El estudió constató que en los establecimientos educativos investigados, los directores no supervisan constantemente a sus empleados, las sesiones de los directores con sus subalternos son muy escasas y a su vez no delegan autoridad en sus subalternos, a pesar de que existe de parte de los directores alguna preferencia hacia algún grupo determinado de maestros; por lo que éstos (maestros) a su vez, se revelan a la autoridad del director, con llegadas tarde al trabajo, criticando al director a sus espaldas, pues sienten celo por la preferencia del director a los grupos privilegiados. Vale resaltar que ésta actitud no es observada en la mayoría tanto de directores como maestros laborantes.
b. Entrevistas personales o grupales:
Se refiere a formular personalmente una serie de preguntas a cada uno de los miembros o a un grupo determinado de maestros del centro educativo, el cual permitirá conocer a fondo sus opiniones y actitudes con respecto a la interrelación mutua dentro del ámbito laboral.
c. Cuestionarios:
Esta técnica para evaluar el comportamiento organizacional consiste en elaborar, cuestionarios para obtener la opinión de todos los miembros de la institución y así conocer la interacción existente entre los compañeros, el director, el trabajo y el centro educativo. "Se puede elaborar un cuestionario y distribuirlo entre todos los empleados para determinar sus actitudes hacia el trabajo, su jefe y la empresa"[5]. El análisis del mismo contribuirá a determinar la satisfacción o falta de ánimo de los miembros de la organización con respecto a la interacción laboral dentro de la institución.
2.2. INFLUENCIA DE LA CULTURA EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:
La cultura puede influenciar al comportamiento organizacional de dos maneras.
Los empleados traen al trabajo su propia cultura social en forma de costumbres, hábitos, tradiciones y cosmovisión.
La cultura organizacional es subproducto de la cultura social que afecta a los valores, actitudes, presunciones y expectativas individuales de las personas en el trabajo y su desempeño en el mismo.
Una vez dentro de la organización, el comportamiento individual se ve afectado por la cultura de la organización. Una mezcla entre cultura social y cultura organizacional puede dar como resultado el comportamiento organizacional de las instituciones.
El Comportamiento Organizacional no logrará eliminar conflictos o frustraciones en las personas sino solamente los reducirá. Un mejor comportamiento organizacional no resolverá el desempleo ni suplirá deficiencias propias sino que coadyuvará a que las personas puedan sobreponerse a estas dificultades.
Otros problemas en el Comportamiento Organizacional pueden ser los remedios rápidos, tipo receta, siguiendo modas, que se concretan en atacar síntomas e ignorar el problema de fondo. Por ello hay ideas que prosperaron en determinados periodos pero pueden fracasar en otros.
Todo administrador tiende a implementar de manera automática consciente o inconscientemente algún paradigma de trabajo en el preciso momento de ejercer sus funciones como administrador, dicha actitud se conoce comúnmente con el nombre de Estilo Gerencial, el cual determina en un alto porcentaje el comportamiento organizacional de las instituciones.
2.3. ESTILO GERENCIAL
Se refiere al conjunto de paradigmas o estilos de trabajo que estimulan una manera peculiar de dirigir del administrador, al momento de ejercer las funciones dirigenciales. El estilo gerencial constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo, es un método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores educativos. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren dentro de los establecimientos educativos y los valores sociales, permitió el reconocimiento de que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.
El enfoque más común para analizar el comportamiento del administrador es clasificar los diversos estilos gerenciales existentes. Los estilos varían según los deberes que el administrador debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos Gerenciales sin embargo se distinguen entre los principales: el autócrata, el de custodia, el de apoyo, el colegial, el de rienda suelta, el democrático y el participativo.
a. Modelo Autocrático:
Fue el Estilo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este estilo depende del poder. Quien ocupan el mando posee poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla órdenes es sancionado.
En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber qué es lo mejor. Se asume que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, éstos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados para alcanzar cierto nivel de desempeño mediante su actitud pasiva de obedecer órdenes.
Esta visión deriva en un estricto control de empleados. El estilo autocrático resultó inconsistente debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro para los trabajadores. En estas condiciones autocráticas, los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por éste.
Un administrador educativo autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Se distingue por dar las órdenes al grupo de maestros sin consultarlo y exige que sean plenamente obedecidas. El director establece las normas, determina los procedimientos, planifica cada una de las actividades del establecimiento y fija las etapas de su realización. Es una persona que no explica a sus subordinados los planes con vistas al futuro, sino que se concreta a dar indicaciones para la ejecución de las tareas en el momento preciso de cada etapa.
Las decisiones se centralizan en él y llega a considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos (maestros) son incapaces de guiarse a sí mismos y asume otras razones para afianzar una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los maestros es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
Este administrador es inflexible y estricto, es un líder que no se despega de sus principios estereotipados, jamás delega su autoridad y se concreta a señalar el trabajo de cada miembro del grupo. El es el que toma el control de todo y no se ejecuta nada dentro del establecimiento sí él no lo autoriza, él director autócrata otorga los premios y los halagos, lo mismo que las críticas y los castigos. Dirige al grupo de maestros pero no participa efectivamente en su actividad. En realidad, no dirige sino que manda. Posee un espíritu conservador y carece de todo sentido social.
b. De Custodia.
Este estilo gerencial depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de premios en efectivo, ascensos salariales, pensiones y el pago de otras prestaciones, le será imposible adoptar este estilo. El estilo gerencial de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su director los empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores.
Este tipo de comportamiento suele ser aceptado usualmente dentro del magisterio nacional, puesto que el personal docente presupuestado se acomoda en su puesto de trabajo, pensando más en las retribuciones y prestaciones de parte del Estado y no en mejorar la calidad de su desempeño. Puesto que popularmente se conoce que los maestros se han acomodado y como resultado se mantienen leales a sus establecimientos educativos de trabajo, mantienen una obediencia a la autoridad educativa del establecimiento y así también una dependencia a la institución, pues los mismos dependen de su salario y prestaciones laborales que brinda la institución educativa.
Se nota el conformismo de los trabajadores ya que en estas dependencias educativas resulta difícil introducir mejoras e iniciativas de calidad del hecho educativo.
c. De Apoyo.
Tuvo sus orígenes en un principio, en las relaciones de apoyo. Parte de la premisa de que una organización es un sistema social, cuyo elemento más importante es el trabajador. El estilo gerencial de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y del dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización, todo aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados, no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.
El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El estilo gerencial de apoyo es eficaz tanto para los empleados como para los administradores educativos y goza de aceptación generalizada.
d. Colegial.
Este estilo gerencial tomó el nombre del término colegial, pues alude a un grupo de personas con propósito común, que tienden a ser más útiles bajo condiciones de trabajo.
Este estilo depende de la generación por parte de la dirección, de una sensación de compañerismo para con los empleados, el resultado es que los empleados se sienten útiles y necesarios para la organización y sus fines. Así a los empleados les resulta fácil aceptar y respetar su papel dentro de la organización, y los directivos en vez de ser vistos como jefes, se consideran como colaboradores.
Con esto se persigue crear una estricta relación de mutualidad, en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación de este estilo de comportamiento organizacional se dirige al trabajo en equipo, para lograr de los empleados mayor responsabilidad en el trabajo que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la institución. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.
Cada vez es más evidente que no se logran mejores resultados en los institutos que dominan sólo los aspectos técnicos, sino quienes saben interactuar con las personas para inspirarles entusiasmo por los objetivos comunes. Conocer el propio estilo de liderazgo y el de las personas que integran el equipo de trabajo en las instituciones educativas es una ventaja competitiva que ayudará al director a triunfar en las acciones que se tomen en los establecimientos educativos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores situacionales para determinar qué estilo gerencial es apropiado para cada organización. En pocas palabras, un estilo gerencial será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.
e. De Rienda Suelta o Liberal:
El administrador educativo de rienda suelta delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus maestros "aquí hay un trabajo qué hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". El administrador educativo espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo gerencial, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Este estilo gerencial se ve en aquellos establecimientos en los cuales se reúne el director con su personal escasamente, se presenta la agenda de trabajo y se deja a los maestros que ejerzan su trabajo como ellos mejor les parezca, en este estilo el director confía completamente en sus maestros.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso, puesto que permite a los empleados tener iniciativa propia, les permite llevar a cabo planes de trabajo, para alcanzar las metas que ellos mismos se han trazado, en beneficio del establecimiento en el cual laboran.
Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno sólo de dichos estilos. "Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos"[6]
f. Democrático:
Este administrador educativo es completamente diferente al autocrático. No manda en forma despótica. Cuando da una orden, es siempre después de haber consultado con el grupo de maestros. Todas las normas que se adoptan son previamente discutidas, en forma amistosa. Bajo su dirección, es él quien se encarga de que las decisiones sean aceptadas colectivamente por el grupo. "Es un verdadero catalizador que une y trata de armonizar las distintas tendencias y opiniones, mostrando el mejor camino para llevar a cabo los propósitos a través de las etapas que exige el trabajo".[7] No impone las soluciones, sino que ofrece varias alternativas, de las cuales el grupo de empleados elige libremente la solución que le parece más adecuada para el caso. En los establecimientos educativos esto se observa, en las juntas de trabajo, se eligen comisiones de trabajo, en donde cada una de ellas tiende a discutir y proporcionar soluciones a los problemas que se dan en cada una de estas comisiones, el director democrático, cataliza dichas opiniones y trata de encontrar una salida satisfactoria para el grupo y en beneficio de todos los miembros que conforman la comunidad educativa.
g. Participativo:
Cuando un Administrador educativo adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
El líder participativo escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sean posibles y prácticas. El Administrador participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a los maestros, quienes están bajo su cargo a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo; la autoridad final en asuntos de importancia para la institución sigue en sus manos. En los establecimientos educativos el director participativo promueve el trabajo en equipo, insta a los maestros a esforzarse en impartir sus clases; cuando surge un problema consulta con los maestros y escuchas sus opiniones con respeto en función de darle solución a los problemas, pero este siempre es el que tiene la última palabra.
La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal, está influenciada por las características personales de la persona que funge como director. Aspectos tales como el liderazgo y la capacidad para negociar y armonizar, en parte son productos de la personalidad del administrador educativo y éstos a su vez definen su estilo administrativo y sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeño.
Cada Estilo gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organización, cuyas características se constituyen en el contrapeso del estilo gerencial del administrador.
Para cada tipo de establecimiento educativo, hay un estilo gerencial el cual puede variar según el tipo de personalidad del director. Para poder aplicar un estilo gerencial acorde, hay que identificar las características personales de los miembros del personal, al cual se va aplicar dicho estilo.
Desde luego, existen diversos grados entre estos estilos; aquí sólo se analizaron siete de las posiciones más definidas. En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos gerenciales y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa y democrática, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz.
El estilo gerencial estará enmarcado por las demandas de los procesos educativos y principalmente por las características de la comunidad educativa a la cual se va a administrar.
El mejor estilo gerencial es aquél que logra los mejores resultados. Si el estilo armoniza satisfactoriamente con el comportamiento organizacional del personal docente de los establecimientos educativos a los cuales se aplican, se obtendrán resultados satisfactorios. En caso contrario, cuando entre el administrador educativo y el personal docente se den problemas para interactuar proactivamente, el administrador educativo debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organización o inclusive renunciar al trabajo.
Si cada administrador estuviera consciente de su propio estilo y de cómo éste impacta en los resultados, entonces tendría la posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente organizacional en el que se encuentra. El estilo gerencial es el componente del clima organizacional que mayor influencia tiene sobre la motivación de la gente que conforma la organización.
Cuando al administrador ya le ha sido asignada la responsabilidad y la autoridad correspondiente, es su tarea lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los administradores han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores.
En ese orden de ideas, al investigar sobre el estilo gerencial de los directores de los 4 institutos de educación media de Mazatenango, se evaluaron algunos indicadores de la interacción: entre los directores y los miembros del personal.
En primera instancia el estudio evaluó si el director participa en actividades del establecimiento, el 74% de maestros contestó que sí, en tanto que, un 20% se refirió que sí pero ocasionalmente; mientras que el 6% contestó que no, como lo demuestra la gráfica No. 4.
Esto indica que un porcentaje alto de directores participa en las actividades programadas tanto dentro como fuera del establecimiento; y al estar presente el director en los respectivos eventos, cada comisión se siente con más responsabilidad y tratan de garantizar que las actividades salgan de la mejor manera posible para la buena imagen de la institución.
En el estudio se interrogó a los docentes y directores con respecto a que, si supervisa el director la labor de los maestros y a cada cuanto tiempo supervisa; indicando el 100% de los directores que sí supervisan la labor de los docentes, realizando la supervisión, según el 50% de los directores encuestados, a cada mes. El 25% contestó que trimestralmente, y el otro 25%, que el tiempo no se puede determinar pues la supervisión es individual. El 93% de docentes contestó que si existe una supervisión del director para el personal docente; en cuanto al intervalo de tiempo para la supervisión, el 18% de maestros encuestados indicó que mensualmente, el 40% mencionó que trimestralmente, y el 24% se refirió a que la supervisión del director sobre la labor docente es anual. Un 18% de los encuestados no quiso dar respuesta a la interrogante.
Según la investigación realizada, solo el 18% de los maestros afirmó que los directores realizan una supervisión mensualmente, lo que hace inferir que en la mayoría de institutos, los directores no realizan adecuadamente su función técnico – administrativa; ya que al no evaluar frecuentemente la labor de sus subalternos manejan un estilo gerencial de rienda suelta o liberal, dejando que el docente realice su trabajo sin supervisión constante. Este estilo es funcional siempre y cuando el personal sea altamente calificado para alcanzar las metas trazadas por la institución educativa.
Es importante destacar que en los establecimientos en donde el director realiza una supervisión mensual, el comportamiento organizacional del personal docente presenta un desarrollo académico mejor que el de los otros establecimientos, pues estos se preocupan por desarrollar proyectos en beneficio de la comunidad educativa, estableciendo metas de mejora para el establecimiento y comprometiéndose a trabajar tenazmente. Claro está que un buen grupo de maestros no simpatizan con la supervisión y estos siempre están en contra de los directores, pues aluden que los directores no respetan su libertad de cátedra, exigiendo algunas veces hasta el cambio de director.
Por tal razón la investigación cuestionó a los directores respecto a que si al supervisar y encontrar fallas en el desempeño del personal, orientan a sus profesores para superarlas; el 100% dijo que sí los orientan para que puedan superar dichas fallas en el desempeño.
De la misma forma el 100% de los directores encuestados respondieron afirmativamente, en cuanto a que la supervisión es necesaria para que el docente cumpla con sus atribuciones, pues según ellos, la supervisión les permite verificar planificaciones y logro de objetivos, por lo que manifestaron que es importante la supervisión para conocer el trabajo de cada uno de los miembros del personal y de esta manera los ayuda a superar sus obstáculos.
La investigación cuestionó a los docentes en cuanto ha cómo considera la coordinación que ejerce el director sobre el personal al momento de desarrollar el trabajo escolar; el 43 % dijo que es buena, otro 43 % mencionó que es regular, el 11% se refirió a que es mala y un 3% dijo que es pésima. Lo anterior demuestra que la mayoría de docentes está de acuerdo con la labor de coordinación del director de su instituto.
Se pudo constatar a través de la observación directa que en su mayoría, el objetivo fundamental de los directores es atender las necesidades de la institución y a la vez las necesidades de la comunidad educativa, mediante la optimización de los recursos institucionales. Sin embargo; muchas veces el desempeño proactivo del director se ve bloqueado por la poca colaboración de algunos de sus subalternos, pues algunos de ellos se comportan de manera negativa criticando al director en las decisiones tomadas como autoridad, incitando al resto al desorden y la desunión a través de rumores infundados en contra del director y hacia algunos compañeros de trabajo; creando con ello un estado de zozobra y desorden institucional.
El 75% de docentes indicó que la relación de los directores con el personal docente es buena, el 25% la considera regular. Se deduce entonces que la relación entre directores y personal, es satisfactoria y dinámica desde el punto de vista de la mayoría de maestros debido a que el régimen laboral que impulsan los administradores educativos, propicia en el personal, un comportamiento organizacional que se basa en la solidaridad, el trabajo en equipo y la productividad.
Al preguntarles a los maestros si el director les brinda apoyo cuando se les presentan algunos problemas el 58% contestó que sí, en tanto que el 32% contestó que sí pero muy poco, mientras que el 6% contestó que no, el 4% optó por no dar respuesta a la interrogante.
La respuesta de los maestros indica que, un buen porcentaje de ellos recibe apoyo del director cuando se le presenta algún problema, pues se podría decir que el 90% está satisfecho con el apoyo que el director les brinda, por lo que se concluye que el estilo gerencial que estos (directores) asumen, es un estilo participativo, puesto que estos le brinda apoyo a sus subalternos en los problemas suscitados dentro de la institución. Con el apoyo que reciben del director, ellos enmiendan errores cometidos garantizando de esta manera el desarrollo de sus labores de forma correcta.
Con ello el administrador educativo busca elevar la calidad de la vida laboral de los empleados y estimular al más productivo. Estos beneficios ocurrirán si la dirección abandona los estilos gerenciales autocráticos y custodia volcándose más a los estilos gerenciales democráticos y participativos; propiciando a través de dichos estilos gerenciales más satisfacción en las necesidades de sus empleados. Con la motivación positiva la gente se siente más alentada a ser creativa.
Hay que enriquecer los sistemas organizacionales en los diferentes niveles, para utilizar mejor el talento y la energía que los empleados poseen. El primer paso debe estar orientado a sistemas de enriquecimiento del trabajo que fomenten cambios en las labores del empleado.
El enriquecimiento del trabajo es una estrategia de optimización del puesto de trabajo, explorando el rediseño de funciones para hacerlas más motivadoras y satisfactorias.
El segundo paso es el trabajo en equipo, de tal manera que los empleados conformen unidades de trabajo autónomas. De esa manera las tareas cobran mayor significado para los miembros de la organización. Un método más completo consiste en equilibrar los sistemas humano, tecnológico y el entorno.
Lo ideal seria condescender con los docentes para fomentar un ámbito de trabajo, donde ellos se sientan a gusto, permitiendo que formen su propio estilo de trabajo, haciendo que los docentes amen su trabajo, sean creativos, que generen un espíritu de trabajo en equipo, propiciando armonía y unidad dentro del establecimiento, es importante mencionar que en los institutos investigados se dan diferencias en cuanto al grado de comunicación o participación del personal.
En relación a todo ello; la investigación cuestionó a los maestros si el director toma en cuenta las sugerencias de ellos para la resolución de los problemas que surgen dentro del establecimiento, el 52% de los docentes encuestados mencionó que si, el 36% hizo referencia que sí pero muy poco, en tanto que el 8% mencionó que no; el 4% optó por no dar respuesta. Como lo demuestra la gráfica No. 5.
La misma interrogante se le hizo a los directores, a lo que el 100% de los encuestados respondió que si toman en cuenta las sugerencias del personal que está bajo su cargo. Ello indica que la respuesta brindada por los directores, tiene semejanza con la otorgada por los docentes, pues un 88% de maestros indicó que el director si toma en cuenta sus sugerencias. De ello se infiere que el estilo gerencial que prevalece en la mayoría de instituciones educativas es el estilo gerencial participativo, porque a pesar de que la alta gerencia no delega la toma de decisiones finales, éste toma en cuenta la sugerencia de los subalternos, acepta las contribuciones dadas por los subalternos, para poder tomar una decisión final sobre los problemas suscitados dentro de la institución.
Si los directores tomaran en cuenta la opinión de los maestros más a menudo, se lograría mejorar la docencia en los establecimientos educativos, pues se ha comprobado que aquellos establecimientos en donde se trabaja en equipo y es tomada la opinión de los docentes, ello incide en la calidad de enseñanza de los alumnos, pues los maestros se preocupan por planificar sus clases, y participar en las diferentes actividades con proyección social, comprometiéndose todo el personal a trabajar conscientemente y darle respuesta a cada uno de los problemas que se suscitan dentro del centro educativo.
La investigación cuestionó tanto a maestros como a directores, en cuanto a si el director delega autoridad a su personal, a lo que el 100% de los directores contestó de manera afirmativa por su parte, a esta inquietud, el 47% de los maestros corroboró tal afirmación de los directores; aunque el 50% indicó que no. El 3% optó por no dar respuesta a la interrogante. Como lo demuestran las gráficas No. 6 y 7.
La respuesta de los directores con la de los maestros contrasta, en gran manera. Pues los datos anteriores demuestran que los directores no respondieron con sinceridad, la diferencia de porcentajes entre la respuesta de los directores y la de los docentes confirman que existe igualdad de porcentaje de directores que si y no delegan funciones a sus subalternos. Al respecto el 50% de docentes afirman que si hay delegación de funciones, mientras que otro 50% dijo que no las hay. Por medio de la respuesta dada por los docentes a la siguiente interrogante se puede constatar que en lo concerniente a la delegación de funciones, existe una mezcla entre el estilo gerencial autocrático y el participativo.
El Estilo Gerencial debe variar según la situación específica de la empresa dentro de un entorno determinado, por ello en el caso del estilo gerencial del administrador educativo, éste debe moldear el comportamiento organizacional del personal docente, pues éste influye en la manera de actuar, pensar y trabajar de los docentes.
Lo que ocurre dentro de la institución influirá en las prácticas de Comportamiento Organizacional que se da dentro de ella y quizás, lo que ocurre dentro de la empresa puede llegar a influir en la sociedad como muestra de su prestigio ante la comunidad educativa.
El entorno externo ejerce una influencia importante sobre la manera de pensar y sentir de los empleados. Deben operar dentro de las restricciones del entorno y adaptarse a él. Existe una nueva fuerza de trabajo, de modo que las prácticas de liderazgo deben adaptarse a las nuevas condiciones.
Por tal razón es importante mantener buenas relaciones interpersonales en el trabajo de equipo, para delegar funciones en consenso de todos, para planificar y valorar la capacidad del recurso humano.
Se cuestionó a los directores si participan en equipos de trabajo del instituto, por lo que el 100% de ellos contestó de manera afirmativa que sí, participan en los equipos de trabajo de la institución educativa.
Al investigar con los docentes, si al director le agrada ser parte de un equipo de trabajo en el instituto, un 64% de los maestros encuestados contestó afirmativamente a la interrogante, un 2% mencionó que sí pero muy poco; en cuanto que el 30% contestó con una negativa a la interrogante. El 4% optó por no dar respuesta a la incógnita. A través de la respuesta dada por los docentes se puede constatar que un 66% de los maestros acepta que al director le agrada ser parte de un equipo de trabajo, ello evidencia que la mayoría de directores de los establecimiento educativos, utilizan el estilo gerencial participativo en el cual el administrador se involucra en los trabajos de equipo, instando a sus subalternos a asumir más responsabilidad para guiarlos en sus propios esfuerzos.
La investigación cuestionó a los maestros, en cuanto si el director exige respeto por su autoridad; el 71% de maestros, que representan la gran mayoría contestaron afirmativamente, contrastado con el 25% que negó dicha exigencia. El 4% optó por no contestar. La respuesta afirmativa dada por la mayoría de docentes no determina que los directores sean autocráticos, pues en las instituciones educativas es importante dejar claro quién es la persona que dirige la institución.
Otro indicador de ello, es el hecho de que el 16% de los maestros mencionaron que al girar instrucciones, el director solamente ordena, mientras que el 64% de los maestros encuestados mencionaron que el director al girarles instrucciones pide colaboración. El 14% de los maestros indicó que cuando el director les ordena realizar una tarea, optan por no hacerle caso, lo cual fue una respuesta tergiversada a la interrogante planteada, el 7% simplemente no quiso dar respuesta a la interrogante.
Por otro lado el estudio cuestionó a los maestros si ellos necesitan la supervisión del director para cumplir con su tarea docente, al respecto solamente un 10% dijo que sí necesitan ser supervisados por el director, en tanto que un 90% de los encuestados contestaron determinantemente que no necesitan ser supervisados por el director, pues según ellos "trabajan en base a lo establecido por la ley, además cada uno es responsable de su tarea o labor docente y se trabaja en base a la planificación que presentan anualmente". [8]
Finalmente, el estilo gerencial del director se hace sentir en el clima organizacional, específicamente en la calidad de las relaciones interpersonales dentro de los miembros del personal. A este respecto al investigar con los maestros y los directores en cuanto a la existencia de problemas de relaciones interpersonales entre los miembros del personal, se detectó que un 33% de los maestros afirmó que si existen estos problemas en su establecimiento; mientras que un 67% negó la existencia de problemas entre ellos.
En tanto que el 75% de los directores mencionó que no existen y un 25% de los administradores educativos aceptó la existencia de problemas en la institución educativa, aduciendo que estos problemas surgen por el desconocimiento de las leyes, específicamente de aquéllas a las cuales están sujetos todos los trabajadores que se encuentran laborando en el Sistema Educativo Nacional; es más estos problemas surgen por la falta de cooperación entre los miembros de la organización.
El 33% de los docentes que hizo mención de la existencia de problemas entre los miembros del personal docente de las instituciones educativas, se refirió a que éstos son suscitados por "la falta de coordinación y trabajo en equipo, celo profesional, falta de autoridad y por la existencia de grupos antagónicos, los cuales desencadenan rumores dentro de la institución"[9], estos desestabilizan la armonía dentro de la institución.
En ese orden de ideas la investigación se le preguntó a los docentes y directores sobre la forma en que le llama la atención su administrador educativo, a lo cual el 22% de docentes respondió que el director suele llamarles la atención en público, el 55% indicó que lo hace en privado, el 9% dijo que por escrito y el 14% de los encuestados no respondió. Asimismo el 100% de los directores dijo que las llamadas de atención las hacen en privado. Por lo anteriormente recabado se puede deducir que la respuesta de los directores no fue sincera, pues solamente el 55% de los docentes concuerda con ellos. Mientras que el 45% restante difiere con la respuesta suministrada por los directores.
Los datos demuestran que un alto porcentaje de administradores no le llama la atención a los maestros de una forma privada e individual, guardando la discreción en cada problema y buscando que se cumplan los lineamientos establecidos en cada reglamento interno; sino que lo hacen en público, lo cual constituye un extremo que denota poco respeto a la dignidad del empleado, característica propia del estilo gerencial autocrático.
Sabiendo que en toda institución publica y privada existe división entre grupos, se le preguntó a los directores si el personal es tratado equitativamente; el 75% de los directores dijo que si, el 25% indicó que no. Al respecto el 32% de los docentes respondieron que sí hay desunión en el personal, eso se debe a que existen grupos privilegiados, aunque el 68% negó la existencia de grupos privilegiados. Lo anterior demuestra que existe un porcentaje considerado de docentes y directores que mantienen una relación laboral de desacuerdo, debido al trato no equitativo del personal, al existir grupos privilegiados y grupos de oposición al director.
Definitivamente que para evitar malos entendidos entre los miembros del personal, la comunicación entre Director y subalternos es vital; una manera de generar esta comunicación, lo constituye las reuniones ordinarias con el personal. La investigación cuestionó a los maestros con respecto a la temporalidad con la que el director se reúne con su personal, el 16% de los maestros contestó que mensualmente, el 42% que trimestral, un 27% dijo que anualmente, en tanto que el 15% optó por no contestar.
Por otra parte el 75% de los directores se refirió, que sí realizan reuniones periódicas con su personal y que dichas reuniones las realiza con el fin de dar información general y pedir opiniones sobre algunos casos, informar de actividades que se planifican de forma imprevista, dar a conocer circulares y acuerdos oficiales de importancia y para mejorar la calidad del trabajo educativo.
Como se puede ver, los directores de los institutos investigados, en su mayoría no suele reunirse con su personal frecuentemente; ello es contraproducente, puesto que no fomenta la comunicación fluida entre autoridad y empleados, para realizar el control administrativo que es vital para fortalecer la armonía del trabajo en equipo. Esta precariedad administrativa se debe a que la duración de la jornada de trabajo (5 horas diarias) no permite un lapso de tiempo para desarrollar reuniones con el personal, con mayor frecuencia.
La investigación detectó que cuando a los directores se les presentan problemas en el establecimiento el 75% de ellos los solucionan con el apoyo de los docentes, con el fin de fortalecer criterios, mientras que el 25% da solución a los mismos con apoyo pero de los jefes de cada unidad, como pueden ser sub.-director, jefe de mantenimiento, junta escolar y autoridades superiores.
Al investigar sobre la estimación que tiene el director de los docentes, y estos últimos del director; se evidencio que el 75% de los directores ve al docente como compañero de trabajo y que solamente el 25% de los directores percibe a los docentes como amigo. Por su parte; el 25% de los maestros considera al director como amigo, el 47% lo considera compañero, el 25% lo considera como jefe, en tanto que el 3% lo considera su enemigo. Como lo demuestra la gráfica No. 8.
Se puede determinar con lo anteriormente graficado que dentro de la mayoría de las instituciones educativas existe un estilo gerencial participativo pues se evidencia que el director es visto como compañero de equipo que acepta sugerencia, opiniones, pero la decisión final siempre está en sus manos; asimismo, se puede evidenciar un comportamiento organizacional dentro del personal docente de apoyo pues estos dependen en gran manera del liderazgo del director, y que este último les brinda un ambiente que les permita alcanzar sus metas a favor de la organización.
Al constatar lo representado en la gráfica, se evidencia que existe un 72% de maestros que ven al director como amigo y compañero a la vez, puesto que los maestros reciben del director; apoyo y acompañamiento en sus labores, comprensión, además existe una empatía entre director y maestros y sobre todo el clima que se vive gira en torno relaciones armoniosas entre ellos. Todo ello contrasta con la respuesta del 28% de los docentes encuestados puesto que éstos ven al director como administrador autocrático, ejerce el poder de manera despótica, a tal punto que el 3% de los maestros lo considera como un enemigo. Por lo anterior se puede deducir que en los institutos investigados existe una mezcla entre los estilos gerenciales participativo y autocrático.
CAPITULO III
Síntesis de la investigación
La presente investigación se basó en la siguiente hipótesis "El estilo Gerencial de los directores del Nivel Medio determina el Comportamiento Organizacional del personal de los Institutos"
Al analizar la variable independiente; "El estilo Gerencial de los directores del Nivel Medio"; según la investigación de campo y la investigación bibliográfica se determinó que:
El 75% de los directores de los establecimientos del nivel medio realizan su trabajo utilizando un estilo gerencial participativo.
Los directores en su mayoría ejercen una actitud más positiva ante las personas y un mejor equilibrio entre el interés de los empleados y las necesidades organizacionales.
La mayoría de directores son líderes que apoyan y acompañan a los equipos de trabajo.
Los administradores educativos son administradores empíricos que en su mayoría sabe manejar las problemáticas suscitadas en la organización y saben qué estilo gerencial aplicar en determinado momento de la actividad laboral.
La mayoría de directores se esmera por mantener una relación armoniosa con el personal bajo su cargo.
En cuanto a la variable dependiente: "El comportamiento organizacional de los maestros", se establece que:
a) La mayoría del personal docente investigado opta por actuar:
Aportando sugerencias en las actividades programadas.
Participa en la planificación de las actividades de los institutos investigados.
Cuando surgen problemas de todo tipo, en los establecimientos; el personal docente se involucra proactivamente dando soluciones y participando activamente en las soluciones del mismo.
b) Respeta las decisiones gerenciales de la administración del establecimiento educativo.
c) Es puntual y disciplinado.
d) Las relaciones con el director son armoniosas.
En virtud del anterior análisis de confrontación empírica de las variables en conflicto, se deduce que la Hipótesis de esta investigación es aceptada, puesto que se comprobó que el Estilo Gerencial de los directores de los institutos investigados, que en su mayoría es participativo; incide en el comportamiento del personal de las organizaciones educativas.
En función a lo anterior, este estudio postula las siguientes tesis.
La falta de continuidad de estudios del nivel superior por parte de los administradores Educativos y los docentes de los establecimientos educativos del nivel medio de Mazatenango, Suchitepéquez; repercute negativamente en el comportamiento organizacional de estos y dá hecho en la formación académica de los alumnos de los Institutos públicos del nivel Medio de Mazatenango, Suchitepéquez.
Al transformar la organización de un modelo autocrático tradicional, a un modelo participativo en los institutos públicos del nivel medio de Mazatenango, Suchitepéquez; los empleados se sienten fuertemente facultados; existe un sentimiento de propiedad grupal sobre los procesos de trabajo, los empleados muestran un orgullo personal por la calidad del trabajo y por ende tanto el personal como el director cooperan para mejorar la calidad del trabajo en los centros educativos.
Al utilizar un estilo gerencial en los Establecimientos Educativos del nivel medio de Mazatenango, Suchitepéquez; que permita las tendencias hacia la participación en equipo y otras formas de participación de los empleados se fomenta la proactividad de estos.
Conclusiones
El 100% de administradores Educativos que dirigen los institutos públicos del nivel medio de Mazatenango, Suchitepéquez poseen el título de Licenciados en Pedagogía y no cuentan con estudios especializados en Administración Educativa.
El estilo gerencial que practican los directores (en su mayoría) de los institutos públicos del nivel medio de Mazatenango, Suchitepéquez; presenta una mezcla de características del modelo participativo y democrático, con algunas características de los modelos colegial y apoyo, lo que representa que los directores, en su mayoría; a la hora de actuar improvisan el estilo gerencial que mejor se adecue a su ritmo de trabajo.
El 72% de maestros consultados consideran al director como compañero y amigo lo cual entraña el hecho de que el director se perfila ante el personal como una persona que trabaja con empatía y respeto a su personal, los comprende, los apoya en sus problemas técnico-pedagógicos y personales, que les brinda confianza y genera al interior del personal un clima de armonía y comprensión.
Para el 25% de los maestros de los institutos públicos del nivel medio de Mazatenango, Suchitepéquez el director maneja un estilo gerencial autocrático, que lo perfila con el carisma de un jefe.
El estilo gerencial de los directores utilizado incide grandemente en el comportamiento organizacional del personal docente de los institutos públicos del nivel medio de Mazatenango, el cual determinara el éxito o fracaso del establecimiento educativo.
La preparación actualizada y consecuente de los directores de establecimientos educativos, incide en el comportamiento organizacional del personal docente.
Por iniciativa personal, los directores se han actualizado en materia de administración educativa, ante el hecho de que no poseen estudios especializados en dicho campo.
La coordinación y la buena relación interpersonal entre el administrador y el personal docente, provoca una interacción proactiva entre los grupos y por tanto un excelente clima organizacional.
El proceso administrativo en los 4 establecimientos educativos investigados se ve afectado por la existencia de grupos informales al interior de las organizaciones, lo cual se evidenció según el criterio del 32% de los maestros investigados quienes señalan a estos grupos como causantes de la desunión del personal.
Recomendaciones
Que a través del Ministerio de Educación se incorpore los mecanismos para priorizar la oportunidad a aquellas personas que ostenten el título de Licenciatura en Administración Educativa y de esta manera estimular la profesionalización especializada de los directores en materia de administración educativa.
Que la carrera de Pedagogía y Administración Educativa del Centro Universitario del Suroccidente de la Universidad de San Carlos de Guatemala, propicie alianzas estratégicas con la Dirección Departamental de Educación a fin de estimular procesos sistemáticos de profesionalización y tecnificación de los administradores educativos tanto a nivel medio como a nivel primario.
Se recomienda a los directores de los establecimientos públicos del nivel medio de Mazatenango, Suchitepéquez; aplicar los modelos gerenciales democráticos y participativo los cuales fomentan el trabajo en equipo, la participación proactiva del personal, el compañerismo y la armonía en el clima organizacional.
Puesto que la administración educativa, es un proceso debidamente planificado y sistematizado, el éxito de la Administración Educativa tiene que ver con las cualidades personales del administrador educativo y su estilo gerencial en función de incrementar la participación proactiva de los empleados y el trabajo en equipo; para ello debe existir un alto nivel de confianza y respeto entre los empleados y entre empleados y los directores.
Bibliografía
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4. Chiavenato, I. 2001. Administración de recursos humanos. 5 ed. México, DF. Edit. McGraw-Hill. 770 p.
5. Codina, A. 2002. El gerente de hoy en una empresa exitosa. (en línea) Col. Consultado 10 de Oct. De 2006. Disponible: http://www.degerencia.com/artículo.php?artid=751
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9. González, M. 1999. Comportamiento organizacional un enfoque latinoamericano. México, DF. Compañía edit. Continental. 135 p.
10. Gordon, JR. 1997. Comportamiento organizacional. 5 ed. México, DF. Edit. Prentice-Hall Hispanoamérica. 762p.
11. Guadamuz Sandoval, LJ. 1979. Administración educativa y su relación con la administración pública. Guatemala. Edit. UNESCO. 79 p.
12. Koontz, H.; Wehrich, H. 2002. Administración, una perspectiva global. Trad. Por Enrique Mercado Gonzáles. 12 Ed. México DF. Edit. Mc Graw-Hill. 804 P.
13. Lemus, L.A. 1975. Administración, dirección y supervisión de escuelas. Buenos Aires, Arg. Edit. Kapelusz. 381 p.
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15. Maier, NR. 1964. Psicología industrial. 2 ed. Madrid, España. Edit. Rialp S.A. 634 p.
16. Portillo Farfán, GA. 1993. Legislación educativa guatemalteca. Mazatenango, Such. Gt. Impresos FG. 788 p.
17. Portillo Farfán, GA. s. f. "Manual de pedagogía general. 2 ed. Guatemala, Gt. Edit. Tipografía Moderna, 124 p.
18. Reyes Ponce, A. 1995. Administración moderna. 3 ed. México DF. Edit. Limusa. 480p.
19. Robbins Stephen P.; Coulter M. 1996. Administración. 5 ed. México, DF. Edit. Prentice Hall. 699 p.
20. Werther, W. 1998. Administración de personal y recursos humanos. México, DF. Edit. McGraw-Hill 486p.
Vo.Bo. Licda. Ana Teresa de González
Bibliotecaria
Anexos
Universidad de San Carlos de Guatemala,
Centro Universitario de Sur Occidente,
Carrera de Pedagogía y Administración Educativa
BOLETA DE ENCUESTA
Apreciable Docente:
Le agradeceré responder la siguiente encuesta, los datos que usted proporcione serán de mucha importancia para mi tesis de grado de la Carrera de Pedagogía y Administración Educativa desarrollada sobre: "EL ESTILO GERENCIAL DE LOS DIRECTORES DEL NIVEL MEDIO Y SU INFLUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LOS ESTBLECIMIENTOS DEL CICLO DE EDUCACIÓN MEDIA DEL SECTOR PUBLICO Y PRIVADO DEL MUNICIPIO DE MAZATENANGO".
1. ¿Genero? Masculino: Femenino:
2. ¿Título que posee actualmente?____________________________________________
3. ¿Estudia actualmente?: SI NO
Especifique: ___________________________________________________________
4. ¿Existe un manual de funciones en el establecimiento donde labora?
Sí
No
5. ¿El director del establecimiento se basa en el Manual de Funciones para resolver los problemas administrativos?
Sí No
6. ¿Se preocupa el director por mantener relaciones armoniosas entre los miembros del personal docente?
Si No Muy poco Nunca
7. ¿Recibe de parte del director orientación Psico-pedagógica para mejorar su labor docente?
Sí No Muy poco
8. ¿Recibe estímulos por parte de la dirección cuando realiza una buena labor?
Si Muy poco Nunca
9. ¿A cada cuanto supervisa el director su labor docente?
Semanal Quincenal Mensual Trimestral Anual
10. ¿La coordinación que ejerce el director sobre su personal docente es?
Buena Regular Mala Pésima
11. ¿El director participa en las actividades del establecimiento?
Si No Muy poco
12. ¿El director; Promueve actividades culturales, sociales y deportivas dentro del establecimiento?
Sí los tres tipos de actividades solo culturales y sociales solo deportivas
Nada
13. ¿Le brinda apoyo el director cuando se le presentan algunos problemas?
Sí muy poco Nunca
14. ¿El director toma en cuenta la opinión de los catedráticos para la resolución de problemas que surgen dentro de la institución?
Si Muy poco Nunca
15. ¿Al director le agrada ser parte de un equipo de trabajo en el instituto?
Si No
16. ¿El director exige respeto por su autoridad?
SI NO
17. ¿Cómo considera al director?
Amigo
Compañero Jefe Enemigo 19. ¿Necesita usted la supervisión del director para cumplir con su tarea docente?
Si
No Especifique: ___________________________________________________________
20. ¿Existen problemas entre los miembros del personal docente del instituto?
SI NO21. ¿Qué tipo de problemas?__________________________________________________
22. ¿El director ha delegado algún tipo de autoridad en usted? Si No
23. ¿Cuándo el director le llama la atención de que forma lo realiza?
En privado
En publico Por escrito Otros24. ¿En el instituto en el cual labora existen grupos privilegiados:
Si
No 25. ¿Al girar instrucciones el director?
Ordena Pide colaboración Ordena y no le hacen caso
26. ¿A cada cuanto se reúne el director con el personal?
Semana
l QuincenalMensual Trimestral anualMazatenango, Suchitepéquez. 2006
Universidad de San Carlos de Guatemala,
Centro Universitario de Sur Occidente,
Carrera de Pedagogía y Administración Educativa
BOLETA DE ENCUESTA
Apreciable Director:
Le agradeceré responder la siguiente encuesta, porque los datos que usted proporcione serán de mucha importancia para mi tesis de grado de la Carrera de Pedagogía y Administración Educativa desarrollada sobre: "EL ESTILO GERENCIAL DE LOS DIRECTORES DEL NIVEL MEDIO Y SU INFLUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LOS ESTBLECIMIENTOS DEL CICLO DE EDUCACIÓN MEDIA DEL SECTOR PUBLICO Y PRIVADO DEL MUNICIPIO DE MAZATENANGO".
1. Genero: Masculino:
Femenino:2. ¿Titulo posee actualmente? ________________________________________________
3. Tiempo que tiene de laborar como director del establecimiento: ___________________
4. ¿Estudia actualmente?
Si
No 5. Carrera que estudia: ______________________________________________________
6. ¿Se prepara constantemente en el campo de la Administración Educativa?
Si
No7. ¿En la institución que dirige el personal es unido? SI
NO8. ¿Existe en su establecimiento manual de funciones? SI
NO9. ¿Se basa en el manual de funciones para resolver los problemas que surgen dentro del instituto?
SI
NO MUY POCO 10. ¿Cómo es su relación con el personal docente?
Buena
Regular Mala Pésima 11. ¿Al detectar fallas en el desempeño del personal los orienta para superarlas?
SI
NO 12. ¿Estimula al personal para que realicen una buena labor docente?
SI
NO 13. ¿Supervisa constantemente a su personal?
SI
NO 14. ¿A cada cuanto supervisa el trabajo de su personal?
Semanal
Quincenal Mensual Trimestral Anual 15. ¿Delega autoridad a su personal docente y administrativo?
SI
NO 16. ¿Promueve actividades culturales, sociales y deportivas?
Sí los tres tipos de actividades
solo culturales y sociales solo deportivasNada
17. ¿Participa en equipos de trabajo del Instituto?
SI
NO MUY POCO18. ¿Toma en cuenta las sugerencias del personal a su cargo?
SI
NO 19. ¿Cómo considera al docente?
Subalterno
Amigo compañero Enemigo 20. ¿La supervisión es necesaria para que el docente cumpla con sus atribuciones?
Si
No Especifique: _________________________________________________________
21. ¿Cuándo le llama la atención al personal de que manera lo realiza?
En privado
En publico Por escrito Otra 22. ¿Se reúne con su personal para evaluar las actividades realizadas?
Constantemente
Eventualmente Nunca 23. ¿Existen problemas entre los miembros del personal docente?
SI
NO 24. ¿Qué clase de problemas existen?
Especifique: __________________________________________________________
25. ¿Participa en ejecución de las actividades del instituto?
SI
NO Muy poco 26. ¿Cuándo se le presentan problemas en el establecimiento los soluciona?
Solo
con apoyo docente otros Especifique: _________________________________________________________
27¿Realiza reuniones periódicas con su personal docente?
Si
No Con que fin: __________________________________________________________
Mazatenango, Suchitepéquez. 2006
HOJA DE RESUMEN DE OBSERVACIÓN DIRECTA
En el siguiente resumen se desglosa una descripción de los hechos concretos que se contemplaron en los Institutos Públicos de Educación Media de Mazatenango, Suchitepéquez, lo cual se determinara de la siguiente manera:
Comportamiento de los directores:
En su mayoría son accesibles para comunicarse
Apoyan a sus maestros
No supervisan constantemente a sus empleados
En las sesiones de maestros, las cuales son escasas; permiten la participación de los maestros.
No delegan autoridad
Participan en las actividades de los institutos, especialmente las de aniversario.
En su mayoría son corteses
Son estrictos con el horario de labores
La mayoría de instrucciones las giran por escrito.
En su mayoría se llevan bien con los docentes
La mayoría sabe escuchar las sugerencias de las demás personas
La minoría manda con prepotencia.
La mayoría de ellos no impone su criterio.
Existe en algunos, preferencia hacia algún determinado grupo de maestros
Comportamiento de los docentes:
Participan en las actividades de los institutos, especialmente las actividades de aniversario.
Opinan fluidamente (en su mayoría) en las sesiones las cuales son escasas.
Algunos llegan tarde a su jornada de trabajo. Pero la mayoría llega puntual a su jornada laboral.
Existe armonía y comunicación entre ellos.
Conviven a la hora de recreo.
Colaboran con algún compañero, si esta pasando alguna crisis, emocional, económica y social.
En su mayoría hablan bien del director a quien ven como un compañero y amigo.
Algunos critican al director a sus espaldas.
Algunos sienten celo por la preferencia de ciertos grupos.
Respetan a sus compañeros y al director.
Existen algunas murmuraciones hacia al director, las cuales son muy escasas.
Respetan la opinión de la mayoría a pesar que algunas veces no estén de acuerdo con la misma.
En su mayoría presentan puntualmente sus planes de clase.
Se involucran en pro del desarrollo de la institución.
Autor:
Cesar Gamboa
[1] Rodas de López, IC. 2002. Organización de empresas. 2 Ed. Guatemala, Gt. Edit. Zantmaro. P. 48
[2] Chiavenato, I. 2001. Administración de recursos humanos. 5 Ed. México, DF. Edit. Mc Graw-Hill. p. 82
[3] Gordon, JR. 1997. Comportamiento organizacional. 5 Ed. México DF: Edit. Prentice-Hall Hispanoamérica. P. 3
[4] Gordon, JR. Ob. cit. Pág. 18.
[5] Ibídem, p. 5
[6] Robbins Stephen P. y Coulter Mary, 1996. Administración. 5 Ed. México, DF. Edit. Prentice Hall. P. 699.
[7] Maier, NR. 1964. Psicología industrial. 2 Ed. Madrid, España. Edit. Rialp S.A. P. 154
[8] Gamboa Sosa, CA. 2006. Tesis Estilo gerencial de los directores y su influencia en el comportamiento organizacional del personal docente. Opinión de maestros encuestados del nivel medio de los establecimientos públicos de Mazatenango. Pedagogía y Administración Educativa CUNSUROC-USAC.
[9] Gamboa Sosa, CA. 2006. Tesis Estilo gerencial de los directores y su influencia en el comportamiento organizacional del personal docente. Opinión de maestros encuestados del nivel medio de los establecimientos públicos de Mazatenango. Pedagogía y Administración Educativa CUNSUROC-USAC.
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