Estudio de tiempos con mejoras para la minimización de las actividades del personal de mantenimiento (página 2)
Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS
1. Finalidad de la operación.
Una regla primordial a observar es tratar de eliminar o combinar una operación antes de mejorarla. Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeación inapropiada en el momento de iniciar el trabajo. Estas pueden originarse por la ejecución inapropiada de una operación previa o cuando se introduce una operación para facilitar otra que la sigue.
2. Diseño de la pieza.
Los diseños no son permanentes y pueden cambiarse y si resulta un mejoramiento y la importancia del trabajo es significativa, entonces se debe realizar el cambio.
Algunas indicaciones para diseños de costo menor:
Reducir el número de partes, simplificando el diseño.
Reducir el número de operaciones y la magnitud de los recorridos en la fabricación uniendo mejor las partes y haciendo más fáciles el acabado a máquina y el ensamble.
Utilizar mejor material.
Liberalizar las tolerancias y confiar en la exactitud de las operaciones "clave" en vez de series de límites estrechos.
La simplificación del diseño se puede aplicar tanto a un proceso como a un producto. Los siguientes criterios se aplican al desarrollo de formas:
Mantener la simplicidad en el diseño de la forma, conservando la cantidad necesaria de información de entrada (escritura a mano, mecanografía, procesador de palabras) en un mínimo.
Dejar espacios amplios para cada elemento de la información, permitiendo el uso de diferentes métodos de entrada.
Ordenar en un patrón lógico la información de entrada.
Codificar la forma en colores para facilitar su distribución o encauzamiento.
Dejar márgenes adecuados para facilitar la aplicación de medios de archivos usuales.
Reducir las formas para terminales de computadoras, a una sola página.
3. Tolerancias y especificaciones
Es común que este punto se considere al revisar el diseño. Sin embargo, generalmente esto no es adecuado y conviene considerar el asunto de las tolerancias especificaciones independientemente de los otros enfoques en al análisis de la operación.
Actualmente la "representación geométrica de dimensionamiento y fijación de tolerancias" es un lenguaje grafotécnico es ampliamente utilizado en las industrias manufactureras y organismos gubernamentales, como un medio para especificar la configuración geométrica o forma de una pieza en un dibujo en ingeniería, Esta técnica también proporciona información acerca de cómo debe inspeccionarse dicha parte a fin de asegurar el propósito del diseño.
Por consiguiente, las tolerancias geométricas proporcionan la tolerancia de las 11 características geométricas básicas: rectitud, planicie, perpendicularidad, angularidad, redondez, cillindricidad, perfil, paralelismo, concentricidad, orientación localizadora y posición real.
Es importante señalar que los diseñadores tienen una tendencia natural a establecer especificaciones más rigurosas de lo necesario cuando desarrollan un producto. Generalmente se hace por dos razones (1) una falta de comprensión de los elementos de costo y (2) la creencia de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones más estrechas de lo realmente es necesario para hacer que los departamentos de fabricación se apeguen al intervalo de tolerancias requerido.
Mediante la investigación de tolerancias y especificaciones y la implantación de medidas correctivas en casos necesarios, se reducen los costos de inspección, se disminuye al mínimo el desperdicio, se abaten los costos de reparaciones y se mantiene una alta calidad.
4. Material
Se deben tener en mente seis consideraciones relativas a los materiales directos e indirectos utilizados en un proceso:
Buscar un material menos costoso
Encontrar materiales más fáciles de procesar
Emplear materiales en forma más económica
Utilizar materiales de desecho
Usar más económicamente los suministros y herramientas
Estandarizar los materiales
Buscar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio y surtido disponible.
5. Procesos de manufactura
Para el mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigación de cuatro aspectos:
Al cambio de una operación, considerar los posibles efectos sobre otras operaciones.
Mecanización de las operaciones manuales.
Utilización de mejores máquinas y herramientas en las operaciones mecánicas.
Operación más eficiente de los dispositivos e instalaciones mecánicas.
6. Preparación y herramental.
El elemento más importante a considerar en todos los tipos de herramienta y preparación es el económico. La cantidad de herramental más ventajosa depende de:
La cantidad de piezas a producir
La posibilidad de repetición del pedido
La mano de obra que se requiere
Las condiciones de entrega
El capital necesario.
7. Condiciones de trabajo
Está comprobado que establecimientos que mantienen buenas condiciones de trabajo sobrepasan en producción a los que carecen de ellas. Por lo que hay un beneficio económico que se obtiene de la inversión en mantener buenas condiciones de trabajo.
Algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo:
Mejoramiento del alumbrado
Control de la temperatura
Ventilación adecuada
Control del ruido
Promoción del orden, la limpieza y el cuidado de los locales.
Eliminación de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores, gases y nieblas
Protección en los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisión de movimiento
Dotación del equipo necesario de protección personal
Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.
8. Manejo de materiales
Las consideraciones a tomar en cuenta aquí son: tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de lugar a lugar. Segundo, como cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de los materiales asegura que ningún proceso de producción o usuario será afectado por la llegada oportuna del material no demasiado anticipada o muy tardía. Tercero, El manejo de materiales debe asegurar que el personal entregue el material en el lugar correcto. Cuarto, el manejo de materiales debe asegurar que los materiales sean entregados en cada lugar sin ningún daño en la cantidad correcta y Quinto, el manejo de materiales debe considerar el espacio para almacenamiento, tanto temporal como potencial.
9. Distribución del equipo en planta
El objetivo principal de la distribución efectiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema de producción que permita la fabricación del número de productos deseado, con la calidad también deseada y al menor costo posible. Básicamente se tiene dos tipos de distribuciones de planta: en línea recta o por producto y el funcional o por proceso.
Sin importar el tipo de distribución, se deben en cuenta las siguientes consideraciones:
Producción en serie: el material que se acumule al lado de una estación de trabajo, debe estar en condiciones de entrar a la siguiente operación.
Producción diversificada: Se debe permitir traslados cortos, el material debe estar al alcance del operario.
El operario debe tener fácil acceso visual a las estaciones de trabajo, principalmente en las secciones que requieren control.
Diseño de la estación, el operario debe poder cambiar de posición regularmente.
Operaciones en máquinas múltiples: El equipo se debe agrupar alrededor del operario.
Almacenamiento eficiente de productos: Se deben tener el almacenamiento de forma que se aminoren la búsqueda y el doble manejo.
Mayor eficiencia del obrero: Los sitios de servicios deben estar cerca de las áreas de producción.
En las oficinas, se debe tener una separación entre empleados de al menos 1.5 m.
ESTUDIO DE TIEMPOS
Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
Existen varios tipos de técnicas que se utilizan para establecer un estándar, cada una acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los métodos de medición de trabajo son:
1. Estudio del tiempo
2. Datos predeterminados del tiempo.
3. Datos estándar.
4. Datos históricos.
5. Muestreo de trabajo.
Objetivos del estudio de tiempos
Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos
Conservar los recursos y minimizan los costos
Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía
Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad del estudio de movimientos
Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes
Equipo necesario para la realización del estudio de tiempos.
El equipo mínimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos comprende un cronómetro, un tablero o paleta para estudio de tiempos, formas impresas para estudio de tiempos y calculadora de bolsillo o por su conveniencia equipo de computo.
Además de lo anterior, ciertos instrumentos registradores de tiempo que se emplean con éxito y tienen algunas ventajas sobre el cronómetro, son las máquinas registradoras de tiempo, las cámaras cinematográficas y el equipo de videocinta.
Cronómetros.
1. Cronómetro decimal de minutos (de 0.01 min)
2. Cronómetro decimal de minutos (de 0.001 min)
3. Cronómetro decimal de horas (de 0.0001 de hora)
4. Cronómetro electrónico.
5. Cronómetros electrónicos auxiliados por computadora
Se dispone actualmente de cronómetros totalmente electrónicos, y éstos proporcionan una resolución de un centésimo de segundo y una exactitud de ? 0.002%. Cuando el instrumento está en el modo de regreso rápido (snapback), pulsando el botón de lectura se registra el tiempo para el evento y automáticamente regresa a cero y comienza a acumular el tiempo para el siguiente, cuyo tiempo se exhibe apretando el botón de lectura al término del suceso.
Los cronómetros electrónicos operan con baterías recargables. Normalmente éstas deben ser recargadas después de 14 horas de servicio continuo. Los cronómetros electrónicos profesionales tienen integrados indicadores de funcionamiento de baterías, para evitar una interrupción inoportuna de un estudio debido a falla de esos elementos eléctricos.
Reglas para seleccionar elementos.
Los elementos deberán ser de fácil identificación, con inicio y termino claramente definido. El comienzo o fin puede ser reconocido por medio de un sonido, por ejemplo, cuando se enciende la luz, se inicia o termina un movimiento básico.
Los elementos deben ser todo lo breves posible. Se ha de separar los elementos manuales de los de máquina, durante los manuales es el operario el que puede reducir el tiempo de ejecución según el interés y la habilidad que tenga, puesto que dependen de las velocidades, avances, etc. Que se hayan señalado.
Clases de elementos.
Elementos regulares y repetitivos: Son los que aparecen una vez en cada ciclo de trabajo. Ejemplo: el poner y quitar piezas en la máquina.
Elementos casuales o irregulares: Son los que no aparecen en cada ciclo del trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Ejemplo: recibir instrucciones del supervisor, abastecer piezas en bandejas para alimentar una máquina.
Elementos extraños: Son los elementos ajenos al ciclo de trabajo y en general indeseables, que se consideran para tratar de eliminarlos. Ejemplo: las averías en las maquinas.
Elementos manuales: Son los que realiza el operario y puede ser: Manuales sin máquina: Con independencia de toda máquina. Se denomina también libres, porque su duración depende de la actividad del operario. Manuales con máquina:
Con máquina parada, como el quitar o poner una pieza.
Con la máquina en marcha, que se efectúa el operario mientras trabaja la máquina automáticamente. Aunque no intervienen en la duración del ciclo, interesa considerarlos porque forman parte de la saturación del operario.
Elementos de máquina: Son los que realiza la maquina. Pueden ser:
De máquina con automático y, por lo tanto, sin manipulación del operario.
De máquina con avance manual, en cuyo caso la máquina trabaja controlada por el operario.
Elementos constantes: Son aquellos cuyo tiempo de ejecución es siempre igual; ejemplo, encender la luz, verificar la pieza, atornillar y apretar una tuerca; colocar la broca en el mandril.
Elementos variables: Son los elementos cuyo tiempo depende de una o varias variables como dimensiones, peso, calidad, etc. ejemplo, aserrar madera a mano, llevar una carretilla con piezas a otro departamento.
Una vez que tenemos registrada toda la información general y la referente al método normalizado de trabajo, la siguiente fase consiste en hacer la medición del tiempo de la operación. A esta tarea se le llama comúnmente cronometraje.
Selección del operador y estrategia a seguir
El primer paso para iniciar un estudio de tiempos se hace a través del jefe del departamento o del supervisor de línea. Después de revisar el trabajo en operación, tanto el jefe como el analista de tiempos deben estar de acuerdo en que el trabajo está listo para ser estudiado. Si más de un operario está efectuando el trabajo para el cual se van a establecer sus estándares, varias consideraciones deberán ser tomadas en cuenta en la selección del operario que usará para el estudio. En general, el operario de tipo medio o el que está algo más arriba del promedio, permitirá obtener un estudio más satisfactorio que el efectuado con un operario poco experto o con uno altamente calificado. El operario medio normalmente realizará el trabajo consistente y sistemáticamente. Su ritmo tenderá a estar en el intervalo aproximado de lo normal, facilitando así al analista de tiempos el aplicar un factor de actuación correcto.
Por supuesto, el operario deberá estar bien entrenado en el método a utilizar, tener gusto por su trabajo e interés en hacerlo bien. Debe estar familiarizado con los procedimientos del estudio de tiempos y su práctica, y tener confianza en los métodos de referencia así como en el propio analista. Es deseable que el operario tenga espíritu de cooperación, de manera que acate de buen grado las sugerencias hechas por el supervisor y el analista.
Algunas veces el analista no tendrá oportunidad de escoger a quién estudiar cuando la operación es ejecutada por un solo trabajador. En tales casos el analista debe ser muy cuidadoso al establecer su calificación de actuación, pues el operario puede estar actuando en uno u otro de los extremos de la escala. En trabajo en que participa un solo operario, es muy importante que el método empleado sea el correcto y que el analista aborde al operario con mucho tacto.
Trato con el operario
De la técnica usada por el analista del estudio de tiempos para establecer contacto con el operario seleccionado dependerá mucho la cooperación que reciba. A este trabajador deberá tratársele amistosamente e informársele que la operación va a ser estudiada. Debe dársele oportunidad de que haga todas las preguntas que desee acerca de cosas como técnica de toma de tiempos, método de evaluación y aplicación de márgenes. En casos en que el operario sea estudiado por primera vez, el analista debe responder a todas las preguntas sincera y pacientemente. Además, debe animar al operario a que proporcione sugerencias y, cuando lo haga, éstas deberán recibirse con agrado demostrándole que se respeta su habilidad y sus conocimientos.
El analista debe mostrar interés en el trabajo del operario, y en toda ocasión ser justo y franco en su comportamiento hacia el trabajador. Esta estrategia de acercamiento hará que se gane la confianza del operario, y el analista encontrará que el respeto y la buena voluntad obtenidos le ayudarán no sólo a establecer un estándar justo, si no que también harán más agradables los trabajos futuros que les sean asignados en el piso de producción.
Análisis de materiales y métodos
Tal vez el error más común que suele cometer el analista de tiempos es el de no hacer análisis y registros suficientes del método que se estudia. La forma impresa para el estudio de tiempos ilustrada, tiene espacio para un croquis o una fotografía del área de trabajo. Si se hace un esquema, deberá ser dibujado a escala y mostrar todos los detalles que afecten al método. El croquis mostrará claramente la localización de los depósitos de la materia prima y las partes determinadas, con respecto al área de trabajo. De este modo las distancias a que el operario debe moverse o caminar aparecerán claramente. La localización de todas las herramientas que se usan en la operación deben estar indicadas también, ilustrando así el patrón de movimientos utilizando en la ejecución de elementos sucesivos.
Registro de información significativa.
Debe anotarse toda información acerca de máquinas, herramientas de mano, plantillas o dispositivos, condiciones de trabajo, materiales en uso, operación que se ejecuta, nombre del operador y número de tarjeta del operario, departamento, fecha del estudio y nombre del tomador de tiempos. Tal vez todos estos detalles parezcan de escasa importancia a un principiante, pero la experiencia le demostrará que cuanto más información pertinente se tenga, tanto más útil resultará el estudio en los años venideros. El estudio de tiempos debe constituir una fuente para el establecimiento de datos de estándares y para el desarrollo de fórmulas. También será útil para mejoras de métodos, evaluación de los operarios y de las herramientas y comportamiento de las máquinas.
Hay varias razones para tomar nota de las condiciones de trabajo. En primer lugar, las condiciones existentes tienen una relación definida con el "margen" o "tolerancia" que se agrega al tiempo normal o nivelado. Si las condiciones se mejoraran en el futuro, puede disminuir el margen por tiempo personal, así como el de fatiga. Recíprocamente, si por alguna razón llegara a ser necesario alterar las condiciones de trabajo, de manera que fueran peores que cuando el estudio de tiempos se hizo por primera vez, es lógico que el factor de tolerancia o margen debería aumentarse.
Si las condiciones de trabajo que existían durante el estudio fueran diferentes de las condiciones normales que existen en el mismo, tendrían un efecto determinando en la actuación normal del operario. Por ejemplo, si en un taller de forja por martinete se hiciera el estudio durante un día de verano muy caluroso, es de comprender que las condiciones de trabajo serían peores de lo normal y la actuación del operario reflejaría el efecto del intenso calor.
Las materias primas deben ser totalmente identificadas dando información tal como tamaño, forma, peso, calidad y tratamientos previos.
La operación que está siendo efectuada se describe específicamente. Por ejemplo, indicar "brochalado de ranura para cuña de pulg por pulg en agujero de 1 pulg" es considerablemente más explícito que la descripción "brochalar ranura". Podría haber varios diámetros interiores en una pieza, cada uno con diferentes ranuras, y a no ser que el agujero que está siendo brochalado se especifique bien y se indique el tamaño de la ranura, pudieran ocasionarse malas interpretaciones.
El operario en estudio debe ser identificado por su nombre y número de tarjeta de asistencia. Sería muy fácil encontrar en una misma compañía a dos José López. Por otro lado, el número de tarjeta no bastaría para identificar inequívocamente al trabajador, ya que los cambios de turno o rotación de personal hacen que se asigne el mismo número de tarjeta a más de un empleado durante varios años.
Posición del observador.
Una vez que el analista ha realizado el acercamiento correcto con el operario y registrado toda la información importante, está listo para tomar el tiempo en que transcurre cada elemento.
El observador de tiempos debe colocarse unos cuantos pasos detrás del operario, de manera que no lo distraiga ni interfiera en su trabajo. Es importante que el analista permanezca de pie mientras hace el estudio. Un analista que efectuara sus anotaciones estando sentado sería objeto de críticas por parte de los trabajadores, y pronto perdería el respeto del personal del piso de producción. Además, estando de pie el observador tiene más facilidad para moverse y seguir los movimientos de las manos del operario, conforme se desempeña en su ciclo de trabajo.
En el curso del estudio, el tomador de tiempos debe evitar toda conversación con el operario, ya que esto tendería a modificar la rutina de trabajo del analista y del operario u operador de máquina.
División de la operación en elementos.
Para facilitar la medición, la operación se divide en grupos de therbligs conocidos como "elementos". A fin de descomponer la operación en sus elementos, el analista debe observar al trabajador durante varios ciclos. Sin embargo, si el ciclo es relativamente largo (más de 30 min), el observador debe escribir los elementos mientras realiza el estudio. De ser posible, los elementos en los que se va a dividir la operación deben determinarse antes de comenzar el estudio. Los elementos deben dividirse en partes lo más pequeñas posibles, pero no tan finas que se sacrifique la exactitud de las lecturas. Divisiones elementales de aproximadamente 0.04 min (2.4 seg.) son las más pequeñas susceptibles de ser leídas consistentemente por un analista de tiempos experimentado. Sin embargo, se puede registrar con facilidad un elemento tan corto como de 0.02 min.
Para identificar el principio y el final de los elementos y desarrollar consistencia en las lecturas cronométricas de un ciclo a otro, deberá tenerse en consideración tanto el sentido auditivo como el visual. De este modo los puntos terminales de los elementos pueden asociarse a los sonidos producidos, como cuando una pieza terminada en fundición, cuando una broca irrumpe en la pieza que se taladra y cuando un par de micrómetros se dejan en el banco o mesa del trabajo. Cada elemento debe registrarse en su orden o secuencia apropiados e incluir una división básica del trabajo que termine con un sonido o movimientos distintivos.
Los analistas de tiempos de una misma compañía adoptan frecuentemente una división estándar de elementos para determinadas clases de máquina, con objeto de asegurar uniformidad al establecer puntos terminales. El tener elementos estándares como base para la división de una operación es de especial importancia en el establecimiento de datos estándares.
Las reglas principales para efectuar la división en elementos son:
1. Asegúrese de que son necesarios todos los elementos que se efectúan. Si se descubre que algunos son innecesarios, el estudio de tiempos debería interrumpirse y llevar a cabo un estudio de métodos para obtener el método apropiado.
2. Conservar siempre por separado los tiempos de máquina y los correspondientes a ejecución manual. 3. No combinar constantes con variables.
4. Seleccionar elementos de manera que sea posible identificar los puntos terminales por algún sonido característico.
5. Seleccionar los elementos de modo que puedan ser cronometrados con facilidad y exactitud.
Al dividir un trabajo en elementos, el analista debe conservar por separado el tiempo de máquina o de corte, del tiempo de esfuerzo o manipulación. Del mismo modo, los elementos constantes (o sea, aquellos elementos cuyos tiempos no varían dentro de un intervalo de trabajo específico) deberían mantenerse separados de los elementos variables (aquellos cuyos tiempos varían en un intervalo especificado).
Una vez que se realiza la adecuada separación de todos los elementos que constituyen una operación, será necesario que se describa cada elemento con toda exactitud. El final o terminación de un elemento es, automáticamente, el comienzo del que le sigue y suele llamarse "punto terminal" (breaking point). La descripción de este punto terminal debe ser tal que pueda ser reconocido fácilmente por el observador. Esto es especialmente importante cuando el elemento no incluye sonido alguno en su terminación. Tratándose de elementos de operaciones de corte, la alimentación, la velocidad, la profundidad y la longitud del corte deben anotarse inmediatamente después de la descripción del elemento. Descripciones típicas de elementos de esta clase son: "Tomar pza. del bco. y coloc. En pos. En torn. Bco.", o bien, "Taladr. plg D. 0.005 plg, alim. 1200 RPM". Nótese que el analista, a fin de ganar tiempo, emplea símbolos y abreviaturas en gran cantidad. Este sistema de notación es aceptable sólo si el elemento queda descrito totalmente mediante términos y símbolos los comprensibles a todos los que deban tener acceso al estudio. Algunas compañías emplean símbolos estandarizados en todas sus fábricas o plantas, y toda persona relacionada con ellos estará familiarizada con la terminología.
Cuando el elemento se repite, no es preciso describirlo por segunda vez, sino únicamente indicar en el espacio en que debería ir la descripción, el número con que se designó al aparecer por primera vez.
Toma de tiempos.
Existen dos técnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio. En el método continuo se deja correr el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En el método continuo se leen las manecillas detenidas cuando se usa un cronómetro de doble acción.
En la técnica de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y las manecillas se regresan a cero otra vez. Este procedimiento se sigue durante todo el estudio.
Lecturas de regreso vuelta a cero.
Esta técnica ("snapback") tiene ciertas ventajas e inconvenientes en comparación con la técnica continua. Esto debe entenderse claramente antes de estandarizar una forma de registrar valores. De hecho, algunos analistas prefieren usar ambos métodos considerando que los estudios en que predominan elementos largos, se adaptan mejor al método de regresos a cero, mientras que estudios de ciclos cortos se realizan mejor con el procedimiento de lectura continua.
Dado que los valores elementales de tiempo transcurrido son leídos directamente en el método de regreso a cero, no es preciso, cuando se emplea este método, hacer trabajo de oficina adicional para efectuar las restas sucesivas, como en el otro procedimiento. Además los elementos ejecutados fuera de orden por el operario, pueden registrarse fácilmente sin recurrir a notaciones especiales. Los propugnadores del método de regresos a cero exponen también el hecho de que con este procedimiento no es necesario anotar los retrasos, y que como los valores elementales pueden compararse de un ciclo al siguiente, es posible tomar una decisión acerca del número de ciclos a estudiar. En realidad, es erróneo usar observaciones de algunos ciclos anteriores para decidir cuántos ciclos adicionales deberán ser estudiados. Esta práctica puede conducir a estudiar una muestra demasiado pequeña.
W. O. Lichtner señala un inconveniente reconocido del método de regresos a cero, y es que los elementos individuales no deben quitarse de la operación y estudiarse independientemente, por que los tiempos elementales dependen de los elementos precedentes y subsiguientes. Si se omiten factores como retrasos, elementos extraños y elementos transpuestos, prevalecerán valores erróneos en las lecturas aceptadas. Otra de las objeciones al método de regresos a cero que ha recibido considerablemente atención, particularmente de organismos laborales, es el tiempo que se pierde en poner en cero la manecilla. Lowry, Maynard y Stegemerten expresan: "Se ha encontrado que la manecilla del cronómetro permanece inmóvil de 0.00003 a 0.000097 de hora, en el momento del regreso a cero, dependiendo de la velocidad con la que se oprime y se suelta el botón del cronómetro".2 Esto significaría una pérdida media de tiempo de 0.0038 min por elemento, o sea, 3.8% de error en un elemento que durase 0.10 min. Por supuesto, cuanto más corto sea el elemento, tanto mayor será el porcentaje de error introducido; y cuanto más largo sea el elemento, tanto menor será el error. Aún cuando analistas de tiempos experimentados tenderán, al hacer la lectura del cronómetro, a dar un margen por el "tiempo de regreso a cero" leyendo hasta el dígito superior inmediato, debe reconocerse que es posible tener un error acumulado considerable al emplear el método de regreso a cero. Los nuevos relojes electrónicos no tienen esta desventaja puesto que no se pierde tiempo al regresarlos a cero.
En resumen, la técnica de regresos a cero tiene las siguientes desventajas:
1. Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla; por lo tanto, se introduce un error acumulativo en el estudio. Esto puede evitarse usando cronómetros electrónicos.
2. Es difícil tomar el tiempo de elementos cortos (de 0.06 min o menos). 3. No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que no se hayan tenido en cuenta los retrasos y los elementos extraños.
4. No se puede verificar el tiempo total sumando los tiempos de las lecturas elementales.
Lecturas continuas.
Esta técnica para registrar valores elementales de tiempo es recomendable por varios motivos. La razón más significativa de todas es, probablemente, la de que este tipo presenta un registro completo de todo el periodo de observación y, por tanto, resulta del agrado del operario y sus representantes. El trabajador puede ver que no se ha dejado ningún tiempo fuera del estudio, y que los retrasos y elementos extraños han sido tomados en cuenta. Es más fácil explicar y lograr la aceptación de esta técnica de registro de tiempos, al exponer claramente todos los hechos.
El método de lecturas continuas se adapta mejor también para registrar elementos muy cortos. No perdiéndose tiempos al regresar la manecilla a cero, puede obtenerse valores exactos de elementos sucesivos de 0.04 min, y de elementos de 0.02 min cuando van seguidos de un elemento relativamente largo. Con la práctica, un buen analista de tiempos que emplee el método continuo, será capaz de apreciar exactamente tres elementos cortos sucesivos (de menos de 0.04 min), si van seguidos de un elemento de aproximadamente 0.15 min o más largo. Se logra esto recordando las lecturas cronométricas de los puntos terminales de los tres elementos cortos, anotándolas luego mientras transcurre el elemento más largo.
Por supuesto, como se mencionó antes, esta técnica necesita más trabajo de oficina para evaluar el estudio. Como el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas del cronómetro continúan moviéndose, es necesario efectuar restas sucesivas de las lecturas consecutivas para determinar los tiempos elementales transcurridos. Por ejemplo, si las siguientes lecturas representan los puntos terminales de un estudio de diez elementos: 4, 14, 19, 121, 25, 52, 61, 76, 211, 16, entonces los valores elementales de este ciclo serían 4, 10, 5, 102, 4, 27, 9, 15, 35 y 5.
TIEMPO ESTÁNDAR POR CRONOMETRACIÓN
Definición de tiempo estándar.
El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operación.
Tres de las técnicas más importantes para determinar el tiempo estándar son:
a) Cronometraje.
b) Datos estándar.
c) Muestreo de trabajo.
Por momento se profundizará en el estudio por cronometración, los incisos restantes se desarrollarán en otros capítulos del programa analítico.
Cronometraje:
Esta técnica se divide en dos partes: 1) determinación del numero de ciclos a cronometrar y 2) cálculo del tiempo estándar. Para efectuar la primera parte, inicialmente se selecciona el trabajo o actividad a analizar y se definen los elementos en que se divide la misma.
Habiendo definido los elementos de la actividad, se procede a efectuar un cronometraje preliminar de al menos 5 ciclos de cada uno de los elementos; este cronometraje puede ser de dos tipos: vuelta a cero o acumulativo.
A partir de los datos obtenidos en el cronometraje preliminar, se determina el número de ciclos necesarios a ser cronometrados.
Finalmente, efectuado el cronometraje de los ciclos obtenidos en la primera parte, se determina el tiempo estándar de cada uno de los elementos en que se ha dividido la actividad.
El tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, usando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida para el trabajo, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día sin mostrar síntomas de fatiga.
En la actualidad las aplicaciones que pueden darse al Tiempo Estándar son múltiples y entre ellas podemos citar las siguientes:
i. Para determinar el salario devengable por esa tarea específica; para ello solo es necesario convertir el tiempo a valor monetario.
ii. Ayuda a la Planeación de la Producción. Los problemas de producción y de ventas podrán basarse en los tiempos estándar después de haber aplicado la Medición del Trabajo a los procesos respectivos, eliminando una planeación defectuosa basada en puras conjeturas o adivinanzas.
iii. Facilita la supervisión. Para un supervisor o un mayordomo cuyo trabajo está relacionado con hombres, materiales, máquinas, herramientas y métodos, los tiempos de producción le servirán para lograr la coordinación de todos estos elementos, sirviéndole como un patrón para medir la eficiencia productiva de su departamento.
iv. Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos y justos, que además de indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo ayuda a mejorar los estándares de calidad.
v. Ayuda a establecer las cargas de trabajo que facilitan la coordinación entre los obreros y las máquinas y proporcionan a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en casos de expansión.
vi. Ayuda a formular un sistema de costos estándar. El tiempo estándar al ser multiplicado por la cuota por hora fijada nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza.
vii. Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra, servirán para presupuestar el costo de artículos que se planea producir y cuyas operaciones sean semejantes a las actuales.
viii. Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de producción y pueden establecerse políticas firmes sobre incentivos que ayudarán a los obreros a incrementar sus salarios, mejorando su nivel de vida y la empresa estará en mejor situación dentro de la competencia, pues se encontrará en posibilidad de aumentar su producción reduciendo los costos unitarios.
ix. Ayuda a entrenar nuevos trabajadores. Los tiempos estándar servirán como índices que mostrarán a los supervisores la forma en que los nuevos trabajadores van aumentando su habilidad en los métodos de trabajo.
Las ventajas que saltan a la vista de las aplicaciones anteriores, cuando los tiempos estándar se aplican correctamente son:
Una reducción de los costos; puesto que al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, esto es, se produce mayor número de unidades en el mismo tiempo.
Mejora las condiciones obreras porque los tiempos estándar permiten establecer sistemas de pago de salarios con incentivos en los cuales los obreros al producir un número de unidades superior a la cantidad obtenida a velocidad normal, perciben una remuneración extra.
Número de ciclos a cronometrar.
Un ciclo de trabajo es la secuencia de elementos que constituyen el trabajo o serie de tareas en observaciones. El número de ciclos en el trabajo que debe cronometrarse depende del grado de exactitud deseado y de la variabilidad de los tiempos observados en el estudio preliminar.
Es posible determinar matemáticamente el número de ciclos que deberán ser estudiados como objeto de asegurar la existencia de una muestra confiable, y tal valor, moderado aplicando un buen criterio, dará al analista una útil guía para poder decidir la duración de la observación.
Método estadístico
Los métodos estadísticos pueden servir de guía para determinar el número de ciclos a estudiar. Se sabe que los promedios de las muestras (X) tomados de una distribución normal de observaciones, están normalmente distribuidos con respecto a la medida de la población ?. La variable de x con respecto a la medida de población ? es igual a ?2 / n donde n es el tamaño de la muestra y ?2 la varianza de la población.
Número de observaciones requeridas:
donde:
Donde:
Si = Desviación estándar de la serie de desviaciones para el elemento de trabajo i.
M = Número de observaciones preliminares realizadas.
Xij = Tiempo registrado para cada elemento de trabajo i, en la observación j.
Ni = Número de observaciones requeridas.
Z = Calificación Z correspondiente al nivel deseado de confiabilidad.
E = Error permisible (5%).
Si las observaciones tomadas no son suficientes hay que recalcular la muestra de la siguiente manera:
Donde:
Empleo de Datos Estándares
Para facilidad de referencia, los elementos de datos estándares constantes se tabulan y archivan según la máquina o el proceso. Los datos variables pueden tabularse o expresarse en función de una gráfica o de una ecuación, archivándose también de acuerdo con la clase de máquina o de operación.
Cuando los datos estándares se dividen para comprender lo relativo a una máquina y una clase de operación dada, es posible combinar constantes con variables y tabular el resultado, lo cual permite tener datos de referencia rápida que expresen el tiempo asignado para efectuar una operación por completo.
ESTUDIOS DE MUESTREO DE TRABAJO
El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilización de las máquinas y para establecer estándares de producción.
El método de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtención de datos por el procedimiento usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son:
No requiere observación continua por parte de un analista durante un período de tiempo largo.
El tiempo de trabajo de oficina disminuye
El total de horas-trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho menor
El operario no esta expuesto a largos períodos de observaciones cronométricas
Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fácilmente por un solo analista.
Necesidad del muestreo del trabajo
Es una técnica que, como su nombre lo indica, se basa en el muestreo. Para obtener una visión completa y exacta del tiempo productivo y del tiempo inactivo de todas las máquinas en una zona dada de producción, será necesario observar continuamente cada una de las máquinas de dicha zona y registrar el momento continuamente cada una de las máquinas de dicha zona y registrar el momento y la causa de cada interrupción. Pero es algo evidentemente imposible de realizar, a menos que una multitud de trabajadores se dedicaran exclusivamente a esa tarea, lo que sería absurdo en la práctica.
Sin embargo, si fuera posible observar de una ojeada qué hace cada máquina de una fábrica en determinado momento, quizá se descubriera que, por ejemplo 80% de las máquinas están funcionando y 20% están paradas. Si se hiciera lo mismo veinte veces más a distintas horas del día, y si cada vez la proporción de máquinas que estuviera funcionando fuera de 80%, podría decirse con cierta seguridad que en todo momento hay 80% de las máquinas en funcionamiento.
Como generalmente tampoco es posible aplicar esta técnica, hay que optar por la que le sigue en orden de preferencia: se hace una serie de recorridos del taller a intervalos aleatorios observando las máquinas que funcionan, las que están paradas y la causa de cada inmovilización. He aquí la base de la técnica de muestreo del trabajo. Si el tamaño de la muestra es suficientemente grande y las observaciones se efectúan realmente al azar, existe una buena probabilidad de que dichas observaciones reflejen la situación real, con un margen determinado de error por exceso o por defecto.
Teoría de muestreo de trabajo
La probabilidad de x ocurrencias de un evento en n observaciones:
(p + q)n = 1
p = probabilidad de una ocurrencia
q = 1-p = probabilidad de que no haya ocurrencia
n = número de observaciones
Planeación del estudio de trabajo
Una vez que el analista haya explicado el método y obtenido la aprobación del supervisor respectivo, estará en condiciones de realizar el planteamiento detallado, que es esencial antes de iniciar las observaciones reales.
El primer paso es efectuar una estimación preliminar de las actividades acerca de las que buscan información. Esta estimación puede abarcar una o más actividades. Con frecuencia la estimación se puede realizar razonable, deberá muestrear el área o las áreas de interés durante un período corto y utilizar la información obtenida como base de sus estimaciones.
Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que sea de los resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de confianza establecido. El analista llevará a cabo ahora una estimación del número de observaciones a realizar. Es posible determinar la frecuencia de las observaciones.
El siguiente paso será diseñar la forma para muestreo de trabajo en la que se tabularán los datos y los diagramas de control que se utilizarán junto con el estudio.
Determinación de la frecuencia de las observaciones
Esta frecuencia depende en su mayor grado de los números de observaciones requeridas y de los límites de tiempo aplicados al desarrollo de los datos.
El número de analistas disponible y la naturaleza del trabajo a estudiar influirán también en la frecuencia de las observaciones. Un método que se puede emplear consiste en tomar nueve números diariamente de una tabla estadística de números aleatorios, que varíen, asígnese a cada número una cantidad de minutos equivalente a 10 veces al valor del número. Los números seleccionados pueden fijar entonces el tiempo desde el inicio del día de trabajo hasta el momento de efectuar las observaciones.
El software también permite el ingreso como entrada de condiciones especiales; Otro medio para ayudar a los analistas decidir cuando hacer observaciones diarias es un recordatorio aleatorio. Este instrumento de bolsillo avisa por medio de un sonido que es el momento de realizar la siguiente observación.
Diseño de la forma tabular para muestreo de trabajo
El analista necesitará idear una forma de registro de observaciones para anotar de la mejor manera posible los datos que serán recopilados en la realización del estudio de muestreo de trabajo. Es común que una forma estándar no sea aceptable, ya que cada estudio de este tipo es único desde el punto de vista de las observaciones totales necesarias, los tiempos aleatorios en que se realizan y la información que se busca. La mejor forma se hace a la medida de los objetivos del estudio.
Los analistas diseñan formatos a fin de determinar el tiempo de utilización para varios estados productivos y no productivos de un equipo, u operario. Lo más usado es un formato con 20 observaciones aleatorias durante una jornada. Algunos analistas prefieren usar tarjetas de diseño especial que facilita la observación sin llamar la atención como ocurre con la tabla y el cronómetro.
Registro de observaciones y datos
Al acercarse al área de trabajo, el analista no debe anticipar los valores esperados. Debe llegar hasta una distancia dada de la máquina para hacer la observación y registrar los hechos. Si el operario de la máquina que se estudia está inactivo, debe determinar la razón y confirmarla con el supervisor de la línea antes de anotarla en la forma. El analista debe aprender a tomar las observaciones visuales y anotarlas una vez que dejo el área de trabajo. Esto minimiza el sentimiento del trabajador de que lo están observando y les permite tener el desempeño usual.
Aún cuando el analista observe todos los requisitos del muestreo del trabajo, los datos tienden a quedar sesgados cuando la técnica se usa sólo para estudiar a las personas. La llegada de un observador al centro de trabajo influye de inmediato en la actividad del operario. Lo común es que los empleados que serán observados se pongan a trabajar en cuanto ven que el analista se acerca al centro de trabajo. Además, existe una tendencia natural en el observador a registrar lo que acaba de ocurrir o lo que va a ocurrir, en lugar de lo que está sucediendo en realidad.
3.2. DEFINICIÓN DE TERMINOS BÁSICOS
Proceso HyL: Proceso en el que se alimenta al reactor con pelets de mineral de hierro que se transforman en hierro esponja al quitarles el oxígeno mediante un gas reductor.
HYL III: Proceso de reducción directa en lecho continuo, tecnología HYL.
HBI: Hot Briquetted Iron (Hierro briqueteado en caliente).
HRD: Hierro de reducción directa, también conocido como hierro esponja.
Briqueta: Material prerreducido con forma de almohadilla. El hierro de reducción directa proveniente del reactor es compactado a altas temperaturas y presiones en los rodillos de las maquinas briqueteadoras. Durante el proceso de Briqueteado se reduce drásticamente el área superficial HRD, se incrementa la densidad y se disminuye la reactividad del material haciéndolo menos propenso a la reoxidación.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Personal Propio: aquellos trabajadores que tienen una relación laboral directa con Matesi.
Personal Contratista: personal que labora en Matesi, sin tener una relación laboral con la misma sino con una empresa que le presta servicio.
Dentro de Convenio (DC): personas que ocupan puestos que están contemplados dentro de la convención colectiva de trabajo Matesi.
Nómina Conducción: personas que ocupan puestos que no están contemplados dentro de la convención colectiva de trabajo Matesi (se administran por contratación individual o por terceros).
Orden de Mantenimiento (OM): Comúnmente llamada OT, es el documento principal del módulo SAP – Mantenimiento (SAP-PM) que sirve como instrumento técnico para planificar y programar las actividades de mantenimiento; siendo además el elemento que puede recibir cargos desde el módulo MM (Servicios y Materiales) y otros, lo que lo convierte en el receptor de los costos.
Las órdenes se clasifican en clases que definen el tipo de mantenimiento y su planificación, pudiendo ser creadas tanto en forma manual como automática. Las clases de órdenes que van desde la PM01 hasta la PM03 son generadas en automático y a partir de planes de mantenimiento, el resto son creadas en forma manual. Entre las clases de órdenes que se utilizan del SAP Global en la Jefatura de Mantenimiento Matesi se encuentran:
PM01 Plan de Inspección
PM02 Plan de Mantenimiento Preventivo
PM03 Plan de Mantenimiento Predictivo
PM10 Reparación "IN SITU" no programada
PM11 Reparación "IN SITU" programada
PM12 Reparación en taller INT. / EXT.
PM15 Mantenimiento Predictivo No Planificado
Reportes de Mantenimiento: Es un documento creado en la Bitácora de MATESI, que describe técnicamente situaciones especiales. Permite a su vez reportar las necesidades detectadas, lo que desencadena una acción, que generalmente es cumplida a través de órdenes de mantenimiento.
Notificación de OM: Es el reporte SAP de una orden de mantenimiento, donde se informa el estado final de la ejecución de las actividades (tiempo real utilizado en la ejecución, texto explicativo de notificación, motivo de desviación en caso de existir). Dentro del texto explicativo es posible reportar cualquier anormalidad inherente a la realización del trabajo o a la suspensión del mismo.
Reprogramación de OM: Aplica a todas las órdenes de mantenimiento (OM) que requieren ser diferidas en la fecha de ejecución, por diversas causas (Falta de personal, escasez de recursos, no entrega del equipo por operaciones, entre otros), a través del Programa de Mantenimiento Semanal.
Cierre de OM: Es el estado final de una orden de mantenimiento en el sistema SAP-PM, se visualiza en el STATUS del sistema por las siglas CTEC (cierre técnico) o CERR (cierre final). El cierre de una OM está condicionado por la notificación de las operaciones de la OM o por el movimiento final de mercancía, el sistema no permite cerrar una orden en el caso que no se ha despachado o eliminado la reserva generada en esta orden.
Cierre de Ejecución de OM: Es el registro de realización de una OM.
Programa de mantenimiento semanal: Es un archivo Excel (extensión .xls) donde se estipula la planificación de las actividades de mantenimiento que se realizan a lo largo de las semanas de un año (durante los días hábiles), basado en las ordenes de mantenimiento creadas en SAP-PM.
Programa de parada programada o reparación programada (RP): Es un archivo Project (extensión .mpp) donde se estipula la planificación de las actividades de mantenimiento que se realizan durante un lapso establecido, basado en las órdenes de mantenimiento creadas en SAP-PM.
Campo de revisión: Agrupador de ordenes de mantenimiento (OM) al cual se le asignan criterios que permiten agrupar las OM por tipo de programa. Este código SAP permite a los grupos técnicos, planificar para una parada las órdenes de mantenimiento creadas manualmente; y al personal de programación realizar filtros en el sistema para el llamado de las OM a programar. Las revisiones definidas en MATESI son:
MARPMENS MATESI – Programación Mantenimiento Mensual
MARPSEMA MATESI – Programación Mantenimiento Semanal
MARX-REX MATESI – Reparación extraordinaria
CAPÍTULO IV
4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
En este aspecto, la investigación es documental porque se hizo necesaria la utilización de documentos para finiquitar la descripción de cada una de las actividades del proceso realizado en la planta de fabricación de Hierro Briqueteado en Caliente (HBC).
Según la estrategia para la recopilación de la información, la investigación es de campo, puesto que se aplicaron métodos y técnicas que permitieron la recolección de datos de información directamente relacionada con el proceso, donde se presentan los hechos. La investigación se realiza directamente en el área de trabajo donde se realizan las actividades, para ser observadas con detenimiento, detallar los métodos de trabajo de los operarios, la relación administrativa de los empleados, las condiciones del lugar de trabajo y poder tomar los tiempos correspondientes a cada actividad.
En tal sentido, el presente estudio es aplicado debido a que permite la creación de procedimientos que servirán de guía para las acciones de mejora y eficacia en el proceso.
Descriptiva, puesto que los procedimientos de las actividades en el área especifican la forma como se realizan las operaciones para el proceso de fabricación de Hierro Briqueteado en Caliente (HBC), brindando información acerca de las actividades del personal de mantenimiento, y un control a los equipos y herramientas utilizados en dichas actividades.
4.2. POBLACIÓN Y MUESTRA
MATESI cuenta con un total de 226 personas dentro de la empresa, propios Matesistas como contratados, el área de Mantenimiento posee 103 trabajadores, de los cuales 84 de ellos pertenecen al personal BC y 19 son miembro WC.
Para la obtención de información o datos que permitan la evaluación de las actividades que realizan el personal de mantenimiento (Electroinstrumentista y Mecánico) de la fábrica de Hierro Briqueteado en Caliente (HBC); participarán los 84 trabajadores del personal BC con preparación técnica, dichas personas están involucradas directamente al proceso.
Los tiempos serán tomados en el turno comprendido en el horario de lunes a jueves de 7:00 am a 5:00 pm, y los viernes de 7:00 am a 4:00 pm. Al personal contratado y a los miembros de MATESI.
4.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Para la recolección de datos, se adoptaron ciertas técnicas de exploración:
Técnica de entrevista informal; donde se entrevistaran a los trabajadores y al Jefe de Turno, para obtener como resultado la información actualizada de los diferentes procedimientos existentes a la hora de realizar las actividades de mantenimiento.
Se realiza una observación directa de los procesos de trabajo, donde se puede evaluar y constatar acciones de corrección. Así como la observación del funcionamiento, comportamiento y estado de los equipos; además del desarrollo de las actividades por parte de los trabajadores.
Apuntes, donde se toma notas de algunos aspectos relevantes sobre el proceso y los tiempos correspondientes.
4.4. MATERIALES Y EQUIPOS
Lápiz y papel, medios utilizados para llevar los apuntes.
Cronometro, para tomar los tiempos.
Computadora e Impresora, para realizar la trascripción del informe.
Manual de Normas y Procedimientos de la empresa, por medio de este se puede consultar los previos reglamentos y procedimientos que deben llevarse a cabo.
Información bibliográfica, fuente de información para la consulta de temas relacionados durante el desarrollo de la investigación.
Internet, que permitirá la búsqueda de información relacionada con el tema de la investigación para argumentar algunos aspectos fundamentales.
4.5. CONSULTAS ACADÉMICAS E INDUSTRIALES
Asesoria por parte del Tutor Industrial y del Tutor Académico, esto con el fin de aclarar las diversas incertidumbres que se van afrontando en el transcurso de la investigación.
4.6. PROCEDIMIENTOS
La observación directa de cada uno de los procesos realizado por una persona capacitada específicamente para esa labor, además de las entrevistas informales, permitieron la recolección de la información pertinente sobre el desarrollo de las tareas, puntos críticos, debilidades, mejoras, opiniones para incentivar algunos cambios y problemáticas.
Estas observaciones fueron realizadas de la siguiente manera:
Se observarán, analizarán y consultarán a detalle cada una de las actividades desempeñadas por los trabajadores. Tomando nota de las descripciones.
Se realizarán entrevistas no estructuradas al personal. Para recibir información y sugerencias sobre las tareas realizadas.
Se definirá la problemática presente durante el desempeño de las actividades del personal de mantenimiento.
Se formulará el plan de trabajo para llevar a cabo la investigación de forma organizada y cronológica, cumpliendo con cada una de las etapas de la misma.
Se realizarán las observaciones y tomas de tiempo a todo el personal de las diferentes áreas de mantenimiento, con el fin de recabar información para su posterior análisis.
Se analizará la información recogida y se comparará con los planes de mantenimiento preestablecidos por la empresa, con la finalidad de establecer las mejoras para desarrollar las recomendaciones en busca de la optimización del proceso.
Se desarrollarán las posibles oportunidades de mejoras para la minimización de los tiempos de realización de las actividades del personal de mantenimiento.
Se implementará y cuantificará económicamente las mejoras establecidas.
CAPÍTULO V
Situación actual de la investigación
5.1. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
El Departamento de Mantenimiento de la empresa MATESI tiene como función preservar, vigilar y reparar los equipos que se encuentran en la planta con el fin de alargar la vida útil de los mismos hasta el máximo, y así lograr el óptimo funcionamiento del proceso productivo. Realizar trabajos de mayor duración en paradas de planta, donde se modifica o mejora parte del sistema operacional. Trabajando de forma coordinada entre todas las áreas, con un recurso humano de alta categoría, repuestos y herramientas de alta calidad.
El estudio realizado abarcó todo el proceso de mantenimiento en cada una de las áreas, desde el inicio de turno hasta su finalización. Basándose en las labores realizadas mediante ordenes de trabajo programadas semanalmente, en conjunto con planes de mantenimiento. Además de evaluar las actividades rutinarias y llevar un control de los tiempos de ejecución de las mismas.
Cabe destacar que durante la realización de dicho estudio solo estuvo en funcionamiento 1 reactor de la planta briqueteadora, es decir, que las observaciones obtenidas y las propuestas establecidas posteriormente son específicamente para actividades de un solo modulo.
Comenzando el estudio se determino la necesidad de establecer gráficamente el recorrido diario que deben realizar el personal involucrado en la obtención de los permisos de trabajo, para cada área del departamento de mantenimiento, además de la efectividad en el cumplimiento de las ordenes de trabajo, algunas de las actividades rutinarias especificas de cada área y los porcentajes de tiempo efectivo y ocio, esta información se muestra a continuación:
5.1.1. ARRANQUE DE TURNO DEL PERSONAL MECÁNICO DE TALLER ZONAL
En este diagrama se puede visualizar los traslados, operaciones y tiempos que utilizan las personas encargadas de tramitar los permisos de trabajo, además del proceso de arranque de turno diario, previo a la realización de alguna actividad programada.
Diagrama: Proceso
Proceso: Búsqueda de permiso para el arranque de turno (Mecánicos)
Inicio: Reunión de los supervisores
Fin: Comienzo de la actividad de mantenimiento
Método: Actual
Seguimiento: Al personal
Fecha: 20/ 09/ 07
Al realizar el estudio se pudo visualizar que el sistema de trabajo utilizado no es el correcto, porque genera demoras en el inicio de turno lo cual conlleva a retrasos para realizar el resto de las actividades. Se realizan muchos traslados innecesarios que aumentan considerablemente los tiempos de arranque de turnos. Además de presentarse una serie de inconvenientes que impiden la realización de muchas actividades de mantenimiento importantes para el cuidado de los equipos de la planta.
Algunas actividades rutinarias
Cada área de trabajo del departamento de mantenimiento de la empresa MATESI, cumple con una serie de actividades específicas alineadas al campo donde se desenvuelven, que permite la reparación o cuidado de de los equipos de la planta para su optimo funcionamiento.
Tabla Nº 5.1: Duración y Nº de personal necesario para las actividades rutinarias Mecánicos T. Z.
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 5.1 podemos visualizar los tiempos de ejecución de las actividades rutinarias de los Mecánicos de Taller Zonal con el número de personas necesarias para el desarrollo de las mismas. Muchas de las actividades que realizan son rutinarias, y no se ha actualizado los tiempos de ejecución de las mismas; estandarizándolos para ayudar a reorganizar las H-H del programa de trabajo semanal. Al tener tiempos más exactos se puede aumentar la carga de trabajo diaria, y ejecutar mas ordenes de trabajo; siempre respetando los suplementos correspondientes según el área donde se desempeñan.
Al momento de estudiar el área de Mecánicos de Taller Zonal, se clasificó en 3 personas básicas para poder realizar los cálculos de ocio y tiempo efectivo, dichas personas promedian al grupo en total. Esto permite evitar la repetitividad del proceso.
Tabla Nº 5.2: Tiempos de los relevamientos Mecánicos T. Z.
Fuente: Elaboración Propia
En la Tabla 5.2, se determinaron los porcentajes de acuerdo a las diversas clasificaciones como: operaciones, que son las tareas ejecutadas sobre la actividad designada, para este grupo se tiene un promedio de 70,33 min; inspecciones, los cuales indican cuando el individuo en estudio revisa o chequea el área o equipo al cual va intervenir, como promedio para el grupo mecánico se tiene 11 min; traslados, que son los recorridos hacia o desde el área donde se encuentra el equipo, en 20,66 min como promedio para este grupo; demoras inevitables, son los tiempos utilizados para las necesidades básicas como alimentación, uso del baño, además de los tiempos de espera que son ocasionados por otros individuos, los mecánicos tienen 165 min en promedio; y por ultimo las demoras, las cuales forman parte del tiempo de ocio del individuo, como descansos fuera de hora, sin actividad, retirarse del área de trabajo, etc, que para este grupo de mecánicos se tiene como promedio 333 min.
Tabla Nº 5.3: % del tiempo relevado Mecánicos T. Z.
Fuente: Elaboración Propia
Los tiempos obtenidos en la Tabla 5.2, fueron llevados a porcentajes en la Tabla 5.3 según la duración del turno de trabajo, donde se obtiene que el porcentaje de demoras inevitables es muy elevado, dando a relucir que el grupo de trabajo pasa mas del 50% de su tiempo en ocio y que solo emplea el 11,7% del tiempo en alguna operación.
Al momento de iniciarse el estudio en la empresa MATESI el personal que formaba parte del área de Mecánicos de Taller Zonal era:
16 Mecánicos
8 Mecánicos – Briqmant
3 Soldadores – Briqmant
3 Mecánicos – Matesi
1 Supervisor – Simemca
1 Supervisor – Matesi
Según los datos históricos de la empresa, donde se especifica por área de trabajo la efectividad y el cumplimiento de las órdenes programadas semanalmente, se puede reflejar los porcentajes al grupo anteriormente señalado:
Tabla Nº 5.4: Cumplimiento de los programas semanales Mecánicos T. Z.
Fuente: Elaboración Propia
Semanalmente el departamento de mantenimiento crea un programa de órdenes de trabajo para cada área, el cual debe ser ejecutado a cabalidad para lograr la máxima efectividad en la gestión; como se visualiza en la Tabla 5.4, el grupo de mecánicos de taller zonal tiene porcentajes regulares del cumplimiento del programa, los cuales están a un nivel no muy alto.
5.1.2. ARRANQUE DE TURNO DEL PERSONAL ELECTRO-INSTRUMENTISTA DE TALLER ZONAL
Diagrama: Proceso
Proceso: Búsqueda de permiso para el arranque de turno (Electroinstrumentistas)
Inicio: Charla
Fin: Comienzo de la actividad de mantenimiento
Método: Actual
Seguimiento: Al personal
Fecha: 03/ 10/ 07
Al igual que con el grupo de Mecánicos de Taller Zonal, los métodos utilizados para el arranque de turno no son los adecuados, ya que realizan muchos traslados innecesarios que solo aumentan los tiempos en el inicio de las actividades; lo cual trae como consecuencia retrasar todo el programa planificado para dicho turno y quedan ordenes sin ejecutar por falta de tiempo.
Tabla Nº 5.5: Duración y Nº de personal necesario para las actividades rutinarias Electro-instrumentistas T. Z.
Fuente: Elaboración Propia
En la Tabla 5.5 se observan los tiempos de las actividades rutinarias ejecutadas por el personal Electro-Instrumentista del Taller Zonal junto al número de personas necesarias para su realización, esta información sirve de guía para los Inspectores a la hora de crear las órdenes de trabajo, estandarizando los tiempos y personal para permitir aprovechar al máximo la jornada de trabajo.
Tabla Nº 5.6: Tiempos de los relevamientos Electro-instrumentistas T. Z.
Fuente: Elaboración Propia
La Tabla 5.6 determina la utilización del tiempo de la jornada de trabajo diaria del grupo de Electro-Instrumentistas del Taller Zonal, clasificándolo entre los diferentes aspectos que van desde las operaciones hasta las demoras.
Tabla Nº 5.7: % del tiempo relevado Electro-instrumentistas T. Z.
Fuente: Elaboración Propia
De la Tabla 5.6 se obtiene la Tabla 5.7, donde los tiempos son llevados a porcentajes para establecer la carga de trabajo y el ocio, para este grupo se obtiene 17,5% en operaciones y 47,8% en demoras, lo que indica que el tiempo de ocio es considerablemente elevado comparado con el tiempo empleado para la ejecución de alguna actividad de trabajo.
Personal activo al momento de iniciarse la investigación en la empresa
8 Electroinstrumentistas
4 Instrumentistas – Briqmant
1 Electricista – Briqmant
2 Instrumentistas – Matesi
1 Supervisor – Simemca
Tabla Nº 5.8: Cumplimiento de los programas semanales Electro-instrumentistas T. Z.
Fuente: Elaboración Propia
Aunque los Electricistas e Instrumentistas del Taller Zonal son un mismo grupo, la efectividad se evalúa por separado de acuerdo a la ordenes programadas semanalmente, en la Tabla 5.8 se especifica por semana dicha efectividad y cumplimiento de los trabajos asignados.
5.1.3. CUADRILLAS DE TURNO
Tabla Nº 5.9: Tiempos de los relevamientos Cuadrillas de Turno
Fuente: Elaboración Propia
Como existen varias Cuadrillas de Mantenimiento es necesario establecer la utilización de los tiempos para cada una de ellas, aunque realicen las mismas actividades rutinarias, cada grupo trabaja de forma distinta, por eso existe tanta discordancia entre los tiempos, como se observa en la Tabla 5.9. En la mayoría de los grupos el tiempo utilizado para las operaciones es menor al tiempo de las demoras, lo que ratifica que el ocio también esta presenta en estos grupos de trabajo.
Tabla Nº 5.10: % del tiempo relevado Cuadrillas de Turno
Fuente: Elaboración Propia
En porcentaje es mas practico visualizarlo, por eso en la Tabla 5.10 se puede visualizar que los porcentajes de las operaciones en promedio no superan el 22,9% y las demoras 29,7%; es decir, el ocio es mayor. Por eso es necesaria la aplicación de mejoras para lograr reducir este tiempo de ocio y ser utilizado en el desarrollo de las actividades especificas de cada área.
Personal activo al momento de iniciarse la investigación en la empresa
33 Personas
8 Mecánicos Matesi
4 Instrumentistas Matesi
4 Electricistas Matesi
8 Mecánicos Briqmant
4 Soldadores Briqmant
1 Instrumentista Briqmnat
4 Supervisores Simemca
5.1.4. MAQUINAS BRIQUETEADORAS
Tabla Nº 5.11: Tiempos de los relevamientos del Personal de Maquinas Briqueteadoras
Fuente: Elaboración Propia
El grupo de trabajo de las Maquinas Briqueteadoras es donde se encuentran los tiempos de demora mas elevados en comparación con los tiempos de operaciones, es decir, en esta área el tiempo de ocio es muy elevado, como se observa en la Tabla 5.11.
Tabla Nº 5.12: % del tiempo relevado del Personal de Maquinas Briqueteadoras
Fuente: Elaboración Propia
Al revisar la diferencia de tiempo ya en porcentajes como se muestra en la Tabla 5.12, es más práctico visualizar que el ocio supera el 45% del tiempo de la jornada de trabajo en promedio, y las operaciones solo alcanza el 15%. Es un indicador resaltante de que no se encuentra equilibrada la carga de trabajo en esta área del Departamento de Mantenimiento.
Además del estudio realizado para determinar los tiempos en los arranques de turno y poder realizar propuestas para su disminución, también se dedico parte del tiempo de este estudio a la investigación del proceso de cambio de rodillo de las maquinas briqueteadoras; debido a que es una actividad que acarrea muchas horas hombres y un numero considerable de personal, que a su vez es un gasto económico para la empresa ya que se realiza constantemente.
5.1.5. CAMBIO DE RODILLO DE LAS MAQUINAS BRIQUETEADORAS
Las Maquinas Briqueteadoras trabajan con un sistema de rodillos, uno móvil y otro fijo; por medio de los cuales pasa el material procesado y estos lo compactan formando las Briquetas; todo este proceso se realiza a una temperatura promedio de 600°C. Por el uso continuo estos rodillos sufren grandes daños en su estructura y es necesario realizar el cambio de cada uno de ellos cada cierto tiempo como mantenimiento preventivo, o en algunas oportunidades de forma imprevista como una emergencia. El proceso de cambio de rodillos es largo y complejo, en la actualidad se ejecuta en un periodo de tiempo muy extenso, lo cual implica mantener varios turnos de trabajo realizando dicha actividad y que la maquina este parada sin producir.
Para poder realizar dicha actividad se deben seguir una serie de pasos, a continuación se detallaran:
Tabla Nº 5.13: Tiempos y frecuencias de las tareas de Cambio de Rodillo
Fuente: Elaboración Propia
Por ser la actividad de cambio de rodillo de las Maquinas Briqueteadoras, una de las más importantes y entre las más rutinarias, es necesario estandarizarla y realizar propuestas para minimizar el tiempo de ejecución, en la actualidad se realiza en un periodo de 31 horas y 53 minutos con 2 trabajadores, lo cual resulta muy extenso y poco eficiente, como se observa en la Tabla 5.13.
CAPÍTULO IV
La efectividad del proceso de mantenimiento de la planta MATESI, requiere de la modificación en las actividades de ciertas áreas del mismo, desarrollando métodos donde se logre la optimización de las tareas ejecutadas, y una mayor eficacia por parte del personal involucrado; lo cual dio origen a esta investigación donde se desea implantar un nuevo modelo de arranque de los turnos de trabajo para el ahorro de tiempo, además de las modificaciones a la estructura organizativa.
El estudio se desarrolló en un periodo de veinticuatro (24) semanas, durante este tiempo se realizaron todas las observaciones pertinentes a cada etapa del proceso, además de la toma de tiempo de algunas de las actividades mas importantes del proceso de mantenimiento. Todas estas observaciones y datos recogidos fueron analizados y evaluados en su totalidad para el desarrollo de las propuestas de mejora.
A continuación se irán presentando cada una las reformas realizadas en las diferentes áreas del proceso de mantenimiento:
6.1. CÁLCULOS DE LOS SUPLEMENTOS TEÓRICOS EN LAS DISTINTAS ÁREAS DE MANTENIMIENTO
Los suplementos por descanso según la OIT, pueden determinarse utilizando las tablas de tensiones relativas y la tabla de conversiones de los puntos. El análisis se efectúa del modo siguiente:
1.- Se determina, para el elemento de trabajo en estudio, el grado de tensión impuesta consultando el acápite que corresponda en la tabla de tensiones, así como la tabla de tensiones relativas.
2.- Se asignan puntos según lo indicado en dichas tablas y se determina el total de puntos para las tensiones impuestas por la ejecución del elemento de trabajo.
3.- Se extrae de la tabla de conversiones de los puntos el suplemento por descanso apropiado.
Para cada una de las áreas del departamento de mantenimiento de la empresa MATESI, tenemos los siguientes suplementos:
Tabla Nº 6.1: Suplementos Teóricos
Fuente: Elaboración Propia
Como se muestra en la Tabla 6.1, el total de puntos obtenidos es de 89, al revisar en la tabla de valores suministrada en el libro OIT, este se convierte en 53%, dicha ponderación especifica el porcentaje del tiempo que según la jornada de trabajo, debe ser suministrado para el descanso de los trabajadores de este grupo. Al momento de calcular los suplementos del personal de cada área del departamento de mantenimiento, se toma en cuenta las condiciones mas criticas, para generalizar los tiempos. Sumando los tiempos establecidos por los suplementos, con los de trabajo diario; se determina la carga de trabajo de cada área, a su vez se puede estipular el número correcto de personas necesarias para ejecutar las actividades rutinarias en dicha área.
Es decir, de los 600 minutos diarios de la jornada de trabajo de este grupo que equivalen al 100%, 318 minutos (el 53%), serán destinados al descanso para el personal perteneciente a este grupo de trabajo.
Al igual que el grupo de Mecánicos de Taller Zonal, se realizo el cálculo de Suplementos Teóricos para los demás grupos de trabajo pertenecientes al Departamento de Mantenimiento, los cuales se puede ver con detenimientos en el Apéndice 1.
6.2. ESTUDIO DE TIEMPO
Previo al estudio de tiempo, se realizó un diagnostico del proceso de mantenimiento que realiza la empresa MATESI, con el fin de identificar los elementos que intervienen en el mismo. De esta manera se logró el registro inicial de las actividades relacionadas en el proceso y las variables que lo afectan.
El estudio de tiempo, se llevó a cabo con el fin de establecer el tiempo utilizado por los diferentes grupos de trabajo en el arranque de turno. Para ello se realizaron las observaciones directas al personal encargado de realizar dicha actividad, a lo largo de todo el proceso, midiendo con un cronómetro repetitivamente la operación y considerando cada detalle para desechar los tiempos no productivos y establecer el tiempo efectivo del elemento.
Tamaño de la muestra
Para la elaboración de este estudio se tomó en cuenta el proceso de arranque de turno de las diferentes áreas de mantenimiento, en MATESI, siendo el resultado del cronometraje el siguiente, expresado en minutos:
Mecánicos Taller Zonal
En dicha tabla se colocó los tiempos cronometrados, tomados por observación vuelta a cero, excluyendo aquellos tiempos que obviamente contenían elementos extraños.
Cálculo de la Desviación Estándar de la muestra.
S = 33,8765 min
Determinación de la confiabilidad del estudio.
El nivel de confianza seleccionada para la muestra de n = 7, en estudio es NC = 95% y S = 5%
Cálculo del tiempo promedio seleccionado (TPS).
Cálculo del intervalo de confianza o límite de control máximo (LCM)
Por ende Tc = t(0,05; 6). Por tabla se tiene que Tc = 1,943.
Ahora se determina el intervalo de confianza (preliminar):
LCS =98,449 min. y LCI = 48,692 min.
Para este estudio se toma el límite de control superior para los cálculos posteriores, de modo que se garantice que las muestras satisfagan el coeficiente de confianza (().
Cálculo del intervalo de la muestra
Im = 49,7567 min.
Criterio de decisión
Grafico Nº 6.1: Limites de control de los tiempos de arranque del grupo Mecánico de Taller Zonal
Fuente: Elaboración Propia
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