Propuesta metodológica para la realización de un diagnóstico de GRH en la universidad

Resumen

El presente trabajo propone una metodología para diagnosticar la gestión de los recursos humanos (GRH) en las universidades, con el objetivo de mejorar su planificación, la organización del trabajo, el control del personal, la adaptabilidad de estas organizaciones al entorno, detectar los problemas y solucionarlos con el sentido de mejorar los procesos de gestión en su interior, permitir la rapidez de respuestas a las exigencias del sector productivo y la sociedad, y en última instancia generar un perfeccionamiento de la gestión universitaria.

SUMMARY

The present work proposes a methodology to diagnose the Administration of the Human Resources (AHR) in the universities, with the objective of improving its planning, the organization of the work, the personnel's control, the adaptability of these organizations to the environment, to detect the problems and to solve them with the sense of improving the administration processes in its interior, to allow the speed of answers to the demands of the productive sector and the society, and ultimately to generate an improvement of the university administration.

Introducción

El factor humano ha sido visto durante muchos años como un gasto de personal, sin embargo otros autores lo concibe como un activo intangible. En la actualidad, el desarrollo y complejidad de las organizaciones está estrechamente ligado a la manera en que evoluciona la gestión de los recursos humanos (GRH). En estos momentos, las organizaciones están transitando de un enfoque tradicional (estructura funcional), a un enfoque mucho más contemporáneo (estructuras planas), de aquí que cambien los conceptos y se presencie una mejora perpetua del rendimiento de la organización, que parte del desarrollo y de la propia formación de los trabajadores, así como de su cultura organizacional, lo que permite comprender y determinar el efecto en la implantación de estrategias o políticas, así como valorar y responder mejor a cualquier fenómeno de cambio interno y eficacia que sostiene a la organización.

Las áreas de recursos humanos en las universidades se proponen un cambio cualitativo en la gestión de los recursos humanos que responda a los nuevos retos que enfrenta la universidad, incorporando nuevas funciones a las tradicionales de personal, buscando de una manera más sencilla, un enfoque sistémico e integral de los recursos humanos, con un accionar anticipador, previsor, multidisciplinario y participativo que contribuya a lograr mejoras de productividad y calidad. La aplicación de una metodología para la organización debe conducir a una mejoría de la actividad institucional, por encima del que puede obtenerse con la antigua estructura laboral y tradicionalista.

El propósito de esta investigación es proponer una metodología para diagnosticar la GRH en las universidades, con la finalidad de mejorar su adaptabilidad al entorno, la rapidez de respuestas a las exigencias del sector productivo y la sociedad, así como detectar los problemas y solucionarlos con el sentido de perfeccionar los procesos de gestión universitaria, ya que en la actualidad estas instituciones poseen una forma de gestionar los recursos humanos que es insuficiente.

Otro de los problemas está en la limitación para alcanzar los niveles de pertinencia, eficiencia y eficacia universitaria, insuficiente actualización profesional y poca especialización en algunas áreas de recursos humanos, y por último los diagnósticos de GRH no se perciben como un proceso de autoconocimiento, perdiéndose la visión crítica y comprometida en la toma de decisiones, entre otras.

Desarrollar en la GRH nuevas estructuras organizativas asociadas a la innovación tecnológica, a la información, la comunicación, la formación, los sistemas de dirección, las condiciones de trabajo, la satisfacción laboral, el diseño continuo del trabajo, las competencias laborales, la adaptabilidad a los cambios, el poder asumir los nuevos valores culturales para alcanzar una calidad total y un nivel de excelencia, son los factores que van a constituir la esencia del estudio del presente trabajo.

OBJETIVO GENERAL

Elaborar una metodología para el diagnóstico de la gestión de los recursos humanos, con vista a su aplicación en las universidades, que contribuya al perfeccionamiento de la institución mediante la detección de problemas y la determinación de soluciones, para una mejor planificación de los RH, organización del trabajo y control del personal.

Desarrollo

Una metodología se define como un proceso conformado por toda una serie de pasos lógicamente ordenados, interdependientes, estructurados y relacionados entre si, que permiten dirigir determinado procedimiento de manera eficiente y eficaz para alcanzar los resultados deseados y tiene como objeto brindar la estrategia a seguir, por otro lado, permite un estudio analítico y crítico del objeto, donde incluye la descripción, el análisis y la valoración crítica.

La propuesta metodológica para la realización de un diagnóstico de GRH se estructura de tres fases, la primera fase es la planeación, la segunda fase es de desarrollo y la tercera fase es de planes de mejoras. La primera fase consta de varias etapas como es la aplicación del proceso de autocontrol y el diseño del proceso de diagnóstico de GRH; la segunda contiene la ejecución, el análisis y valoración de información y el informe final; y, la tercera se basa en la realización de acciones. Ver figura No. 4.

Fase 1 Planificación para el diagnóstico de GRH.

• Aplicación del proceso de autocontrol.

• Estructura del proceso de diagnóstico de GRH.

Fase 2 Desarrollo para la realización del diagnóstico de GRH.

• Ejecución del proceso de diagnóstico.

• Análisis y valoración de la información.

• Informe final.

Fase 3 Planes de mejoramiento.

• Acciones.

Figura no. 4 Metodología para el diagnóstico de GRH.

Fuente: Elaboración propia

Fase 1. Planificación para el diagnóstico de GRH: todo debe ser cuidadosamente planeado, es casi una fase de laboratorio. Las etapas a considerar son:

Primera etapa. Aplicación del proceso de autocontrol. En esta etapa se define el propósito de autocontrol para el diagnóstico de GRH; se establece el diseño de proceso de autocontrol, donde se recolecta información, se aseguran los recursos necesarios para la ejecución; se organiza el proceso, en éste se planifica el conjunto de actividades, se deciden las funciones y las tareas iniciales, se orienta a los dirigentes del proceso y se le informa y explica a la comunidad académica; también se establecen los parámetros para medir el rendimiento de los factores a través de las normas de desempeño y se diseñan los sistemas de retroinformación.

Segunda etapa. Estructura del proceso de diagnóstico de GRH. Consiste en formular la metodología de diagnóstico, se define el marco conceptual, se concretan los objetivos del diagnóstico, se ajusta la metodología, se fija la organización y el producto e impacto esperado.

La estructura de diagnóstico consta de varios pasos:

Primer paso:

Estudio interno de la organización. Se estudia el subsistema social o los factores de base. En los factores de base se aborda la caracterización de las personas que trabajan en la organización, la cultura organizacional, el clima organizacional, la motivación, los procesos de cambios, la comunicación, los grupos sociales, las relaciones interpersonales, el atractivo de la organización, la tecnología de las tareas, y las leyes y valores de la sociedad.

Los elementos a considerarse en estos componentes son:

• Caracterización de las personas. Debe conocerse sus condiciones de vida, la familia, su vida espiritual, su psicología (aptitudes o capacidades, motivaciones, valores, deseo de progreso personal), la distribución por edades, la distribución por sexo, raza, nivel educacional, categoría docente y categoría científica.

• Cultura organizacional. Debe considerarse los valores compartidos que se desarrollan en el interior de la institución, las creencias, las expectativas y los supuestos básicos. El conocimiento de los valores personales de cada participante en la organización es importante porque según Goldsmith y CLoke (2002), estos valores permiten a las personas aclarar el contexto cultural en que se encuentran, alienta que las diversas expectativas culturales y prejuicios sean discutidos abiertamente de manera negociada y resuelta de conjunto, permite mejorar los aprendizajes, la solución de problemas, el perfeccionamiento de la organización y la evaluación del desempeño.

• Clima organizacional. Debe conocerse la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, el nivel de responsabilidad que tienen en la organización, los niveles de recompensa a partir del resultado en el trabajo, el trabajo en equipo y otras medidas.

• Motivación. Debe conocerse los niveles de satisfacción en el trabajo, la satisfacción con sus condiciones de vida, con las funciones que desarrollan y otras. Según Maslow (1963), los motivos energizan y dirigen la conducta, mientras que las emociones facilitan o inhiben la conducta para optimizar las adaptaciones exitosas.

• Comunicación. Debe tomarse en cuenta la comunicación organizacional, considerándose los sistemas de comunicación e información, la comunicación interna, los procesos de comunicación.

• Procesos de cambio. Debe estudiarse cuáles son las fuerzas impulsoras de un cambio y cuáles son las opuestas al cambio.

• Grupos sociales. Debe caracterizarse los grupos de trabajo, debe determinarse el conjunto de normas y la manera en que el grupo las cumple, los valores que poseen en común, la presencia de grupos informales, sus canales de comunicación y la ayuda que existe entre sus miembros para resolver problemas.

• Relaciones intergrupales. Debe conocerse como funcionan las personas al trabajar en equipos, los procesos de comprensión del grupo, la cultura del grupo, la solución de problemas, la toma de decisiones, aclaración de roles, establecimiento de metas, entre otras.

• Atractivo de la organización. Para observar el atractivo de la institución, debe considerarse las vías de ingresos del personal docente.

• Tecnología de las tareas. Debe hacerse referencia a la manera en que se garantiza el respaldo material.

• Leyes y valores de la sociedad. Debe analizarse cómo los valores y las leyes de la sociedad influyen en el comportamiento humano y en especial en lo organizacional.

Segundo paso:

2. Caracterización de los grupos de interés.

• Debe hacerse una caracterización de cada uno de los grupos que se relacionan con la institución.

Tercer paso:

3. Determinación de la planificación.

• Debe valorarse todos los elementos relacionados con la dirección estratégica, que incluyen: la misión, la visión, los objetivos estratégicos, las estrategias, las tareas, los planes de acción, indicadores y otros.

Cuarto paso:

4. Evaluación de las competencias laborales y organización que aprende.

• Debe evaluarse todo el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que poseen los trabajadores, así como las diversas formas en que se aprende en la organización.

Las competencias permiten conocer como será el desempeño de cada trabajador en la organización. Según Mertens (1996), la competencia laboral es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por la organización. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer.

Las organizaciones que aprenden detectan, diseñan y nutren prácticas de aprendizaje y ayudan en la creación de significados compartidos. En ellas se faculta a la gente a analizar y transformar su cultura; a revelar lo que evita su aprendizaje, y a eliminarlo. Generan sistemas incrementan el conocimiento y evalúan el impacto de cada nueva experiencia en el resultado, procesos y relaciones, y difunden lecciones importantes y prácticas innovadoras a través de la organización. (Goldsmith y Cloke, 2002).

Quinto paso:

5. Valoración de los subsistemas de GRH.

• Debe abordarse el subsistema organizativo, debiéndose conocer cómo se realiza la planeación institucional, la curricular; cómo se realiza la organización del trabajo a partir del trabajo metodológico a nivel de departamento docente, facultad, filial universitaria; debe describirse la forma de diseñar los contenidos de trabajo.

• Debe abordarse el subsistema de trabajo, valorándose la manera en qué se realizan los procesos de reclutamiento, selección del personal, evaluación del desempeño, formación, higiene y seguridad del trabajo, el trabajo con los cuadros, la reserva y otros.

• Debe abordarse el subsistema de recompensa, evaluándose las diferentes formas de compensación.

Sexto paso:

6. Evaluación de los impactos.

• Debe evaluarse el comportamiento organizacional, respondiendo a las variables compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces.

Séptimo paso:

7. Determinación de los factores de excelencia.

• En la innovación debe evaluarse sus posibilidades de éxitos, donde se valoren las capacidades tecnológicas, económicas, financieras y humanas.

• En la competitividad de la institución debe valorarse la capacidad de la universidad para responder a los intereses de sus clientes y personal.

• En la calidad debe medirse el resultado de cada uno de los procesos y en especial la docencia y la investigación.

Octavo paso:

8. Determinación de las Consecuencias a largo plazo

• Debe evaluarse las políticas de GRH a largo plazo en cuanto a bienestar de los trabajadores, de la sociedad y la eficacia de la organización.

Noveno paso:

9. Determinación de los procesos de control.

• Debe describirse las formas de evaluar los procesos, quienes lo realizan y los resultados obtenidos.

Décimo paso:

10. Evaluación del entorno organizacional.

• Debe evaluarse el entorno organizacional

Fase 2. Desarrollo para la realización del diagnóstico de GRH.

Primera etapa. Ejecución del proceso de diagnóstico.

En esta etapa se utilizan las técnicas e instrumentos de diagnostico de GRH para la recolección de información y su correspondiente análisis valorativo que conduce a la elaboración de informes.

Segunda etapa. Análisis y valoración de la información.

Consiste en extraer conclusiones a partir de los datos. Esto implica tabular los datos, desarrollar tablas de distribución de frecuencias y extraer medias y medidas de dispersión de las variables más significativas. Posteriormente aplicar algunas técnicas estadísticas avanzadas para descubrir información adicional y tributar al logro de los objetivos del diagnóstico de GRH.

Tercera etapa. Informe final.

Comprende la presentación de informes parciales, borrador de informe final e informe final. En los casos del informe parcial y del borrador de informe final éstos deben ser sometidos a análisis y socialización de toda la comunidad universitaria.

Fase 3. Planes de mejoramiento.

Se deriva de las fortalezas y debilidades encontradas en el autocontrol, a través del diagnóstico de GRH y que están reflejadas en el informe final.

Primera etapa. Acciones.

Las acciones se articularán al plan estratégico institucional, a través de un proceso de autorregulación.

Conclusiones

1. Los referentes teóricos asumidos, los modelos de Gestión de Recursos Humanos, la importancia que posee el diagnóstico de Gestión de Recursos Humanos para el mejoramiento de la calidad de la gestión universitaria, los conceptos aportados, sus principales contenidos y los subsistemas de Gestión de Recursos Humanos, permitieron sentar las bases para dirigir la investigación hacia la solución del problema relacionado con la metodología de diagnóstico de GRH en las universidades.

2. Se logró una sistematización de los procedimientos de diagnóstico de Gestión de Recursos Humanos a partir de autores cubanos y extranjeros, con su análisis para identificar posibilidades y limitaciones de los mismos y la elaboración de bases para su contextualización en las universidades adscriptas al MES, la cual sirve de referente teórico para la elaboración de la propuesta metodológica del autor.

3. El diagnóstico de GRH en las universidades y sus filiales y la constatación del estado actual del problema de investigación, arrojan que subsisten dificultades relacionadas con la planificación, la organización del trabajo, el control de los recursos humanos, los diseños de puestos de trabajo académicos, la formación y preparación del personal en Gestión de Recursos Humanos, la poca racionalidad en la utilización de los recursos laborales, las condiciones de trabajo y la estimulación a los trabajadores.

Recomendaciones

• 1. Extender la metodología de diagnóstico de Gestión de Recursos Humanos a las universidades adscriptas al Ministerio de Educación Superior (MES), por la importancia que tiene para la administración central en la toma de decisiones.

• 2. Continuar profundizando en la teoría y la práctica de diagnóstico de Gestión de Recursos Humanos, especialmente en los subsistemas de Gestión de Recursos Humanos, en sus componentes y técnicas y herramientas de gestión.

• 3. Llevar a la práctica el conjunto de recomendaciones, que contribuyan al alcance de los objetivos de la Universidad, el éxito en el trabajo, la satisfacción del trabajador y su autorrealización.

• 4. Divulgar los resultados obtenidos en otras universidades, con la finalidad de lograr un cambio en la forma de pensar y de hacer las cosas, que provoque una transformación de las estructuras organizativas y de procesos en la Universidad cubana y agilice la gestión administrativa.

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Autor:

Dr. Armando Aruca Bacallao

Profesor auxiliar del Instituto Superior de Tecnologías y Ciencias Aplicadas (INSTEC). Carrera de Ingeniería Nuclear y Energética