La innovación en las IEE

A. Calidad personal y mejora continua

La cadidad…

• a) Es un instrumento de ayuda para la gestión del centro. No debe enfrentrse como un freno al desarrollo de la organización sino como un elemento más de la cultura y la gestión del centro que permitirá desarrollar la misión la filosofía y los valores organizativos.

• b) Recoge el funcionamiento del centro. No es un aspecto aislado sino que se inserta directamente en los procesos y atañe a todo el funcionamiento de una organización.

• c) Los Directivos son los propietarios de los procesos.

La calidad es una herramienta de mejora que te ayuda en el puesto cuando entras. La Calidad es de todos y todas y no sólo del RC. Lo que debe hacer un directivo es cogerse los procesos de los que es responsable y los repasa, y después el resto, para conocer el funcionamiento de su centro. Los actualiza y adapta, exigiendo que así se haga cumplir por el personal.

• d) El SGC debe ser el más sencillo que funcione y resulte eficaz. Habrá que adaptar los manuales a las características y necesidades concretas de cada institución.

• e) La calidad también se refiere al aula, a los niveles más bajos, no sólo a la gestión. Debería ir de abajo (aula) hacia arriba (dirección) para asegurar que se cumplen y satisfacen las necesidades de los usuarios (alumnos).

Paradigma del Problema/Oportunidad

Cualquier situación ofrece oportunidades, incluso aquellas que son problemáticas. Las oportunidades, a su vez, comportan problemas. Será importante fijar la atención en las oportunidades que se presentan ya que si se fija en los problemas mismos, éstos ocultaran las oportunidades.

Hábitos efectivos (S. Covey)

La eficacia en un trabajo es una combinación de SABER sobre el trabajo (tener el conocimiento), de saber hacer o PODER hacerlo (tener la capacidad) y de QUERER (tener la voluntad, la motivación y la implicación del personal). Las tres cosas son necesarias, especialmente la motivación y la voluntad.

Calidad en la actualidad

Hoy en día el control de la calidad ha evolucionado mucho, ha mejorado y ha pasado de ser una actuación puntual en un proceso globalizador, que incluye todo el ciclo de la vida del producto, a partir de su diseño. Así, la calidad se determina antes de la concepción del producto, determinada por las necesidades y expectativas del cliente (no de la empresa, como se había hecho antes), actuando ya sobre los proveedores y usando una serie de herramientas variadas en largo de todo el proceso.

Actividades de calidad

La actual calidad comprende en realidad tres actividades diferenciadas: el antenimiento, la mejora continua y la innovación.

 • Mantenimiento: Incluye la estandaritazació de las tecnologías utilizadas, de la organización y de operación; el seguimiento y control de este estándares y la responsabilidad por parte de la gestión de la empresa para dar todo el tiempo, formación, recursos económicos y materiales necesarios para que se puedan hacer. Al día a día son los operadores los que dedican una mayor parte de tiempo a estas actividades, aunque los jefes intermedios también dedican una pequeña parte.

• Mejora continua: Su función principal es mejorar continuamente y cada vez más los estándares y prodeciments del mantenimiento. Está demostrado que todos los procesos generan información, y sólo si nadie ha hecho ningún tipo de seguimiento, o no lo ha hecho bastante bien, no se consigue una modificación (se entiende que a mejor) de un proceso, producto o estándar en como mucho seis meses. Es decir, que si hay Kaizen o mejora continua, se puede asegurar una mejora menos cada medio año. Esta actividad es cíclica y se basa en la secuencia planificación– Ejecución- Evaluación– Actuación. Se dedican sobre todo los capataces y también, menos, los operadores.

• Innovación: Incluye una serie de actividades sistemáticas para crear productos y servicios con funciones, operatividad, costes, etc. nunca experimentados antes. Se dedican principalmente los fines con fuertes conocimientos técnicos y la alta dirección.

B. Modelos de Gestión ISO y EFQM

Los modelos de gestión y control de la calidad más habituales son:

• La norma ISO 9000 del año 2000 llamada ISO 9000; 2000, o mejor la más reciente del año 2008, la ISO 9000; 2008. Las versiones anteriores al año 2.000 no corresponden todavía a la calidad total.

• EFQM 2010; El último modelo europeo.

Normas ISO

La familia de normas ISO 9000 se compone de diversas normas de gestión y mejora continua de la calidad, establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), que se pueden aplicar a cualquier tipo de organización o actividad sistemática, y orientada a la producción de bienes y servicios.

Son normas internacionales para la estandarización de la calidad de productos y servicios, en beneficio del intercambio comercial y la satisfacción de los clientes.

Conforman un sistema de aseguramiento de la calidad, que aparece en los años cincuenta por la necesidad de superar el control como único mecanismo de detección de defectos.

Las más conocidas son las que se refieren a Sistemas de gestión (ISO 9000) y a Medio Ambiente (ISO 14000) Muchas de ellas son certificables, conducen a la obtención de una acreditación oficial. La acreditación da lugar a un aumento de la confianza al recibir productos y servicios conformes a los requisitos acordados con el cliente.

La ISO o la SGCC se centra en los procesos y no en los resultados, garantizando la calidad de los procesos estamos garantizando la calidad del resultado. Procesos alineados, en condiciones y estandarizados. Constan de unos requisitos que permiten la certificación. Se trata de comprobar que la organización tiene implantados los requisitos de la norma en sus procesos.

Según ISO 9001 la calidad es el grado en que un conjunto de características se adapta a los requerimientos de un producto, sistema o servicio. Incluye un máximo de defectos, que puede no ser nulo comúnmente establecido y pactado entre los diferentes usuarios y en particular entre lo que ofrece el producto, sistema o servicio y quien lo recibe.

Normas ISO 9001.

Establece los requisitos necesarios para implantar un sistema de gestión de calidad, promoviendo la aplicación de un sistema basado en procesos.

Está enfocada hacia el cliente, cuya satisfacción es preciso medir, e incluye como requisito la planificación de la calidad, con objetivos e indicadores cuantificables, medibles y concretos para su evaluación.

Introduce el concepto de mejora continua: Ciclo de Shewart-Deming (PDCA).

Los principales beneficios son:

• Mejora la satisfacción del cliente

• Mejora continuamente los procesos relacionados con la calidad.

• Reducción del rechazo en la producción o prestación del servicio

• Aumento de la productividad

La ISO 9001 se basa en 8 principios:

• Enfoque al cliente: comprender las necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos, anticiparse.

• Liderazgo: establecen la unidad de propósito, la orientación de la organización y el ambiente interno que involucre al personal.

• Participación del personal: buscar su compromiso para el beneficio de la organización

• Enfoque basado en procesos: los resultados se alcanzan más eficientemente cuando las actividades se gestionan como un proceso de manera sistemática.

• Enfoque de sistema para la gestión: gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia en el logro de los objetivos.

• Mejora continua del desempeño de la organización como un objetivo permanente.

• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones se basan en el análisis de los datos e información.

• Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: aumenta la capacidad de ambos para crear valor. (En educación se trata de diferentes agentes educativos como familias, EAIA, DGAIA…)

Modelo EFQM

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad o EFQM es una organización sin ánimo de lucro, privada y fundada en la Unión Europea en 1988 localizada físicamente en Bélgica. La importancia de la fundación recae en el modelo de excelencia que proponen, que está consensuado entre las empresas y entidades de todo tipo que voluntariamente se adscriben y, por una parte, se comprometen a seguir una gestión y control de la calidad determinada, mientras que por otro también contribuyen aportando sus nuevos conocimientos para que también los puedan aplicar los demás.

La EFQM fomenta en Europa el establecimiento de alianzas a nivel nacional con organizaciones similares a ella, a fin de promover la Excelencia sostenida en las organizaciones europeas. Todas estas organizaciones colaboran con la EFQM en la elaboración de los Conceptos Fundamentales de la Excelencia y promocionan el Modelo EFQM de Excelencia.

El EFQM busca mejorar la ISO en Europa para alcanzar la excelencia a través de elementos que hagan que la organización tenga sentido para los destinatarios pero también para la sociedad. En los resultados que busca se incluyen, además de los objetivos marcados, la satisfacción de clientes, trabajadores y sociedad en general.

La EFQM tiene en la actualidad 800 miembros, pertenecientes a la mayor parte de los países europeos y a la mayoría de los sectores de actividad. Hay actualmente alrededor de 30.000 organizaciones que utilizan el Modelo EFQM de Excelencia.

La EFQM es propietaria del Modelo EFQM de Excelencia y gestiona el Premio Europeo a la Calidad que se concede anualmente

El Modelo de Excelencia de la EFQM, aunque no sea obligatorio ni normativo, es el más utilizado en Europa. Sirve para la autoevaluación y control de la propia calidad a las entidades y de sus productos y servicios pero también, el hecho de seguirlo y de comprometerse públicamente, da buena imagen para las que trabajan con ella y en especial ante los clientes potenciales.

Es un modelo de gestión, basado en la calidad total, de aplicación en cualquier tipo de organización. Se revisa periódicamente (última versión de 2013) y presenta adaptaciones (Grandes empresas, PYMES y Sector Público y Organizaciones de Voluntariado)

Impulsa la autoevaluación y es la base para los reconocimientos externos que consta de tres elementos:

• Conceptos fundamentales de la Excelencia

• Modelo EFQM de Excelencia

• Esquema lógico REDER y matriz de puntuación REDER

Conceptos fundamentales de la Excelencia

• Orientación a los resultados: lograr resultados equilibrados

• Orientación al usuaro: añadir valor para los clientes

• Liderazgo coherente: liderar con visión, inspiración e integridad (importante buscar un modelo adecuado de liderazgo)

• Gestión por procesos y hechos

• Desarrollo e implicación de las personas: alcanzar el éxito mediante las personas (importante la participación de los implicados en la definición de objetivos, definición de la organización y decisiones)

• Aprendizaje e innovación: favorecer la creatividad y la innovación

• Desarrollar alianzas: debe ser una organización sistémica

• Responsabilidad social de la organización: asumir la responsabilidad de un futuro sostenible

Esquema del Modelo EFQM de Excelencia

El modelo EFQM propone 9 criterios que sirven para evaluar el progreso de una organización. Para desarrollar los criterios, el modelo da una definición de cada criterio, que explica su significado general, y desarrolla una serie de subcriterios para cada uno de ellos que deben considerarse en la evaluación.

El modelo está recogido en el documento "Modelo EFQM de excelencia 1.999". La organización se evalúa frente al modelo que asigna un total de 1000 puntos (500 a los agentes y 500 a los resultados). Cada criterio tiene un peso específico diferente en el reparto de estos puntos. El cuadro muestra los porcentajes vigentes.

Toda organización, cualquiera que sea, tiene o debe tener los siguientes agentes facilitadores:

• Un propósito o razón de ser (política y estrategia) – Criterio 2

• Liderazgo – Criterio 1

• Gestión de diversas actividades (procesos) – Criterio 5

• Determinado tipo de recursos humanos (personas) – Criterio 3 y materiales (alianzas y recursos) – Criterio 4 para desarrollar los procesos.

Todas las organizaciones pretenden obtener unos resultados, del tipo que sean. Sin embargo, el logro de resultados está condicionado en el largo plazo, por la fidelidad de los destinatarios de nuestro producto o servicio. Por tanto los resultados deben considerar no sólo los resultados finales (resultados clave) sino también los resultados en nuestros clientes o grupos de interés (resultados en los clientes). También incide en los resultados a largo plazo la actuación de las personas de la organización (resultados en las personas) y el impacto de la organización en la sociedad (resultados en la sociedad).

Ruta de Mejora

Esquema lógico REDER

• 1. Determinar los RESULTADOS a lograr (objetivos) como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización.

• 2. Planificar y desarrollar los ENFOQUES sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro. En una organización de excelencia, el enfoque estará, sólidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de interés, y, del otra, estará integrado, es decir, apoyara la política y estrategia y, cuando así convenga, estará vinculado a otros enfoques.

• 3. DESPLEGAR los enfoques (implantar) de manera sistemática para asegurar una implantación completa.

• 4. EVALUAR y REVISAR los enfoques y su despliegue (entender causas de desviaciones y corregir) basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. Aquí se aborda lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el desarrollo de este enfoque. En una organización considerada excelencia • lento, el enfoque y su despliegue estarán sujetos a medidas regulares y se realizarán actividades de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.

Autoevaluación

• INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO:

Permite el examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización, comparados con un modelo de excelencia, para identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora.

• INSTRUMENTO DE MEJORA Y DESARROLLO

Porque a partir de los resultados del diagnóstico facilita el establecimiento de acciones de mejora planificadas que hagan avanzar la organización hacia el marco de excelencia que se define a través de los criterios del Modelo.

El modelo EFQM es un referente para realizar la evaluación de una organización. Establece cuáles son los criterios que una organización excelente en su gestión debería considerar. El modelo es como un espejo donde la organización se mira y analiza sus actividades y sus resultados comparándose con el modelo. Así descubre sus debilidades y fortalezas y se pueden establecer los planes de mejora más convenientes.

Debemos tener en cuenta que una organización debe ser viva y flexible pero también rigurosa, los cambios son necesarios deben ser detalladamente evaluados en la Evaluación inicial, concretados con indicadores pertinentes y deben ser puestos en marcha con una buena argumentación de la necesidad de cambio.

Mejora continua: Ciclo PDCA (Deming)

1º. Planificar lo que queremos hacer.

Diagnósis

Marcar objetivos generales y específicos

2º. Desarrollar lo que hemos planificado.

Marcar indicadores y actividades

3º. Comprobar lo que hacemos.

Evaluar resultados/procedimientos

4º. Actuar para mejorar.

Estandarizar y Consolidar

Mejora continua y aseguramiento de la calidad

Misión: Razón de ser

Se deriva de la visión. Enunciado de la razón de cierta escuela. Comunica lo que es, lo que se hace y su razón de ser. Establece la relación entre la escuela, oferta educativa y el receptor o cliente, el alumno, desde la perspectiva de éste en función del valor y los beneficios que reciba.Visión: Lo que queremos hacer

Una imagen mental viva que representa un estado futuro deseable. Mientras más claridad y detalle contenga la visión mejor podrá traducirse en una realidad.

La idea simplista con EFQM sería la siguiente: tenemos una misión como escuela y unas estrategias para avanzar. También tenemos una visión u objetivo claro como escuela. En ese camino iremos mejorando paso a paso, mediante proyectos concretos de mejora y así progresaremos en la calidad de nuestra gestión. Ese progreso lo veremos al evaluar la organización frente al modelo y comprobar que cada vez tenemos más puntos.

Pero…

• Las mejoras concretas no se consolidan fácilmente en los centros.

• No se consigue fácilmente que las mejoras se extiendan y se implanten en todas las funciones afectadas y muchos proyectos quedan en el diseño, no se implantan o no se generalizan.

El problema vital es cómo estandarizar las mejoras y para eso necesitamos el sistema de gestión de procesos. Sin ese sistema de procesos bien consolidado, es decir, sin aseguramiento y sin control, el modelo pierde contenido, no se interpreta bien.

El modelo de excelencia educativa e2cat.

Elaborado en colaboración con el Departament de Ensenyament y Qualicat, una asociación catalana para Excelencia, de la que las escuelas quieren ser un referente para todos los centros educativos en su camino de mejora continua.

El modelo e2cat cumple con los principios de la calidad total y, partiendo de los referentes de los más reconocidos modelos de excelencia, se ha adaptado completamente al sistema educativo al que se debe dar respuesta como herramienta de contraste y mejora. El modelo pretende ser una herramienta actual dinámica y plenamente adaptada a las necesidades cambiantes del mundo educativo.

Actualmente, más de 16 centros educativos en Cataluña, entre públicos y privados, han sido evaluados por contraste y reconocidos como centros de excelencia con el modelo de excelencia educativa e2cat por Qualicat.

Destinatarios

1. Coordinadores de calidad y miembros de los equipos directivos de centros educativos que están implantando un sistema de gestión de calidad, y centros certificados según la norma ISO 9001 que quieran dar un paso más en la mejora de los servicios y resultados en el camino hacia la excelencia.

2. Miembros de los equipos directivos de los centros educativos bien organizados y gestionados que no han implantado un sistema de gestión basado en la norma ISO, pero que querrían avanzar en el camino de la excelencia.

C. Estructura de los procesos

Concepto y definiciones

ISO 9.001: 2.008 ( Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas, que transforman elementos de entrada en resultados

Modelo EFQM (Un proceso es una secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones

Orientación a procesos

Orientarnos a los procesos significa orientar la mejora a la manera en que hacemos las cosas que hacemos. No es fácil ponerse de acuerdo sobre lo que se hace realmente y, por ende, tampoco sobre cómo se hace.

Muchas veces esperamos obtener resultados diferentes haciendo lo mismo que hacíamos antes. Por otra parte el hecho de cambiar la manera en que hacemos las cosas no significa que las mejoremos realmente.

Los mejores resultados y la mayor motivación se logran cuando se orienta a los procesos, es decir, a lo que se hace realmente. Orientarse a los procesos significa estandarizarlos y poner en marcha un sistema que permita mejorarlos, es decir, un sistema de gestión de procesos.

Sistema de aseguramiento o de gestión de procesos.

El sistema de aseguramiento de la calidad es un instrumento muy bueno para crear un sistema de gestión de procesos, permite avanzar mucho en la estandarización y también en la mejora.

El aseguramiento de la calidad no excluye sino que incluye el control de la calidad. Exige establecer objetivos de calidad en productos y procesos, medirlos y adoptar acciones correctoras cuando los objetivos no se alcanzan.

Modelo de procesos

Los indicadores nos permiten deducir si el proceso está bien implantado.

Los procesos YA EXISTEN en el centro, puesto que éste desarrolla toda una serie de actividades. Se trata, por tanto, de VISUALIZAR el centro como un conjunto de procesos que hay que gestionar.

Tipos de proceso

• A. Procesos operativos o de prestación de servicio: los que permiten llevar a cabo la impartición de los cursos.

• B. Procesos estratégicos: vinculados al ámbito de responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo.

• C. Procesos de apoyo: ligados a la gestión de personas, recursos, mediciones, dan soporte a los procesos de prestación del servicio.

Calidad de un centro educativo: planes y procesos de mejora

Relación entre organización y aula: Se necesita un feedback entre profesor y director, no debe haber tantas directrices, se dará responsabilidad a los profesores. Una organización más horizontal, holística.

Evaluación externa: marca la manera de cómo enseñar en las escuelas, a los profesores, dar más control a ellos.

– CALIDAD SEGÚN LAS ESCUELAS EFICACES –

El informe Coleman (1966) el ambiente familiar ejerce una influencia mayor en el desarrollo de los niños que la escuela, despierta la investigación sobre factores de eficacia escolar

Edmonds (1979) defiende la relación entre eficacia y equidad (que la escuela dote a los hijos de familias pobres de un dominio mínimo de la mismas habilidades básicas escolares que se consideran adecuadas para los hijos de familias de clase media

Mortimore (1991) "una escuela eficaz es aquella en la que los alumnos progresan más allá de lo que cabría esperar al considerar aquello que el alumno aporta" (valor añadido)

Una escuela es eficaz si:

• Promueve el progreso de todos los alumnos más allá de lo que cabría esperar de los conocimientos que poseen y los factores ambientales

• Garantiza que cada alumnos alcance el máximo nivel posible

• Aumenta todos los aspectos relativos al conocimiento y desarrollo del alumno

• Sigue mejorado año a año

• A. Liderazgo profesional

• Firme y propósito

• Enfoque participativo: el cotexto del liderazgo participativo, el término participación se puede definir como la influencia resultante del hecho de que una persona asuma un papel activo en el proceso de toma de decisiones.

• Profesional

Funciones para un trabajo en grupo eficaz:

• Funciones relativas a la tarea: La relativas a la tarea comprende las de ofrecer información, proponer soluciones y dar opiniones

• Funciones de mantenimiento de grupo: Las de mantenimiento de grupo incluyen cosas que permita al grupo, funcionar más armoniosamente.

• B. Visión y metas compartidas

• Unidad de propósito

• Consistencia en la práctica

• Colaboración y trabajo en equipo

La visión y la misión es consensuada y hablada entre todos, se cuida tanto a los alumnos como a los profesores, el clima es adecuado. Buen uso del tiempo de aprendizaje su rendimiento, mejora y satisafacción. Se trabaja la autoestima tanto de los alumnos como de los profesores para que estén contentos entre unos y otros.

• C. Ambiente favorable de aprendizaje

• Una atmósfera

• Un ambiente de trabajo atractivo

• D. Concentración en la enseñanza y el aprendizaje

• Buen uso del tiempo de aprendizaje

• Énfasis en lo académico

• Orientación al rendimiento

• E. Expectativas elevadas

• Altas expectativas generalizadas

• Expectativas comunicativas

• Proporcionar retos intelectuales

• F. Refuerzo positivo

• Normas claras y justas

• Retroalimentación

• G. Seguimiento del proceso

• Seguimiento de la acción de los alumnos

• Evaluación de resultados del centro docente

• H. Derechos y deberes de los alumnos

• Alunos con alta autoestima

• Posiciones de responsabilidad

• Control de trabajo

• I. Enseñanza intencional

• Organización eficiente

• Claridad de objetivos

• Enseñanza estructurada

• Adaptación curricular

• J. Organización para el aprendizaje

• Desarrollo de los profesionales basado en la escuela

• K. Cooperación familia-escuela

• Implicación de las familias en el aprendizaje

Factores vinculados con la eficacia en la escuela

• 1. La equidad, la educación para todos

• 2. El valor añadido

• 3. Atención a los resultados, importancia de la sostenibilidad

• 4. El desarrollo integral de la persona,

• a. pleno desarrollo de la personalidad,

• b. desarrollo del sentido de la dignidad y capacidad para participar en la sociedad

• 5. Datos en la toma de decisiones

• 6. El centro como unidad de cambio

• 7. Investigación cuantitativa

Escuelas eficaces y EFQM: elementos en común

• 1. Protagonismo de las personas (liderazgo)

• 2. Énfasis en los procesos

• 3. Evaluación para la mejora

• 4. Planificación, innovación y aprendizaje

• 5. Orientación a resultados

• 6. Autonomía de la organización

• 7. Énfasis en el valor añadido de la organización

• 8. Sensibilidad con el entorno (impacto)

• 9. Confianza en la capacidad de transformación: la escuela "sí importa"

– 5 DIMENSIONES DE LA CALIDAD EN EDUCACIÓN (UNESCO) –

EQUIDAD: De acceso, de recursos, y procesos educativos en los resultados

RELEVANCIA: Aprendizaje de competencias – para participar en la sociedad, afrontar desafíos de la sociedad del conocimiento, acceder a un empleo digno, desarrollar un proyecto de vida personal con relación a otros

PERTINENCIA: Significativa por la diversidad de culturas, capacidades e intereses de las personas

EFICACIA: ¿En qué medida se alcanzan los objetivos de equidad, relevancia y pertinencia

EFICIENCIA: ¿Cuál es el coste de la obtención de los resultados sumiendo la responsabilidad de rentabilizar los recursos.

– ORGANIZACIONES QUE APRENDEN –

La mayoría de las iniciativas de cambio fallan

La premisa fundamental de la Quinta Disciplina es que estos problemas no se pueden remediar con más consejo experto, ni con mejores consultores ni con directivos más comprometidos. La solución radica en nuestra forma de pensar. Si esta no cambia, cualquier nuevo insumo producirá más de lo mismo.

Concepto y definición

Una organización que aprende (learning organization) es aquella cuyos miembros continuamente adquieren nuevo conocimiento, lo comparten y lo utilizan para adaptarse a un ambiente constantemente cambiante.

La razón básica de estas organizaciones es que, en situaciones de cambio, sólo aquellos que sean flexibles, adaptables y productivos destacarán y prosperarán. Para que esto suceda, se argumenta, las organizaciones necesitan "descubrir cómo aprovechar el compromiso de las personas y la capacidad para aprender en todos los niveles" (ibid.: 4).

Mientras que todas las personas tienen la capacidad de aprender, las estructuras en las que deben funcionar a menudo no son propicias para la reflexión y el compromiso. Además, las personas pueden no tener las herramientas para dar sentido a las situaciones que enfrentan. Las organizaciones que expanden continuamente su capacidad de crear su futuro requieren un cambio fundamental de mentalidad de sus miembros.

Disciplinas básicas del aprendizaje organizacional

• 1. Dominio personal: Es aprender a cultivar en forma creativa la tensión entre nuestra visión y la realidad. Busca expandir nuestra capacidad personal para lograr los resultados que deseamos. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros.

• 2. Modelos mentales: La cultura y las creencias de la organización pueden llegar a ser limitantes. Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados que influyen nuestro modo de comprender y actuar. Esta disciplina pretende desarrollar conciencia sobre las actitudes y percepciones que influyen en el pensamiento y la interacción. Busca aclarar y mejorar nuestra imagen interna del mundo, atendiendo a cómo esta modela nuestros actos y decisiones.

• 3. Visión compartida: Esta disciplina colectiva enseña a nutrir un sentido de compromiso grupal, desarrollando imágenes compartidas del futuro que se desea crear cómo se espera lograrlo. Una visión compartida es compromiso genuino muy distinto que un mero acatamiento.

• 4. Aprendizaje en equipo: Trabajo de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, para que los grupos puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros. Comienza con el "diálogo" para llegar al "pensamiento conjunto". Si los equipos no aprendenla organización no puede aprender.

• 5. Pensamiento sistémico: Integra a las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Es un modo de analizar -y un lenguaje para describir y comprender-, las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas.

Diferencias entre organizaciones tradicionales y organizaciones inteligentes

[Las tradicionales son una mezcla de las burocráticas y las orientadas al desempeño]

Conclusiones

Los círculos, equipos, o comités de calidad son sólo una parte de un sistema mayor que es la organización y no pueden garantizar resultados a largo plazo. Deben formar parte de un programa integral de administración sistémica de la calidad.

Es a través del aprendizaje organizacional, basado en la práctica de las cinco disciplinas, que se puede dar esa coherencia, armonía y coordinación a todos los subsistemas de la organización, permitiéndole llegar "más allá de la calidad".

La Administración Sistémica de la Calidad, que integra los enfoques de calidad y de pensamiento sistémico, puede acelerar el aprendizaje organizacional para mejorar su capacidad para crear su propio futuro y promover el desarrollo –más que el crecimiento-, de las organizaciones.

La evaluación institucional de las IEE: instrumentos para la planificación y el control de las innovaciones

Toda innovación o plan de mejora debe estar precedido por una evaluación diagnóstica para definir las necesidades, contextualizar el punto de partida y determinar los objetivos e indicadores que guiarán las acciones de mejora.

A. Herramientas para la evaluación de centros educativos

Estrategias para la evaluación

• EGD (Evaluación Global Diagnóstica). Pueden usarse diferentes instrumentos para la evaluación como el cuestionario (cuantitativo o cualitativo), la entrevista, la observación, la auditoria de documentos de centro, el análisis DAFO, los grupos de discusión, etc.

• Evaluación focalizada de nivel 1: Áreas curriculares

• Evaluación focalizada de nivel 2: Temas concretos de la organización del centro/ currículum

• Sistema de indicadores de centro

• Evaluación de planes, programas y proyectos

• Pruebas de competencias básicas y de rendimiento. Actualmente son las pruebas de referencia de la evaluación externa.

• Auditorías externas

Ciclo de evaluación y mejora continua

1 Sirve para marcar los objetivos del PM. Debemos prever diferentes instrumentos para evaluar 360º.

2 Normalmente a 3-4 cursos vista.

3 Deben ser concretos. Es importante temporalizar los objetivos y que estos sean factibles (resultados visibles a medio plazo.

4 De cada objetivo con establecimiento de indicadores para evaluar los resultados con instrumentos de medición más precisos que en EGD.

Dos estrategias de evaluación

EGD ( información de situación global para iniciar Plan de Mejora y tomar decisiones.

Indicadores ( información de control de resultados y procesos para hacer ajustes.

Tipología de contenidos (EGD)

Niveles de aplicación de los indicadores de centro

Aumenta la concreción en cada nivel. Mientras que el Nivel I y el Nivel II son obligatorios, el Nivel III es optativo

Herramientas de diagnóstico

El diagnóstico se podrá llevar a cabo (sea cual sea su profundidad) si se utilizan las herramientas adecuadas para cada situación.

Algunas de estas herramientas de "GESTIÓN DE LA CALIDAD", que pueden ser utilizadas en esta u otras fases, son:

• Análisis DAFO

• La "tormenta de ideas".

• La "espina de Ishikawa"

• Diagrama de causa-efecto.

• Herramientas estadísticas (Hojas de verificación, Histogramas, Gráfico de Pareto, Diagramas de dispersión, Gráficos de control, Otros gráficos)

DAFO

FO ( sirve para marcar objetivos de fácil consecución

DO ( marcar objetivos de superación de debilidades aprovechando oportunidades existentes

FA ( marcar objetivos que aprovechen las fortalezas del centro frente a las amenazas

DA ( objetivos difíciles de conseguir, podremos formular objetivos de contención

Diagnóstico del centro (modelo de evaluación)

• 1. Ámbitos ( identificar los puntos fuertes y débiles ( definir AREAS DE MEJORA

• 2. Priorización AM criterios objetivos ( importancia, urgencia, facilidad, implicación (Md)

• 3. Asociar cada objetivo/ AM a una persona responsable

Búsqueda de soluciones en los equipos de calidad

• 1. Problemas ( Causas ( Medidas habituales de tratamiento (prevención, intervención, valoración de la eficacia) ( Propuesta de soluciones

• 2. Descripción del problema ( Gravedad/frecuencia ( Causas ( Posibles soluciones

Diagrama CAUSA-EFECTO

Definición y características

Es una herramienta de gran impacto visual, que permite llegar a las causas y no sólo a los síntomas. Se usa cuando hay que localizar las causas principales de un problema. Debe participar todo el equipo y se debe marcar un límite de tiempo.

Objetivos

Conocer las causas reales que generan un determinado efecto para posteriormente actuar sobre ellas.

Proceso

Esquema del plan de mejora

• A. Los indicadores

Son unidades de medida del rendimiento de los procesos en relación con los objetivos establecidos, y que permiten comparaciones internas y externas, fijar metas y detectar oportunidades de mejora. Pueden ser de dos tipos:

De rendimiento: son indicadores de resultado, nos muestran cómo se están cumpliendo las expectativas de los usuarios del proceso.

De proceso: son indicadores internos para el control del desarrollo del proceso; se suelen definir para cada subproceso y actividad.

Caracterísiticas de los indicadores

• 1. Medibles: se pueden expresar cuantitativamente.

• 2. Verificables: se pueden constatar los datos obtenidos.

• 3. Relevantes: que respondan a un aspectos de la actividad del Centro que se consideran importantes

• 4. Realistas: asociados a objetivos que supongan un avance, pero que sean alcanzables.

• 5. Fáciles y fiables en su obtención y comprensión.

• 6. Claros: que su formulación no resulte ambigua y

Partes: 1, 2