La capacitación en la educación universitaria

El propósito de este capítulo es fundamental teóricamente una propuesta de capacitación del personal docente que contribuya a la elevación de la satisfacción laboral. Esta necesidad se origina a partir de las insuficiencias que presentan los profesores asesores a la hora de aplicar métodos de enseñanza aprendizaje, pues provienen en su mayoría de las ramas técnicas y no tienen el componente docente, todo en función de enfrentar con prioridad e inteligencia los retos planteados al sistema educacional universitario venezolano.

La Educación universitaria como proceso socializador. Papel de la socialización en la satisfacción laboral del personal docente

La emisión de lineamientos en cuanto a modelos de comunicación permite la socialización entre las personas y es por eso que aprender a comunicarse es aprender a interpretar el mundo y conocer los símbolos de la sociedad en que se vive.

Psicólogos sociales y pedagogos han estudiado el fenómeno de la socialización, como proceso de adaptarse o formarse para un medio social específico, se han interesado por cómo los individuos aprenden las reglas que regulan su conducta con los demás en la sociedad, los grupos de los que son miembros y los individuos con los que entran en contacto. Así mismo se han estudiado ampliamente los métodos por los cuales los adultos aprenden también a adaptar sus pautas de conducta cuando se enfrentan a nuevas situaciones, como es el caso de la Educación universitaria universalizada que se desarrolla a nivel de parroquias.

Los profesores asesores deben desarrollar competencias profesionales de la comunicación para expresar con pertinencia la correspondencia entre comunicación y cultura, hasta el punto de no poder distinguirlas desde una perspectiva pragmática, ya que la comunicación es un reflejo de cómo vivimos. Por ese motivo, desarrollar las capacidades comunicativas no se reduce a la comunicación lingüística, sino también a madurar como personas e integrarse al contexto sociocultural, que le puede ser ajeno en cuanto a desempeño. Al respecto planteó Marx, (1978) "La verdadera riqueza espiritual del individuo depende íntegramente de las riquezas de sus verdaderas relaciones, estas solo son posibles a través de los procesos de la actividad y la comunicación".

Muchas dificultades ha encontrado el hombre en su camino por la historia para adaptarse a los vertiginosos cambios que ha tenido que enfrentar, han surgido guerras, han destruido y dañado el medio ambiente, han afectado su salud, su vida, se ha lastimado a sí mismo y a sus semejantes. Muchas cosas positivas también ha creado: la cultura, el trabajo, la ciencia, el conocimiento de sí mismo y de su entorno cercano y lejano que hacen que se sienta satisfecho desde el punto de vista laboral.

En su doble condición de producto de las relaciones sociales y creador de ellas, el hombre a través de la conciencia, su naturaleza histórica, forma más elevada de la vida y la etapa más alta de su desarrollo, se muestra como el elemento esencial para arribar a una puerta de entrada ante este reto. Llegar a la conciencia del hombre, este es el camino. Ha de lograrse no en abstracto, no en el discurso, sino en función de las condiciones concretas de su vida, de lo cotidiano, en sus relaciones y comunicación con otros, en su actividad, en sus grupos, en su comunidad, en su historia (sin obviar los aspectos económicos de base).

En todo proceso de relación entre las personas aparecen malas y buenas tradiciones, las negativas son las que intentan detener el progreso y, como dijera Marx, (1867) "…merodean como duendes en la cabeza de los hombres,… y esos simbólicos duendes reaccionarios terminaron por dominar a los enajenados que nada aprendieron de los grandes pensadores progresistas".

La satisfacción laboral como expresión del࣬ima௲ganizacional

De todos los enfoques sobre el࣯nceptoथ Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor൴ilidadॳ el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de lasॳtructuras๠procesos౵e ocurren en un medioଡboralਇonçalves, 1997).

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el࣯mportamientoथ un trabajador no es solo una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organización. De ahí que el Clima Organizacional refleje la੮teracción८tre características personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del೩stema௲ganizacional dan lugar a un determinado clima,

en঵nciónࡠlas percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la௲ganización, y por ende, en el clima, completando el circuito que mostramos.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

• El Clima se refiere a las características del medio࡭bienteथലabajo

• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese୥dio ambiente.

• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

• El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

• Estas características deଡ organización೯n relativamente permanentes en elഩempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma७presa.

• El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

• Factores de଩derazgo๠prácticas deऩrección਴ipos de೵pervisión: autoritaria, participativa, etc.).

• Factores relacionados con el sistema formal y laॳtructuraथ la organización (sistema de࣯municaciones, relaciones de dependencia, promociones,ಥmuneraciones, etc.).

• Las consecuencias del comportamiento en६ trabajoਲ਼istemasथ incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

A partir de estas consideraciones precedentes se llega a la siguiente definición de Clima Organizacional:

Elìima Organizacionalॳ un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.)

Resulta necesario considerar los principales factores que influyen en la construcción de un clima apropiado son, según Peiro (1983). Los aspectos a tener en cuenta serian:

• La propia organización, dirección competente, tareas bien definidas, recursos adecuados, sistemas de incentivos.

• La definición de los puestos de trabajo y de las tareas, teniendo especialmente en cuenta la importancia de la formación constante en el mismo, puesto que hoy se demanda desde la organización una cierta polivalencia en la ejecución de las tareas.

• Esferas propias de responsabilidad asociada a la cualificación del trabajador.

• Las percepciones individuales de la existencia de estas características ambientales.

• Un juicio emitido por el individuo, del grado en que una determinada característica psicológica está presente en la organización (ej. comunicación fluida con los cuadros superiores).

Ŭ resultado de la consideración de estas premisas lleva al concepto de "selfenvolvement", en el que el trabajador se siente identificado y participe de la institución. Sentimiento que no es equivalente al de "prestigio social" que implica el pertenecer a una organización con salarios elevados y ventajas contractuales. Como defiende Sarries (1993), este sentimiento lleva a una fuerte integración con la empresa, identificación que en Japón se ha conseguido gracias a factores culturales y que en nuestra sociedad debería ser consecuencia de un cambio de actitudes por parte de empresarios, dirigentes y trabajadores.

Por otra parte ha de tenerse en cuenta que el clima y ambiente laboral de una organización formada por seres humanos, personas empleadas en ellas, es bastante subjetivo e influido por multitud de variables.

Y, además, estas variables o factores interaccionan entre sí de diversa manera según las circunstancias y los individuos. La apreciación que éstos hacen de esos diversos factores está, a su vez, influida por cuestiones internas y externas a ellos.

Así, los aspectos psíquicos, anímicos, familiares, sociales, de educación y formación, económicos o sucesos meramente coyunturales que rodean la vida de cada individuo, en cada momento de la misma, influyen en su consideración del clima laboral de su empresa.

Esos diversos aspectos, que se entrelazan en la vida de una persona, pueden hacerle ver la misma situación en positivo o en negativo.

Y por otro lado están las estrategias, tanto las individuales como las grupales o colectivas que pueden distorsionar las opiniones y las percepciones. De un lado, la que cada individuo va siguiendo en la empresa u organización en la que trabaja, buscando sus propios objetivos individuales.

ĥ otro, las que pueda seguir en el seno de una organización sindical, política o de cualquier otro tipo. Todo acaba por influir en su percepción, por formar parte de un estado de ánimo determinado. Y se pone de manifiesto, todo ello y en cierta forma, en la cumplimentación de unos cuestionarios de medición de clima laboral.

Los empleados, en muchas ocasiones no son plenamente objetivos, sino que sus opiniones están relativizadas por el cúmulo de todas esas circunstancias personales señaladas. Pero, aunque tengamos en cuenta todo eso, es posible efectuar mediciones de clima y ambiente laboral. Estas van a reflejar lo que hay en la mente y en los sentimientos de los empleados que intervengan en ellas.

¿Qué factores se puede considerar que intervienen en esa percepción del clima laboral? Son, evidentemente, muchos y no siempre conocidos o controlables. Pero de una manera general y abriendo el abanico a los colectivos de empresas y trabajadores, sí es posible sistematizar esos factores.

En los estudios y trabajos sobre ésta temática, en diversas empresas, y de acuerdo con nuestra amplia experiencia laboral y de consultores de empresas, hemos llegado a las siguientes conclusiones al respecto. En base a los factores que vamos a enumerar, trabajamos habitualmente.Serían éstos los núcleos fundamentales en los que se apoya, en la actualidad, la valoración que los empleados hacen del clima laboral en el que están inmersos:

• 1. Motivación en la empresa: son el conjunto de estímulos que siente un empleado y que potencian su percepción de su empresa como tal, como organización y como lugar en el que trabaja, se realiza y gana una remuneración.

Estos estímulos pueden ser positivos o negativos, produciendo motivación o desmotivación. A su vez está influida por varios sus factores, tales como:

• Reconocimiento del trabajo y de la labor del empleado por parte de la empresa.

• Posibilidades de promoción.

• Atención, por parte de los mandos, a las sugerencias del empleado.

• Estabilidad en el empleo

• Posibilidades de aprendizaje y formación.

• Satisfacción ante los demás por su propia empresa.

• Implicación del empleado en la empresa.

• Horario de trabajo.

• Comunicación vertical y horizontal.

• 2. Motivación en el trabajo: es el conjunto de estímulos que siente un empleado, ubicado en un determinado puesto de trabajo en la empresa u organización, que potencian su percepción de su propio trabajo, el que está realizando y que desarrolla en y desde ese puesto de trabajo.

También aquí, esos estímulos pueden ser positivos o negativos, motivadores o desmotivadores. ųtá influida, entre otros, por los siguientes sus factores:༯font>

• Nivel de responsabilidad que tiene un trabajador en su puesto de trabajo.

• Contenido del propio trabajo que realiza.

• Autonomía y posibilidades de iniciativa que tiene el trabajador en su puesto de trabajo.

• Posibilidades de potenciación, en el puesto de trabajo desempeñado, de las capacidades que tiene el trabajador (de formación, de estudios, de experiencia acumuladas).

• Posibilidades de autorrealización por parte del trabajador.

• 3. Motivación económica: se trata del estímulo que siente un empleado en razón de las remuneraciones económicas, de todo tipo, que obtiene en su puesto de trabajo.

• 4. Ambiente laboral: está conformado por el entorno laboral que rodea a cada empleado. Ese entorno lo constituyen las personas que le rodean. Normalmente serán sus jefes y sus compañeros en sus diferentes niveles. Como en los casos anteriores, tendrá efectos positivos o negativos, creando percepciones favorables o desfavorables en el empleado, en dependencia de esto se pueden considerar dos sus factores: relaciones con compañeros y relaciones con sus jefes.

• 5. Ambiente de trabajo: está formado por el entorno físico y material que rodea al trabajador en su propio puesto de trabajo. También puede ser motivador o desmotivador.

Están influidos por los siguientes sus factores:

• Ergonomía.

• Puesto de trabajo (en sus aspectos físicos y materiales).

• Ambiente físico que le rodea (luz, calor, frio, corrientes, etc.).

Este conjunto de factores y sus factores enunciados que se han sistematizado y que podían, en opinión de otras personas y estudiosos, ser otros diferentes, constituyen las variables a medir para el análisis del clima laboral.

Maslow, en su teoría motivacional, sugiere que las personas serían poseedoras de una tendencia intrínseca al crecimiento o autoperfección, una tendencia positiva al crecimiento, que incluye tanto los motivos de carencia࠯ déficit como los motivos de crecimiento o desarrollo. Maslow introduce el concepto de jerarquía de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinación biológica dada por nuestra constitución genética como organismo de la especia humana (de ahí el nombre de instintoides౵e Maslow les da).

La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se encuentren en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más altas de la jerarquía; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos

las necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad, las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, las cuales serían las necesidades de autorrealización (self-actualization) y las necesidades de trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apatía, sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las necesidades del próximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía, y son estas necesidades las que se busca satisfacer.

La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, más potente que las necesidades superiores de la jerarquía; "un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, más bien, con asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio, 1989, pag.364). Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores – aunque lo haga de modo relativo-, entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la motivación para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma más importancia,࠳e experimenta un grado mayor de salud psicológica y un movimiento hacia la plena humanización.

Necesidades de carencia o déficit.

• Necesidades Fisiológicas: la primera prioridad, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, está dada por las necesidades fisiológicas, como lo son la de alimentarse y de mantener la temperatura corporal apropiada. Cuando estas necesidades no son satisfechas por un tiempo largo, la satisfacción de las otras necesidades pierde su importancia, por lo que éstas dejan de existir.

• Necesidades de Seguridad: incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimientoࠤe un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades se encontrarían las necesidades de; sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener protección y la necesidad de dependencia. Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad.

Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada, lo que se ve en la necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas

• Necesidades de amor y de pertenencia: se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la necesidad de una relación íntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la

ecesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una acción de grupo trabajando para el bien común con otros.༯font>

• Necesidades de estima: son aquellas que se encuentran asociadas a la constitución psicológica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, a la estimación propia y la autorrealización; y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputación, condición, éxito social, fama y gloria.ˌas necesidades de autoestima son generalmente desarrolladas por las personas que poseen una situación económica cómoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimación del otro, estas se alcanzan primero que las de estimación propia, pues generalmente la estimación propia depende de la influencia del medio.

Necesidades de desarrollo: Necesidades de autorrealización

Las necesidades de autorrealización son únicas y cambiantes, dependiendo del individuo. Las necesidades de autorrealización están ligadas con la necesidad de satisfacer la naturaleza individual y con el cumplimiento del potencial de crecimiento.

Uno de los medios para satisfacer la necesidad de autorrealización es el realizar la actividad laboral o vocacional que uno desea realizar y, además de realizarla, hacerlo del modo deseado. Para poder satisfacer la necesidad de autorrealización, es necesario tener la libertad de hacer lo que uno quiera hacer. No puede haber restricciones puestas por uno mismo ni tampoco puestas por el medio; "desear ser libres para ser ellas mismas"(DiCaprio, 1989, pag.367).

La satisfacción laboral en el contexto de la Misión Sucre

Resulta oportuno partir de que la satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los fines que las reducen. Es decir, satisfacción, es la sensación del término relativo de una motivación que busca sus objetivos.

Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral para lograr ésta. Para otros, es una expresión de una necesidad que puede o no ser satisfecha. Si existe insatisfacción en el trabajo, se está en presencia de un quiebre en las relaciones dirigentes y dirigidos.

Diversos autores han presentado teorías sobre la satisfacción laboral, las cuales se pueden agrupar en tres grandes enfoques:

• Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la satisfacción en el trabajo está en función de las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que él cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto o gratificación.

• Un segundo enfoque teórico, plantea que la satisfacción en el trabajo es producto de la comparación entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea también que esta satisfacción o insatisfacción es un concepto relativo y depende de las comparaciones que haga el individuo en términos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia.

Por último, la teoría de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo, extrínsecos al trabajo mismo, denominados "de higiene o mantención", entre los que podrán enumerarse: el tipo de supervisión, las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones físicas de trabajo y un segundo grupo, intrínsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se distinguen: posibilidades de logro personal, promoción, reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su satisfacción no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya satisfacción si motivan trabajar a desplegar un mayor esfuerzo.

Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la satisfacción en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un individuo espera obtener en su trabajo en relación a los que invierten en él y los miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene él, con comparación a los compañeros, siendo diferentes las actitudes si se trata de factores extrínsecos o intrínsecos al trabajo mismo.

La integración entre motivación, desempeño y satisfacción

Garmendia (1997) plantea que la necesaria respuesta a entornos turbulentos – por la globalización de la economía y su competitividad – la consiguiente innovación permanente de los procesos y el lógico reto de la calidad, condicionan más que nunca el funcionamiento de las organizaciones:

• "La posesión de materias primas, de técnicas e incluso el capital no interesa más que en la medida en la que se dispongan de los recursos humanos que permitan activar todo loanterior" (Crozier, 1989).

• En esta situación, la formación del profesional de las organizaciones supone una inversión y una apuesta del capital humano.

Por otra parte, Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfacción es el resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa.

El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfacción son las recompensas intrínsecas (relaciones interpersonales, autorrealización, etc.); y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe recibir. Los tres factores antes mencionados son resultado del desempeño o realización en el trabajo.

Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se reducen sólo a la motivación del individuo hacia éste, sino que incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo eficaz.

La planificación de la formación continua en la empresa está mediatizada por dos coordenadas motivacionales: las necesidades y fines específicos de la formación y los objetivos correspondientes que con ella se plantea la empresa y su congruencia con los del trabajador. La importancia del estudio de esta intersección se refleja claramente en el concepto "de satisfacción laboral" con sus correspondientes consecuencias en el clima, desempeño y rendimiento laboral.

A partir de diferentes modelos teóricos se concluye que dicho concepto, no sólo es un resultado dependiente de factores individuales (satisfacción como experiencia subjetiva de bienestar personal), sino que implica la consideración de variables culturales, en las que el trabajo y la necesidad de formación también son una representación social en constante cambio y evolución.

Mientras que la motivación para trabajar y para formarse en el trabajo suele hacer referencia a disposiciones conductuales, es decir, a la clase, selección, fuerza e intensidad del comportamiento, la satisfacción se analiza como un sentimiento frente al trabajo y las consecuencias derivadas de él (Weinert, 1985) e implica tanto la cobertura de necesidades básicas, como la relación entre las expectativas o recompensas percibidas como adecuadas frente a la recompensa real obtenida (Lawler, 1975).

Así y tal y como exponen Garmendia y Parra (1993 pág. 117) alguien estará satisfecho con su trabajo cuando: "como consecuencia del mismo, experimente sentimientos de bienestar por ver cubiertas adecuadamente las necesidades de cierto nivel sobre la base de los resultados conseguidos, considerados como recompensable aceptable a la ejecución de la tarea.

Quizás sería muy arriesgado por lo sencillo, plantear que la satisfacción correlaciona directamente con el rendimiento, pero sí que se ha encontrado una asociación fuerte entre satisfacción y estabilidad en la organización (absentismo y rotación de personal). En este sentido, un elemento que influye en la complejidad del tema y en el estudio de estas consecuencias, estriba en la propia dificultad a la hora de operativizar la definición de satisfacción. Entre ellas podemos destacar dos grupos, aquellas que se centran en un conjunto de sentimientos positivos con las que los empleados perciben su trabajo (Newstron y Davis, 1993) y aquellas que las estudian como un conjunto de actitudes laborales (Morales, 1994) que tienen relación con aspectos específicos del trabajo.

Dimensiones de la satisfacción laboral

Si seleccionamos la segunda categoría de definiciones de la satisfacción laboral relativa al conjunto de actitudes, tendremos que analizar las dimensiones específicas de las que depende. En este sentido, Locke (1976) fue uno de los primeros autores que intentó identificar varias de estas características, clasificándolas a su vez en dos categorías:

༢>Eventos o condiciones de la satisfacción laboral:

• Satisfacción en el trabajo: interés intrínseco del trabajo, la variedad, las oportunidades de aprendizaje, la dificultad, la cantidad de trabajo, las posibilidades de éxito o el control sobre los métodos.

• Satisfacción con el salario: valoración con el aspecto cuantitativo del sueldo, la equidad respecto al mismo o al método de distribución.

La satisfacción con el salario como fuente de ingresos, indicador de nivel de vida y reconocimiento laboral, se suele dar con la asunción de responsabilidades. Lógicamente, la insatisfacción está relacionada con comportamientos absentistas, apoyo a sindicatos y asunción de roles conflictivos (Cotton y Tuttle, 1986).

Complementado estos resultados se podría utilizar una teoría motivacional que explica esas actitudes. Concretamente, la teoría de la discrepancia postularía que la satisfacción está mediatizada por la comparación que haga el trabajador de su salario con el de compañeros de niveles similares y la equidad que perciba en el sistema distributivo de recompensas empresariales.

• Satisfacción con las promociones: oportunidades de formación o la base a partir de la que se produce la promoción.

• Satisfacción con el reconocimiento: que incluye los elogios por la realización del trabajo, las críticas, la congruencia con la propia percepción.

• Satisfacción con los beneficios: tales como pensiones, seguros médicos, vacaciones, primas.

• Satisfacción con las condiciones de trabajo: como el horario, los descansos, el diseño del puesto de trabajo, la temperatura.

gentes de satisfacción que hacen posible la ocurrencia de estos eventos༯em>

• Satisfacción con la supervisión: referida al estilo de supervisión o las habilidades técnicas, de relaciones humanas o administrativas.

• Satisfacción con los compañeros: que incluye la competencia de estos, su apoyo, comunicación, amistad.

• Satisfacción con la compañía y la dirección: aspectos como la política de beneficios y salarios dentro de la organización.

La satisfacción en el trabajo es en la actualidad uno de los temas más relevantes en la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Existe un gran interés por comprender el fenómeno de la satisfacción o de la insatisfacción en el trabajo. Sin embargo, resulta paradójico que, a pesar de la espectacular proliferación de literatura científica sobre la satisfacción en el trabajo, no pueda hablarse, en cambio, de un progreso paralelo en las investigaciones, por cuanto los avances

conseguidos resultan poco gratificantes y significativos.

La satisfacción en el trabajo viene siendo en los últimos años uno de los temas de especial interés en el ámbito de la investigación. Para Weinert (l985: 297-8) este interés se debe a varias razones, que tienen relación con el desarrollo histórico de las Teorías de la Organización, las cuales han experimentado cambios a lo largo del tiempo. Dicho autor propone las siguientes razones:

a) Posible relación directa entre la productividad y la satisfacción del trabajo.

b) Posibilidad y demostración de la relación negativa entre la satisfacción y las pérdidas horarias.

c) Relación posible entre satisfacción y clima organizativo.

d) Creciente sensibilidad de la dirección de la organización en relación con la importancia de las actitudes y de los sentimientos de los colaboradores en relación con el trabajo, el estilo de dirección, los superiores y toda la organización.

e) Importancia creciente de la información sobre las actitudes, las ideas de valor y los objetivos de los colaboradores en relación con el trabajo del personal.

f) Ponderación creciente de la calidad de vida en el trabajo como parte de la calidad de vida. La satisfacción en el trabajo influye poderosamente sobre la satisfacción en la vida cotidiana.

El propio autor destaca cómo, en el conjunto de las organizaciones, aspectos psicológicos tan importantes como las reacciones afectivas y cognitivas despiertan en el seno de las mismas, niveles de satisfacción e insatisfacción en el trabajo.

"En este caso las reacciones y sentimientos del colaborador que trabaja en la organización frente a su situación laboral se consideran, por lo general, como actitudes. Sus aspectos afectivos y cognitivos, así como sus disposiciones de conducta frente al trabajo, al entorno laboral, a los colaboradores, a los superiores y al conjunto de la organización son los que despiertan mayor interés (la satisfacción en el trabajo como reacciones, sensaciones y sentimientos de un miembro de la organización frente a su trabajo)" (Weinert, 1985: 298).

Esta concepción de la satisfacción en el trabajo como una actitud se distingue básicamente de la motivación para trabajar en que ésta última se refiere a disposiciones de conducta, es decir, a la clase y selección de conducta, así como a su fuerza e intensidad, mientras que la satisfacción se concentra en los sentimientos afectivos frente al trabajo y a las consecuencias posibles que se derivan de él.

Robbins (1996: 181) coincide con Weinert a la hora de definir la satisfacción en el puesto, centrándose básicamente, al igual que el anterior, en los niveles de satisfacción e insatisfacción sobre la proyección actitudinal de positivismo o negativismo, definiéndola "como la actitud general de un individuo hacia su trabajo. Una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él".

Conviene también destacar que el puesto de una persona es más que las actividades obvias de manejar papeles, esperar a clientes o manejar un camión. Los puestos requieren de la interacción con compañeros de trabajo y jefes, el cumplimiento de reglas y políticas organizacionales, la satisfacción de las normas de desempeño, el aceptar condiciones de trabajo, que frecuentemente son menos que ideales, y cosas similares.

Robbins (1996: 192-7) también nos "indica que los factores más importantes que conducen a la satisfacción en el puesto son: un trabajo desafiante desde el punto de vista mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo que constituyen un respaldo, colegas que apoyen y el ajuste personalidad – puesto. Por otra parte el efecto de la satisfacción en el puesto en el desempeño del empleado implica y comporta satisfacción y productividad, satisfacción y ausentismo y satisfacción y rotación".

En esta manifestación encontramos factores importantes, que retroalimentan de forma positiva o negativa el desempeño de un puesto, conduciendo la satisfacción a una mejora en la productividad, a una permanencia estática o a una exigencia de movilidad, bien transitoria o definitiva, para satisfacer los niveles de exigencia personales.

La satisfacción en el trabajo es el resultado de diversas actitudes ante múltiples factores. (Straus y Sayles. 1992). Un docente puede lograr la formación integral del individuo y a su vez generar cambios de conductas en la dinámica social, si se siente motivado, satisfecho y comprometido con el trabajo.

La capacitación de los recursos humanos como expresión de Formación continua༯em>

La adaptación es imprescindible en las organizaciones, ya que sus estructuras cada vez requieren mayor flexibilidad y una adecuación de los perfiles que la integran (Torres, 1997). En la formación profesional continua, las empresas disponen de una herramienta indispensable que facilita esta adaptación.

Las funciones que esta formación puede asumir dentro de la organización son múltiples:

• Transmisión de conocimientos, aptitudes y habilidades, tiene como finalidad no sólo la viabilidad y permanencia de la organización, sino incluso dotarle de sentido y de estructura.

• El medio y el contenido de la cultura organizativa (Mintzberg, 1984).

• Una función de cohesión interna (Garmendia, 1994) dentro de la organización y ajuste a las demandas del entorno.

• Establecimiento de contenidos de identificación y procedimientos propios de comunicación (Lucas, 1997).

̡ cultura del aprendizaje supone la apertura a la crítica, buena disposición para reexaminar con frecuencia las competencias básicas, una valoración permanente de los resultados y sobre todo, compromiso de todos los miembros de la organización en la reflexión, en la comunicación y en el mutuo intercambio. Y esto es resultado de la implicación singular de las personas en función de sus motivaciones (Senge, 1996).

Dentro de la capacitación en las organizaciones Torre (1997), distingue la definición de dos términos complementarios:

• Educación: conjunto de actividades dirigidas al desarrollo de la inteligencia, racionalidad y de la creatividad, a través de la transmisión y adquisición de conocimientos.

• Formación: desarrollo de la disponibilidad para recibir y aunar los conocimientos, dirigiéndolos a la acción. Se le atribuye un carácter aplicado y un contenido de conocimiento científico.

̡ educación y la formación constituyen un sistema conjunto que prolonga el aprendizaje de las personas a lo largo de su vida profesional. El proceso es inacabado y permanente. Un aprendizaje entendido como situación, que posibilita nuevas opciones y reorienta a las personas y a las organizaciones.

Sin embargo, la formación continua no siempre es aceptada por el trabajador, debido a la sobrecarga que implica en su jornada laboral, la falta de recompensas y-o a la representación social que asocia educación con escolarización. Uno de los estímulos para vencer la resistencia al aprendizaje individual y organizativo, consiste en el establecimiento de sistemas y programas de ayudas destinadas a reforzar y completar las iniciativas de formación, especialmente en las empresas (política española desde la reconversión industrial, concretamente desde 1992 fecha en la que se firman los primeros acuerdos nacionales de formación continua).

Restringiendo el campo de análisis a la formación profesional Garmendia (1997) distingue desde un criterio procesual, dos categorías:

• Formación y diseño de la organización: supone implicar al personal en el aprendizaje continuo o acompañamiento pedagógico༥m>in situ༯em>en el manejo de datos (mejora de calidad, atención al cliente). Como ejemplo de habilidades de las organizaciones que aprenden (Argyris y Schoen, 1978) se encuentran:

• Cortar con la inercia de la teoría en uso como paralizante y aprovechar la formación general como base para la profesional.

• Seleccionar al personal para una carrera de permanencia en la organización frente al desempeño en un puesto.

͵y importante resulta considerar los distintos tipos de formación que pueden servir de base a una adecuada capacitación de los recursos humanos:

• Formación de coyuntura: entendida como el conjunto de acciones formativas diseñadas en función de unos objetivos determinados y llevadas a cabo dentro o fuera de la organización. Emanan de la dirección para un mejor desempeño: actualización de conocimientos, habilidades para responder al cambio de productos, procesos, demandas de los clientes externos e internos. De ahí, la necesidad de formación de directivos para el cambio cultural que facilite la formación. Se corresponde con los tradicionales cursos de aprendizaje.

Desde un criterio estructural, centrándose en el contenido de trabajo, Lope, Lozares y Miguélez (1997) distinguen:

• Curricular: reglada o no que se vincula a otros recursos formativos procedentes de su trayectoria profesional, agentes biográficos, etc.

• Relacional: implica capacidad para relacionarse con otros y facilita jugar diversos papeles (compañero, subordinado).

• Comportamental: supone disposiciones hacia el trabajo, forma de trabajar, puede variar en función del sexo.

• Construcción simbólica: representaciones y valores que comporta. La formación es un privilegio, proporciona estatus, símbolos, actitudes.

ծa vez explorados estos factores, su resultado dentro de la organización se traduce en una serie de cuestiones formativas específicas:

• Sujeto de formación: ¿a quién debe formarse (director, intermedio, base)?

• Nivel de formación: cambio de actitudes, participación, recualificación ocupacional, competencias.

• Áreas de conocimiento: organización, recursos humanos, conocimientos técnicos propios de la ciencia específica que imparten, métodos de enseñanza y aprendizaje.

• Grado de urgencia.

• Agente de la formación: personal docente.

• Control y evaluación de la formación: grupal/individual; global/ práctica, entrevista, test, observación, aplicaciones.

ծa vez previstas estas necesidades se recomienda tener en cuenta una serie de requisitos propios de los planes de formación dentro de las organizaciones:

• Ha de ser estratégica: respuesta empresarial frente al entorno.

• Global: implica las funciones de la empresa.

• Participativa.

• Obligatoria: como un trabajo más.

• Dinámica: adaptable a las condiciones.

• Rentable: su eficacia debe ser evaluada o controlada. El sistema operativo de formación podría pasar de ser un problema a convertirse en un instrumento de integración.

`modo de criterio general, Moreno (1997) propone que en un plano pragmático se podría sugerir estrategias de intervención a favor del aprendizaje organizativo y organizacional que propicien el contraste, el debate, las visiones alternativas, la dinámica frente a la inercia, facilitando la investigación. Algunas estrategias que se han hecho familiares en estos modelos de gestión:

• Penetrar lo local, transfiriendo el problema a lo global.

• Valorar la crisis más que como una amenaza, como una oportunidad.

• Ante la incertidumbre, mayor autonomía.

• Frente a la rigidez, mayor información.

• Contra la pasividad un espíritu crítico.