Gestión de Recursos Humanos por competencias como herramienta base para la gestión de los Recursos Humanos (página 2)

El interés por abordar este estudio, gestión de recursos humanos por competencias como herramienta base para el logro de una gestión integral de los recursos humanos en el grupo empresarial Siencya, hace que se constituya en si mismo el problema de investigación debido a que se pretende indagar y emitir conclusiones y resultados que van a ser de mucha utilidad en la planificación de nuevas y mejores estrategias que posibiliten una mejora en la gestión de recursos humanos a la luz de una actuación coordinada de los factores: cultura, estrategia y competencias, dentro la empresa; por lo que todos ellos considero importantes.

Definida esta situación, la aplicación de un modelo para la determinación de las competencias de habilidades o características personales que se consideran óptimas para cada puesto de trabajo es muy importante en este tipo de empresas. Asimismo, la determinación del nivel de competencias técnicas en función de la ocupación en la firma para conseguir la adecuación persona – puesto – conocimientos – retribución es un aspecto que poco se ha considerado y que entendemos puede mejorar la gestión de estas organizaciones.

Planteamiento del problema

Los recursos humanos han ido adquiriendo en los últimos años una gran importancia y un fuerte desarrollo en el mundo empresarial. Estamos hablando de un concepto poco conocido y menos aplicado, aunque ya existen algunas investigaciones que revelan al factor humano como un elemento diferenciador en las empresas y un factor determinante del éxito empresarial.

Nuestro objeto de estudio se centra en la gestión de los recursos humanos basada en las competencias de las personas, teniendo en cuenta que esta teoría, todavía poco implantada en las empresas, tiene un importante componente psicológico y una fuerte vinculación con la estrategia de la empresa o de los negocios y en el desarrollo de los subsistemas en los que se desagrega la función de los recursos humanos.

Por otro lado, vamos a intentar justificar la elección del sector en el que hemos basado nuestro estudio, que es la actividad profesional vinculada a despachos profesionales de consultoría y auditoria por tratarse de organizaciones de diferente estructura, tipología, tamaño y problemáticas diversas. En la actualidad, las personas adquieren vital importancia en las organizaciones que se dedican a esta actividad por la naturaleza y características del trabajo.

El desarrollo de la auditoria se inicia con la obligatoriedad de las empresas para someterse a un control externo, por parte de expertos independientes, de las cuentas anuales presentadas por las sociedades mercantiles al cierre de cada ejercicio económico. Esta actividad es llevada a cabo por profesionales enmarcados en despachos individuales de auditores o en firmas nacionales o extranjeras. Por la naturaleza del trabajo que realizan estas sociedades, que exige un nivel de conocimientos técnicos específicos y especializados, el factor humano es clave en la función y desarrollo de la actividad de este tipo de empresas. Nos encontramos, entonces, con una actividad que podríamos calificar como intensiva en mano de obra de carácter profesional cualificado.

A pesar del nivel de formación universitaria de los profesionales que se incorporan a las firmas de auditoria, la cualificación profesional que implica la realización de este tipo de trabajos supone complementar la formación con cursos de formación en la propia empresa. Esto da una idea del grado de especialización y cualificación que la auditoria exige y explica que hayamos considerado los recursos humanos en este sector como un elemento especialmente crítico.

En la actualidad, se puede evidenciar que se ha producido un fuerte aumento de la competencia, en empresas de este rubro, detectándose ante esta situación desarrollo de determinadas estrategias empresariales, diferenciación en precios, alianzas nacionales e internacionales, para poder abarcar un volumen de negocio mayor y generar economías de escala en la gestión. Debido a lo anterior, las empresas limitan sus procesos de selección a la reposición del personal, descienden los costes aplicados a formación del personal, lo que redunda negativamente en la cualificación profesional de sus miembros.

El interés por abordar este estudio, gestión de recursos humanos por competencias como herramienta base para el logro de una gestión integral de los recursos humanos en el grupo empresarial Siencya de la ciudad de Cochabamba – Bolivia, hace que se constituya en si mismo el problema de investigación debido a que no se cuenta en la empresa con una adecuada gestión integral de los recursos humanos. Además se pretende indagar y emitir conclusiones y resultados que van a ser de mucha utilidad en la planificación de nuevas y mejores estrategias que posibiliten una mejora en la gestión de recursos humanos a la luz de una actuación coordinada de los factores: cultura, estrategia y competencias, dentro la empresa; por lo que todos ellos considero importantes.

De este planteamiento hasta ahora expuesto, sobre el problema de investigación, nace como una interrogante científica a manera de análisis el siguiente cuestionamiento: ¿Cuál es el grado de desarrollo y/o aplicación de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias como herramienta base para el logro de una Gestión Integral de los Recursos Humanos en el grupo empresarial: "Servicios Integrales en Auditoria y Contabilidad – Siencya" de la ciudad de Cochabamba – Bolivia?

Teniendo en cuenta la importancia comentada de los recursos humanos en las empresas de auditoria, llama mucho la atención que pocas de ellas apliquen una política coherente en esta área y mucho menos coordinada con la estrategia de la empresa, aspecto éste que ni tan siquiera se plantea explícitamente en las pequeñas firmas de auditoria.

Objetivo general y específicos

En el caso del sector que analizamos, debido a sus particularidades y a la importancia de las personas en esta actividad, pretendemos realizar un análisis que nos permita proporcionar un modelo explicativo respecto a la gestión de recursos humanos por competencias como herramienta base para el logro de una gestión integral de los recursos humanos en el grupo empresarial Siencya de la ciudad de Cochabamba Bolivia, tomando en cuenta los rasgos principales de las políticas de las empresas en esta área, vinculado a su tipología y tamaño y a una determinada cultura base de empresa que poseen. Como también se pretende caracterizar que la inadecuada coordinación entre los factores cultura, estrategia y competencias dentro la empresa son los que explican este fenómeno objeto de estudio. A su vez, este análisis puede servirnos de punto de partida para el estudio de un sistema de gestión de los recursos humanos vinculado a la estrategia de las firmas de auditoria.

Además del objetivo general, la investigación persigue los siguientes objetivos específicos:

• 1) Analizar, a la luz de las teorías principales sobre los recursos humanos y las organizaciones, el sistema de gestión de competencias, teniendo en cuenta las diferentes corrientes que se han ido desarrollando;

• 2) Analizar las alternativas de integración de la estrategia empresarial (incluyendo la cultura y la estructura de la empresa) con una adecuada gestión de los recursos humanos en empresas auditoras como base para el tratamiento competitivo de esta actividad empresarial;

• 3) Estudiar el concepto de competencia, las escuelas que lo han desarrollado y los principales diccionarios de competencias genéricas con el objetivo de establecer las diferencias y particularidades existentes en ellos;

• 4) Establecer la vinculación de la gestión de competencias individuales y las competencias esenciales de una organización como base para desarrollar un modelo integrado de gestión de los recursos humanos en la empresa;

• 5) Establecer los fundamentos para la aplicación de un sistema de gestión por competencias a los procesos de movilidad, formación – desarrollo y evaluación del desempeño – compensación de los recursos humanos de una empresa y

• 6) Determinar en el marco de un sistema de gestión de los recursos humanos basado en las competencias, las correspondientes habilidades y niveles de conocimientos técnicos, que se revelen como importantes en firmas de auditoria con el fin de establecer un catalogo general de competencias aplicable a estas empresas en diferentes puestos de trabajo.

Análisis y valoración de la propuesta

Una de las funciones principales de la dirección del grupo empresarial Siencya es la determinación de sus competencias esenciales. Como resultado del análisis se ha podido evidenciar que no se cuenta con una adecuada determinación de competencias esenciales debido a que no se tiene repensado el concepto de organización, además de no contar con una arquitectura estratégica que permita potenciar al máximo sus competencias esenciales existentes e invertir en éstas.

Alrededor de las competencias que posea la empresa debería girar la organización, su estructura y sus personas, logrando que la organización deje de ser un conjunto de divisiones para ser un conjunto de competencias esenciales. Por otro lado, las competencias del personal (competencias individuales) de la empresa no están a disposición de cualquier sector de la empresa, por lo que existe rigidez en las asignaciones de personal a departamentos concretos donde las competencias languidecen con toda seguridad.

A su vez, no se otorga una importancia especial a la función de recursos humanos debido a que no se procura el desarrollo de las personas en la empresa puesto que las competencias esenciales no están depositadas en las personas, por ello es que no se conoce dónde, cuántas y qué personas las tienen, además de no potenciarlas y protegerlas a la vez.

Por otro lado, la cultura y la estrategia de la empresa no están perfectamente coordinadas con las competencias esenciales de la organización. Estos tres aspectos, cultura, estrategia y competencias no actúan de forma coordinada y las últimas no se administran en todas las funciones correspondientes a los recursos humanos (movilidad, formación y compensaciones, entre otras) lo que repercute en la falta de una gestión integral de los recursos humanos en la organización.

Al mismo tiempo, en este apartado vamos a exponer los resultados principales y destacar además las apreciaciones que del estudio realizado se desprenden de forma clara.

Para una fácil comprensión y lectura, detallamos los siguientes elementos y criterios adoptados para realizar el análisis en el grupo empresarial Siencya, además de realizar un inventario de cuáles son las competencias, tanto de habilidades como técnicas, necesarias y suficientes para el logro de una eficiente gestión de recursos humanos en base a competencias.

En primera instancia se ha partido de someter a la empresa a la siguiente clasificación:

Otro aspecto importante que debemos determinar se refiere a los niveles, puestos de trabajo u ocupaciones para los que vamos a intentar determinar las competencias requeridas. Para esto hay que tener en cuenta que estos puestos no tienen una denominación Standard y obligatoria, aunque en la mayoría de las empresas reciben una denominación comúnmente aceptada. Independientemente de su denominación, las funciones que asumen cada uno de los miembros situados en un nivel determinado de la organización son idénticas en cualquier firma. Para el presente análisis hemos partido de la estructura organizativa que define cuatro niveles en la estructura que son: Director o Socio, Gerente, Senior y por último Asistente o Junior.

Algunas firmas incorporan dentro su estructura organizativa un mayor número de niveles, que no son otra cosa más que el desarrollo de los aquí mencionados. El análisis se centró en las categorías Gerente, Senior y Asistente, ya que el acceso a la categoría Director viene establecido por aspectos particulares en cada empresa. Además, es en estos tres niveles donde se cree que la importancia del análisis competencial puede tener una mayor incidencia; por tanto, el estudio lo centramos en los puestos de gerente, senior y asistente.

Por su parte se ha establecido las competencias técnicas necesarias y requeridas del personal para una eficiente gestión de recursos humanos por competencias:

Y las competencias de habilidades, siguiendo el trabajo de Spencer y Spencer, quien presenta veintiuna competencias que cubren entre el 80 y el 95% de las competencias necesarias para desempeñar cualquier trabajo, que consideramos son de importancia para el análisis:

Del análisis efectuado se pudo evidenciar los siguientes resultados que se encuentran segmentados en las referidas a competencias de habilidades por ocupación, tipología, tamaño y cultura, y las referidas a competencias de conocimientos por ocupación, tipología, tamaño y cultura respectivamente.

Competencias de habilidades por ocupación: Del análisis realizado, de manera global podemos deducir que las competencias de habilidades exigidas a los gerentes se encuadran en un marco de decisiones tácticas y de dirección del trabajo de sus colaboradores a su cargo. Las exigidas a los asistentes son operativas y referidas al trabajo centrado en el día a día. En lo que se refiere a los seniors, se puede decir que la flexibilidad, característica que permite desempeñar las responsabilidades correspondientes a una ocupación con funciones diversas, es decir, tanto operativas como de toma de decisiones, es la característica que los diferencia de los asistentes.

Competencias de habilidades por Tipología: Al analizar globalmente la empresa en cuanto a su tipología, en su conjunto a los gerentes, seniors y asistentes, se tiene que se valora mucho más las competencias de Orientación hacia el servicio al cliente, Orientación hacia el logro, Aprendizaje de los errores, Trabajo en equipo y Cooperación, Interés por el orden la exactitud y la calidad, Búsqueda de la información y no así las demás competencias en su conjunto, lo que marca orientaciones especialmente importantes hacia la metodología del trabajo únicamente. Según esto, las competencias de la empresa parecen indicar que la misma se centra especialmente en los procedimientos de trabajo básicamente.

Competencias de habilidades por Tamaño: Teniendo en cuenta los tres tipos de ocupación, se observa que solamente se valoran las competencias Orientación hacia el servicio al cliente, Orientación hacia el logro, Flexibilidad, Trabajo en equipo y cooperación, el Aprendizaje de los errores y el Interés por el Orden la exactitud y la calidad.

Competencias de habilidades por Cultura: Al optar la empresa por una cultura proactiva, las competencias valoradas por la misma son las de Trabajo en equipo y cooperación, Aprendizaje de los errores, Interés por el orden la exactitud y la calidad, Flexibilidad, Planificación y organización, Orientación hacia el logro y la Orientación hacia el servicio al cliente.

Competencias de conocimientos por Ocupación: Como era previsible, los conocimientos exigidos a los gerentes son superiores a los exigidos a seniors y éstos superiores a los de los asistentes. Por orden de importancia, para los gerentes, el primer lugar lo ocupa la Auditoria seguida de la Contabilidad y los conocimientos Económicos-Financieros y Fiscales-Legales. Para los seniors y asistentes el orden se invierte en los dos primeros, lo que califica a los gerentes de estrategas, a los seniors de ejecutivos y a los asistentes de operativos.

Competencias de conocimientos por Tipología: Al ser una empresa nacional, según su tipología, se valora prioritariamente la Contabilidad, a nivel de especialidad, casi coincidiendo con la auditoria.

Competencias de conocimientos por Tamaño: Al considerarse una empresa mediana, las competencias de conocimientos que presenta el mayor nivel son en Contabilidad, Auditoria y Económicos-Financieros, esto debido al grado de especialización de los equipos de trabajo y a la mayor complejidad de los trabajos que asumen.

Competencias de conocimientos por Cultura: El orden de importancia de competencias de conocimientos, por ser una empresa proactiva, es de Auditoria, Contabilidad, Fiscales-Legales y Económicos-Financieros.

Del análisis realizado, se desprende las conclusiones finales que el personal de la empresa no realiza sus actividades en función de la mayoría de las diferentes competencias establecidas; es decir, el personal de la empresa se limita a la práctica y explotación de determinadas competencias debido a lo pragmática que es la profesión de auditor. Además, estas competencias no se administran en todas las funciones correspondientes a los recursos humanos (movilidad, formación y compensaciones, entre otras) lo que repercute en la falta de una gestión integral de los recursos humanos en la organización como lo dijimos anteriormente.

Aporte teórico

La consideración del elemento humano en el seno de las organizaciones ha sufrido una fuerte evolución a lo largo del tiempo. La concepción Taylorista consideraba al personal como un factor que actuaba, movido por los estímulos económicos. Según perspectivas más actuales el factor humano se ha convertido en un elemento de tipo estratégico. Algunos autores se alinean en el seno de dos concepciones diferenciadas: una concepción económica que se sitúa a principios de los años ochenta y la segunda, una perspectiva social, ya en la época de los noventa. La concepción económica se puede calificar como tradicionalista, en la que los aspectos sociales y económicos se manifiestan como incompatibles, antagónicos y en la que a las personas se las concibe como un factor cuyo coste hay que minimizar dentro la estructura general de costos de la empresa. La perspectiva social es una concepción renovadora en la que se persigue un determinado grado de confluencia entre aspectos sociales y económicos, teniendo en cuenta esta visión, al personal se le concibe como un recurso que hay que optimizar.

En esta evolución se ha pasado de considerar a la gestión de personal como una actividad secundaria, con funciones atribuidas muy específicas, a ser considerada como el eje de la modernización de la empresa y el motor principal del cambio en la organización[1]

Los autores Lattmann y Garcia[2]argumentan tres tipos de motivos que justifican la importancia de los recursos humanos en la empresa:

• 1. El hombre es el protagonista en las tres grandes fases de todo proceso empresarial, diseña las instituciones, procesos y funciones, fija sus contenidos y asigna los recursos;

• 2. La empresa es un conglomerado suprapersonal sin capacidad de percepción, de pensamiento y de decisión, por tanto, un conglomerado dirigido, siendo los portadores los recursos humanos. Además, las personas se encuentran en todas las áreas de actuación en la empresa: son un factor omnipresente. Por último, el personal es un medio necesario para la realización empresarial;

• 3. Las transformaciones que se están produciendo en la actualidad en las empresas implican una reorientación de sus actividades, por tanto, el elemento humano debe estar en disposición de efectuar el cambio organizacional. La tecnificación aumenta la necesidad de la supervisión de los procesos por parte del factor humano.

Este cambio de concepción de los recursos humanos supone pasar de un planteamiento tradicional, que sería lo que se ha venido llamando históricamente Administración de Personal, donde lo social y lo económico se manifiestan como incompatibles y al personal se le concibe como un elemento de coste que hay que minimizar, a una concepción renovadora que sería lo que llamamos la Dirección o Gestión de Recursos Humanos, en la que se asienta una verdadera conjunción y coordinación entre lo social y lo económico, concibiendo al personal como un recurso al que hay que optimizar.

Cuando la función humana juega un papel importante en la empresa, el conocimiento y las competencias son el centro de la gestión de las personas, por tanto, ya no importa la definición de los puestos de trabajo, sino que lo verdaderamente importante es la definición de las competencias de los individuos, pasando a lo que se ha dado en denominar la dirección de los recursos humanos basada en las competencias.

La misión de los directivos de recursos humanos será la identificación y desarrollo de los potenciales que tienen los empleados. Esto se consigue si ofrecen posibilidades de promoción y de formación, procurando también la mejora del desempeño a través de la motivación, haciendo partícipes a los empleados en la toma de decisiones. Otro de los instrumentos típicos de motivación de las personas, lo son la evaluación o gestión del desempeño y la retribución de los individuos.

Abundando en el cambio de filosofía y denominación ya comentado podemos decir que la administración de personal tiene una serie de características particulares y definitorias que a grandes rasgos son las siguientes:

• a) La función de personal centralizada en un departamento de staff;

• b) Los jefes de línea dirigen a las personas siguiendo unas normas y procedimientos previamente establecidos;

• c) Los especialistas realizan funciones de planificación, evaluación y compensación;

• d) Se debe asegurar el potencial humano en los puestos apropiados y en el momento adecuado y, por último,

• e) Las políticas de personal se centran en resultados estrictamente económicos y a corto plazo.

Por el contrario, la dirección o gestión de recursos humanos presenta unas características diferenciadoras que citamos continuación:

• a) La función está descentralizada en los directivos de línea;

• b) Los directivos de línea son los responsables de dirigir y coordinar todos los recursos;

• c) Los especialistas dan soporte a la dirección en línea con el objetivo siempre presente de la estrategia de la empresa;

• d) Se persigue compatibilizar capacidades, habilidades y potenciales de los empleados con la misión y los objetivos corporativos y, por último,

• e) Las políticas de recursos humanos tienden a desarrollar una cultura organizacional, intentando equilibrar necesidades actuales y futuras.

Algunos autores como por ejemplo Thomason[3]afirman que los empleados no deben ser considerados únicamente como los recursos más importantes de la organización, aunque esta visión ya sea bastante novedosa y avanzada, sino que se les debe considerar como socios en una joint venture. Esta concepción de las personas en una organización va imponiéndose en pequeñas empresas, sobre todo de profesionales, en las que la implicación de los individuos con la actividad y la estrategia del negocio es fundamental.

5.1 La evolución desde la gestión de personal a la dirección de los recursos humanos

El cambio en la denominación de Administración o Gestión de Personal a Dirección de Recursos Humanos indica un cambio de papel y, fundamentalmente, un cambio de filosofía. Este cambio en la denominación lleva asociado un cambio en la terminología que se utiliza en determinados aspectos. Así, podríamos citar los siguientes cambios semánticos: subordinados versus colaboradores, fidelidad versus vinculación, dependencia versus interdependencia, alienación versus identificación, adaptación versus polivalencia, organización versus forma de organizarse, yo versos nosotros, según corresponda a la conceptuación de administración de personal o a la de dirección de recursos humanos.

La función desarrollada en esta área ha variado considerablemente. Este cambio se ha ido produciendo a lo largo de los últimos decenios. Siguiendo a Besseyre Des Hors[4]podemos distinguir las siguientes etapas en la evolución de la función de personal en los países occidentales industrializados:

• a) Antes de la 1ª Guerra Mundial nacen algunos servicios especializados en grandes empresas, dedicados a temas de selección, contratación y formación.

• b) En el periodo entre guerras se produce una organización progresiva de los servicios de personal en grandes empresas, encargados de la administración de las personas y de disciplina en el trabajo.

• c) En las décadas de los 50 y 60 se opera un fuerte desarrollo legislativo respecto al personal, se especializan departamentos con fuerte componente jurídico para controlar el cumplimiento de la legislación.

• d) Desde la mitad de los 70, en contraposición con la política dominante hasta esta época, se pone énfasis en lo cualitativo, en las preocupaciones humanistas y en la satisfacción en el trabajo.

• e) Hasta el final de los 80 se produce la incorporación de diferentes funciones, relativas a la gestión de las personas, que permiten desarrollar herramientas en apartados como evaluación de rendimiento, retribuciones, formación, desarrollo de carreras, entre otras, convirtiéndose los responsables de la función de personal en gestores.

• f) Finalmente, el período actual en el que la función de personal adquiere el rango de función estratégica al implicarse en la gestión directiva, que obliga a las empresas a movilizar todos sus recursos para la consecución de los objetivos empresariales.

Las funciones del departamento de personal eran anteriormente funciones administrativas (contratación, sueldos, jubilaciones, entre otras), negociación colectiva, aplicación de reglamentos y de la legislación vigente y de una forma incipiente, formación y evaluación del rendimiento.

Este sería a grandes rasgos el marco y la evolución que se ha operado en la gestión de las personas en el seno de las empresas o las organizaciones.

5.2 Conceptualización de la dirección de recursos humanos

Algunos autores utilizan esta expresión como sinónimo de los que se considera como gestión de personal, habiendo adoptado esta terminología simplemente con la finalidad de dar una visión más moderna de la función atribuida.

Otros autores designan como gestión de recursos humanos al conjunto de técnicas utilizadas tradicionalmente dentro de la gestión de personal, que se ejecutan de forma coordinada. Este enfoque ya implica cierto avance respecto a herramientas relacionadas, de acuerdo a normas y directrices comunes y objetivos predefinidos.

El tercer grupo que se puede distinguir, utilizarían la expresión de dirección de recursos humanos cuando se refieren a un tipo de orientación más centrada en el negocio e integrada en la estrategia empresarial. Esta última opción hace referencia a una visión en la que el objetivo de la función va mucho más allá, llegando a modificar incluso herramientas de procedimiento que se utilizan para la gestión de esta área. Según Storey[5]las causas de este cambio conceptual, viene motivado por los siguientes rasgos característicos:

• a) Las personas son las que marcan la diferencia en las empresas y hacen que una organización se distinga de las demás, por lo que se debe valorar a un individuo como un recurso y no como un coste.

• b) Las decisiones referidas al factor humano y su desarrollo deben considerarse como de carácter estratégico.

• c) La gestión de recursos humanos presenta implicaciones a largo plazo.

• d) El objetivo asumido en la búsqueda del compromiso que exige coherencia, honestidad y transparencia por parte de la dirección y además fomentar la motivación de las personas.

Una presunción muy extendida entre las empresas es la tendencia a considerar las actividades referidas a las personas como una función propia de un departamento, en vez de considerarla como función de todo el grupo directivo. En este sentido, Overman[6]afirma que la labor de dirigir al elemento humano no puede ser competencia de un departamento de forma exclusiva. Los temas de recursos humanos deben dejar de residir en una función aislada del resto de funciones empresariales para extenderse a lo largo de toda la organización.

En nuestro contexto empresarial estamos muy centrados en la idea de que las funciones, tareas y responsabilidades del área de personal consisten, básicamente, en redactar contratos, confeccionar papeletas de salarios, preparar liquidaciones a la seguridad social y calcular finiquitos. Esta es una parte de la función de la que incluso no debería hacerse cargo el departamento de personal; podrían estar asignadas estas labores al departamento de administración ya que nos estamos refiriendo a procesos administrativos fácilmente estructurables e incluso subcontratables. Sin embargo, existen otras funciones (selección, formación, planificación, retribuciones, estudios de clima) mucho más complejas y que van a incidir en el funcionamiento futuro de la empresa. Estas funciones son las que propiamente configuran la ocupación de un servicio o departamento de recursos humanos, teniendo en cuenta la propia filosofía de la empresa y la importancia definida del recurso que se trata.

Estamos en un a época en la que, tal como afirman muchos especialistas, la empresa necesita venderse a los agentes externos (clientes, proveedores, sindicatos, entre otras) y a los agentes internos; es decir, a los mismos trabajadores, siendo estos últimos su mejor red comercial, su mejor acceso a los primeros. Por tanto, los directivos de recursos humanos, deben realizar un doble esfuerzo, por una parte tienen que vender la empresa a sus empleados, lo que significa que todos entiendan que cualquiera que sea su puesto deben contribuir al beneficio de la organización, que es el suyo propio. Por otro lado, tienen que desarrollar y ofrecer productos a la dirección general de modo que satisfagan las necesidades y los requerimientos de esta última.

5.3 Objetivos de la dirección de recursos humanos

Los individuos que integran una organización son importantes, pero no todas las actividades que desarrollan añaden valor. Para demostrar que la actividad de recursos humanos añade valor y que por tanto es rentable, hay que analizar los beneficios que reporta a la organización. Siguiendo a Evans[7]la generación de valor viene dada por tres variables básicas: la rentabilidad o rendimiento operativo; la supervivencia que se consigue a través de la innovación y la flexibilidad, y la integración del personal en la organización.

Para el primer aspecto se debe tender hacia una personalización de las relaciones de trabajo. Lo más adecuado para ello es la correcta valoración del personal dentro la organización. Para conseguir una mayor productividad hay que establecer mecanismos de compensación basados en los logros conseguidos.

Para el segundo aspecto que es la supervivencia de la organización, la empresa necesita reaccionar para adaptarse con rapidez antes que sus competidores, a los deseos de sus clientes. Por tanto, la dirección de recursos humanos se debe orientar en términos de innovación y flexibilidad para introducir las políticas necesarias que permitan a la empresa ir por delante de la competencia.

El tercer aspecto se refiere a la integración del personal a los fines empresariales. Dentro del equilibrio entre intereses de los dos grupos que interactúan en la empresa, es importante considerar los conceptos de eficiencia económica y eficiencia social que describe Marr y Garcia[8]

La eficiencia económica en el área de personal significa el cumplimiento de los programas de rendimiento material de producción de una empresa por las aportaciones del personal, según el principio de la aplicación de medios escasos con el mayor ahorro posible. Este principio se realiza consiguiendo la mejor relación entre el rendimiento y la utilización del factor (productividad del trabajo) o el rendimiento y los costos (economicidad del trabajo).

La eficiencia social significa el cumplimiento de las expectativas, necesidades e interés del personal. Estas necesidades son muchas y variadas, pudiendo ir desde una buena remuneración, hasta condiciones de trabajo adecuadas.

La eficiencia económica y la eficiencia social deben ser objetivos conjuntos para la dirección, no pudiéndose hacer un tratamiento paralelo o divergente. Así, las políticas de personal de una empresa deben ser claras, conocidas, defendidas, compartidas y explicadas con claridad. Se debe superar la desconfianza y la deslealtad; es muy importante la transparencia y la corresponsabilización con los objetivos de la empresa. El concepto de lealtad lo debemos entender como el hecho de compartir de forma voluntaria y esforzada, los fines y objetivos de la empresa a la que se pertenece.

El objetivo central de la política de recursos humanos es la consecución de la integración del individuo en la empresa mediante la consecución de un equilibrio de intereses en el marco de la estrategia general de la empresa. Por tanto, lo que se persigue es la compatibilización de la eficiencia económica y la eficiencia social. Además, el objetivo a perseguir de la gestión de recursos humanos es que cada miembro de la organización asuma y haga totalmente suya la estrategia del negocio y esto se configura como el nexo de unión entre la revolución de los recursos humanos y el éxito estratégico.

5.4 Enfoques en la gestión de recursos humanos y las organizaciones

5.4.1 Enfoques Clásicos

Dentro este enfoque se menciona a F.W. Taylor quien fue el primero en considerar los recursos humanos y en aprovechar el potencial de las personas, pero al mismo tiempo convirtió a las personas en máquinas, condenándolas a realizar trabajos monótonos. Según Viedma[9]Taylor no ignoró el factor humano, pero tampoco se centró exclusivamente en él, y así dice: "aunque en sus trabajos parecía centrar su preocupación en aumentar la productividad a nivel de fábrica, clave del éxito de las empresas en la era de la revolución industrial, en la práctica siempre tuvo una orientación humanista y, aunque algo idealista, pensaba que se podían armonizar los intereses de los obreros, administradores y propietarios. Taylor nunca ignoró el hecho de que las relaciones entre los empresarios y los trabajadores forman, sin lugar a duda, el aspecto más importante del arte de management. Su principal preocupación a lo largo de su vida fue la de aumentar la eficacia en la producción, no solo para disminuir costes e incrementar beneficios, sino para que los trabajadores pudieran tener acceso a mayores salarios si conseguían mayores cotas de productividad"

Por su parte, Fayol[10]se sitúa desde la cima de la jerarquía industrial, considerando la empresa como una totalidad y prestando atención a los problemas organizativos de la dirección. La cuestión central que trata de abordar es la identificación de las funciones básicas necesarias para realizar el fin general de la organización. Las funciones de la empresa definen como técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Fayol se centra en los puntos que componen la función administrativa, a saber, previsión o planificación, organización, dirección, coordinación y control[11]buscando los principios que vinculan entre sí estas cinco actividades.

Tanto de Fayol como de Taylor se puede decir que hicieron el primer intento de estudio de las organizaciones buscando el aumento de la eficiencia, pero su afán por encontrar los principios universales los redujeron a una visión excesivamente mecanicista del ser humano, visión que evidentemente no tuvo su influencia en la gestión de los recursos humanos de las empresas.

Finalmente la teoría de la burocracia de Weber se presenta como el primer gran modelo teórico que estudia la organización desde un nivel global, ofreciendo una visión estructural de la misma.

5.4.2 Enfoques Humanistas

El planteamiento seguido por los autores que hemos ido citando hasta el momento se muestra insuficiente en su perspectiva individual, por lo que se comienza a señalar la necesidad de considerar las dimensiones sociales del comportamiento humano. Es el despertar de la atención, cuidado del ser humano, sus necesidades y expectativas en el ámbito laboral, reconociéndose su importancia, la necesidad de atender sus deseos y sentimientos para mejorar el funcionamiento de la empresa. A Elton Mayo se considera como el iniciador de una nueva era en la psicología industrial. Según Mayo[12]la parte principal de la industria es humana y social, no esencialmente económica, y la habilidad de gestión crucial para la empresa es el liderazgo. Los directivos y supervisores deben manifestarse sensibles a las necesidades sociales e intentar satisfacerlas para que los trabajadores colaboren efectivamente con la organización en lugar de trabajar contra ella. En resumen, se pone de manifiesto la necesidad de tener en cuenta las dimensiones sociales del comportamiento humano, la influencia de los grupos sobre el individuo y la necesidad de considerar las relaciones humanas en la organización.

El enfoque de la escuela de las relaciones humanas fue criticado por diversos motivos: por su rechazo del dinero como motivador, su negación del individualismo y la dependencia moral que se suponía a los trabajadores respecto de la dirección por prestar atención solamente al grupo, no al individuo, sin llegar a considerar la organización en su conjunto y, por último, por olvidar la importancia del poder. Sin embargo, las aportaciones de esta perspectiva a la teoría de los recursos humanos deben tenerse en cuenta debido a la importancia que se otorga a la influencia del grupo, a los elementos informales, al papel del liderazgo y a los factores tecnológicos.

La psicología humanista ha venido a ser una "tercer vía" alternativa al conductismo y al psicoanálisis, siempre se la a considerado básica en el área de la psicología aplicada a la empresa, como las técnicas de Análisis Transaccional de Carl Rogers. Los humanistas consideran al hombre como un ser capaz de autoafirmarse de manera creativa, autónomo, consciente y capaz de tomar decisiones y consideran que la organización formal convencional no permite el desarrollo personal de los individuos como tales. Los representantes de este enfoque se esfuerzan por encontrar nuevos modelos de organización a partir de una concepción humanista del ser humano como tal, con motivaciones humanas en la autorrealización, el proceso de devenir y la creatividad. Uno de sus representantes más conocidos, Maslow, elabora una teoría de las necesidades humanas en la que distingue cinco tipos diferentes[13]fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de estima, y de autorrealización, relacionadas entre sí y ordenadas en una jerarquía. Las necesidades dejan de ser motivadoras en activo, pero hacen surgir la siguiente necesidad que funciona como un motivador que monopolizará la conciencia, hasta que se satisface pasando el impulso de la motivación a la siguiente necesidad en la pirámide.

McGregor[14]da un paso más proponiendo un nuevo modelo de organización contrapuesto al tradicional, ya que en éste las necesidades fisiológicas y de seguridad están razonablemente satisfechas, por lo que no funcionan como motivadoras. "La dirección y el control son métodos inútiles para motivar a la gente, cuyas necesidades de estima y de autorrealización son predominantes".

Finalmente, según varios autores, el modelo humanista ha sido un movimiento claramente idealista que realiza varias aportaciones fundamentales y decisivas en la gestión del ser humano en la empresa: se subraya la importancia de la integración e involucración del personal y se destaca la idea básica de que los directivos están obligados a mejorar, de forma continua y deliberada, la calidad de vida en el trabajo como medio para obtener una mayor motivación como objetivo intermedio que permita alcanzar la meta final que es la mejora de los resultados.

5.4.3 Enfoques del Cambio

Dentro los enfoques del cambio podemos considerar los modelos del equilibrio, enfoque que considera a la organización como un sistema decisor complejo que debe satisfacer las expectativas de sus recursos humanos para que así éstos contribuyan a la consecución de los fines de la empresa.

Por otra parte, se afirma que la supervivencia de la organización depende de mantener el equilibrio entre el sistema y los factores externos, lo que a su vez depende del mismo equilibrio interno del sistema. El equilibrio interno depende de que los miembros de una empresa cooperen en la consecución de los fines de ésta; como esto depende de los deseos personales, se puede decir que la organización depende de los individuos y de los incentivos que los satisfacen[15]Por tanto, para que la organización alcance sus fines – que son externos, impersonales, objetivos – ha de ser eficaz; y para satisfacer los motivos de sus miembros – que son internos, personales, subjetivos – ha de ser eficiente.

Tanto los enfoques humanistas como la teorías del equilibrio incorporan el concepto de sistema formulado por la Teoría de Sistemas enunciada por primera vez por Von Bertalanfy. La teoría General de Sistemas pretende crear una ciencia de los universales de la organización y considera ésta como un sistema de variables y partes mutuamente dependientes. El estudio de la organización, debe centrarse, según esta teoría en sus partes estratégicas, la naturaleza de su dependencia mutua, los procesos que las interrelacionan y permiten su mutua adaptación y los fines de esos sistemas. La Teoría General de Sistemas está por tanto interesada sobre todo en los problemas de relación, de estructura y de interdependencia.

Schein[16]resume este enfoque de perspectiva sistémica considerando la empresa como un sistema abierto, de múltiples funciones, formada por diversos subsistemas –roles, grupos, comunicación, centros de toma de decisiones- que dependen mutuamente entre sí, que existe en un medio ambiente dinámico con quien establece múltiples lazos que hacen difícil especificar sus fronteras.

Por tanto, la Teoría General de Sistemas no insiste en la importancia del hombre, lo reduce simplemente a un sujeto que es procesador de inputs para obtener outputs y parece olvidar su papel como sujeto auto consciente, a pesar de encontrarse en el nivel octavo de la jerarquía de Boulding[17]

Así también tenemos dentro este enfoque del cambio el concepto de desarrollo organizacional, que cuenta con raíces teóricas, de entre las que se pueden mencionar diez especialmente destacadas, separándolas siguiendo a Burke, en tres categorías: enfoque individual, enfoque del grupo y enfoque del sistema total al cambio.

En la perspectiva individual contiene teorías sobre motivación humana: las de necesidad de Maslow (1954) y Herzberg (1959), las de expectativa de Lawler (1973) y Vroom (1964). Las teorías de la expectativa se basan en que las personas asocian su comportamiento, en primer lugar, a determinados resultados, lo que se llama expectativa de actuación – resultado; y en segundo lugar, a determinadas probabilidades de éxito, lo que se llama expectativa de esfuerzo – actuación. También se tiene la teoría de la satisfacción de Hackman y Oldham (1975), junto a la de Skinner (1948) con su teoría del condicionamiento operante.

En la perspectiva de grupo se puede citar a Lewin con su teoría del campo de fuerzas, como también a Argyris con sus teorías que son llamadas como teoría en uso y la teoría de acción. La teoría del inconsciente de grupo de Bion (1961) también se encuentra comprendida dentro este grupo.

En cuanto a la perspectiva del sistema total, se debe mencionar a Lawrence y Lorch (1969) con su teoría de la contingencia, y por último, la de Levinson (1972ª) la teoría psicoanálitica.

Finalmente, la escuela de las relaciones humanas es considerada como la precursora del desarrollo actual del concepto de cultura empresarial. Peters y Waterman[18]relacionan directamente el éxito de una empresa con su cultura. Las definiciones que se han dado del concepto de cultura organizacional son variadas. Según Schein, cultura es un "modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y en consecuencia ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los problemas"[19]. Para Ansoff, es un "conjunto de normas, valores compartidos y formas de pensar de un grupo social que determinan su preferencia por un tipo concreto de comportamiento estratégico"[20]. Y por último, para Puchol la cultura organizacional es el "conjunto de normas, valores compartidos y formas de pensar que marcan el comportamiento de las personas que prestan sus servicios en una empresa y que caracterizan o dan una imagen externa de ésta ante sus clientes, proveedores y entorno"[21]. Como se ha visto hasta ahora, cualquier concepto de cultura organizacional se refiere a "algo" compartido por el conjunto de personas que forman la organización.

En síntesis, todos estos enfoques, clásico, humanistas, y del cambio, se constituyen en movimientos que han ido configurando la gestión de las personas en las organizaciones, creando una mayor concienciación sobre la importancia del factor humano en las organizaciones.

5.5 Las competencias

5.5.1 Definición de Competencia

La palabra competencia tiene su origen etimológico en el término latino competens, que significa "lo que va con" y "lo que se adapta a" como sentidos más específicos.

Según el Collins Dictionary el vocablo competente, que aparece como sinónimo de competency, significa "capacidad", "competencia" y deriva del adjetivo competent, definiéndolo como "competente", "capaz", "ser competente para hacer algo", "tener un conocimiento suficiente de una materia".

El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define el vocablo competencia como:

• 1) Disputa o contienda entre dos o más sujetos sobre alguna cosa.

• 2) Oposición o rivalidad entre dos o más que aspiran a obtener la misma cosa.

• 3) Aptitud e idoneidad

• 4) Atribución legítima a un juez u otra autoridad para el conocimiento o resolución de un asunto.

• 5) Acción o efecto de competir, competición deportiva.

Deriva del adjetivo competente en su acepción de "apto, idóneo, entendido, docto en alguna materia, dícese de la persona a quien compete o incumbe una cosa".

Según Spencer, se define competencia como "una característica personal latente que mantiene una relación causal con un criterio de desempeño eficaz o superior en un trabajo o situación"[22]. A través de esta definición los autores quieren señalar que las competencias forman parte de la personalidad profunda de las personas y pueden predecir su comportamiento en diversas situaciones y tareas y además, predicen el desempeño de estas personas comparándolo con el de otras. Por su parte, Boyatzis define competencia como "una característica personal latente en la que puede haber una motivación, rasgo, habilidad, aspecto de su auto imagen o rol social, o bien un cuerpo de conocimientos que dicha persona usa"[23].

Así, de modo similar al que propone Boyatzis, se definen cinco tipos de características competenciales:

• Motivaciones, necesidades subyacentes o una forma de pensar que conducen, dirigen y seleccionan el comportamiento hacia determinadas acciones y metas, siguiendo otras interpretaciones, pensamientos recurrentes que dirigen el comportamiento de los individuos,

• Rasgos, una predisposición general a actuar o reaccionar de una manera determinada. Son características y respuestas a situaciones concretas, como el autocontrol, el tiempo de reacción, etcétera,

• Autoconcepto, o actitudes, valores, autoimagen de la persona, percepción que un individuo tiene de su propia identidad,

• Conocimientos, o información de la que dispone una persona en determinadas áreas, tanto técnica o interpersonales y finalmente,

• Habilidades, o capacidades para realizar una tarea física o mental o aptitudes que demuestra un individuo a través del comportamiento.

Los conocimientos y habilidades, según los autores, formarían parte de las características visibles de una persona y serían fáciles de desarrollar, pero las competencias relacionadas con el autoconcepto, los rasgos y las motivaciones, no estarían tan a la vista y serían mucho más difíciles de impulsar. Para explicarlo acuden a una analogía con un iceberg, donde una parte de las competencias están sumergidas y otra parte son visibles, como se muestra a continuación: