Planeación estratégica, competitividad y acreditación en universidades públicas. Perú

Resumen

La tesis denominada: "LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA EFICAZ PARA LA COMPETITIVIDAD Y ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS EN EL PERÚ"; cuyo problema se encuentra identificado en la falta de competitividad y acreditación institucional de las universidades públicas. Esta problemática se expresa en la siguiente pregunta: ¿La planeación estratégica podrá facilitar la competitividad y acreditación institucional de las universidades públicas del Perú? Ante la problemática, se propone la solución a través de la formulación de la hipótesis: La planeación estratégica facilita la competitividad y acreditación de las universidades públicas del Perú, mediante la información para la toma de decisiones oportunas. Este trabajo se ha orientado al siguiente objetivo: Identificar los componentes de la planeación estratégica que podrán facilitar la competitividad y acreditación de las universidades públicas del Perú. La investigación es básica o pura; del nivel descriptivo-explicativo; se utilizó los métodos descriptivo e inductivo. El diseño es el no experimental. La población estuvo compuesta por 20,000 personas y la muestra estuvo compuesta por 377 personas. El tipo de muestreo aplicado es el muestreo probabilístico. Las técnicas utilizadas para la recopilación de datos fueron las encuestas. El instrumento utilizado fue el cuestionario. Se aplicaron las siguientes técnicas de análisis de información: análisis documental, indagación, conciliación de datos, tabulación, comprensión de gráficos. Se aplicó las siguientes técnicas de procesamiento de datos: ordenamiento y clasificación, registro manual, proceso computarizado con Excel y proceso computarizado con SPSS. El resultado más importante es que el 95 por ciento de los encuestados acepta que la planeación estratégica facilita la competitividad y acreditación institucional de las universidades públicas en el Perú.

Palabras claves: Planeación estratégica, competitividad institucional, acreditación institucional; universidades públicas.

Sergio Manuel Juárez Chirinos.

Summary:

The thesis entitled: "STRATEGIC PLANNING AS AN EFFECTIVE TOOL COMPETITIVENESS AND INSTITUTIONAL ACCREDITATION PUBLIC UNIVERSITIES INPERU", whose problem is identified in the lack of competitiveness and institutional accreditation of public universities. This problem is expressed in the following question: Strategic planning can facilitate competitiveness and institutional accreditation of public universities in Peru? Faced with the problem, the solution proposed by the formulation of the hypothesis: Strategic planning facilitates competitiveness and accreditation of public universities in Peru, using the information for timely decision making. This work has been directed to the following objective: Identify the components of strategic planning that will facilitate competitiveness and accreditation of public universities in Peru. The research is basic or pure-explanatory descriptive level, we used descriptive and inductive methods. The experimental design is not. The population consisted of 20,000 people, and the sample consisted of 377 people. The sampling probability sampling is applied. The techniques used for data collection were surveys. The instrument used was the questionnaire. We applied the following techniques of analysis: document analysis, investigation, data reconciliation, tabulation, graphical understanding. We applied the following data processing techniques: sorting and classification, manual record, computerized process with Excel and SPSS computerized process. The most important result is that 95 percent of respondents agree that facilitates strategic planning and institutional accreditation competitiveness of public universities in Peru.

Keywords: strategic planning, institutional competitiveness, institutional accreditation, public universities.

Sergio Juárez Chirinos Manuel.

Resumo:

A tese intitulada: "O planejamento estratégico como uma ferramenta eficaz competitividade e universidades públicas acreditação institucional no Peru", cujo problema é identificado na falta de competitividade e acreditação institucional das universidades públicas. Este problema se expressa na seguinte pergunta: O planejamento estratégico pode facilitar a competitividade e acreditação institucional das universidades públicas no Peru? Diante do problema, a solução proposta pela formulação da hipótese: planejamento estratégico facilita a competitividade e credenciamento de universidades públicas no Peru, usando as informações para a tomada de decisão em tempo útil. Este trabalho foi direcionado para o seguinte objetivo: Identificar os componentes de um planejamento estratégico que vai facilitar a competitividade e credenciamento de universidades públicas no Peru. A pesquisa é básica ou puro-explicativo nível descritivo, foram utilizados métodos descritivos e indutivo. O delineamento experimental não é. A população constou de 20 mil pessoas, ea amostra foi composta por 377 pessoas. A amostragem a probabilidade de amostragem é aplicado. As técnicas utilizadas para a coleta de dados foram inquéritos. O instrumento utilizado foi o questionário. Foram aplicadas as seguintes técnicas de análise: análise de documentos, a investigação, a reconciliação de dados, tabulação, compreensão gráfica. Foram aplicadas as seguintes técnicas de processamento de dados: triagem e classificação, registro manual, processo informatizado com o Excel e SPSS processo informatizado. O resultado mais importante é que 95 por cento dos entrevistados concordam que facilita o planejamento estratégico e competitividade acreditação institucional das universidades públicas no Peru.

Palavras-chave: planejamento estratégico, a competitividade institucional, acreditação institucional, as universidades públicas.

SERGIO JUÁREZ CHIRINOS MANUEL

Sommario:

La tesi dal titolo: "La pianificazione strategica come strumento efficace competitività e accreditamento istituzionale università pubbliche in Perù", il cui problema è identificato nella mancanza di competitività e di accreditamento istituzionale delle università pubbliche. Questo problema si esprime nella seguente domanda: La pianificazione strategica può facilitare la competitività e l'accreditamento istituzionale delle università pubbliche in Perù? Di fronte al problema, la soluzione proposta dalla formulazione delle ipotesi: la pianificazione strategica facilita la competitività e l'accreditamento delle università pubbliche in Perù, utilizzando le informazioni per prendere decisioni tempestive. Questo lavoro è stato diretto al seguente obiettivo: Identificare i componenti di pianificazione strategica che faciliteranno la competitività e l'accreditamento delle università pubbliche in Perù. La ricerca è di base o pura esplicativa livello descrittivo, abbiamo usato metodi descrittivi e induttivi. Il disegno sperimentale non è. La popolazione era formata da 20.000 persone, e il campione era composto di 377 persone. Il campionamento probabilistico di applicazione del campionamento. Le tecniche utilizzate per la raccolta dei dati sono stati sondaggi. Lo strumento utilizzato è stato il questionario. Abbiamo applicato le seguenti tecniche di analisi: analisi di documenti, la ricerca, la riconciliazione dei dati, tabulazione, comprensione grafica. Abbiamo applicato le seguenti tecniche di trattamento dei dati: ordinamento e di classificazione, registrazione manuale, processo computerizzato con Excel e SPSS processo computerizzato. Il risultato più importante è che il 95 per cento degli intervistati concordano sul fatto che facilita la pianificazione strategica e la competitività accreditamento istituzionale delle università pubbliche in Perù.

Parole chiave: la pianificazione strategica, la competitività istituzionale, l'accreditamento istituzionale, università pubbliche.

SERGIO JUÁREZ CHIRINOS MANUEL

Introducción

La investigación titulada: "LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA EFICAZ PARA LA COMPETITIVIDAD Y ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS EN EL PERU" se ha desarrollado en el marco del nuevo Reglamento de grados de la Escuela Universitaria de Postgrado de la Universidad Nacional Federico Villarreal y el proceso científico generalmente aceptado.

El Capítulo I, se refiere al planteamiento del problema y dentro del mismo se considera los antecedentes, planteamiento del problema, objetivos, justificación, alcances y limitaciones y la definición precisa de las variables.

El Capítulo II, contiene el marco teórico de la investigación. Específicamente se refiere a las teorías generales y específicas sobre el tema. Dentro de las teorías específicas está el tratamiento de las teorías de la planeación estratégica; competitividad y acreditación institucional y, universidades públicas en el Perú. También en este capítulo presenta el marco conceptual de la investigación y la hipótesis.

El Capítulo III, está referido al método y dentro del mismo se trata el tipo de investigación, diseño de investigación, estrategia de la prueba de hipótesis, variables de la investigación, población, muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos; procesamiento; y, análisis de datos.

El Capítulo IV, está referido a la presentación de resultados y dentro de ello se presenta el análisis de los resultados y la contrastación de hipótesis.

El Capítulo V, presenta la discusión y específicamente se realiza la discusión de los resultados, la presentación de conclusiones, recomendaciones y las referencias bibliográficas.

Finalmente se presenta los anexos correspondientes y dentro del mismo se considera la matriz de consistencia y la encuesta realizada.

Sergio Manuel Juárez Chirinos.

CAPÍTULO I:

Planteamiento del problema

• ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Los antecedentes son los siguientes:

Barreiros (2012)[1]; señala que se están presentando cambios en el entorno, en donde aspectos políticos, climáticos, sociales está en constante cambio, por lo que las empresas se ven afectadas por esto, y es cuando deben realizar una planificación estratégica que les servirá como una herramienta fundamental, para estar preparados y establecer lineamientos que ayuden al desarrollo de la actividad que presta la empresa. También podemos mencionar cambios que se producen en la tecnología, con la comunicación, en donde las empresas deben estar actualizadas a medida que van evolucionando estos aspectos, actualmente las empresas que tiene mejor rendimiento son las que tienen sistemas avanzados de comunicación de información, ya que además implementan técnicas y procedimientos para la utilización de estos sistemas.

La planificación estratégica proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento. Es importante que los gerentes definan la misión de la empresa para estar en condiciones de dar una dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello, y se tornan más sensibles ante un ambiente en constante cambio. El éxito de una planificación estratégica radica en el poder de anticipación, la iniciativa y la reacción oportuna del cambio, también del apoyo que tenga por parte de los altos directivos y los trabajadores, planeando constantemente las actividades a realizar y no de manera improvisada, consecuencia de esto se establecen los objetivos de la organización y la definición de los procedimientos adecuados para alcanzarlos. La calidad en el servicio es también una parte importante del éxito de las empresas, el cómo lograrlo, es algo que hay que planificar y que se debe tomar en cuenta al momento de la Elaboración del Plan Estratégico, así los clientes preferirán a una empresa no solo por su producto, servicio o sus precios sino por el trato que reciben.

La propuesta de la elaboración de un Plan Estratégico para la Empresa Kawa Motors S.A. ha sido desarrollada con la finalidad de diseñar las herramientas necesarias para que todas las actividades de los colaboradores y ejecutivos de la empresa se efectúen con eficiencia y eficacia hasta alcanzar la excelencia en la calidad empresarial. Es así que el diseño de esta investigación se lo ha dividido en 5 capítulos: en donde el primer capítulo tratara sobre los aspectos que intervienen en la organización y situaciones de las empresas, también abarca un acercamiento al marco teórico respecto de la planificación estratégica, su conceptualización, la importancia de su estudio, su evolución y la gestión empresarial. En el segundo capítulo se lleva a cabo un diagnóstico organizacional, mediante el cual se analiza varios aspectos y situaciones relacionadas con la empresa, y a través de varias herramientas e instrumentos, se identifican los puntos fuertes y débiles que tiene "Kawa Motors S.A.", así como también las oportunidades y amenazas que le brinda el entorno; todo esto con la finalidad de desarrollar la matriz de estrategias. Para el capítulo tres, partiendo de los resultados obtenidos en el diagnóstico organizacional se define la propuesta planteada para la Empresa "Kawa Motors S.A.", esto es, implantar una estructura organizacional que permita apreciar las funciones y responsabilidades de cada área y una estructura por procesos que optimice al máximo la utilización de los recursos con los que cuenta la empresa; dar un direccionamiento estratégico a través de la definición de la misión, visión, principios, objetivos, valores rectores, políticas y estrategias a fin de poder diseñar el plan operativo anual y el mapa estratégico para cinco años de gestión. El trabajo también define aquellas unidades que forman parte de la gestión empresarial y por ende afianzan la propuesta planteada en el tercer capítulo, para lo cual se utiliza herramientas de gestión como pueden ser: La Comunicación Efectiva Empresarial, Liderazgo participativo, La Motivación Laboral, El Balanced Score Card. Para finalizar en el trabajo se formulan las respectivas conclusiones y recomendaciones a las que se han llegado durante todo el proceso de investigación y que contribuirán un aporte para mejorar la empresa.

Alzamora (2012)[2]; señala que existen tres niveles de acreditación: i) La acreditación de instituciones en su conjunto; ii) La acreditación de planes de estudios o programas académicos; y, iii) La acreditación de títulos y grados(o certificación) para el ejercicio laboral de conocimientos, habilidades, experiencias y valores de las personas que cursaron un programa académico, para garantizar el ejercicio confiable de la profesión, y en muchos casos, la equivalencia de los grados entre profesionales de distintos países. La acreditación para el ejercicio profesional se refiere a la certificación de individuos. Por otra parte, algunos países y agrupaciones profesionales consideran que, si bien la certificación de profesionales graduados y posgraduados es importante, son imprescindibles los tres ámbitos de la acreditación, ya que da mayor credibilidad profesional el que un individuo certificado provenga de un programa acreditado que se encuentre funcionando en una institución acreditada.

Por otro lado también se distingue los siguientes niveles de acreditación: i) Acreditación de instituciones (perfil general de una universidad, de un instituto tecnológico una escuela normal; ii) Acreditación de programas (de medicina, ingeniería civil ciencias contables y financieras); iii) Acreditación de personas (certificación, profesionales). Tomando como referencia los niveles mencionados podemos entender que la acreditación de instituciones y de programas académicos exige evaluar tanto los insumos, como los procesos y los resultados obtenidos. Los procesos de acreditación que se afirma en el documento pueden alcanzar mayor solidez e integración en la medida en que se puede asociar, reforzar y retroalimentar la evaluación de individuos, de programas académicos y de las instituciones.

Yalado (2005)[3], indica que ha elaborado un modelo de diagnóstico estratégico de acuerdo a un enfoque de planeación estratégica para educación superior, basado principalmente en los lineamientos teóricos y percepciones de expertos en planeación estratégica universitaria y educación superior; marco contextual y normativo vigentes; marco referencial sobre modelos de diagnóstico estratégico utilizados en universidades públicas nacionales e internacionales, y de acuerdo a la opinión de informantes claves como directivos, docentes, personal administrativo, estudiantes, egresados para mejorar el Plan Estratégico de desarrollo de la UNASAM. El objetivo principal del Diagnóstico institucional, es visualizar, detectar y explicar la situación actual de una organización , con sus síntomas, problemas y causas ó con los efectos que produce, fijando sus puntos fuertes (fortalezas) y débiles (debilidades) de igual manera debe incidir en los factores externos (Políticos, Legales, Sociales, Demográficos, Tecnológicos, etc.) con repercusiones en las distintas áreas que influyan con ella, y plantear las conclusiones y recomendaciones para conducir a una empresa a un estado, meta u horizonte de acción ideal. Normalmente deben ejecutarse los siguientes pasos: 1). Diagnóstico. 2). Planteamiento de Conclusiones – Recomendaciones y Soluciones – Plan Maestro (Pueden fijarse Proyectos, Sub Proyectos, Módulos y otros). 3). Implantación del Plan (Prioridades y Puesta en Marcha). 4). Evaluación y 5). Seguimiento. Como podrá verse, esta misma metodología se asemeja a la de un médico; que diagnostica, plantea la mejora o intervención, se implementa, se evalúa y se logra llevar un seguimiento.

Hernández (2004)[4], indica y concluye que la administración financiera está orientada a viabilizar la gestión de los fondos de las universidades públicas, conforme al plan estratégico y las disposiciones de ordenamiento jurídico, promoviendo el adecuado funcionamiento de sus sistemas conformantes como el presupuesto, tesorería, endeudamiento y contabilidad, sobre la base de principios que enmarcan la administración financiera como transparencia, legalidad, eficiencia y eficacia. El plan estratégico, una vez aprobado, es un documento oficial en el que los responsables de una organización reflejan cual será la estrategia a seguir en el mediano plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años. Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director. Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa.

Sotomayor (2005)[5], propone un modelo de plan estratégico que contiene la visión, misión, objetivos generales, objetivos específicos, acciones permanentes e indicadores de impacto, resultado y producto. El proceso de planificación estratégica está encaminado a la construcción de una visión compartida de futuro y al establecimiento de objetivos estratégicos institucionales. La planificación ha ocupado, junto con las funciones de organización, dirección, coordinación y control, un lugar preponderante entre las funciones que debe desempeñar la dirección de cualquier tipo de organización. De hecho, según un estudio realizado por Bain & Company[6]la técnica de gestión más utilizada en el año 2000 es el plan estratégico (76%). Sin embargo, su práctica no está igualmente extendida en todas las empresas que precisan de ella. En efecto, la realidad nos demuestra que el porcentaje de las empresas que planifican su estrategia a largo plazo es todavía escaso, a pesar de haber zonas como, donde más del 60% de las empresas mayores de 50 empleados dice utilizar esta herramienta.

Monrroy (2010)[7], presenta un modelo que contiene el Diagnóstico, Perspectivas a mediano y largo plazo, Objetivos estratégicos, Acciones, Indicadores y Recursos necesarios para la gestión óptima de la Beneficencia Pública de Lima Metropolitana. La planeación se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede saber con plena certeza cuáles serán los ambientes interno y externo de incluso la próxima semana y mucho menos de los años por venir. En consecuencia, debemos elaborar supuestos o pronósticos sobre las condiciones previsibles. Algunos de estos pronósticos servirán como supuestos para otros planes. El término estrategia tiene muchos usos. Es la determinación del propósito o misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlos. Por lo tanto, los objetivos son parte de la formulación de la estrategia. Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su propósito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites. La esencia de las políticas es la discrecionalidad. Por su parte, las estrategias se refieren a la dirección en que se encauzarán recursos humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos. El principio de estrategias y políticas es que cuanto más claras sean la comprensión de estrategias y políticas y su instrumentación en la práctica, tanto más consistente y efectiva será la estructura de los planes de una empresa. Para ser efectivas, las estrategias y políticas deben ponerse en práctica por medio de planes, tan minuciosos en sus detalles como lo exija la consideración de hasta los componentes más elementales de las operaciones. Las tácticas son los planes de acción para la ejecución de las estrategias. Éstas deben apoyarse en tácticas efectivas. Los diversos insumos organizacionales (personas, capital, habilidades administrativas, habilidades técnicas, etc.) incluidos los insumos meta, son necesarios para comenzar el proceso.

Gómez 2012)[8]; señala que cualquier ciudadano tiene la responsabilidad de influir en su entorno y construir un mejor país; aún más los doctores, que cuentan con las herramientas, la responsabilidad de desarrollar temas medulares en una sociedad tan compleja como la colombiana, donde si bien se puede citar la frase popular de "está todo por hacerse", muchos en su intento de adoptar y adaptar las experiencias exitosas de países desarrollados, no tienen en cuenta el contexto, historia y realidad de este lado del hemisferio, y logran introducir algunos componentes que no necesariamente contribuyen al desarrollo del país. A partir de lo anterior este trabajo de grado se realiza en un sector poco explorado en Colombia: "Las agrupaciones artísticas". Las actuales dinámicas empresariales responden a un modelo globalizado, donde es indispensable contar con herramientas y estrategias más versátiles, integrales, eficaces y efectivas que respondan a las nuevas y aceleradas necesidades del público consumidor. Empresas de todos los sectores, incluidas las instituciones culturales, han logrado no solo sobrevivir, sino a su vez aprovechar y capitalizar los nuevos retos del mundo globalizado. Es por esto que el siguiente trabajo de grado, a través de la construcción de un plan estratégico, pretende lograr mejoras en la Asociación Nacional de Música Sinfónica – Orquesta Sinfónica Nacional de Colombia, entidad encargada de promover el género sinfónico en el territorio nacional.

Desarrollar estrategias y acciones en una entidad como una orquesta sinfónica, responde a la necesidad de generar nuevas dinámicas, intereses y motivaciones en una sociedad golpeada por la violencia, donde no sólo es necesario invertir en el blindaje de una seguridad con un cuerpo armado fuerte, sino en fortalecer las razones que derriben las bases del conflicto. Por un lado, el fortalecimiento de las bases culturales de una sociedad, le arranca de las manos, potenciales candidatos a los diferentes flagelos que pueden azotar a un país. Por otro lado, transforma el imaginario y los límites de la inversión del tiempo libre, cada vez más absorbido por una saturación de ofertas contenidas en las parrillas de los medios de comunicación audiovisual. Las expresiones artísticas, cumplen entre sus funciones esta labor de coraza social, por eso se hace necesario generar herramientas que permitan hacer de estos proyectos grandes empresas con trayectoria, reconocimiento internacional y competitividad en el mercado.

Rodríguez (2012)[9]; señala que su investigación es el estudio sobre la planeación estratégica y su aplicación en la Cooperativa Unión y Progreso Pachalunense R.L., que le permite demostrar que su aplicación eleva el nivel de competitividad dentro de su área de influencia; además se realizó una evaluación estratégica a través de la implementación de indicadores de gestión, cuyos resultados se muestran a continuación. La planeación estratégica es un proceso que consta de una serie de pasos a partir de la elaboración de un diagnóstico organizacional. El presente estudio aplicó las metodologías: el marco lógico a través del análisis de problemas e involucrados y el análisis FODA de la cooperativa (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). En ese mismo contexto para los análisis de participación y de problemas participaron directivos, personal y asociados de la cooperativa, aplicándose la técnica de grupos focales y como resultado, se llegó a determinar que el problema principal que afecta a la cooperativa es la baja rentabilidad (1.28% sobre activos), debido principalmente a las siguientes causas: alta morosidad (15%), baja colocación de créditos (13% sobre activos netos), y altos gastos operativos (24.5% sobre promedio de activos). De igual manera se procedió a elaborar el análisis FODA; una de las fortalezas es una alta captación de ahorros con su producto líder: "Cuenta Maravilla"; una debilidad son los indicadores financieros mostrados anteriormente; una oportunidad supone que la cooperativa pueda federarse, mientras que una amenaza es la falta de confianza de algunas personas en la comunidad. Estas dos metodologías para realizar diagnóstico determinaron la situación en que se encuentra la cooperativa y por consiguiente la preocupación de la administración en encontrar las solución a los problemas.

Por otro lado, con la participación de directivos y la gerencia de la cooperativa se procedió a definir la visión para los próximos 5 años donde resalta que se desea ser lideres a nivel regional; de igual forma, con la incorporación de asociados y personal se procedió a elaborar la misión, la cual es "Proveer servicios financieros para el mejoramiento económico social y cultural de los asociados y sus familias, usuarios y población en general, sin ánimo de lucro individual, con base en la ayuda mutua y cooperación, practicando el código de ética y valores" y al mismo tiempo se definieron los valores institucionales: a.) responsabilidad; b) obediencia; c) veracidad; d) sinceridad; e) generosidad y f) tenacidad, los cuales servirán de base para el desarrollo ético de la organización. .

Luego se establecieron los objetivos estratégicos: a) Aumentar la rentabilidad a un mínimo de 3.5% del promedio de activos; b) reducir los gastos de operación a un 5% del promedio de activos c) Aumentar la colocación de créditos a un 60% de los activos totales, d) Reducir la morosidad a un 5%; e) Aumentar la captación de ahorro y aportaciones entre un 70 y 80% de los activos totales; f) Promover los productos y servicios financieros; g) Conformar alianzas estratégicas con otras organizaciones h) fortalecer el departamento de recursos humanos; i) Implementar el sistema de informática, con la característica principal que fueran medibles y se extrajeron del árbol de objetivos. Estos objetivos financieros se tomaron como base de los indicadores estándar de las cooperativas federadas a nivel nacional, ya que al no contar con suficientes registros consistentes de los estados financieros no se podía realizar una proyección. Para alcanzar los objetivos estratégicos, la cooperativa necesita de estrategias que se puedan aplicar en determinadas situaciones teniendo la opción de escoger entre posiciones genéricas (liderazgo de costos, diferenciación y focalización), posiciones estratégicas (necesidad, variedad o acceso al cliente) ò herramientas como las 5 fuerzas de Porter (rivalidad entre competidores, entrada de nuevos competidores, productos y servicios sustitutos, poder de los proveedores, poder de los compradores), la cual sirve para medir la competitividad de una organización. Se elaboró además el cronograma institucional donde se identificaron las actividades, los recursos, las fechas y los responsables de ejecutar dicho plan, para los próximos 5 años a (partir del 2010 hasta el 2,014). Por último, se propuso el programa de inversiones que incluyó los proyectos de impacto en los cuales la cooperativa planifica invertir para beneficio de sus asociados, siendo estos: una lotificación, canchas de papi-fútbol, sucursales de la cooperativa; y, construcción y alquiler de locales comerciales. Lo importante de alcanzar los objetivos financieros es que los resultados se vayan dando periódicamente, por lo que se seleccionó el método Balanced Scorecard, que es una herramienta que permite traducir la visión expresada a través de estrategias, en términos y objetivos específicos para todos los niveles de la organización, los cuales se deben medir por medio de indicadores. En este método se elaboró un mapa estratégico donde se definieron cuatro perspectivas: a) la financiera; b) la de los clientes; la de procesos internos; y d) la de aprendizaje y desarrollo. A partir de estas perspectivas, se establecieron una serie de indicadores, los cuales deben monitorearse constantemente con el fin de alcanzar las metas propuestas. Finalmente, el estudio logró determinar que la cooperativa presenta ventajas comparativas como lo son: a.) su ubicación; b) la gasolinera propiedad de la cooperativa; c) contabilidad al día; y, d) atractivas tasas de interés. Y puede adquirir una serie de ventajas competitivas como la aplicación de las teorías que en este trabajo se proponen como el aprovechamiento del cluster en que está inmersa, el diamante de la competitividad, la cadena de valor, etc. Como resultado se determinó que las causas de un alto indicador de morosidad es: a) un deficiente análisis de créditos; b) los altos gastos de operación se deben a: i) sanciones de la Superintendencia de Administración Tributaria; ii) alta rotación de personal y por consiguiente pago de prestaciones laborales; iii) pago de servicios profesionales; y, c) poco otorgamiento de créditos por iliquidez debido a: activos extraordinarios ociosos, los cuales no son fáciles de vender y por lo tanto no se cuenta con los recursos necesarios para poner a trabajarlos.

Entre las principales conclusiones se dispone de una serie de estrategias a utilizar y que su aplicación depende de las ventajas que se quiera tener sobre la competencia, por lo que es necesario realizan un monitoreo, el cual debe ser periódico y no solo al final, ya que si no se va en la dirección correcta se puede tomar las acciones correctivas necesarias. En ese mismo contexto se concluyó que las alianzas estratégicas son fundamentales para el crecimiento de la cooperativa, por los que deben estar fundamentadas en el cluster al que pertenece la cooperativa, con el compromiso ganar-ganar. Finalmente se recomienda que los proyectos de impacto previo a su autorización deban contar con los estudios necesarios, a nivel de perfil, prefactibilidad o factibilidad, para reducir la incertidumbre y vulnerabilidad garantizando así el éxito de los mismos, porque se pretende beneficiar a los asociados.

• PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

• DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

El problema se encuentra en la falta de competitividad y acreditación de las universidades públicas del Perú, lo cual afecta su continuidad en el mercado. Al respecto se han identificado los siguientes síntomas: Falta de eficiencia al no racionalizarse ni aprovecharse adecuadamente los recursos; Falta de economía al existir compras onerosas y no aprovecharse en forma adecuada; falta de efectividad al no lograrse las metas y objetivos; También se ha determinado deficiencia de los procedimientos operativos, administrativos, contables y control interno que no facilitan el logro de las metas y objetivos.

Los hechos o situaciones producidas por la existencia de los síntomas antes indicados son los siguientes: Aplicación desarticulada de políticas, estrategias, procesos y procedimientos que no facilitan la competitividad; No se ejecuta eficientemente el diagnóstico institucional dentro del marco de la planeación estratégica, que permita visualizar claramente cuáles son las fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas que tiene la institución; Falta de un seguimiento continuado, preciso y eficiente de la información necesaria que permita no dejar de lado nunca las perspectivas a mediano y largo plazo para saber si se están cumpliendo las metas, objetivos, misión y visión institucional; No se dispone de información de la programación multianual que permita identificar los objetivos estratégicos generales, objetivos estratégicos específicos, acciones permanentes o temporales, en el marco de la planeación estratégica institucional; No se dispone de información sobre indicadores de impacto, indicadores de resultado e indicadores de producto, en el marco de la planeación estratégica institucional; Presentación de información financiera, económica y patrimonial en forma incorrecta; lo que lleva a una toma de decisiones, que no facilita la competitividad, Inadecuada planeación de actividades, organización de los recursos, toma de decisiones oportunas, descoordinación entre los recursos, actividades y dependencias; y, por ultimo carecer de un control interno eficiente que facilite la gestión y se enlace con las metas y objetivos institucionales que se persigue.

Por otro lado, las situaciones que podrían darse si se siguen presentando los síntomas antes indicados son las siguientes: Las universidades públicas, algunas más que otras, no aprovecharían las fortalezas y oportunidades que le permitan cumplir sus metas, objetivos que son elementos trascendentes en el marco de la planeación estratégica; Dichas entidades no tendrían un marco de referencia propicio sobre el cual pueda fundamentar el proceso de toma de decisiones para el logro de metas y objetivos institucionales. La situación problemática no permitiría la existencia de un ambiente de mejora continua, innovación y creatividad institucional. Las universidades públicas no podrían acreditarse.

Las acciones por las cuales es posible anticiparse y controlar las situaciones identificadas son las siguientes: Es necesario aplicar la planeación estratégica, como base para tener un diagnóstico actualizado y poder realizar una programación multianual que permita formular y especialmente medir el logro de las metas, objetivos institucionales; Es necesario contar con políticas institucionales, estrategias para concretar las políticas, tácticas o acciones de corto plazo e indicadores de impacto, resultados y producto que puedan ser medidos y faciliten información válida para lograr las metas y objetivos institucionales; Es necesario contar con la planeación estratégica como base para la adecuada gestión institucional: planeación, organización, dirección, coordinación y control; Es necesario evaluar las actividades, funciones y actividades institucionales, como base para lograr las metas y objetivos institucionales; Es necesario que los responsables de la gestión institucional ejecuten en forma efectiva la planeación estratégica para lograr las metas y objetivos.

• ESTRUCTURACIÓN DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL:

¿La planeación estratégica podrá facilitar la competitividad y acreditación institucional de las universidades públicas del Perú?

PROBLEMAS ESPECÍFICOS:

• 1) ¿El diagnóstico institucional podrá facilitar la efectividad institucional de las universidades públicas del Perú?

• 2) ¿El establecimiento de perspectivas institucionales podrá facilitar la mejora continua en las universidades públicas del Perú?

• OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

• OBJETIVO GENERAL

Identificar los componentes de la planeación estratégica que podrán facilitar la competitividad y acreditación de las universidades públicas del Perú.

• OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• 1) Identificar y evaluar los factores favorables y adversos del entorno y ambiente interno mediante el diagnóstico institucional y utilizar dicha información para facilitar la efectividad en las universidades públicas del Perú.

• 2) Establecer las perspectivas institucionales que podrán facilitar la mejora continua en las universidades públicas del Perú.

• JUSTIFICACIÓN

• JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

En este trabajo en primer lugar se ha identificado la problemática existente en la falta de competitividad, sobre dicha problemática se han formulado las soluciones a través de las hipótesis; luego se ha establecido los propósitos que persigue el trabajo por intermedio de los objetivos. Todos estos elementos se han formado en base a las variables e indicadores de la investigación. Todo lo anterior tiene el sustento en una metodología de investigación que identifica el tipo, nivel y diseño de investigación, la población y muestra a aplicar; así como también las técnicas e instrumentos para recopilar, analizar e interpretar la información.

• JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

La planeación estratégica facilita la competitividad y acreditación de las universidades públicas del Perú, mediante la información para la toma de decisiones oportunas. La planeación estratégica es la llave para el aseguramiento de los logros institucionales.

La mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeación estratégica para el logro de sus metas y objetivos; para la economía, eficiencia y efectividad; para el crecimiento y bienestar a mediano y largo plazo; y, especialmente para la competitividad. Se ha demostrado que si los gerentes definen el plan estratégico de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio.

La planeación estratégica se ocupa de cuestiones fundamentales y da respuesta a preguntas como las siguientes: ¿En qué nivel de servicios estamos y en qué nivel de servicios deberíamos estar?; ¿Quiénes son nuestros usuarios y que nivel de satisfacción están obteniendo? Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones ordinarias.

La planeación estratégica presenta las siguientes características dentro de una organización: Propicia el desarrollo al establecer métodos de utilización racional de los recursos; Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina; Prepara a la institución para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito; Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas; Condiciona a la entidad al ambiente que lo rodea; Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo; Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades; Las decisiones se basan en hechos y no en emociones; Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación; Proporciona los elementos para llevar a cabo el control; Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la institución; Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo; Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

Sin planes estratégicos, los administradores, gerentes, rectores, no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil.