actuales.

Se considera que el aspecto salarial tiene bastante influencia en la motivación de los empleados. A este respecto, coinciden en 20% estar totalmente de acuerdo y un 20% solamente de acuerdo, mientras un 15% están de acuerdo con los salarios actuales. Un 18% esta en desacuerdo y un 13% está totalmente en desacuerdo, mientras un 6% es indiferente ante este motivador. El factor monetario siempre será un motivador inmediato, aunque no necesariamente para todos los empleados de la organización.

Un 25% de los empleados está de acuerdo, considerando que puede expresar sus opiniones, un 15% está muy de acuerdo y un 16% está totalmente de acuerdo. Por el contrario, el 17% está en desacuerdo considerando no poder expresar su opinión, un 11% está totalmente en desacuerdo y un 10% es indiferente. La confianza que el empleado tenga para expresar sus opiniones proveerá de un ambiente agradable y abierto, con libertad de comunicación.

En cuanto a la motivación en creatividad y participación, el 27% de los empleados consideran estar totalmente de acuerdo, el 16% está muy de acuerdo y el 23% solamente de acuerdo. En desacuerdo se muestra un 9%, el 13% está totalmente en desacuerdo y un 9% es indiferente ante esta situación.

Esta pregunta guarda relación con la pregunta No.9, aunque los resultados obtenidos no tienen mucha similitud, el 18% está totalmente de acuerdo, el 15% está muy de acuerdo y el 20% está de acuerdo. En contraposición, el 20% del personal está en desacuerdo, el 14% en total desacuerdo y el 6 % se muestra indiferente.

Esta pregunta relaciona el deseo de superación con un desarrollo de carrera, en el cual un 18% está totalmente de acuerdo en escoger otra posición dentro de la empresa, un 8% muy de acuerdo y un 23% está de acuerdo. Sin embargo, el 19% no buscaría otra posición, el 8% está en total desacuerdo en buscar otro puesto y un 13% es indiferente ante este cuestionamiento.

Ante la percepción entre castigos y premios, el 16% está totalmente de acuerdo en que se recibe más castigo que premio, un 13% está muy de acuerdo y un 16% nuevamente está de acuerdo. El 22% está en desacuerdo ante esta premisa, el 14% esta en total desacuerdo y el 14% se mostró indiferente.

III TRABAJO EN EQUIPO

La dimensión de trabajo en equipo mostró una evaluación positiva. El promedio obtenido en este factor fue de 74% versus un 26%.

Los empleados consideran que los departamentos trabajan de forma independiente uno del otro, un 17% está totalmente de acuerdo con este aspecto, un 16% esta muy de acuerdo y un 22% está de acuerdo, mientras que un 19% está en desacuerdo y un 11% está totalmente en desacuerdo, un 9% se mantiene indiferente.

Los empleados de esta empresa están de acuerdo en un 21% en que la relación entre departamentos es buena y afectiva, un 14% está muy de acuerdo y un 34% está totalmente de acuerdo. El 15% de los empleados está en desacuerdo, el 8% está totalmente en desacuerdo, mientras un 6% es indiferente ante este cuestionamiento.

El 10% de los empleados está en desacuerdo al considerar que se intercambian ideas para realizar el trabajo en equipo, otro 10% está totalmente en desacuerdo y el 7% se mantuvo indiferente. Sin embargo, el 34% está totalmente considerando que existe intercambio de ideas entre departamentos, el 15% está muy de acuerdo y el 24% está solamente de acuerdo.

El 36% de los empleados está totalmente de acuerdo cuando se les cuestiona si los jefes motivan para realizar el trabajo en equipo, el 16% está muy de acuerdo y coincide el 16% en un de acuerdo. Por otro lado, el 11% está en desacuerdo ante esta consideración y un cercano 10% está totalmente en desacuerdo, manteniendo un parejo 10% indiferente.

Respecto a la facilidad para trabajar en equipo dentro de la organización, el empleado está totalmente de acuerdo en un alto índice de 54%, un 18% está muy de acuerdo y un 13% está de acuerdo. Una marcada diferencia cuando únicamente el 6% está en desacuerdo, el 4% en total desacuerdo y un 4% es indiferente.

El 32% de los empleados considera que el número de colaboradores dentro de los departamentos es adecuado, el 15% está muy de acuerdo y el 23% está únicamente de acuerdo. Sin embargo, el 15% está en desacuerdo con esta premisa, el 9% está totalmente en desacuerdo y un 4% es indiferente.

Ante el cuestionamiento en la relación entre trabajo en equipo y facilitación de tareas, un alto índice del 60% está totalmente de acuerdo, el 17% está muy de acuerdo y el 16% está de acuerdo. Es evidentemente más bajo el índice que se muestra en desacuerdo, siendo únicamente un 1%, el 3% está totalmente en desacuerdo y se mantiene un 1% en indiferencia.

IV COMUNICACIÓN

El aspecto que evalúa la comunicación promedió un 70% versus un 30% hacia el área positiva. En esta gráfica puede observarse la diferencia en cada interrogante.

La apertura para comentar los errores y fracasos y lograr un aprendizaje de ellos es juzgada en 30% como totalmente de acuerdo, únicamente el 16% está muy de acuerdo y el 22% está de acuerdo. El 12% está en desacuerdo con esta aseveración, el 10% está totalmente en desacuerdo y el 9% es indiferente ante el cuestionamiento.

Un importante índice de 28% está de acuerdo al considerar que existen los medios de comunicación interna, el índice baja a un 11% en la medición de muy de acuerdo y se eleva nuevamente a un 26% a un totalmente de acuerdo. Por otro lado, el 11% está en desacuerdo, un parecido 10% está en total desacuerdo y un cercano 8% es indiferente.

El 25% de los empleados están de acuerdo al considerar que tienen la oportunidad de que sus ideas sean escuchadas, sigue un 16% muy de acuerdo y un 17% está totalmente de acuerdo. Por el contrario, el 19% está en desacuerdo, mientras un 11% está en total desacuerdo y un equivalente 11% es indiferente.

Un 27% de los empleados está totalmente de acuerdo al cuestionársele si es informado claramente cuando su trabajo no es satisfactorio, siguiendo un 23% muy de acuerdo y un 20% está de acuerdo. El 15% de los empleados está de en desacuerdo y un 11% esta totalmente en desacuerdo. Únicamente un 4% es indiferente.

Al cuestionarse a los empleados si se consideran soluciones diferentes para resolver los problemas del departamento, el 28% está totalmente de acuerdo, y un índice igual del 28% está de acuerdo, a diferencia de un 20% que está muy de acuerdo. El 11% está en desacuerdo, es decir que no consideran soluciones diferentes ante la resolución de problemas, el 4% está totalmente en desacuerdo y un índice idéntico del 4% es indiferente.

Los empleados consideran en un 36% estar totalmente de acuerdo cuando se les cuestiona si el jefe escucha problemas personales, el 12% está muy de acuerdo y el 24% está de acuerdo. El 5% no considera que el jefe escuche problemas personales, el 13% está totalmente en desacuerdo y el 10% es indiferente.

La comunicación de la empresa hacia el empleado es considerada por un 40% de los empleados con un totalmente de acuerdo, el 10% está muy de acuerdo y el 20% está de acuerdo. Un índice del 5% está en desacuerdo, un índice igual del 5% está en total desacuerdo y coincidentemente un 5% es indiferente.

V RELACIONES CON EL JEFE INMEDIATO

La dimensión que evaluó la relación jefe-subordinado fue la que mejor resultado obtuvo. En esta gráfica pueden verse los resultados por cada pregunta, promediando un 63% versus un 37%.

Para el empleado es importante considera que tiene cierto nivel de independencia. El 31% de los empleados está de acuerdo al considerar que los jefes no dejan que tomen decisiones o acciones, el 11% está muy de acuerdo y el 16% está totalmente de acuerdo. Sin embargo, el 12% de los empleados está en desacuerdo, consideran tener cierta libertad de acción, y el 17% está totalmente de acuerdo, mientras el 11% es indiferente.

Es importante que los jefes de unidad sean considerados líderes de equipo. Un 42% de los empleados está totalmente de acuerdo al considerar que tendría más éxito su departamento si el jefe fuera más decidido, el 20% muy de acuerdo y el 19% está de acuerdo. El 3% de los empleados se mostró en desacuerdo y un 5% en total desacuerdo, mientras se encuentra en indiferencia un índice equivalente al 5%.

El 33% de los empleados está totalmente de acuerdo en que el jefe de unidad llena las condiciones necesarias para el puesto de trabajo, solamente un 13% está muy de acuerdo y el 22% está de acuerdo. En desacuerdo con esta premisa está el 10% y un 11% en total desacuerdo, manteniendo un 7% en estado indiferente.

En esta pregunta se evalúa la equidad en el trato de los superiores. El 28% de los empleados se mostró totalmente de acuerdo ante la equidad de trato, el 11% muy de acuerdo y el 17% de acuerdo. Un cercano 16% está en desacuerdo, mientras un 15% está totalmente en desacuerdo. El 11% de los empleados se muestra indiferente ante el cuestionamiento.

En relación a la autoridad del jefe de unidad, el 29% está totalmente de acuerdo, un 19% está muy de acuerdo y el 20% está de acuerdo. Sin embargo, el 11% se muestra en desacuerdo con la autoridad actual, y un porcentaje igual del 11% se pronuncia en total desacuerdo. Se encuentra un 7% en indiferencia.

El 22% de los empleados está totalmente de acuerdo al considera que su desempeño es evaluado frecuentemente. Un índice igual del 22% está de acuerdo y solamente un 15% está muy de acuerdo. Por otro lado, el 15% se muestra en desacuerdo con un cercano 16% que esta en total desacuerdo. El 7% se mantiene indiferente.

Para el empleado es importante el contacto que pueda mantener con su jefe inmediato, un 24% está de acuerdo con esta premisa, un 11% muy de acuerdo y un 16% totalmente de acuerdo. El 21% se manifiesta en desacuerdo, siguiendo un 15% en total desacuerdo y un 7% que se mantiene indiferente.

VI PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO

El promedio obtenido en la dimensión de Planes de Carrera y Desarrollo fue de un 63% versus un 37%. En esta área se apreció la opinión de los colaboradores en cuanto a la carencia de planes de carrera dentro de la organización.

Un elevado índice del 32% de los empleados está totalmente de acuerdo en considerar que existen oportunidades de superación en la empresa, un 17% está muy de acuerdo y el 19% de acuerdo. En desacuerdo se manifiesta un 13%, y un 10% en total desacuerdo. Solamente se encuentra un 5% en indiferencia.

En esta pregunta se ve una contradicción en los resultados comparados con la pregunta anterior, pues se observa un 21% de los empleados de acuerdo al considerar que la empresa no da oportunidades de desarrollo de carrera, un 12% está muy de acuerdo y el 18% está totalmente de acuerdo. Por otro lado, el 16% está en desacuerdo con esta aseveración, el 17% está totalmente de acuerdo y el 11% es indiferente.

El 23% del personal se manifiesta de acuerdo en que las personas capaces son identificadas y preparadas para la superación dentro de la empresa, un 16% está muy de acuerdo y el 17% está totalmente de acuerdo. Sin embargo, un elevado índice del 18% está en desacuerdo, pues no considera que exista la identificación de personas; el 10% está totalmente en desacuerdo y un porcentaje equivalente al 10% es indiferente.

La relación que existe entre lo que la empresa quiere lograr y lo que el empleado quiere lograr es considerada baja por un 26% que manifiesta estar de acuerdo, un 24% está totalmente de acuerdo y el 13% muy de acuerdo. El 16% considera que esta relación existe, el 8% está totalmente en desacuerdo y el 6% se mantiene indiferente.

La oportunidad que el empleado tiene de continuar sus estudios es considerada por un 27% como totalmente de acuerdo, el 11% está muy de acuerdo y el 17% está de acuerdo con las oportunidades con las que cuenta. El porcentaje del 16%

El 26% de los empleados está de acuerdo al considerar que los conocimientos y habilidades propios son aplicados en su área de trabajo, y porcentajes iguales del 23% se presentan con un muy de acuerdo y el totalmente de acuerdo. Un 12% está en desacuerdo con esta aseveración y un 8% está totalmente en desacuerdo. El 5% se encuentra indiferente.

En esta gráfica se puede observar el 26% totalmente de acuerdo ante la consideración de que existen posibilidades de desarrollar carrera dentro de la empresa, siguiendo un 21% muy de acuerdo y un 25% de acuerdo. Por el contrario, el 9% está en desacuerdo a esta premisa, y un 11% totalmente en desacuerdo. Siempre se mantiene un 5% indiferente.

VII AMBIENTE FÍSICO

El ambiente físico fue una de las áreas mejor evaluadas por el personal. Un 73% versus un 27% consideraron de forma adecuada las instalaciones en las que se desempeñan.

En una empresa de producción industrial como la de este estudio es de suma importancia contar con el ambiente físico ideal, al respecto, el 25% manifestó estar de acuerdo y el mismo porcentaje del 25% muy de acuerdo y solamente hay una pequeña diferencia con un 22% que manifiesta estar totalmente de acuerdo. Sin embargo, el 11% está en desacuerdo, el 5% totalmente en desacuerdo y se encuentra siempre un 4% indiferente.

El 36% está totalmente de acuerdo al considerar que la accesibilidad de la empresa es buena, un 15% está muy de acuerdo y un 20% está de acuerdo. El 5% manifiesta estar en desacuerdo, considerará que se dificulta la accesibilidad a la empresa y un 7% está en total desacuerdo. Se encuentra un 11% de indiferencia.

La gráfica evidencia que un 42% está totalmente de acuerdo al cuestionárseles si el tamaño de la empresa es acorde con la cantidad de empleados, el 13% está muy de acuerdo y el 24% de acuerdo. En desacuerdo se manifiesta un 6% y únicamente un 2% en total desacuerdo. Sin embargo un índice elevado del 11% vuelve a presentarse con indiferencia.

El 39% de los empleados está totalmente de acuerdo con el servicio de limpieza, el 13% está muy de acuerdo y el 17% de acuerdo. En desacuerdo se manifiesta un 5%, y un 9% en total desacuerdo. Se encuentra un 11% en indiferencia.

En relación a la ventilación en las áreas de trabajo, el 35% está totalmente de acuerdo, el 15% está muy de acuerdo y el 20% está de acuerdo. El 10% está desacuerdo en relación a la ventilación un 6% está en total desacuerdo y sigue manifestándose un 14% en indiferencia.

Los empleados están totalmente de acuerdo en un 39% en que la iluminación de las áreas de trabajo es adecuada, un 22% está muy de acuerdo y el 16% está de acuerdo; sin embargo, el 9% está en desacuerdo y el 4% está totalmente en desacuerdo. Se evidencia un 9% del personal en indiferencia.

En relación a las áreas de parqueo un 40% está totalmente de acuerdo, el 22% está muy de acuerdo y el 13% está de acuerdo. Por el contrario, el 8% considera escasa el área de parqueo y un 4% está totalmente en desacuerdo. Un alto índice del 11% es indiferente.

VIII SEGURIDAD

La dimensión de seguridad evaluó diferentes aspectos, agentes de seguridad, salidas de emergencia y otros. El promedio obtenido en esta gráfica fue de 61% versus 39%.

El sistema de vigilancia de la empresa que se relaciona con la cantidad de agentes de vigilancia es considerado en un 41% por los empleados como un totalmente de acuerdo, un 22% está muy de acuerdo y el 13% está de acuerdo. El 5% está en desacuerdo y el 4% en total desacuerdo posiblemente considerando escasez de agentes. Solamente se evidencia un 3% de indiferencia.

El 20% de los empleados está totalmente de acuerdo en considerar que tiene conocimiento de las acciones a tomar en casos de emergencia, el 22% está muy de acuerdo y el 13% está de acuerdo. Coincidentemente, el 20% se pronuncia en desacuerdo y el 12% el total desacuerdo. Un elevado índice del 11% es indiferente. Aunque existe consenso entre los colaboradores al considerar que tienen el conocimiento de reacción ante emergencia, será conveniente evaluar la necesidad de capacitación de refuerzo al respecto.

Los empleados manifiestan estar de acuerdo en las medidas de seguridad existentes en un 22%, el 16% está muy de acuerdo el 19% está totalmente de acuerdo; poca diferencia se encuentra con el índice del 15% del personal que está en desacuerdo, y el 13% está en total desacuerdo. Se encuentra un 13% equivalente en indiferencia. Es satisfactorio el resultado obtenido cuando el empleado evalúa la existencia de de medidas de seguridad ante asaltos en la empresa.

Ante la pregunta especifica en relación a los extinguidores, el 21% está totalmente de acuerdo, el 18% está muy de acuerdo y el 20% está de acuerdo. Por otro lado, un índice muy próximo del 19% está en desacuerdo y solamente un 8% está totalmente de acuerdo. El 13% de los empleados se manifestó indiferente. Otro aspecto cubierto en el área de seguridad industrial refiere a los extinguidores, que de acuerdo al resultado de esta interrogante está cubierto satisfactoriamente.

Un 30% de los empleados se manifiesta totalmente de acuerdo en considerar que existen suficientes puertas de salida, el 13% está muy de acuerdo y el 17% está de acuerdo. Un índice idéntico del 17% está en desacuerdo y el 9% está en desacuerdo. El 13% se mantiene indiferente ante este hecho. Es positivo que el empleado esté informado sobre las salidas de emergencia, es favorable que este aspecto se seguridad industrial esté cubierto.

Un 21% de los empleados se manifiesta totalmente de acuerdo cuando se cuestiona si el personal de seguridad está atento ante las emergencias, un 16% está muy de acuerdo y otro 21% está de acuerdo. En desacuerdo se reveló un 15% y un 9% en total desacuerdo. El porcentaje de indiferente se elevó a un 12%. Ante esta interrogante, es positivo que el personal perciba seguridad dentro de la organización, aunque es evidente que debe reforzarse este aspecto.

IX RIESGOS

Esta dimensión fue de las evaluadas de forma más negativa. La percepción del empleado en cuanto a la protección de riesgos está muy dividida. El promedio obtenido en esta evaluación fue de 46% versus 54%.

El 23% del personal se pronunció totalmente de acuerdo, un 20% está muy de acuerdo y el 21% está de acuerdo en que se toman las precauciones necesarias para efectuar cualquier trámite. El 12% está en desacuerdo y un bajo índice del 4% está en total desacuerdo. Aquí se encontró un alto exponente del 14% en indiferencia. Es importante que el personal esté capacitado en relación a los trámites que debe realizar dentro o fuera de la empresa.

La existencia de programas de capacitación contra riesgos dentro de la empresa es juzgada por un 20% del personal que está de acuerdo, un 11% está muy de acuerdo el 12% está totalmente de acuerdo. Sin embargo, se evidencian elevados índices del 21% en desacuerdo y un 21% en total desacuerdo en relación a la existencia de los programas. Se encuentra únicamente un 11% de indiferencia. Ante esta respuesta, la empresa debe considerar la implementación de capacitación en seguridad industrial.

En un 14% los empleados están de acuerdo al considerar que tienen respaldo de la empresa ante riesgos, un 13% está muy de acuerdo y otro 14% está totalmente de acuerdo. En desacuerdo se manifiesta un 15% y el índice más elevado es el del 25% en total desacuerdo. El porcentaje de indiferencia se sitúa en el 16%. Ante esta interrogante será importante profundizar entre el personal respecto a que tipo de respaldo esperan de la empresa, pues el rubro que se muestra en desacuerdo es alto.

El empleado está de acuerdo en un 20% en que existe algún tipo de riesgo en el puesto propio de trabajo, un 11% está muy de acuerdo y el 13% está totalmente de acuerdo. El equivalente al 11% está en desacuerdo y un 13% en total desacuerdo, mientras el 15% se mantiene indiferente. Tomando en cuenta que la mayoría del personal de la empresa es de nivel operativo, es posible que consideren el trabajo operario con riesgo considerable, relacionado a los niveles de seguridad industrial.

El 18% del personal está de acuerdo al considerar que existen riesgos en cuanto a la movilización externa de cualquier información; el 12% está muy de acuerdo y el 17% está totalmente de acuerdo. Por otro lado, el 11% se manifestó en desacuerdo con esta premisa y un menor 5% esta en total desacuerdo. Es evidente un 14% de indiferencia. Considerando que la mayor concentración de personal en esta empresa es operario, es posible que ésta sea la razón de las respuestas indiferentes.