Programa de capacitación en seguridad y salud ocupacional (página 2)

A continuación se presenta una lista de los rasgos de personalidad:

Reservado: Serio, prudente, crítico.

Afectado Sentimientos: Turbable, poco estable.

Calmoso: Poco expresivo, poco activo, cautela

Sumiso: Obediente, dócil, cede don facilidad.

Abierto: Afectuoso, comunicativo, participativo.

Emocionalmente Estable: Tranquilo, maduro, afronta la realidad

Excitable: Impaciente, exigente, hiperactivo.

Dominante: Agresivo, obstinado, autoritario.

Sobrio: Prudente, serio, austero

Despreocupado: Tranquilo, flemático, sin preocupaciones

Consciente: Con juicio, perseverante, sujeto a normas

Cohibido: Tímido, sensible a la amenaza

Emprendedor: Socialmente atrevido, decidido

Sensibilidad Dura: Realista, confía en sí mismo

Sensible: impresionable, dependiente

Seguro: Activo, le gusta la actividad en grupo, vigoroso

Dubitativo: Dudoso, reservado, individualista.

Sereno: Apacible, seguro de sí mismo, confiado

Aprensivo: Inseguro, preocupado.

Sociable: Atento, buen compañero

Autosuficiente: Lleno de recursos, prefiere tomar sus decisiones.

Poco Integrado: Sigue sus propias necesidades, descuida las normas sociales.

Integrado: Autodisciplinado, control de su imagen.

Relajado: Tranquilo, sosegado, tolerante.

Tenso: Inquieto, rígido

Las cinco grandes categorías de la personalidad

• 1) Extroversion: Locuaz, atrevido, activo, bullicioso, vigoroso, positivo, espontáneo, efusivo, enérgico, entusiasta, aventurero, comunicativo, franco, llamativo, ruidoso, dominante, sociable

• 2) Afabilidad: Calido, amable, cooperativo, desprendido, flexible, justo, cortés, confiado, indulgente, servicial, agradable, afectuoso, tierno, bondadoso, compasivo, considerado, conforme

• 3) Dependencia: Organizado, dependiente, escrupuloso, responsable, trabajador, eficiente, planeador, capaz, deliberado, esmerado, preciso, practico, concienzudo, serio, ahorrativo, confiable

• 4) Estabilidad emocional: Impasible, no envidioso, relajado, objetivo, tranquilo, calmado, sereno, bondadoso, estable, satisfecho, seguro, imperturbable, poco exigente, constante, placido, pacifico

• 5) Cultura o inteligencia: Inteligente, perceptivo, curioso, imaginativo, analítico, reflexivo, artístico, perspicaz, sagaz, ingenioso, refinado, creativo, sofisticado, bien informado, intelectual, hábil, versátil, original, profundo, culto [12].

2.16 Clima Organizacional

Se entiende por el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo a diario, el trato que un jefe puede tener con su personal, la relación entre las personas de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

En suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización.

2.17 Cultura Organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento.

Su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.

Una norma es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella.

Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización.

Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.

"La cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes", según lo establece el sociólogo Davis Keith Newstrom (1997), creador del libro Comportamiento Humano en el Trabajo, Mc Graw Hill, México.

La gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.

La cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.

La cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos.

2.18 Tipos de Cultura Organizacional

Existen cuatro tipos de culturas organizacionales:

Cultura del poder: Se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.

Cultura basada en el rol: Es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización.

Cultura por tareas: Está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos.

Cultura centrada en las personas: Como su nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización.

La cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente. Representa la fuente principal del clima organizacional .

2.19 Implicaciones del cambio de la Cultura Organizacional

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

Proceso del cambio planeado

Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin, citado por Naím (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.

Descongelamiento (invalidación): Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional.

Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: Se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de los miembros de la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance.

Nuevo congelamiento (consolidación del cambio): En esta fase se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia conntinúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso.

Establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un proceso de reeducación.

El modelo de cambio comprende los siguientes pasos:

• Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelación de Lewin)

• Establecimiento de una relación de cambio

• Trabajo para lograr el cambio (avance)

• Generalización y estabilización del cambio (recongelación)

• Logro de una relación terminal

Se plantean ocho pasos para el proceso de cambio planificado de una organización:

• Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente la misión de la organización

• Definir el desempeño deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya logradas

• Analizar la organización actual: este paso se denomina diagnóstico, permite identificar que tan lejos se encuentra la organización de los objetivos identificados y el desempeño deseado

• Definir los cambios necesarios: consiste en determinar los asuntos a resolver además de identificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver ya que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas

• Diseñar la organización futura: para lo cual se debe identificar las diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos

• Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situación futura

• Ejecutar los cambios organizacionales

• Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios si éstos no son evaluados continuamente

Para que las organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendrán que aprender; además, saber qué sienten y qué piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y así estar dispuestos a la adaptación de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a sí mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales.

En consecuencia se considera que la alta gerencia tiene que ver con la personalidad de los trabajadores, aún cuando existen otras variables de peso que condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen a determinar los eventos de la vida diaria de la organización.

La conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima que va perfilando y consolidando rasgos de actuación con un determinado grado de permanencia.

"Tratar de modificar la cultura de una empresa es ciertamente frustrante dado que la gran mayoría de personas se resisten al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de, que este proceso es difícil hay que realizarlo".

En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contar con personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizaciòn alcanzar sus objetivos sin traumas.

El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido, lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensación de pérdida de autonomía personal y control sobre los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación.

Reacción de la organización ante la incorporación del cambio

En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad de cambio.

Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la conforman. Además, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organización.

El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organización.

De acuerdo a lo anterior, ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación previa; además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.

Cambio Organizacional para una mayor competitividad

Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación efectivos.

Cuando se quiere introducir cambios en la organización, hay que invertir para su desarrollo, y llevar a cabo un seguimiento sobre las conductas organizacionales a fin de modificar aquéllas que se alejen de los valores y cultura de la organización [13].

CAPÍTULO 3

Diagnóstico situacional de la empresa

3.1 Breve Descripción de la Empresa

La empresa en la cual implementaremos el programa de capacitación, pertenece a la industria alimenticia, por ende la prevención de riesgos no solo afecta a los miembros de la empresa sino también a los consumidores.

La empresa cuenta con dieciséis áreas, que serán descritas en los próximos temas, de las cuales quince producen.

No se brinda mayor información debido a la privacidad que desean tener al respecto, lo cual no afecta al propósito de la tesis porque nuestro enfoque se centra en los riesgos existentes y al plan de capacitación actual.

3.2 Análisis del Sistema de Seguridad Industrial Actual

La empresa cuenta con un departamento de Seguridad Industrial, el mismo que se encuentra implementando el Sistema de Administración de la Seguridad y Salud en el Trabajo del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

Desde hace un año se ha trabajado con el sistema Control de Pérdidas, logrando incrementarse hasta un 40%, debido a la falta de participación de los coordinadores de cada área.

Por esta razón de los veinte elementos que involucra un Control de Pérdidas se han implementado siete hasta el momento, tales como:

• 1. Entrenamiento y Capacitación

• 2. Políticas de Seguridad Industrial

• 3. Preparación para Emergencias mediante Brigadas, elaborando planes de contingencia, planes de evacuación y rescate, primeros auxilios y prevención de incendios

• 4. Normas y Procedimientos para trabajos en altura y en caliente

• 5. Índice de Accidentes

• 6. Investigación de Accidentes con el Coordinador del área, el Gerente de Operaciones y el Jefe de Seguridad Industrial

• 7. Difusión y Propagación de los Programas Implementados en Seguridad Industrial, mediante carteleras, afiches y reuniones mensuales

Se han realizado campañas como:

• Protección de manos, debido al alto índice de accidentes.

• Sugerencias de Seguridad Integrada, porque se deseaba escuchar sugerencias de los trabajadores sobre cómo mejorar la seguridad en la organización.

Se realizan evaluaciones de riesgo anualmente con actualizaciones constantes mediante el método William Fine.

Se realizan reportes de incidentes y se proporcionan sugerencias de seguridad, involucrando así la parte preventiva de la Gestión de Seguridad Industrial.

3.3 Análisis de las Instalaciones

Mezcla para Barras de Dulce

La elaboración de la mezcla necesaria para producir barras de dulce se realiza en esta área, por ende cuenta con máquinas mezcladoras, refinadoras, tanques de almacenamiento, carros transportadores de mezcla y operarios necesarios para operar la maquinaria semiautomática.

Envoltura de Barras de Dulce

En esta área se forman y envuelven las barras de dulce por lo cual cuenta con cabinas de enfriamiento, bandas transportadoras, envolvedoras y operarios encargados del paletizado. La temperatura del área es de 20 ºC.

Dulce en Polvo

Esta área es la encargada de pulverizar la torta obtenida del área de Presión y se dosifica en las fundas obteniendo así las fundas de dulce en polvo, por ello cuenta con máquinas pulverizadoras, dosificadoras y bandas transportadoras desde la dosificadora hasta las bandejas donde se deposita el producto terminado para su posterior paletizado.

Presión

En esta área se prensa el licor y se forman tortas las cuales son utilizadas para la producción de barras de dulce y dulce en polvo, por lo que cuenta con prensas, tanques de almacenamiento y operarios para el control de la producción.

Molino

En esta área se prepara la materia prima, es decir, se elimina basura que pueda venir junto a ella, se quita la cáscara, se tosta y se muele, dejándolo listo para enviarlo al área de Presión y elaborar el licor y la torta necesarios para la elaboración de los productos.

Bolitas

Esta área consta de dos secciones: masas y envoltura; para lo cual necesita de mesas de enfriamiento, máquinas ablandadoras, envolvedoras, dosificadoras y operarios necesarios para preparar la masa de las bolitas y envolver el producto terminado en máquinas semiautomáticas.

La sección de envoltura se encuentra aproximadamente a una temperatura de 20 ºC y la sección de masas a 30 ºC.

Bolitas Rellenas

En esta área se requiere de hornos, cremadoras, mezcladoras, cortadoras, envolvedoras, cabina de enfriamiento y dosificadora para la elaboración de bolitas rellenas, además de los operarios necesarios para el debido funcionamiento de las máquinas semiautomáticas y el paletizado.

Mantenimiento Técnico

El área de Mantenimiento se encarga de realizar el respectivo control de las máquinas de cada área de producción.

Cuenta con un taller dotado con máquinas respectivas para solucionar inconvenientes que se presentan a diario, tales como, tornos, fresadora, taladro, cortadora y máquinas de soldar. Junto a este de encuentra una bodega de repuestos con su respectivo administrador.

Todas las áreas de producción se encuentran supervisadas por el personal de mantenimiento, los mismos que pueden ser mecánicos o eléctricos.

Bodegas de Materia Prima

La planta cuenta con cinco bodegas de materia prima: bodega de empaque, bodega de materia prima líquida, bodega de esencias, bodega de materia prima en polvo y bodega de cartones.

Bodegas de Producto Terminado

Existen dos Bodegas de Producto Terminado: una para almacenar los productos de baja rotación y otra ubicada junto al área de despacho para los de alta rotación.

Calderas

Las calderas y demás equipos necesarios para el debido funcionamiento de las máquinas de las diferentes secciones se encuentran en el área de Calderas.

La persona encargada de esta área también controla los circuitos de agua potable, vapor, aire comprimido y las torres de enfriamiento.

Control de Calidad

En esta área se controla la calidad de los productos desde su materia prima hasta el producto terminado para obtener un producto que cumpla con los estándares de calidad.

Consta de un laboratorio dotado con máquinas especializadas para los análisis respectivos y una oficina del jefe de control de calidad.

Masa Semi-Cocida

Esta área no se encuentra habilitada para producir, sin embargo se ha utilizado el espacio para ubicar maquinaria y equipos obsoletos.

La puerta del elevador de 1200 kg. del último piso se encuentra en este sitio.

3.4 Identificación y Localización de Riesgos

Se define como identificación y localización de riesgos a la inspección inicial en cada área de la empresa para determinar los riesgos existentes o potenciales.

Existen diferentes métodos de evaluación de riesgos, en este caso el elegido por la empresa es el método probabilístico de evaluación de riesgos desarrollado por William T. Fine.

Este método permite localizar y describir los riesgos detectados, ya sea por el mando medio, departamento de Seguridad Industrial o el trabajador de un puesto de trabajo, además de aportar información precisa que permita averiguar la gravedad de los riesgos a quienes deban eliminarlos.

Dicho método plantea el análisis de cada riesgo en base a tres factores determinantes de su peligrosidad:

• 1. Consecuencias (C): Normalmente esperadas en caso de producirse el accidente

• 2. Exposición al riesgo (E): Tiempo que el personal se encuentra expuesto al riesgo de accidente

• 3. Probabilidad (P): De que el accidente se produzca cuando se está expuesto al riesgo

Cada factor tiene valores numéricos o pesos asignados para determinar su grado de severidad, frecuencia de la exposición y probabilidad que ocurra accidente, en base al juicio y experiencia del investigador que hace el cálculo.

1.- Grado de Severidad de las Consecuencias

FIGURA 3.1. CLASIFICACIÓN DE LA CONSECUENCIA

2.- Frecuencia de la Exposición

FIGURA 3.2 CLASIFICACIÓN DE LA EXPOSICIÓN

3.- Probabilidad

FIGURA 3.3 CLASIFICACIÓN DE LA PROBABILIDAD

Estos tres factores se los convirtió a un código numérico para poder obtener un grado de peligrosidad (G.P.) del riesgo como producto de los mismos, tal como se indica en la siguiente fórmula.

G.P = C*E*P

El cálculo de la relativa peligrosidad de cada riesgo permite establecer un listado de riesgos de una actividad, proceso o puesto de trabajo, según su orden de importancia para su posterior medida de actuación, como se indica en el siguiente cuadro [14].

FIGURA 3.4 CLASIFICACIÒN DEL GRADO DE PELIGROSIDAD

Identificación y Localización de Riesgos por Áreas

Mezcla para Barras de Dulce

FIGURA 3.5 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS EN EL ÁREA

MEZCLA PARA BARRAS DE DULCE

Envoltura de Barras de Dulce

FIGURA 3.6 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS EN EL ÁREA

ENVOLTURA DE BARRAS DE DULCE

Dulce en Polvo

FIGURA 3.7 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS EN EL ÁREA

DULCE EN POLVO

Presión

FIGURA 3.8 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS EN EL ÁREA

PRESIÓN

Molino

FIGURA 3.9 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS EN EL ÁREA

MOLINO

Bolitas

FIGURA 3.10 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS EN EL ÁREA

BOLITAS

Bolitas Rellenas

FIGURA 3.11 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS EN EL ÁREA

BOLITAS RELLENAS

Mantenimiento Eléctrico

FIGURA 3.12 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS EN EL ÁREA

MANTENIMIENTO ELÉCTRICO

Mantenimiento Mecánico

FIGURA 3.13 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS EN EL ÁREA

MANTENIMIENTO MECÁNICO

Bodega de Materia Prima

FIGURA 3.14 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS EN LA BODEGA DE

MATERIA PRIMA

Bodega de Producto Terminado

FIGURA 3.15 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS EN LA BODEGA

DE PRODUCTO TERMINADO

Calderas

FIGURA 3.16 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS EN EL ÁREA DE CALDERAS

Control de Calidad

FIGURA 3.17 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS EN EL ÁREA DE

CONTROL DE CALIDAD

3.5 Análisis de Tareas Críticas

Mediante el Análisis de Tareas Críticas se pudo determinar los riesgos derivados de los puestos de trabajo en las diferentes áreas en función de las tareas que debe desempeñar el personal encargado de dichos puestos, identificando las siguientes:

Mezcla para Barras de Dulce

• Colocar materia prima en polvo en mezclador emana partículas de polvo en ambiente

• Vaciar sacos de azúcar en tolva necesita de elevar cargas pesadas

• Depositar mezcla en coches transportadores requiere de precaución con aspas de mezclador

• Colocar mezcla de forma manual en pulverizador requiere de precaución de choque de pala con rodillos

• Vaciar mezcla en conchas requiere de trabajo en altura

Envoltura de Barras de Dulce

• Colocar mezcla en Temperadora requiere de precaución con las aspas

• Controlar separación de barras de dulce de moldes requiere de precaución con piñones expuestos

• Recibir barras de dulce requiere estar de pie durante una jornada de 8 horas de trabajo

• Situar las barras de dulce en coches metálicos transportadores requiere de precaución con filos

• Colocar las barras de dulce en envolvedoras necesita de precaución con partes expuestas en máquina

• Transportar barras envueltas requiere de elevar cargas pesadas

• Paletizar productos necesita de cuidado con filos de displays y cartones además de prevención con resistencia de máquina selladora

Dulce en Polvo

• Supervisión y limpieza de silos requiere de trabajo en altura

• Envasado de dulce en polvo produce partículas de polvo en el ambiente

• Supervisión y envasado requiere estar de pie durante 8 horas

Presión

• Control de formación de licor y torta requiere de trabajo en altura

• Pulverización de tortas produce partículas de polvo en el ambiente

• Pulverización de tortas y limpieza de moldes de prensa requiere de levantamiento de cargas pesadas

Molino

• Vaciado de materia prima a tolva requiere de levantamiento de cargas pesadas

• Exposición al polvillo de cascarilla de materia prima en grano durante vaciado en tolva

• Recepción del polvillo obtenido de la limpieza y tostación de materia prima

• Revisión de máquinas y tolvas requiere de trabajo en altura

Bolitas

• Vaciar tanques de materia prima líquida en reservorios manualmente necesita de precaución para trabajos en altura

• Recepción y transporte de materia prima líquida a 90 ºC

• Trabajar en mesas formando manualmente la masa para las bolitas necesita de prevención de trabajo en caliente

• Ubicar masa en coches transportadores requiere de elevar cargas pesadas

• Colocar masa en ablandador requiere de precaución con los brazos de la máquina

• Poner masa en máquina formadora de bolitas requiere de precaución con rodillos de máquina y de elevar cargas pesadas

• Trasladar funda de bolitas a máquinas envolvedoras requiere de elevar cargas pesadas

• Colocar bolitas en envolvedoras requiere de cuidado con cuchillas y partes de la máquina

Bolitas Rellenas

• Colocar materia prima en mezcladora requiere de cuidado con aspas de la máquina

• Retirar masa cocida requiere de precaución con temperatura de los moldes del horno

• Cortar bolitas rellenas requiere de exposición oscilante entre 80 a 89 dß de ruido

• Ubicar bolitas rellenas en envolvedoras necesita de precaución al trabajar con las máquinas

• Colocar bobinas de empaque en sujetadores puede producir cortes en manos

• El proceso de formación de bolitas rellenas requiere de estar de pie durante toda la jornada de trabajo

• Para limpiar máquinas se debe trabajar con agua caliente e induce a pisos mojados

Evaluación del Riesgo

En el anexo # 1, se puede apreciar la evaluación del riesgo según el método William Fine realizada por áreas.

Mediante esta evaluación de riesgos se determinó la medida de actuación para los riesgos encontrados en cada una de las áreas de la organización. Esta medida ayuda a priorizar los riesgos para posteriormente tomar medidas correctivas, además de ayudar a elaborar el programa de capacitación.

3.6 Determinación de Causas Básicas de Accidentalidad

Todos los accidentes forman parte de una cadena causal en la que intervienen diversos factores evitables.

• Causas inmediatas inseguras (Condiciones inseguras).- Son las causas relacionadas con el factor técnico, tales como ruido producido por las máquinas, goteo por tuberías desgastadas, ejes, mordazas y cadenas sin guardas, entre otros

• Causas inmediatas (Actos inseguros).- Aquellas relaciones con el factor humano; comportamientos imprudentes de trabajadores o mandos medios que introducen un riesgo

Sin embargo las causas origen o básicas son producidas por factores personales, de trabajo, ambientales y organizativos tales como:

Factores Personales: Falta de Conocimientos

Problemas de motivación

Fatiga

Monotonía

Factores de Trabajo: Máquinas

Instalaciones/Equipos

Materiales

Factores Ambientales: Ambiente

Lugares de trabajo

Espacio, accesos y superficies de trabajo

Factores Organizativos: Comunicación

Formación

Defectos de gestión

3.7 Análisis del Plan de Capacitación Actual

La empresa cuenta con un Programa Anual de Capacitación en Seguridad Industrial, el cual se lo ha venido ejecutando hasta el mes de agosto del presente año y se lo ha postergado debido a temporada de producción alta.

El programa fue elaborado e implementado por el jefe de Seguridad Industrial y personal externo a la empresa pertenecientes a una compañía especializada en este tipo de capacitación. Y estuvo dirigido a ejecutivos, mandos medios, operarios y contratistas.

A continuación se detalla el Programa Anual de Capacitación Actual:

CAPÍTULO 4

Diseño del programa de capacitación en seguridad y salud ocupacional

4.1 Niveles dentro de un Programa de Capacitación

La capacitación continua es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común, lo cual se expresa en esta tesis como fortalecer o lograr un cambio de cultura en seguridad y salud ocupacional.

Sin embargo para lograr un cambio de cultura mediante un programa de capacitación es necesario comprender los niveles que se requieren ir avanzando constante y paulatinamente durante un lapso de 5 a 10 años aproximadamente, como lo indican Mirlandia Valdés Florat, Elizabeth Iglesias Huerta, Vivian Gaviero Gutiérrez, autoras del artículo "¿Qué es la Cultura Organizacional?" publicada en la página web "wikilearning.htm", además de coincidir con personal experto en temas de cambios de cultura organizacional.

Estos niveles van enfocados a lograr que los operarios, supervisores, contratistas y todo personal involucrado en la seguridad y salud ocupacional, piensen en seguridad y salud antes de realizar cualquier actividad dentro de la organización.

Por ello se requiere de planificación e implementación de programas de capacitación anuales, así como de controles diarios del cumplimiento de dichos programas.

En seguida se realiza un gráfico representativo de los niveles necesarios dentro de un programa de capacitación y posteriormente se explica el significado de cada uno de ellos.

FIGURA 4.1. REPRESENTACIÓN DE LOS NIVELES NECESARIOS DENTRO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Básico: Este nivel implica la Inducción brindada al ingresar a la empresa, así como la explicación de las Normas de Seguridad Generales y Específicas, Políticas de la Empresa, Conceptos Básicos de Seguridad y Salud Ocupacional.

1er. Nivel: Se debe enseñar y explicar los 9 tipos de riesgos (Físico, Químico, Biológico, Incendio, Mecánico, Eléctrico, Ergonómico, Psicosocial y Ambiental), con la finalidad que aprendan a identificar los riesgos existentes en su entorno laboral y puedan comunicarlos para su posterior medida correctiva.

2do. Nivel: La capacitación en este nivel es especializada, es decir, va a depender de los riesgos existentes por área, con el fin que aprendan a desarrollar sus actividades de una forma segura y basadas en Normas de Seguridad en caso que ameriten.

3er. Nivel: A este nivel el personal de la empresa involucrado en seguridad y salud ocupacional, debe estar en la capacidad de pensar en seguridad industrial, es decir, identificar riesgos, trabajar de forma segura cumpliendo Normas de Seguridad sin previa supervisión de un experto en seguridad industrial y comunicando los riesgos de cada área para que se realicen las medidas correctivas, siendo miembros activos del programa de seguridad industrial.

4.2 Elaboración del Programa de Capacitación

El programa de capacitación que se elaborará está basado en el Sistema de Administración de la Seguridad y Salud en el Trabajo del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, el cual consta de tres elementos, Gestión Administrativa, Gestión del Talento Humano y Gestión Técnica, como se indicó en el capítulo 2.

La Gestión Administrativa menciona que para implementar un plan de seguridad y salud en el trabajo se debe:

a) Capacitar para implementar el plan, lo que se comprende como, ¿qué hacer?, y se lo consigue:

• 1. Formando reuniones con el equipo que brindará la capacitación para instruir sobre la importancia de la misma, para disminuir los riesgos actuales por condiciones y actos inseguros, además de cumplir con aspectos legales y obtener beneficios tanto para la empresa como para los trabajadores

• 2. Estableciendo cronogramas de trabajo que permitan determinar horas en que se pueda capacitar a grupos de operarios sin interrumpir el proceso productivo. Es muy importante que se realicen reuniones con los mandos medios para establecer horarios que no afecten al proceso productivo de la empresa

• 3. Establecer compromisos con los mandos medios para cumplir con los horarios establecidos.

b) Instruir para implementar el plan, es decir, el ¿cómo hacerlo?, se lo puede obtener:

Identificando los riesgos según su grado de severidad y probabilidad, es importante analizar también el índice de frecuencia de los accidentes y la naturaleza de la lesión, en caso de contar con esta información.

Luego se debe determinar si la capacitación debe ser brindada por personal interno o externo a la empresa. Esto dependerá mucho del tema a tratar y el público al que deseamos llegar.

• Si la capacitación es para temas de nivel básico y está dirigida a operarios, mandos medios, administrativos o contratistas, debe ser brindada por personal interno

• La capacitación en temas de primer nivel, dirigida a operarios, mandos medios, administrativos o contratistas, puede ser brindada por personal interno o externo

• Cuando la capacitación es para temas de segundo nivel, además de ir dirigida a operarios, mandos medios y administrativos es recomendable contratar personal externo y especializado en los temas a tratar

c) Aplicación de procedimientos, o el ¿para qué hacer?, nos indica:

Para este paso nos será de mucha ayuda analizar el proceso introducción-aprendizaje y comunicación, que lo podemos encontrar en el capítulo 2.

Luego establecer que medios se deben utilizar para llegar al público a capacitar, ya sean, charlas, videos, campañas, simulacros, dramatizaciones, talleres, entre otros.

Posteriormente considerar la frecuencia con que se impartirá un tema y esto dependerá mucho del grado de dificultad e importancia del contenido, así como de los resultados que vamos obteniendo a medida que avanzamos con el programa.

Todas estas consideraciones son importantes para lograr cambios en el comportamiento de los capacitandos paulatinamente.

d) Ejecución de tareas: Implica la implementación del programa

e) Registro de datos: Se deben preparar formatos que deban registrar:

• Día de la capacitación

• Tema a tratar

• Nombre del instructor

• Empresa para la que labora

• Nombre de los participantes

• Firma de los participantes

• Entre otros datos de interés

Esta información es elemental para respaldar a la empresa sobre el cumplimiento en aspectos legales en cuanto a capacitación y dejar constancia del compromiso que adquieren los capacitandos.

La Gestión de Talento Humano involucra formación, capacitación y adiestramiento, pero en función de los riesgos en cada área de la empresa, lo que se establece como segundo nivel en el proceso de capacitación, e indica que debe ser:

a) Sistemática para todos los niveles y contenidos en función de los factores de riesgos en cada nivel. La capacitación debe tener una secuencia lógica y progresiva

b) Desarrollar la práctica necesaria para realizar correctamente la tarea

Es importante resaltar que a medida que se avanza lógica y paulatinamente en los niveles de capacitación, todos los operarios y administrativos deben ir al mismo nivel, para formar gradualmente un lenguaje común y una cultura organizacional en seguridad y salud ocupacional.

Se debe recordar también que un programa de capacitación debe cumplir un ciclo de cuatro actividades:

• Diagnóstico: Realizada a través de la identificación y evaluación de riesgos, análisis de tareas críticas, investigación de accidentes e inspecciones planeadas.

• Implementación: Incluye el diseño del programa de capacitación, elaborado en este capítulo.

• Resultados: Se debe analizar las actitudes, habilidades y conocimientos adquiridos.

• Evaluación: Mediante la medición del cambio y alcance del objetivo planteado.

4.3 Desarrollo del Programa de Capacitación

Para elaborar el programa de capacitación en seguridad y salud ocupacional que se aprecia en el anexo # 2 y el cronograma de trabajo que se observa en el anexo # 3 necesario para la posterior implementación del programa, es necesario consolidar tres elementos importantes:

• 1. Investigación de los temas que se requieren impartir para lograr un cambio basado en seguridad y salud ocupacional en el comportamiento de los miembros de la empresa, mediante identificación de riesgos, tareas críticas, investigación de accidentes e inspecciones planeadas

• 2. Determinación del número de personas a capacitar para formar grupos de trabajo idóneos que nos permitan brindar una capacitación personalizada sin interrumpir el proceso productivo. Por consiguiente es sustancial reunirse con los mandos medios para establecer el tamaño de dichos grupos

• 3. Cálculo del tiempo requerido para cada tema del programa de capacitación, este tiempo se establece, identificando las áreas a capacitar según el tema a tratar, el número de personas a quien va dirigido y el tiempo asignado por la empresa para la capacitación

Para nuestro caso la investigación de los temas a tratar se la realizó mediante la identificación de riesgos y tareas críticas utilizando el Método William Fine y Análisis de Tareas Críticas.

Los grupos de trabajo estarán conformados por 20 personas porque existen aproximadamente 300 operarios, 26 mandos medios y un promedio de 10 contratistas por mes.

Y el tiempo asignado por la empresa al departamento de seguridad industrial para proporcionar capacitación es de 8 horas mensuales.

El programa de capacitación esta diseñado para 2 años, 9 meses aproximadamente, pero está sujeto a modificaciones que permitan retroalimentar la información transmitida al personal de la empresa.

Es importante recordar que el programa de capacitación debe ser evaluado a medida que se va desarrollando, con la finalidad de reforzar temas de interés o métodos didácticos que nos permitan cumplir con el objetivo propuesto.

4.4 Evaluación del Programa de Capacitación

El programa de capacitación se evalúa:

• Evaluando lo aprendido luego de cada actividad, conferencia, taller, entre otros

• Observando la reacción de los capacitandos a medida que se avanza con el programa

• Analizando las respuestas ante condiciones y actos inseguros.

• Escuchando sugerencias de mejoras y evaluándolas en base a lo enseñado hasta el momento.

• Analizando los índices de incidencia, frecuencia y gravedad mensualmente y comparar si el número de trabajadores siniestrados ha disminuido por consecuencia de la cultura en seguridad y salud ocupacional que se esta creando con el programa de capacitación

Si luego de evaluar el programa de capacitación nos damos cuenta que falta retroalimentar ciertos temas de interés o mejorar el proceso de Instrucción-Aprendizaje para motivar a los participantes, se debe modificar el programa con la finalidad que los niveles de capacitación que deseamos avanzar sean desarrollados de forma sistemática y uniforme para todos los miembros de la empresa.

4.5 Seguimiento del Programa de Capacitación

El seguimiento al programa de capacitación deberá ser realizado por los miembros de la empresa y dirigido por el jefe de Seguridad Industrial.

Se debe recordar que los temas fueron obtenidos de la identificación de riesgos, análisis de tareas críticas, inspecciones planeadas e investigación de accidentes; por esta razón deberá actualizarse continuamente estableciendo temas que deben ser reforzados, incorporados y analizados en conjunto con los mandos medios, en base al patrón establecido en esta tesis, el cual fue elaborado estudiando las necesidades de la empresa.

CAPÍTULO 5

Conclusiones y recomendaciones

5.1 Conclusiones

• Se determinó que el cambio de cultura es un proceso continuo de aprendizaje que establece al hombre como el centro del desarrollo de una organización

• La capacitación continua es un elemento fundamental para crear y fortalecer el sentido de compromiso de los miembros de la organización, modificar valores y construir un lenguaje común que facilite la comunicación, comprensión e integración

• El proceso de elaboración de un programa de capacitación, requiere a la empresa conciente de la necesidad de un cambio de cultura para planificar de forma adecuada

• La seguridad y salud ocupacional están enfocadas al comportamiento humano porque necesitan de un proceso de aprendizaje (modificar valores, comparar actitudes, habilidades y conocimientos), para crear una cultura en seguridad y salud ocupacional de tercer nivel

• Los valores de cada miembro de la organización se modifican indicando la forma adecuada de realizar una tarea crítica, la importancia de realizar actos o condiciones seguras y el valor que tiene cuidarse a sí mismo

• Se realizó la identificación y evaluación de riesgos mediante el método William Fine

• Se efectuó el análisis de tareas críticas en cada área de trabajo para analizar información relevante que no proporcionaba el método William Fine para el programa de capacitación

• Se estableció la existencia de cuatro niveles importantes dentro de un programa de capacitación necesarios para lograr un cambio de cultura en seguridad y salud ocupacional

• Los niveles de capacitación establecidos permiten crear en la empresa la capacidad de autodiagnóstico de los riesgos en las respectivas áreas, logrando sensibilizar al personal de planta sobre la importancia de la prevención de riesgos

• Mediante el programa de capacitación se puede crear hábitos de comportamiento seguros fuera del lugar de trabajo, ayudando no solo a la empresa sino también a la comunidad

• Para lograr un cambio de cultura en la organización, primero se debe comprender a la organización como cultura, por ende se requiere de un proceso lento, aproximadamente de 5 a 10 años, debido a la dificultad de cambiar valores, creencias, comportamientos, expectativas y patrones de conducta

• Se determinó además que para un cambio de cultura se necesita de constancia, perseverancia y trabajo en equipo

• Se elaboró un programa de capacitación basado en el Sistema de Administración de la Seguridad y Salud en el Trabajo del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, acorde a las necesidades de la organización

Partes: 1, 2, 3