Gestión de Recursos Humanos por competencias como herramienta base para la gestión de los Recursos Humanos (página 3)
Enviado por Alex Fernando Flores Rojas
Para el autor Woodruffe, la gestión por competencias viene a dar una solución a los problemas que plantean los programas de cambio organizacional a gran escala, en los cuales están implicados los comportamientos de las personas y establece un vínculo entre el éxito del negocio y las habilidades de los empleados. El enfoque basado en competencias es, por tanto, una herramienta para el cambio, además de serlo para la gestión de los recursos humanos.
Por otra parte, existen lo que son llamadas las competencias esenciales y las competencias individuales. Según LLopart, establece la relación entre competencias esenciales e individuales y los restantes parámetros que definen la organización en: "la parte hard de una empresa, que está compuesta por las competencias individuales de las personas de la organización, mientras que la parte soft corresponde a la cultura, estructura y el entorno de la organización; todos estos aspectos condicionan o configuran las competencias esenciales de la organización"[24]. A continuación se muestra en un gráfico lo expuesto.
En términos generales a manera de resumen podemos entender por competencias individuales los conjuntos de características personales y conocimientos que confieren a las personas la capacidad para desempeñar las funciones correspondientes a su ocupación de manera satisfactoria en relación a los objetivos y estrategia de la organización en la que se encuentren. Las competencias individuales contribuyen a la sabiduría colectiva de la organización y a determinar las competencias esenciales de ésta. Las competencias esenciales están formadas por competencias individuales del mismo modo que las competencias individuales están formadas por conocimientos y características personales.
La cohesión de las competencias individuales no proviene de la simple suma de conocimientos y características personales, sino que depende del "saber hacer", determinado por una automatización que sólo puede adquirirse a través de la experiencia, en la aplicación de la competencia a tareas o funciones laborales o profesionales, del mismo modo que la cohesión de las competencias esenciales de una organización no es la simple suma de las competencias de sus empleados, sino que depende del equipamiento técnico, cultura y estructura de la empresa y de las condiciones del entorno en el que se mueve. La gestión de las competencias debe enfocarse desde el punto de vista global, considerando al mismo tiempo las esenciales y las individuales, y estas últimas deben ser gestionadas globalmente desde la función de recursos humanos de la organización.
Se debe entender que la cultura y la estrategia de la organización deben estar perfectamente coordinadas con las competencias esenciales de la empresa que se establecen o condicionan las competencias individuales de las personas. Estos tres aspectos, cultura, estrategia y competencias, deben actuar de forma coordinada y las últimas deben administrarse en todas las funciones correspondientes a los recursos humanos (movilidad, formación y compensaciones, entre otras), de esta forma se estará asumiendo una gestión integral de los recursos humanos de una organización. Este esquema de trabajo es el que destaca el autor Llopart:
5.5.2 Perfiles de Competencias
En lo que a perfiles respecta, se podría tener dos puntos de vista, uno de Spencer y Spencer (1993), que sostiene que las competencias se pueden inventariar a través de la elaboración de un directorio de competencias genéricas prácticamente universal que puede servir para elaborar los perfiles de competencias de las ocupaciones de cualquier organización; y otro de Levy – Leboyer (1996), que mantiene que las competencias deben definirse "ad-hoc" para cada ocupación de cada empresa en un momento determinado. En cualquier caso, tener una lista de competencias de la cual hacer un punto de partida, sean universales o específicas, es imprescindible para iniciar la implementación del sistema y gestionar de una forma fácil y adecuada los recursos humanos en base a las mismas.
La organización debe listar sus competencias específicas en función de su actividad, su estructura, su estrategia y su cultura y establecer al menos tres categorías de competencias individuales:
Competencias técnicas: los "saberes" o conocimientos específicos que permiten desarrollar la función o asumir las responsabilidades correspondientes a una ocupación,
Competencias específicas: los "saberes hacer", herramientas, métodos o las aptitudes que permiten desempeñar funciones o responsabilidades de un puesto de la manera que la organización espera, expresados en términos de capacidades observables, y
Competencias genéricas: los "saberes ser", características personales que permiten al individuo comportarse dentro de su ocupación de la manera que la organización pide a sus empleados.
La gestión de los recursos humanos en base a competencias permite gestionar los tres ámbitos mencionados, no sólo el primero de ellos como un todo, lo que tiene consecuencias en la movilidad del personal, su formación y desarrollo, la planificación de su carrera y la evaluación del desempeño y su retribución.
En los anexos que presentamos se detalla un diccionario de competencias siguiendo el trabajo de Spencer y Spencer, quien presenta veinte competencias que cubren entre el 80 y el 95% de las competencias necesarias para desempeñar cualquier trabajo.
A continuación, describiremos las metodologías para elaborar los perfiles de competencias "ad-hoc" de una organización, sin acudir a inventarios o diccionarios de competencias universales:
1. Identificación de las ocupaciones a analizar,
2. Definición de los criterios de desempeño de la ocupación y los relacionados con la estrategia empresarial que exigirán y limitarán las competencias del perfil,
3. Recogida de los datos para determinar las competencias que formarán el perfil de cada ocupación,
4. Análisis de los datos recogidos y
5. Validación del perfil de competencias.
5.5.3 Metodología para la implantación de un sistema de gestión por competencias
En este apartado se pretende exponer lo que algunos autores consideran una metodología particular que permita el establecimiento de un sistema de gestión de los recursos humanos en base a competencias. Este método puede ser aplicable a cualquier organización y por tanto a cualquier tipo de ocupación dentro de la misma, a cualquier sector de actividad y para cualquier estrategia de empresa. Los pasos o etapas que proponen son los siguientes:
1. Análisis del negocio. Supone determinar las competencias esenciales de la organización para el éxito presente y aquellas que se consideran serán imprescindibles para el futuro. Posteriormente se debe proceder a su ponderación en función de los objetivos estratégicos de la empresa.
2. Crear modelos o perfiles de competencias para las ocupaciones, que permitan determinar los niveles óptimos de desempeño en cada una de las mismas. Aquí también es necesaria la ponderación de las competencias para determinar la contribución de cada una de ellas a los objetivos estratégicos, o dicho de otro modo, su vinculación a las competencias esenciales.
3. Llevar a cabo un proceso de análisis y evaluación de las competencias actuales de los empleados. Comparar los perfiles competenciales resultantes del punto anterior con los perfiles correspondientes a las personas que ocupan cada puesto en el momento actual con el fin de determinar la diferencia entre las competencias y sus niveles requeridos para una ocupación y los que posee la persona que realiza la función.
4. Identificar las necesidades de formación y desarrollo de las personas para cubrir las diferencias detectadas en el análisis anterior y establecer los tipos de formación a proponer a cada individuo.
5. Aplicar las competencias a los procesos de evaluación o gestión del desempeño y compensaciones.
6. Integrar las competencias en los procesos de selección y movilidad del personal, aplicado a nuevas contrataciones (selección externa) y a promociones (selección interna).
7. Aplicar las competencias en los procesos de planes de sucesión y de carrera profesional.
En este planteamiento de metodología a seguir, proponen además distinguir dos grandes grupos de competencias: competencias técnicas o de conocimientos y competencias de rasgos de personalidad o habilidades. Respecto a las últimas, siguiendo a Spencer y Spencer y otros autores, proponen la siguiente agrupación de competencias genéricas por bloques:
Competencias de resultados
Orientación hacia el logro
Interés por el orden, la exactitud y la calidad
Flexibilidad
Búsqueda de información
Iniciativa
Competencias de influencia y relación
Impacto e influencia
Comprensión de la organización
Orientación hacia el servicio al cliente
Competencias gerenciales
Asertividad
Desarrollo de personas
Liderazgo
Razonamiento estratégico
Gestión del cambio y las relaciones
Delegación
Planificación y organización
Competencias de eficacia personal
Confianza en uno mismo
Autocontrol
Aprendizaje de los errores
Compromiso con la organización
Comunicación
Trabajo en equipo y cooperación
5.5.4 Apuntes sobre Movilidad, Formación-Desarrollo y Compensación
Movilidad
Existen básicamente tres procesos en recursos humanos que parten de la adecuación de una persona a una ocupación: la selección que se realiza ante las nuevas incorporaciones; la movilidad horizontal y la promoción. En cualquiera de los casos se puede decir que cuanto mejor se adecuen las competencias del aspirante a los requerimientos de la ocupación mejor desempeño y satisfacción en el trabajo se obtendrá. Por movilidad se entenderá, las actuaciones que se llevan a cabo en el proceso de determinación de la adecuación de una persona a una ocupación, las técnicas de selección para determinar dicha adecuación, ya se trate de una nueva incorporación, como de movilidad horizontal o vertical dentro la empresa.
Formación – Desarrollo
Para que la organización se adate con mayor eficacia al continuo entorno cambiante, se hace necesario que el factor humano esté debidamente formado y capacitado. La formación empresarial aumenta el potencial de la empresa a través del perfeccionamiento profesional y humano de los individuos que la componen. Los procesos de formación permiten mejorar aspectos como calidad, profesionalidad, liderazgo, competitividad y rentabilidad[25]
El proceso de formación no solo se aplica a nuevos empleados, sino que también son objeto de aplicaciones formativas los empleados que son trasladados y aquellos que aunque cuenten con experiencia, necesitan una actualización en nuevas tecnologías o técnicas para desempeñar su trabajo de forma satisfactoria. Por otro lado, la formación empresarial no debe suministrar solo enseñanzas teóricas sino que debe desarrollar efectivamente al individuo; es decir, sus cualidades, convirtiéndolo en un miembro efectivo del grupo de trabajo.
Compensaciones
En la compensación, más que en cualquier otra actuación, es donde deben conciliarse los objetivos de la empresa y de las personas que trabajan en ella. Ambos deberían considerar que su mutua relación es una fuente de ventajas, pero es en el aspecto retributivo donde la relación empresa-empleado se convierte en una fuente de conflictos, porque se trata del punto en el que los intereses de unos y los de otros entran en contradicción: la empresa busca rentabilidad con los mínimos costos y la máxima productividad; las personas buscan maximizar su compensación salarial minimizando el esfuerzo. Las personas no solo buscan su compensación, por ello la compensación debe ser un compromiso en el que ambas partes ganen el máximo. Según afirma Ibalberto Chiavenato, "el salario puede ser considerado como el pago de un trabajo, una medida del valor de un individuo en la organización y un medio para alcanzar la jerarquía de estatus dentro la organización"[26], por lo que deben tenerse en cuenta estos tres aspectos en el momento de determinar la compensación.
Conclusiones y recomendaciones
6.1 Conclusiones
Del trabajo de investigación desarrollado extraemos las siguientes conclusiones generales:
La necesidad de gestionar las competencias de las personas en una organización se debe a las presiones que están produciendo acontecimientos como los cambios en el sistema tecnológico, el camino hacia la calidad, la flexibilización de las organizaciones, las nuevas situaciones competitivas, el poder creciente de la información y los cambios en la disponibilidad de los recursos humanos.
La importancia del enfoque de los recursos humanos con base en competencias proviene, en este contexto, del fracaso de los programas de cambio a gran escala, que no consiguen modificar los comportamientos individuales. El enfoque de competencias se convierte así en una herramienta para el cambio a través de la gestión de los diferentes subsistemas que afectan a las personas de forma integrada: selección, valoración del potencial/desempeño, formación, desarrollo y análisis/diseño de puestos/ocupaciones entre otros.
La gestión de las competencias debe enfocarse desde el punto de vista total, considerando al mismo tiempo las esenciales y las individuales. Estas últimas deben ser gestionadas desde la función de los recursos humanos de la organización.
La gestión integral de los recursos humanos en base a competencias convierte en más estratégica la función de los recursos humanos, confiriéndole a su vez un mayor rango dentro la estructura jerárquica de la organización.
Las competencias esenciales deben estar depositadas en las personas. Por ello debe procurarse su impulso para que se desarrollen en la organización. Deben inventariarse, potenciarse y protegerse, todo lo cual otorga una importancia especial a la función de los recursos humanos, evitando la rigidez en las asignaciones de personal a departamentos concretos. Esto exige a la organización una flexibilidad especial y una revisión de las relaciones jerárquicas tradicionales.
Del análisis realizado se desprende que las competencias de habilidades y técnicas o de conocimientos, principales, a nivel general en el grupo empresarial Siencya por orden de importancia son las siguientes:
Competencias de Habilidades:
Trabajo en equipo y cooperación
Interés por el orden la exactitud y la calidad
Orientación hacia el logro
Planificación y organización
Búsqueda de información
Aprendizaje de los errores
Flexibilidad
Orientación hacia el servicio al cliente
Competencias técnicas:
Conocimientos de Auditoria
Conocimientos de Contabilidad
Conocimientos Económicos-Financieros
Conocimientos Fiscales-Legales
Conocimientos Informáticos
Conocimientos de Organización
Las tres ocupaciones reflejan diferencias en lo que se refiere a las competencias de habilidades: los gerentes necesitan de manera global, habilidades que les permitan tener una perspectiva estratégica –la Orientación hacia el logro y la Orientación hacia el servicio al cliente-; es decir, competencias de resultados, influencia y relación y gerenciales. Los seniors reflejan también a nivel global, sus características de ocupación de transición –Flexibilidad y Aprendizaje de errores-, que corresponde a los grupos de competencias de resultados y de eficacia personal. En los asistentes queda indicada claramente su función operativa a través de las habilidades de Trabajo en equipo y cooperación y Aprendizaje de errores; es decir, competencias del grupo de eficacia personal.
En cuanto a las competencias de conocimientos, los niveles de conocimientos requeridos para los gerentes es superior al nivel requerido para los senior y éste superior al exigido a los asistentes. De esta forma:
En lo que se refiere a conocimientos de Auditoria, un gerente debe ser capaz de elaborar informes especiales y los trabajos de auditoria que implican; un senior debe elaborar los ajustes, reclasificaciones y memorándums sobre diferentes áreas y tener un control sobre todos los aspectos relativos a las cuentas anuales, y un asistente debe tener conocimientos sobre muestreo aplicado a la auditoria y de las normas y procedimientos básicos de áreas principales.
En cuanto a los conocimientos de Contabilidad, un gerente debe dominar las técnicas de consolidación de estados financieros; un senior debe conocer los procesos de fusión y otros especiales de sociedades mercantiles y un asistente debe dominar la redacción básica de cuentas anuales de sociedades mercantiles.
Respecto a los conocimientos Económicos-Financieros, un gerente debe conocer las operaciones de matemáticas financieras; un senior debe ser capaz de elaborar presupuestos y de calcular márgenes financieros y para un asistente basta con conocer los temas fundamentales de economía general.
En cuanto a los conocimientos Fiscales-Legales, a un gerente se le pide que domine las técnicas específicas de liquidación de impuestos; a un senior que las conozca junto con la gestión de planillas y seguridad social y a un asistente que conozca la legislación general sobre derecho comercial.
En materia de conocimientos de Organización, a los gerentes se les pide un nivel alto en técnicas de control interno y de gestión en las empresas; a los seniors un conocimiento general sobre dirección comercial y estratégica y a los asistentes un conocimiento general sobre tipos de organización.
Por último, sobre los conocimientos Informáticos se pide a los gerentes que conozcan técnicas avanzadas de información en la empresa; a los seniors que dominen programas estándares avanzados y a los asistentes que conozcan los programas estándares básicos, como procesadores de textos y las hojas de cálculo.
6.2 Recomendaciones
De similar forma, al igual que las conclusiones, del trabajo de investigación desarrollado, consideramos oportuno las siguientes recomendaciones:
La empresa debe listar sus competencias específicas en función de su actividad, estrategia, estructura y cultura, y establecer al menos tres categorías de competencias individuales: las técnicas –los "saberes" o conocimientos específicos que permiten desarrollar la función o asumir las responsabilidades correspondientes a una ocupación-; las específicas -los "saberes hacer", herramientas, métodos o las aptitudes que permiten desempeñar funciones o responsabilidades de un puesto de la manera que la organización espera, expresados en términos de capacidades observables-; y las genéricas –los "saberes ser", características personales que permiten al individuo comportarse dentro de su ocupación de la manera que la organización pide a sus empleados-.
Entendemos que la cultura y la estrategia de la organización deben estar perfectamente relacionadas con las competencias esenciales de la empresa que establecen o condicionan las competencias individuales de las personas. Estos tres aspectos, cultura, estrategia y competencias, deben gestionarse de forma coordinada y las últimas deben administrarse en todas las funciones correspondientes a los recursos humanos (movilidad, formación y compensaciones entre otras), de esta forma se estará asumiendo una gestión integral de los recursos humanos en base a competencias en una organización.
En el proceso de establecimiento de una metodología para implantación de la gestión de recursos humanos con base en competencias proponemos de forma simplificada, considerar dos grandes grupos de competencias: las competencias de rasgos de personalidad y habilidades y las competencias de conocimientos o técnicas.
Para la implantación de un sistema de gestión en competencias proponemos una metodología particular aplicable a cualquier organización, a cualquier ocupación específica, a cualquier empresa, independientemente del sector de actividad y teniendo en cuenta cualquier tipo de estrategia empresarial.
Los pasos propuestos son:
Análisis del negocio. Supone determinar las competencias esenciales de la organización para el éxito presente y aquellas que se consideran serán imprescindibles para el futuro. Posteriormente se debe proceder a su ponderación en función de los objetivos estratégicos de la empresa.
Crear modelos o perfiles de competencias para las ocupaciones, que permitan determinar los niveles óptimos de desempeño en cada una de las mismas. Aquí también es necesaria la ponderación de las competencias para determinar la contribución de cada una de ellas a los objetivos estratégicos, o dicho de otro modo, su vinculación alas competencias esenciales.
Llevar a cabo un proceso de análisis y evaluación de las competencias actuales de los empleados. Comparar los perfiles competenciales resultantes del punto anterior con los perfiles correspondientes a las personas que ocupan cada puesto en el momento actual con el fin de determinar la diferencia entre las competencias y sus niveles requeridos para una ocupación y los que posee la persona que realiza la función.
Identificar las necesidades de formación y desarrollo de las personas para cubrir las diferencias detectadas en el análisis anterior y establecer los tipos de formación a proponer a cada individuo.
Aplicar las competencias a los procesos de evaluación o gestión del desempeño y compensaciones.
Integrar las competencias en los procesos de selección y movilidad del personal, aplicado a nuevas contrataciones (selección externa) y a promociones (selección interna).
Aplicar las competencias en los procesos de planes de sucesión y de carrera profesional.
Bibliografía
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Chiavenato, I. (1988): "Administración de recursos humanos", McGrawHill, México.
Anexos
COMPETENCIAS DE HABILIDADES
Las competencias de habilidades que se han podido determinar con su correspondiente definición, son las siguientes:
Orientación hacia el logro: Supone trabajar bien, buscar la excelencia. Clara orientación hacia los resultados, la competitividad, la eficiencia y metas que supongan un reto. |
Interés por el orden, la exactitud y la calidad: Tendencia a reducir la incertidumbre del entorno, control, interés por la claridad y mantenimiento de una línea a seguir. |
Flexibilidad: Capacidad de adaptación y de trabajar con eficacia en multitud de situaciones, con diversos individuos o grupos, de apreciar los diferentes planteamientos, de adaptarse a las situaciones mientras cambia o los cambios dentro de la propia institución. |
Búsqueda de información: Curiosidad latente, deseo de saber más. Esforzarse por encontrar más información para el análisis de temas y problemas. |
Delegación: Capacidad de asignar trabajos a personas dependientes con el objetivo de una mayor motivación del personal y una mejora en la gestión de los trabajos. |
Impacto e influencia: Actuar con la intención de persuadir, convencer, influir o impresionar en los demás. Influencia estratégica, persuasión para alcanzar los objetivos, influencia colaboradora. |
Comprensión de la organización: Capacidad para comprender las relaciones de poder en las organizaciones, habilidad para identificar las personas responsables de la toma de decisiones y las personas que les influyen. |
Orientación hacia el servicio al cliente: Deseo de ayudar o servir a los clientes, tanto internos como externos, y descubrir sus necesidades. Énfasis en comprender para ayudar o servir a los demás, enfoque a las necesidades de los clientes. |
Asertividad: Intención de conseguir que otros hagan lo que uno desea, decirles lo que tienen que hacer. No es persuadir o convencer, pero tampoco se refiere al uso inadecuado del poder. |
Desarrollo de personas: Capacidad de enseñar o fomentar el desarrollo de los colaboradores más por la intención y el efecto del desarrollo que por el interés de tener un papel formal de desarrollador. |
Trabajo en equipo y cooperación: Intención clara de trabajar de manera cooperativa, de formar parte de un equipo. |
Liderazgo: Intención de asumir el papel de líder, implica el deseo de conducir a otros. Se relaciona con una posición de autoridad formal, normalmente. |
Confianza en uno mismo: Mantener el rendimiento adecuado ante el desánimo, escepticismo o indiferencia. Creencia en la propia capacidad para terminar una tarea. Decisión, deseo de asumir responsabilidades. |
Autocontrol: Permite a una persona mantener un nivel de desempeño adecuado bajo condiciones hostiles o de stress. Mantener emociones bajo control y contrarrestar las acciones negativas cuando se trabaja en condiciones de presión. |
Aprendizaje de los errores: Capacidad para admitir y aprender de los errores cometidos en un proceso de retroalimentación que mejore la capacidad profesional del individuo. |
Compromiso con la organización: Deseo y capacidad del individuo para someter su comportamiento a las necesidades, prioridades y metas de la organización. Se manifiesta poniendo la misión corporativa por delante de las propias necesidades o prioridades personales. |
Iniciativa: Preferencia del individuo por pasar a la acción, hacer más de lo necesario o de lo que se espera de uno en el trabajo. Proactividad. |
Comunicación: Capacidad para la comunicación escrita y fundamentalmente, oral para realizar presentaciones, charlas o entrevistas de alto nivel. |
Planificación y organización: Capacidad para establecer procesos de planificación y ordenar adecuadamente el trabajo, evaluando las obligaciones asumidas y los recursos disponibles para llevarlas a término cumpliendo los objetivos. |
Razonamiento estratégico: Capacidad para comprender las tendencias del entorno, amenazas de competidores, puntos fuertes y débiles de la organización. |
Gestión del cambio y las relaciones: Permite comunicar una visión estratégica de la empresa a sus miembros y establecer relaciones en redes complicadas necesarias para el éxito en la gestión de la organización. |
COMPETENCIAS TÉCNICAS
Para las competencias técnicas se ha podido establecer siete niveles dentro de cada una de ellas con el objetivo de perfilar de forma más adecuada, el nivel de conocimientos dentro de cada ocupación.
Conocimientos de auditoria | Dominio de las Normas Técnicas de Auditoria para la realización de estos trabajos, normas, procedimientos, muestreo estadístico aplicado y elaboración de informes de auditoria de cuentas e informes especiales. | ||||||||
Nivel | Definición del nivel | ||||||||
7 | Elaborar informes de auditoria sobre estados financieros consolidados. | ||||||||
6 | Elaborar informes especiales y los trabajos de auditoria que comportan. | ||||||||
5 | Elaborar informes de auditoria. | ||||||||
4 | Elaborar los ajustes, reclasificaciones y memorándums sobre diferentes áreas y control total de las cuentas. | ||||||||
3 | Dominar normas y procedimientos de auditoria aplicables a todas las áreas y control básico de las cuentas. | ||||||||
2 | Conocimientos sobre muestreo aplicado a la auditoria y normas y procedimientos básicos de áreas principales. | ||||||||
1 | Conocer las normas técnicas que se aplican en auditoria. | ||||||||
Conocimientos Contables | Comprensión de principios de contabilidad generalmente aceptados hasta llegar a un análisis de los estados financieros y conocimiento de los procesos de consolidación de cuentas. | ||||||||
Nivel | Definición del nivel | ||||||||
7 | Dominar las técnicas de contabilidad de costos. | ||||||||
6 | Dominar las técnicas de consolidación de estados financieros. | ||||||||
5 | Conocer procesos de fusión y otros especiales de sociedades comerciales. | ||||||||
4 | Elaborar análisis de estados financieros. | ||||||||
3 | Conocer la contabilidad de sociedades y procesos típicos. | ||||||||
2 | Dominar la redacción de cuentas de sociedades comerciales. | ||||||||
1 | Conocer la contabilidad básica, principios contables y forma de realización de todo tipo de asientos contables. | ||||||||
Conocimientos Económicos y Financieros | Identificación del entorno económico general en el que se desarrolla la actividad económica, conocimientos relativos a sectores específicos y capacidad de análisis de la situación financiera particular de una empresa y de su entorno. | ||||||||
Nivel | Definición del nivel | ||||||||
7 | Conocer el funcionamiento de los mercados financieros, sus instrumentos y las técnicas de inversión en bolsa. | ||||||||
6 | Elaborar un plan de estudio para la dirección financiera de la sociedad. | ||||||||
5 | Conocer técnicas de matemáticas financieras. | ||||||||
4 | Elaborar presupuestos y cálculos de márgenes financieros. | ||||||||
3 | Analizar el entorno específico de un sector concreto de actividad. | ||||||||
2 | Analizar el entorno económico en el que se desarrolla la actividad empresarial. | ||||||||
1 | Conocer temas fundamentales de economía general. | ||||||||
Conocimientos Fiscales y legales | Dominio básico del derecho en general y conocimientos específicos de derecho comercial aplicable a sociedades comerciales | ||||||||
Nivel | Definición del nivel | ||||||||
7 | Dominar legislación que afecte a las empresas. | ||||||||
6 | Elaborar un plan financiero para una sociedad. | ||||||||
5 | Dominar técnicas específicas de liquidación de impuestos. | ||||||||
4 | Conocer técnicas de liquidación de impuestos, planillas y seguridad social. | ||||||||
3 | Dominar legislación sobre derecho de trabajo. | ||||||||
2 | Conocer legislación general sobre derecho comercial. | ||||||||
1 | Conocer legislación general sobre derecho en general (conocimientos básicos sobre legislación). | ||||||||
Conocimientos informáticos | Conocimientos sobre informática básica, sus elementos fundamentales, conocimientos de programas estándares (procesador de textos, hoja de cálculo, base de datos), programas específicos y sistemas de información para la dirección. | ||||||||
Nivel | Definición del nivel | ||||||||
7 | Diseñar un sistema de información para una empresa. | ||||||||
6 | Analizar los sistemas de información de una empresa. | ||||||||
5 | Conocer técnicas avanzadas de información en la empresa. | ||||||||
4 | Conocer programas avanzados (financieros, estadísticos). | ||||||||
3 | Dominar programas estándares avanzados (base de datos, presentaciones). | ||||||||
2 | Conocer programas estándares (procesador de textos, hojas de cálculo). | ||||||||
1 | Conocer temas básicos sobre informática y sistema operativo de funcionamiento. | ||||||||
Conocimientos de organización | Dominio de los sistemas de la organización funcional de empresas, conocimientos en técnicas de gestión de personal, control interno y control de gestión de una organización. | ||||||||
Nivel | Definición del nivel | ||||||||
7 | Conocer las técnicas de management de empresas. | ||||||||
6 | Dominar las técnicas de gestión de recursos humanos y sus implicaciones. | ||||||||
5 | Conocer técnicas de control interno y de gestión de las empresas. | ||||||||
4 | Conocer temas generales sobre dirección comercial y estratégica. | ||||||||
3 | Conocer temas de planificación, organización y producción. | ||||||||
2 | Dominar los sistemas de organización del trabajo, circuitos de información y análisis de cargas de trabajo. | ||||||||
1 | Conocer temas sobre organización general de empresa. | ||||||||
Autor:
Alex Fernando Flores Rojas
BIBLIOGRAFIA DEL AUTOR
ALEX FERNANDO FLORES ROJAS
De nacionalidad Boliviana, con residencia en la ciudad de Cochabamba-Bolivia.
Formación profesional: Licenciado en Auditoria – Universidad Mayor de San Simón de la ciudad de Cochabamba – Bolivia. Magíster en Ciencias de la Educación con mención en "Educación Superior" en la Universidad Militar de las Fuerzas Armadas y la Escuela de Comando y Estado Mayor – ECEM de la ciudad de Cochabamba – Bolivia. Diplomado Internacional en Administración de Empresas – Universidad San Sebastián: Facultad de Economía y Negocios – Universidad Santiago de Chile. Diplomado en Dirección y Gestión Empresarial – Universidad Autónoma del Beni "José Ballivián". Actualmente miembro del Grupo SYENCIA, consultoría en Administración, Contabilidad y Auditoria.
Fecha de presentación: Cochabamba, 26 de Septiembre de 2009
[1] Besseyre des Hors, C.H. (1991): "La gestión estratégica de recursos humanos", Deusto, Bilbao, Pág. 22.
[2] Lattmann, C. y Garcia, S. (1992): "Management de los recursos humanos en la empresa", Diaz de Santos, Madrid, Pág. 47.
[3] Thomason, G.F. (1990): "Human resources strategies in the healt sector, International Journal of Human Rosource Management", volúmen 1, número 2, Pág. 173-194.
[4] Besseyre des Hors, C.H. (1991): "La gestión estratégica de recursos humanos", Deusto, Bilbao. Pág. 84.
[5] Storey, J. (1991): "Developments in the Management of Human Resources". Blackwell, Osford, Pág. 29.
[6] Overman, S. (1992): "Reaching for the 21 st. Century", HR Magazine, abril, Pág. 59-63.
[7] Evans, P. (1985): "Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Conferencia de la Asociación Europea de Dirección de Personal", Atenas, Pág. 5.
[8] Marr, R. y Garcia, S. (1984): "Política de personal en la empresa (Economía de los recursos humanos)", ESIC, Madrid, Pág. 23.
[9] Viedma, J.M. (1992): "La excelencia empresarial española", MCGraw-Hill, Madrid, Pág. 28.
[10] Fayol, H. (1925): "Administration Industrielle et Générale", Dunod, París, Pág. 60.
[11] Fayol, H. (1925): op. cit., Pág. 75.
[12] Mayo, E. (1945): "Los problemas sociales de una civilización industrial", Harvard School of Business, número 13, Boston.
[13] Maslow, A. (1954): "Motivación y personalidad", Harper and Row, New Cork, Pág. 345.
[14] McGregor, D. (1979, ed.3): "El aspecto humano de las empresas", Diana, Mexico, Pág. 291.
[15] Barnard, Ch.I. (1968): "La función de los ejecutivos", Harvard University Press, Cambridge, Mass, Pág. 83.
[16] Schein, E. (1982): "Psicología de la organización, Prentice-Hall Hispanoamericana", México, Pág. 156.
[17] Boulding, K.E. (1956): "Teoría General de Sistemas", Pág. 11-17.
[18] Peters y Waterman, (1982): "En busca de la excelencia", Deusto, Bilbao, Pág. 94.
[19] Schein, E.H. (1988): "La cultura empresarial y el liderazgo", Plaza y Janés, Barcelona, Pág. 177.
[20] Ansoff, H.I. (1985): "La dirección y su actitud ante el entorno", Deusto, Bilbao, Pág. 53.
[21] Puchol, L. (1993): "Dirección y gestión de recursos humanos", Esic, Madrid, Pag. 57.
[22] Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993): "Competencia en el trabajo: Modelo para un rendimiento superior", John Wiley & Sons, New York, Pág. 9.
[23] Boyatzis, R.E. (1982): "Administración de la competencia: un modelo eficaz para la administración". John Wiley & Sons. New York, Pág. 21.
[24] Xavier, LL.P. (1997): La gestión de recursos humanos en base a competencias, Barcelona, Pág. 136
[25] Peña Baztán, M. (1990): "Dirección de personal, Hispano Europea", Barcelona, Pág. 65.
[26] Chiavenato, I. (1988): "Administración de recursos humanos", McGrawHill, México, Pág. 350.
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