Creación de capacidades para la gerencia de la ciencia y la innovación tecnológica… (página 2)

El acelerado desarrollo científico-tecnológico de la segunda mitad del pasado siglo ha contribuido, entre otros aspectos, a la complejización del entorno y al incremento hasta límites nunca antes vistos de la velocidad del cambio. Esta situación determinó para los sistemas directivos la necesidad de modificar sus concepciones en la búsqueda de nuevos enfoques del sistema adaptados a las características del entorno —complejidad, dinamismo, incertidumbre—, lo que favoreció el surgimiento de lo que se ha dado en llamar sistemas avanzados de dirección, con enfoques, métodos y técnicas apropiadas para trabajar en las nuevas y complejas condiciones. En las actuales condiciones socioeconómicas las organizaciones para sobrevivir y desarrollarse, deben crear capacidades que le posibiliten adelantar acciones para favorecer su sustentabilidad y/o adaptarse a los cambios que impone el entorno. En este contexto, en las organizaciones de I+D, el proyecto debe funcionar como la célula fundamental de trabajo.

El proyecto:

En el proceso de investigación, un proyecto no es más que una propuesta de estudio o de investigación científica dentro de un determinado campo, con métodos y técnicas determinadas, que es posible ejecutar. Existen muchas definiciones de acuerdo con el objetivo de trabajo, pero la definición más general y simple es que es la menor unidad de actividad que puede ser planificada y ejecutada aisladamente.

El ciclo de vida genérico de un proyecto en Ciencia e Innovación Tecnológica pasa por cuatro fases, que son:

Conceptual: Definición del problema y objetivos a alcanzar.

Estructural: Estudio técnico-económico. Confección del diseño del proyecto. Ejecutiva: Ejecución de las actividades programadas. Adaptación en la marcha. Conclusiva: Evaluación final y transferencia de los resultados.

El proyecto, considerado como un proceso, se caracteriza por tener una estructura sistémica y un sentido de evolución de sus diferentes estados y etapas, teniendo la etapa de concepción una gran importancia, pues es en la cual se realiza la primera prueba de viabilidad de la idea y se seleccionan las alternativas que tengan las mayores posibilidades de llevarse a cabo con éxito. El producto de esta primera etapa es el llamado perfil del proyecto. (Caballero, 2002 y Ortiz, 2003).

En América Latina, durante los últimos años se ha venido implementando una cultura de planeación que involucra la evaluación de proyectos. Por ello se busca generar instrumentos que permitan incorporar criterios de uso eficiente y eficaz de los recursos, en las necesidades consideradas prioritarias para el desarrollo social y económico de cada país (Castaño, 2000, Ponvert y González, 2006).

Cada vez son más las instituciones y empresas públicas y privadas que involucran al proyecto como unidad básica de análisis en la gestión y como herramienta insustituible en la planeación estratégica. Se puede afirmar que la capacidad de crecimiento de una economía no depende exclusivamente de la dimensión de la inversión, sino también de la calidad de la misma. Por lo tanto, es necesario contar con instrumentos idóneos que permitan identificar los proyectos de inversión y seleccionar aquellos que garanticen mayor crecimiento económico y bienestar para la comunidad (Miranda, 2001).

La Gerencia de proyectos:

En el desarrollo que en las últimas décadas ha tenido el planeamiento de las investigaciones, llamadas Generaciones de I+D, se plantean tres fases (Castro, 2000):

Las organizaciones "orientadas a proyectos" conceptualizan la Gestión de Proyectos como una estrategia de la organización, manejan una cartera con diferentes tipos de proyectos e internaliza la cultura de la gerencia de proyectos en su personal, métodos y herramientas. (Johnston, 2003). Cada vez son más las instituciones y empresas públicas y privadas de todo el mundo que involucran el proyecto como unidad básica de análisis de rutina de gestión y herramienta insustituible en la planeación estratégica (Miranda, 2005).

Combinando los conceptos de administración y de proyecto, podemos concluir que la administración de proyectos puede definirse como la coordinación para la optimización de los recursos humanos y materiales de una serie de actividades relacionadas entre sí, que deberán ejecutarse para lograr el objetivo de un proyecto. Según los conceptos de calidad total, hay que hacer bien las cosas desde un principio, pues entre más avanza un proyecto es más difícil corregir los errores, aunque debe hacerse con rapidez.

Ahora, en una época en la que la eficacia en nuestras tareas diarias es continuamente traducida a resultados económicos, se nos hace imprescindible respaldarnos en prácticas metodologías para enfrentar con éxito tal desafío (López, 2000, Sbragia, 2006).

Surge así la moderna gerencia de proyectos que se preocupa por métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes tipos, aunque con un enfoque fuertemente gerencial y no solamente técnico. Planeamiento, acompañamiento y ejecución de los proyectos de forma consistente y lógica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el índice de éxito de los proyectos. (Kerzner, 1996).

En casi todos los países subdesarrollados se observan las mismas dificultades para incorporar los resultados de la ciencia y la técnica en la empresa innovadora, dado en parte por una organización inadecuada de la actividad general de investigación. La utilización del proyecto como unidad de gestión, en los sistemas de investigación y desarrollo, ha propiciado la realización de esfuerzos y acciones coherentes, siendo la Dirección Integrada de Proyectos (DIP) la herramienta idónea para conducir estas investigaciones optimizando costos, tiempo y calidad (Castro y Tenreyro, 1998).

Particularmente, el planeamiento universitario es reciente en la mayoría de las universidades nacionales en Latinoamérica, así como en la gestión de sistemas de investigación en Latinoamérica, existiendo una insuficiente gestión de las actividades de investigación y la ausencia de mecanismos para el desarrollo de la investigación en la mayoría de las universidades latinoamericanas. (Royero, 2001)

Un Sistema de Dirección por Proyectos (DIP) equivale a un Sistema Directivo General que se basa en una "Visión por Proyecto", enfoque que visualiza la organización como un todo interrelacionado sobre el principio de la racionalidad económica, la adaptación a los cambios del entorno y la aplicación de la DIP en sus proyectos, dirigido esencialmente a satisfacer las necesidades del cliente (Rodríguez y Espinet, 2002).

El desarrollo acelerado de la Ciencia y la Técnica, el desarrollo de la capacidad científica del hombre, la política de organización por proyectos, las NTIC y las tecnologías de avanzada crean la condiciones necesarias para la aplicación de la Dirección Integrada por Proyectos (DIP) con el apoyo de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones (TIC). El reto actual al que se enfrenta la Ciencia y la Técnica hacen cada día más necesaria la aplicación de técnicas de organización y dirección acordes con el entorno, creando las condiciones para lograr proyectos de alta calidad en función de las necesidades del cliente (Delgado y Vérez, 2003).

La disciplina de Project Management ha tomado un auge significativo durante los últimos años. Si bien su traducción es la "Administración o Gestión de Proyectos", el concepto y alcance actual de Project Management rebasa por mucho lo que tradicionalmente se entiende por administración de proyectos. Debemos tener presente que la inversión en tiempo para planear profesionalmente un proyecto reduce de manera muy significativa su tiempo de ejecución y aumenta considerablemente sus oportunidades de éxito (Siller, 2003).

El Project Management Book of Knowledge del Project Management Institute lo define como "el arte de dirigir y coordinar los recursos humanos y materiales, a lo largo del ciclo de vida del proyecto, mediante el uso de técnicas de dirección, para conseguir los objetivos prefijados de alcance, costos, plazo, calidad y satisfacción de los participantes o partes interesadas en el Proyecto".

En nuestros días se hace cada vez más importante el uso de herramientas digitales, las que bien utilizadas incrementan la productividad y efectividad de cualquier proceso, incluyendo los de Project Management. De ahí que, si bien, podemos aseverar que la combinación experiencia – habilidades – conocimientos – actitud aumenta la posibilidad de éxito de un proyecto, el agregar el uso de procesos y herramientas adecuados lo llevan a una ejecución óptima (Siller, 2004)

Actualmente, existen diferentes paquetes de software para elaborar, controlar y manejar de una manera más eficiente los proyectos. Ejemplos de paquetes de este tipo son Project, de Microsoft, y Project Manager Workbench, de Applied Business Technology. Estos paquetes simplifican enormemente la preparación de gráficos PERT y Gantt, permitiendo la transformación automática de ambos tipos de gráficos. (Escalona, 2004 ; Peña, 2005; Hinojosa, 2005a y Macías, 2005).

La gerencia de proyectos en las organizaciones:

Si bien el proceso de gestionar un proyecto de I+D es caro porque requiere invertir recursos económicos importantes en personal, locales y evaluadores del proyecto, entre otros gastos, una organización no debe abandonar nunca diversos aspectos de la actividad de gestión como son, la Visión a largo plazo, la Evaluación del riesgo de los proyectos de investigación, la Previsión de las tendencias del entorno y su evolución, la Capacidad de recopilar, unir y valorar la información acerca de su situación tecnológica y económica, el mantener una cooperación activa tanto interna, entre los diferentes departamentos de la institución, como externa, con centros científicos, proveedores y clientes. (CEIN, 2005a, Nogueira et. al., 2001), los que son elementos importantes a considerar en cualquier esfuerzo que en el desarrollo de capacidades y habilidades desarrolle cualquier institución.

Como respuesta a las necesidades actuales las instituciones de investigación en América Latina están orientando sus programas de I+D hacia las demandas actuales, potenciales y futuras del mercado de productos y tecnologías. Por tanto, se ha pasado a los modelos de I+D basados en la demanda en contraposición al modelo ofertista que tradicionalmente ha existido. Por tanto, un modelo de I+D no es más que un modelo de solución de los problemas científicos de una organización. Se caracteriza en lo esencial por una organización por proyectos, con una orientación al cliente y al financista y por un balance positivo costo – beneficio. Además implica una transferencia de conocimientos y/o tecnologías desde una óptica interdisciplinaria. Este modelo es la base del proceso innovador de cualquier organización.

Desarrollo de un modelo en el CENSA

Nuestro centro, el Centro Nacional de Sanidad Agropecuaria (CENSA), creado en 1969, ha desarrollado investigaciones en apoyo al sector veterinario primero y agrícola después, en Cuba, incorporando en los últimos años el desarrollo y producción de medicamentos y diagnosticadores, también para el sector de la salud publica. Dados los reiterados cambios que han ocurrido y ocurren actualmente en todo el mundo y en Cuba en particular, en el sector de la ciencia y en su papel impulsor, que se le exige cada vez más por el sector productivo y económico, el CENSA estimó necesario realizar un análisis de su manera de concebir y desarrollar las investigaciones, potenciando la concepción y creación de habilidades y capacidades en Dirección Integrada de Proyectos, que posibiliten la obtención de mayores y mejores resultados.

Identificación de problemas y soluciones:

Se partió de un análisis de la situación del modelo de I+D en el centro, realizado por una comisión de trabajo, integrada por investigadores de todas las áreas y especialistas de otras importantes actividades. El trabajo partió de cuatro preguntas que nos permitieran hacer un diagnóstico del estado del Modelo existente entonces. Como resultado de las reflexiones realizadas se llegó, en resumen, a las siguientes conclusiones fundamentales:

• Los elementos del modelo de I+D existente están dispersos.

• Las demandas muchas veces son subjetivas.

• Tenemos necesidad de cambiar a un modelo sistémico.

A través de un ejercicio de tormenta de ideas, se identificaron los principales problemas que están provocando la situación del entonces existente sistema de I+D, identificándose inicialmente 46 problemas, los cuales se sometieron a dos procesos de validación, teniendo en cuenta cuales podían estar contenidos en otros, sin perder de vista el significado de cada enunciado, de manera de poder tenerlos presente a la hora de definir las acciones a realizar para su solución, así como aquellos problemas en cuya solución pudiéramos nosotros incidir, siendo descartados aquellos que escapaban a nuestra capacidad de solución. Los principales problemas identificados, entre otros, fueron:

• Poco aprovechamiento del financiamiento nacional e internacional disponible.

• Deficiente organización por proyectos.

• No orientación al mercado.

• Pobre identificación de las áreas de liderazgo.

• Incultura de negociación y colaboración.

• Pobre utilización de las herramientas de la propiedad intelectual.

• Pobre interacción interna y externa

• Con estos problemas identificados, se construyó una matriz de relaciones, a partir de la dependencia entre los mismos. A partir de esta matriz de relaciones se obtuvieron el grado de Motricidad y el grado de Dependencia de cada problema, para a partir de estos, establecer las prioridades para la solución de los problemas identificados. El orden de solución fue el siguiente:

  

  Las principales acciones definidas para la solución de los problemas identificados, entre otras, estuvieron dirigidas a:

  • Establecer flujo de proceso de trabajo con los proyectos.

  • Definir criterios de evaluación de los proyectos.

  • Establecer organización por temas y definir áreas de liderazgo.

  • Garantizar flujo de información sobre proyectos a directivos.

  • Creación de carteras de proyectos

  • Crear equipo de evaluación de proyectos

  • Garantizar capacitación y actualización en aspectos de Propiedad Intelectual

  Desarrollo de indicadores de evaluación de líneas de investigación, proyectos e investigadores: Se definieron los indicadores para la identificación y evaluación del impacto de los proyectos. Estos son, en orden de importancia:

  • Incremento de las exportaciones

  • Sustitución de importaciones

  • Incremento de productos en el mercado nacional

  • Reducción de costos

  • Contribución al cuidado del Medio Ambiente

  • Producción científica (publicaciones, doctorados y premios)

  Para la evaluación del desempeño de los investigadores, se definieron aquellos indicadores que repercuten, en mayor o menor grado, en los resultados científico-técnicos, tomándose como referencia la experiencia nacional e internacional. Estos indicadores se organizaron en 6 grandes grupos que son:

  • Producción científica

  • Otros indicadores de la productividad científica

  • Otras actividades científicas

  • Superación postgraduada

  • Participación en tribunales, consejos y comisiones

  • Responsabilidades científicas, administrativas y políticas

  Los valores asignados a cada indicador en particular (Anexo 1 ), corresponden a la unidad de la actividad en cuestión, por lo que la puntuación total sería el valor de la unidad multiplicado por la cantidad de unidades. La puntuación en cada indicador es de todo o nada. La evaluación es cuanti-cualitativa, en la que los elementos cuantitativos que aquí aparecen aunque no son los únicos a tener en cuenta en la evaluación, son la base para la misma.

  Con los resultados del primer año, se efectuó un análisis de varianza por mínimos cuadrados, el cual mostró efectos altamente significativos (P<0,0001) de la Categoría Científica, el Grupo Institucional y el Grado Científico (R2 = 87%). Se observó un incremento de la puntuación total en los años posteriores a su implantación.

  

  Estructuración del Modelo:

  Se realizó la estructuración de un Sistema Integrado de Gerencia de la Investigación-Desarrollo en el CENSA, que establece la manera de organizar, abordar, controlar y evaluar la actividad científica en nuestra organización, de manera de lograr una mayor eficiencia y eficacia en la solución de los problemas científico-técnicos que demanda el entorno.

  El Sistema se sustenta en tres principios básicos:

  • El proyecto, como unidad básica fundamental, imprescindible, para la ejecución de cualquier investigación en el centro.

  • La Gerencia de Proyectos, como elementos modernos, relacionados, integrados y necesarios de trabajo con los proyectos.

  • El CENSA, como organización, a cuyos intereses responden las diversas áreas y líneas.

  Se establecen tres Carteras de Proyectos. Una que contendría los proyectos que darán origen a productos, otra con los proyectos que darán origen a tecnologías y una tercera con proyectos de carácter básico o estratégico que sólo contienen la parte básica del proyecto en cuestión, la cual no debe sobrepasar el 20 % del total de proyectos. Posteriormente, se dividió la cartera de los proyectos con destino a productos en dos, aquellos cuyos productos serán los comercializados en el futuro, y otra, cuyas tecnologías de producción serán las comercializadas, al no tener posibilidades o capacidades de producción en el centro. Esta unión conceptual de proyectos permitiría, entre otras cosas, a la Alta Gerencia poder manejar relacionada y tempranamente, las direcciones perspectivas de producción y comercialización del centro.

  Aseguramiento de la Calidad del Sistema:

  Un aspecto fundamental del Sistema es la estructuración de toda la base documental normativa, como sub-sistema del Sistema General de Aseguramiento de la Calidad del centro, basado en las Normas ISO 9000. Los Procedimientos Normalizados de Operación (PNO) fundamentales elaborados son:

  • Elaboración y Presentación de Proyectos de I+D:

  Establece el contenido, formato y responsabilidades en la elaboración de los proyectos de I+D, tomando como referencia las diversas metodologías establecidas por distintos organismos nacionales e internacionales.

  • Evaluación de Proyectos de I+D:

  Establece los métodos criterios y responsabilidades en la evaluación de los proyectos. Esta depende del tipo de proyecto (Básico, de Desarrollo Tecnológico y de Innovación Tecnológica) y el momento en que se realice (ex – ante, durante y ex – post).

  • Elaboración de Libretas para el Registro de Datos Primarios en una Investigación: Regula la actividad de recogida de datos primarios durante una investigación cuando esta se ejecuta en libros o libretas de trabajo. Estos datos garantizaran la reproducción de un trabajo por parte de un especialista de la temática.

    • Elaboración de Protocolos Generales de Proyectos de I+D, Servicios y otras Investigaciones:

    Establece el contenido formato y responsabilidades que debe establecerse en los Protocolos de Investigación, preparados como parte de proyectos de I+D aprobados o cualquier trabajo experimental a realizar en el centro.

    • Interfase Investigación – Producción en el desarrollo de un nuevo producto: Establece la metodología general a seguir para la introducción de un nuevo producto en una línea de producción con vistas a apoyar la Gestión de la Calidad de la Organización y cumplimentar exigencias de Organismos Reguladores Nacionales.

      • Sistema de Gestión de la Innovación tecnológica:

      Establece toda la gestión relacionada con los proyectos del CENSA. Describe las partes, formato y responsabilidades que integran el Sistema para la Gerencia de Proyectos, comprende la elaboración, presentación, selección, evaluación sistemática y final de proyectos; y define las funciones, evaluaciones y responsabilidades de los Temas. Además contiene el flujograma del ciclo de vida de los proyectos desde la generación de la idea hasta su culminación.

      El Sistema enfatiza los análisis de factibilidad técnico-económica, los que se realizan por la Comisión Central Evaluadora de Proyectos (CCEP) creada al efecto, la cual propone a la Dirección General la aprobación, inclusión en alguna de las carteras, priorización o no aprobación o cancelación de los proyectos evaluados. La misma está integrada por investigadores y especialistas de diferentes áreas de Investigación, Producción, Aseguramiento de la Calidad, Comercialización, Economía y Propiedad Industrial, coordinado su trabajo por el grupo de Gestión de Proyectos. Dicha Comisión definió los indicadores cuantitativos para la evaluación de los proyectos con destino a Tecnologías y con destino a productos, los que sirven de guía para su evaluación.

      Para garantizar un mejor control de la marcha de los proyectos en ejecución y mantener informados a líderes, Directores y jefes de Temas, se estructuró una Base de Datos, la cual contiene los datos más importantes de cada proyecto. Para la administración de esta BD, se creó un Sistema soportado por un servidor SQL Server, que aumenta el nivel de seguridad, confiabilidad y mantenimiento, además de poseer mecanismos propios para la salva de información y la recuperación ante desastres. En la BD aparecen las informaciones de los proyectos ejecutados por el centro desde el año 1994, y dispone de un número de salidas visualizadas a través de la Intranet, con informaciones sobre el estado de ejecución del proyecto, fecha de inicio y de terminación, líder, programa, tema, financiamiento, etc. Esta BD forma parte de todo un Sistema de Información de la organización desarrollada también en el centro (Ronda y Sánchez, 2005).

      Evaluación de la marcha del Modelo:

      Para evaluar integralmente el impacto y la marcha del Sistema, se aplicó inicialmente una encuesta al 44 % de los directivos y líderes científicos del centro. Los resultados de dicha encuesta mostraron una evaluación de Excelente o Bien, de los aspectos relacionados con la existencia de una estrategia científica con objetivos priorizados y una adecuada organización por proyectos, entre otros. Para conocer la evolución del impacto de la aplicación del Sistema, se aplicó esta encuesta nuevamente un año después de implantado el Sistema, a la misma cantidad de entrevistados del pasado año. En esta ocasión, continuaron con resultados de Excelente-Bien, los cuatro aspectos referidos de la primera encuesta, y se incorporaron otros, como, Conocimiento y uso de conceptos de propiedad industrial, Investigaciones con clientes bien identificados, Enfoque interdisciplinario y de trabajo cooperado y Adecuada concentración de objetivos y temáticas de investigación. Se evaluaron también con estas categorías, cuatro nuevos indicadores, entre los que se destacan, Conocimiento en gestión de proyectos de líderes y directivos y Adecuada proyección en los objetivos de los Temas. De manera general, la mayoría de los indicadores mejoraron su puntuación en los resultados de la segunda encuesta.

      Análisis general

      El trabajo está dirigido a demostrar la necesidad de la creación de capacidades de gestión de la ciencia y la innovación tecnológica en las organizaciones de investigación en nuestros países y a destacar los elementos que la sustentan. De nuestra experiencia se pueden mostrar aquellos aspectos que caracterizaron su desarrollo, entre los que se encuentran:

      • Se partió de un diagnóstico inicial de las características del modelo existente

      • El trabajo desarrollado es parte del trabajo de Perfeccionamiento de la organización

      • Siempre se realizó el trabajo en equipo e involucrando a la mayor cantidad posible de trabajadores, líderes internos y externos y organismos nacionales en todo el proceso de concepción, análisis, elaboración y validación de los diferentes documentos

      • Las acciones siempre estuvieron dirigidas a aquellos aspectos de mayor impacto

      • Se establecieron metodologías e indicadores para la evaluación de proyectos, líneas de investigación e investigadores

      • Siempre se buscó el patrocinio de la Alta Gerencia del centro para la ejecución de las acciones planificadas

      • El sistema creado tiene como base las normas ISO

      Anexo 1

      Indicadores para la evaluación de los investigadores

      

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        Autor:

        Dr. Rodrigo Ronda Martínez

        Médico Veterinario. Investigador Titular; Doctor en Ciencias Veterinarias

        Trabaja desde 1980 en temas relacionados con la gerencia y el perfeccionamiento institucional. Miembro del Consejo de Alta Gerencia y Secretario del Consejo Científico del CENSA

        Actualmente Director de Gestión de la Innovación Tecnológica y el Perfeccionamiento Institucional del Centro Nacional de Sanidad Agropecuaria (CENSA).

        Apdo. 10 San José de las Lajas, La Habana, Cuba