Políticas y estrategias para la administración en industrias textiles

Antecedentes bibliográficos

Se ha determinado los siguientes antecedentes bibliográficos:

Chapilliquén Caponan, Juan Carlos Andrés (2006). Tesis: "Planeamiento estratégico para una administración efectiva de las empresas industriales". Presentada en la Universidad San Martín de Porres para obtener el Grado de Maestro en Administración. En este trabajo el autor resalta que la formulación de las acciones, objetivos, misión y visión son elementos relevantes de un plan estratégico y que dichos elementos son facilitadores para alcanzar una administración efectiva, entendiéndose como tal al logro efectivo, real de los objetivos de las empresas industriales.

Begazo Villanueva, José Domingo (2006). Tesis: "La pequeña empresa de confecciones en Villa el Salvador y su competitividad", presentada en la Universidad Nacional Federico Villarreal para optar el Grado de Maestro en Administración. El autor resalta las políticas, estrategias y tácticas que deben desarrollar las empresas de confecciones para tener los mejores niveles de productividad y por ende competitividad.

Hernández Fernández, Maritere (2005) Tesis: "Decisiones financieras para el mejoramiento continuo de las empresas ". Tesis presentada para optar el Grado de Magister en Finanzas en la Universidad Autónoma de México. La autora describe un conjunto de decisiones de financiamiento, que permiten realizar las inversiones que necesitan las empresas, para satisfacer las necesidades de la comunidad.

Aguabarrena García, Carlo Magno (2004) Tesis: "Administración financiera competitiva con decisiones financieras efectivas ". Tesis presentada para optar el Grado de Magister en la Universidad Católica de Chile. El autor realiza una descripción de las decisiones financieras que permiten tener una estructura adecuada de capital para disponer de los bienes y derechos que necesitan para cumplir con la misión institucional y de ese modo asegurar su continuidad en el mercado competitivo chileno.

Castillo Heredia, Gustavo (2005) Tesis: "Perú: Decisiones financieras efectivas para el desarrollo empresarial, en el marco de la economía social de mercado". Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo de investigación el autor describe la forma como las decisiones financieras, en la medida que sean efectivas, contribuyen al mejoramiento continuo, productividad, competitividad y desarrollo de las empresas del sector comercio, industria y servicios, todo esto en el marco de la economía social de mercado o de libre competencia;

Mendoza Torres, Ana María (2005) Tesis: "Gestión financiera estratégica para la competitividad de las empresas del sector comercio". Presentada para optar el Grado de Maestro en Contabilidad en la mención de Contabilidad de Gestión en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este trabajo, la autora presenta a la gestión efectiva de las inversiones y el financiamiento como la solución para que las empresas del sector comercio obtengan eficiencia, eficacia, economía; productividad, mejoramiento continuo y competitividad en los sub-sectores en los cuales llevan a cabo sus actividades empresariales;

Zambrano Calle, Abraham José (2005) Tesis: "La gestión financiera y el desarrollo de las PYMES en la actividad industrial textil de Lima Metropolitana-Periodo 2002-2003"; presentada para optar el Grado Académico de maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho se analiza la gestión financiera y su contribución en el desarrollo de las PYMES.

Ricaldi Hurtado, Rigoberto (2005). Tesis: "Empresas familiares de producción artesanal de mates burilados de Huancayo: problemática y lineamientos básicos para la creación de consorcios de exportación". Presentada en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos para optar el Grado de Maestro en Administración. En dicho documento se hace un énfasis a la creación de contratos de colaboración empresarial en la modalidad de consorcios como forma de superar la problemática y competir en forma efectiva en una economía social de mercado.

Bedoya Sánchez, Enrique Osvaldo (2005). Tesis: "La Nueva gestión de personas y su evaluación de desempeño en empresas competitivas". Presentada en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos para optar el Grado de Doctor en Administración. En este trabajo el autor, resalta la gestión de personas como una forma de hacer efectiva la administración de las empresas. Las personas es el capital humano de las empresas, por tanto deben desarrollarse una serie de mecanismos para viabilizar una gestión adecuada de los trabajadores para que ellos contribuyan al logro de las acciones, objetivos, misión y visión empresarial.

Flores Konja, Adrián Alejandro (2005). Tesis: "Metodología de gestión para las micro, pequeñas y medianas empresas en Lima Metropolitana". Presentada en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos para obtener el Grado de Doctor en Contabilidad. El autor resalta a la gestión eficiente, económica y efectiva como forma de hacer competitivas a las empresas.

• PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las empresas textiles tienen problemas de planificación, organización, dirección, coordinación y control empresarial, todo lo cual impide que se concrete una administración efectiva.

En relación con la planificación, se ha determinado que estas empresas trabajan de acuerdo a la coyuntura, sin tener en cuenta un plan estratégico y un plan táctico que les permita encaminar mejor su administración hacia el logro de la efectividad.

La mayor cantidad de empresas textiles disponen de organizaciones lineales y no utilizan otros modelos organizacionales que las hagan más funcionales para poder preparar la oferta que el mercado les exige. No aplican la delegación de funciones, no realizan trabajo en equipo, no tienen en cuenta la sinergia para las distintas actividades, todo lo cual repercute en la falta de efectividad de la administración.

La dirección de las empresas textiles, no es una dirección técnica y altamente especializada. No se hace uso de la dirección táctica y estratégica. La dirección no lleva a cabo la planificación de la producción, ventas y otras actividades en la dimensión que exige la competitividad actual. Asimismo, las decisiones se toman solo sobre base internas y sin tener en cuenta la competencia y el comportamiento de los mercados, todo lo cual repercute en la falta de efectividad de la administración de este tipo de entidades.

Las empresas textiles no tienen en cuenta la necesidad de contar con un buen sistema de control que sea facilitador de la gestión y por tanto coadyuve al logro de la efectividad en la administración de estas empresas.

Todos estos aspectos repercuten en mayores costos y gastos para las empresas, por tanto restricción de ventas; lo que trae como consecuencia que no se disponga de los recursos para atender otros pedidos y se pierden oportunidades. En este sentido tenemos que la mayoría de empresas textiles estarían incumpliendo la Ley Nº 22342 que las obliga a exportar el 40% de su producción, no pudiendo hacerlo por los factores antes mencionados, lo que configura en la falta de efectividad de la administración al no cumplirse con las metas y objetivos.

Otro problema es el deficiente clima empresarial que disponen las empresas textiles. Existen denuncia que empresarios del sector inician campañas anti-sindicales despidiendo a obreros y obreras que ejercen sus derechos laborales, la evidencia de esto es la numerosa marcha realizada en el mes de 07 de Junio/2007 en Lima Perú. Los trabajadores textiles sindicalizados y no sindicalizados efectuaron una marcha de protesta para demandar al ejecutivo y a los empresarios el respeto a los derechos laborales, como el de la sindicalización y la negociación colectiva. Participaron en la movilización, trabajadores de Topy Top, Textiles San Sebastián, Industrial Textil Creditex, Universal Textil entre otros. Los trabajadores denunciaron que empresas como Topy Top estarían usando la hostilización y el despido selectivo para evitar que los trabajadores denuncien los abusos como las largas jornadas de trabajo, el incumplimiento de pagos por beneficios sociales, entre otros.  Asimismo, en los últimos días se han despedido a diversos dirigentes sindicales, muchos de los cuales tienen varios años de servicios. Este deficiente clima empresarial, aunado con los problemas de gestión, no es facilitador de la administración efectiva.

VARIABLES E INDICADORES PARA LA ESTRUCTURACION DE LOS PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION:

PROBLEMA PRINCIPAL:

¿Qué políticas y estrategias se deben tener en cuenta para facilitar la administración efectiva de las industrias textiles?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

• 1) ¿Qué objetivos deben lograrse para facilitar la eficiencia en las industrias textiles?

• 2) ¿Qué acciones deben llevarse a cabo para facilitar la mejora continua de las industrias textiles?

• MARCO TEÓRICO

• POLITICAS Y ESTRATEGIAS

POLITICAS:

Interpretando a Koontz & O`Donnell (2003), las políticas son guías para orientar la estrategia (acción); son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias (acciones). Las políticas estratégicas o generales, se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad". Las políticas tácticas o departamentales, son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de producción determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales". Las políticas operativas o específicas, se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de costura; de ocurrir una falla en las maquinas, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento". Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme. En cuanto a su origen, las políticas pueden ser: i) Políticas Externas, cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.; ii) Políticas Consultadas, cuando dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algún problema, originándose así éstas políticas; iii) Políticas Formuladas, cuando son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión del personal en sus actividades; iv) Políticas Implícitas, cuando en las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organización. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual será el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso". Las políticas son muy importantes dentro de las empresas porque facilitan la delegación de autoridad; motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones; evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados; otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades; contribuyen a lograr los objetivos de la empresa; proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones; indican al personal como debe actuar en sus operaciones; facilitan la inducción del nuevo personal. Para la formulación de las políticas empresariales se deben tener en cuenta lo siguientes lineamientos: Establecerlos por escrito y darles validez; redactarse claramente y con precisión; darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar; coordinarse con las demás políticas; revisarse periódicamente; ser razonables y aplicables en la práctica; estar acordes con los objetivos de la empresa; y, ser flexibles.

Interpretando a Robbins (2000), las políticas son líneas o criterios para seleccionar estrategias. Las políticas de la organización son líneas maestras o criterios de decisión para la selección de alternativas estratégicas. Estas líneas generales de actuación, acotan y canalizan las estrategias y suelen tener una vigencia superior a las estrategias. Algunos ejemplos de políticas de empresa tienen que ver con la autofinanciación, la reinversión de beneficios, la promoción interna de personal o el acudir a personal de fuera, etc.

Interpretando a Stoner & Wankel (2000), las políticas que se pueden aplicar a las industrias textiles son las siguientes: Realizar todo trabajo con excelencia; Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y reclamos considerando que el fin de la empresa es el servicio a la comunidad; Definir por escrito, el tiempo máximo de respuesta de todo requerimiento interno o externo, es responsabilidad de cada una de las áreas; Atender al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa, para lo cual deberán conocer los procedimientos a fin de orientarlos; Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético; Desterrar toda forma de paternalismo y favoritismo, cumpliendo la reglamentación vigente; Los puestos de trabajo en la empresa son de carácter polifuncional; ningún trabajador podrá negarse a cumplir una actividad para la que esté debidamente capacitado; Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad de los recursos humanos mediante acciones sistemáticas de formación; Todas las actividades son susceptibles de delegación, tanto en la acción como en su responsabilidad implícita; Realizar evaluaciones periódicas, permanentes a todos los procesos de la organización; Mantener una sesión mensual documentada de trabajo de cada unidad, a fin de coordinar y evaluar planes y programas, definir prioridades y plantear soluciones; Presentar los presupuestos y planes operativos hasta el 15 de septiembre de cada año; los informes de actividades hasta el 28 de febrero de cada año; Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo; Mantener en la empresa un sistema de información sobre los trabajos realizados en cumplimiento de sus funciones, proyectos y planes operativos; Difundir permanentemente la gestión de la empresa en forma interna y externa.

Analizando a Steiner (1998), así como todas las empresas tienen sistemas de gestión – maneras de hacer las cosas -, también todas tienen políticas. Sin embargo: rara vez estas políticas están claramente definidas generalmente no son comunicadas a, ni entendidas por, los integrantes de la empresa con frecuencia no están alineadas con la visión de la empresa no siempre se desprenden de ellas objetivos claros en la mayoría de los casos no son revisadas periódicamente para adecuarlas a los cambios tanto internos como del contexto nacional e internacional. ¿Quién no ha escuchado la frase? : "La empresa debe mejorar su rentabilidad"; ¿es ésta una política?. No, aún no, le falta un elemento clave: "el compromiso". "La empresa mejorará continuamente su rentabilidad". Ahora sí es una política, contiene el compromiso de mejorar la rentabilidad, la palabra que define el compromiso es: "mejorará". Es posible ampliarla: "La empresa mejorará continuamente su rentabilidad para asegurar su permanencia en el negocio y aumentar la satisfacción de sus accionistas." Otro ejemplo: "No podemos seguir perdiendo clientes por problemas de Calidad". La política asociada podría ser: "La empresa cumplirá los requisitos acordados con los clientes". No parece tan difícil. En efecto, definir las políticas no es difícil, el problema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no controla su futuro. Sin ellas la empresa es un barco a la deriva, lo único que puede hacer es tratar de evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se presenta con una tripulación pobremente coordinada que aplica su mejor saber y entender, con un gran desperdicio de recursos y de esfuerzo individual y con un final previsible: el agotamiento y el desastre. La política es el faro, todos en el barco lo miran y todos en el barco saben ahora hacia donde van, saben donde está el puerto. Y cuando lleguen volverán a partir, guiados por otro faro y hacia un nuevo puerto. Siempre habrá tormentas, los oficiales coordinarán los esfuerzos y conocimientos de la tripulación, juntos decidirán como llegar al puerto y medirán día a día el avance corrigiendo inmediatamente los desvíos y eliminando sus causas. Si bien puede parecer trivial, el primer requisito es definir políticas "cumplibles". Para ello, al definir las políticas, es necesario identificar y analizar los factores internos y externos que inciden en el cumplimiento de las mismas. El análisis interno incluirá: la cultura de la empresa; los recursos disponibles; otras debilidades y fortalezas de la empresa y el externo: las variables del entorno, tanto nacional como internacional económico sociales tecnológicas

político-legales la competencia otras amenazas y oportunidades. La necesidad de este análisis se hace evidente si consideramos factores como, por ejemplo, el tipo de cambio o las barreras arancelarias. La incidencia de estos factores sobre el éxito de políticas que apunten a la importación, exportación o sustitución de importaciones es por todas conocidas. El entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelve obliga a revisar y actualizar constantemente las políticas. Los objetivos indican las acciones concretas que deben realizarse exitosamente para dar por cumplidas las políticas, luego deben ser cuantitativos y medibles. Al igual que en el caso de las políticas, al definirlos, es necesario considerar si están afectados por factores internos y externos y en que grado. En el momento de establecer los objetivos es fundamental definir: responsable del cumplimiento del objetivo; plazo de cumplimiento; variable a medir; método y frecuencia de medición. En todos los casos la dirección debe, además de suministrar los recursos necesarios, asegurar que el responsable del cumplimiento del objetivo posee las competencias requeridas y, si es necesario, proveerle la adecuada capacitación.

ESTRATEGIAS:

Analizando a Johnson & Scholes (1999), las estrategias son los métodos que utilizamos para hacer algo. Cuando aprendemos algo también podemos elegir entre distintos métodos y sistemas de aprender. Dependiendo de lo que queramos aprender nos interesará utilizar unas estrategias y no otras. No existen estrategias buenas y malas en sí mismas, pero sí estrategias adecuadas o inadecuadas para un contexto determinado. Los resultados que obtenemos, lo bien o rápido que aprendemos dependen en gran medida de saber elegir la estrategia adecuada para cada tarea. Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio). La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica.

Según Fred Nichols, referido por Chiavenato (1998), existen múltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: "es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares". Una definición más orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: "es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique". Muchas de las definiciones modernas hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las demás. Según Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre "Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor". Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes. Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos: i) Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA; ii) Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio; iii) Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: Qué productos y servicios ofrecer; Qué demandas del mercado satisfacer; A qué segmento de clientes atender; Qué tecnología utilizar (o desarrollar); Qué método de ventas utilizar; Qué forma de distribución utilizar; Qué área geográfica atacar. De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos: Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc.; Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos multi-funcionales, etc.; Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo; Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

Analizando a Steiner (1998), llevar adelante una empresa no es tarea fácil, ni siquiera para los grandes hombres de negocios; las actividades comerciales requieren de un proceso de planeamiento muy arduo para lograr los propósitos que se plantean. Pero estos planeamientos incluyen varios ítems que no pueden ser obviados si deseamos que nuestro negocio sea fructífero, entre estos ítems se encuentran las estrategias empresariales. Las estrategias de cualquier índole, sea de producción, ventas, marketing, etc., son fundamentales a la hora de hablar del desarrollo de una compañía, esto se debe a la competitividad cada vez más voraz que acusa el mercado. En ciertos ámbitos surgen ideas con respecto a la administración de una institución en donde las estrategias están íntimamente involucradas; las empresas de hoy se ven sumergidas en un mercado en donde cada institución con fines de lucro crece rápida y progresivamente, y es por esto que para no perder pisada, todas deben buscar la forma de obtener mejores resultados, es decir una mayor maximización de los beneficios. Este objetivo puede llegar a tener dos divisiones; la búsqueda de estrategias empresariales para poder sobrevivir a la competencia, o para poder prevalecer por encima de ella. Las estrategias de cualquier índole suelen tener una característica compartida: su competitividad; esto se debe a que la palabra "competencia" encierra de alguna forma el éxito o el fracaso de todas las empresas. La misma determina las características de las acciones de una compañía, analizando el mercado con un ojo detallista y estableciendo qué tipo de actividades deben implementarse sea tanto para obtener un mejor proceso productivo a un menor costo, como una ampliación en la cartera de clientes; de esta forma es más fácil y probable, adquirir un adecuado nivel de competitividad en el mercado. La implementación de estas estrategias debe, por su puesto, estar abalada por los dueños de la compañía y a su vez tener personal disponible para llevarlas adelante. De todas maneras aunque las estrategias de las organizaciones comerciales comparten los mismos adjetivos; difieren en cuanto a los objetivos de los tipos de empresas. Las estrategias empresariales de una Pyme no tendrán las mismas metas que las implementadas por una Multinacional; primeramente porque ésta última de por sí, cuenta con un proceso productivo en masa en donde el planeamiento es muy desigual. Si planteamos estrategias de producción, aquí las características a tener en cuenta serán distintas ya que existe una amplia brecha entre una y otra compañía. También es cierto que establecer estrategias empresariales en las pequeñas compañías puede resultar un trabajo muy complejo, esto ocurre principalmente debido a que las mismas no gozan de los mismos beneficios que una empresa multinacional o regional. Las grandes organizaciones son habitualmente conocidas por su buen nombre y su capacidad de brindarle al consumidor descuentos, muchas veces irracionales, esto se debe a su producción en cadena que le permite abaratar ciertos costos que son imposibles de minimizar en pequeñas o medianas compañías. Para poder competir contra estos "monstruos", las Pymes deberán estudiar el mercado muy detalladamente, analizar varias variables tales como necesidad del consumidor, calidad, oferta, etc; y así establecer sus estrategias empresariales, teniendo muy en cuenta a su vez los puntos débiles de la competencia, aquello que no tienen en cuenta o han dejado para que otra empresa genere su propia ventaja competitiva.

De acuerdo con Toso (2004), muchos individuos creen que las estrategias sólo están relacionadas con la venta y promoción del producto; esta idea no es errada pero sí incompleta. Las estrategias empresariales poseen como principal objetivo maximizar beneficios encontrando la manera "menos costosa" para realizarlo. Pero las mismas a su vez incluyen ciertos parámetros que deben seguirse, y éstos están íntimamente ligados a varios procesos que realizan cada departamento de la compañía. Para lograr una mayor ganancia, por ejemplo, tenemos que buscar la forma de producir más a un menor costo; debemos introducirnos en el mercado analizando la calidad de los productos de la competencia y buscar la forma de superarlos de alguna manera. A su vez, se requiere un arduo estudio de mercado que nos sirvan como guía a la hora de planear las estrategias de marketing; estableciendo qué tipo de publicidad será mejor para nuestro producto o servicio. Una vez que nuestro bien se encuentra en la calle, cerciorarnos de que hayan sido aceptados correctamente analizando los niveles de ventas. Las estrategias necesitan de estos procedimientos para ser útiles y así alcanzar los objetivos propuestos por cada empresa, teniendo en cuenta desde un principio, que no sólo se relacionan con las ventas.

Analizando a Porter (1997), la estrategia y la política guardan una estrecha relación entre sí. Ya que ambas orientan, dan estructuras a los planes, son la base de los planes operativos y afectan todas las áreas de la administración. Estrategia : tiene muchos usos. Algunos autores consideran parte de ellas tanto los puntos terminales (propósito, misión, metas, objetivos) como los medios para alcanzarlos (política, planes). Pero esta no es más que la determinación de propósito (misión) y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de los recursos para cumplir. Las estrategias y políticas contribuyen a las labores de planeación de los administradores en tanto que orienten las decisiones operativas. Por lo cual tienen un principio y es: "Que cuanto mas claras sea la comprensión de estrategia y política y su instrumentación en la practica, tanto mas consistente y efectiva será la estructura de los planes de una empresa. Por ejemplo una compañía tiene como política principal exclusivamente el desarrollo de nuevos productos que se ajusten a su organismo de comercialización evitara la perdida de energía y recursos en nuevos productos que no satisfagan esa prueba. Para sus efectivas estrategias y políticas deben ponerse en práctica por medio de planes de acción para la ejecución de las estrategias y deben apoyarse en tácticas efectivas. Si bien los pasos específicos para la formulación de estrategias pueden variar el proceso puede fundamentarse al menos conceptualmente en los elementos básicos. Los diversos insumos incluyendo los insumos metas de los demandantes al ser explicado anterior no requiere mayor explicación. Michael Porter ha señalado que la formulación de una estrategia supone la evaluación el atractivo de una industria mediante el análisis de las condiciones externas. La atención debe centrarse en el tipo de competencia del interior de la industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustituidos y la posición de concertación entre oferentes y compradores clientes. Es usualmente el punto de partida para determinar donde se encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse. Así los administradores de alto nivel determinan el propósito básico de la empresa y precisan su orientación geográfica para saber si debe operar en ciertas regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros países. Además los administradores evalúan la situación competitiva de su empresa. El perfil empresarial es producto de las personas especialmente de los ejecutivos de primer nivel cuya orientación y valores son importantes para la formación de estrategias ya que ellos crean el ambiente organizacional y por medio de su visión determinar la dirección de la empresa. El propósito y objetivos Principales, son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intervención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo. Referente al ambiente externo presente y futuro, debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades en tu evaluación gira en torno a la situación competitiva así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además debe examinarse en el entorno avances tecnológicos, producto y servicio en el mercado y otros factores para determinar la situación competitiva de la empresa. Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo de producción, operaciones, adquisiciones, comercialización y productos y servicios. Otros factores internos importantes son: los recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y clínica de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes. Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede seguir muchos tipos diferentes e estrategias. Puede especializarse o concentrarse. En otro sentido, una empresa puede optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados. Otros casos de posibles estrategias con las sociedades en participación y las alianzas estratégicas, las cuales pueden resultar adecuadas para algunas empresas. Son especialmente convenientes para grandes proyectos que implican la conjunción de recursos de las empresas involucradas. En ciertas circunstancias, una compañía puede verse obligada a adoptar una estrategia de liquidación mediante la cancelación de una línea de productos incosteable o incluso la disolución de la empresa. Pero en algunos casos quizá no sea necesaria la liquidación: puede ser apropiada una estrategia de atrincheramiento. En estas condiciones, una compañía puede reducir temporalmente sus operaciones. Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra dela empresa. Otro elemento crucial en la elección de estrategias es la oportunidad. Incluso el mejor producto podría representar un fracaso si se le introduce al mercado en un momento inapropiado. Aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica, la planeación y la instrumentación de los planes también deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. La instrumentación de la estrategia suele implicar la reingeniería de la organización, la integración de personal a la estructura organizacional y la dirección. Así mismo deben instituirse controles para la vigilancia del desempeño en referencia a los planes. La prueba de congruencia es esencial en todas las fases del proceso de planeación estratégicas. La matriz de tows es de aparición mas reciente y sirve para analizar la situación competitiva de una compañía e incluso de una nación. Es también un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre amenazas y oportunidades (externas) debilidades y fortalezas (interna) de la organización. T= Amenazas; O= Oportunidades; W= Debilidades; S= Fortalezas. En español a esta matriz se le conoce como (FODA). En muchos casos la compañía procede a la planeación estratégica como resultado de la percepción de crisis: problemas y amenazas. Las cuatro estrategias Alternativas: i) DEBILIDADES: Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación. Ej. : Liquidación, Atrincheramiento; ii) OPORTUNIDADES: Una empresa con ciertas debilidades en una área puede desarrollarse en otra. Osea adquirir aptitudes necesarias como tecnologías o personas con habilidades necesarias. iii) AMENAZAS: Se basa en la fortaleza de la organización para enfrentar las amenazas que se le presenten en su entorno; FORTALEZA: La situación más deseable es aquella en que una compañía puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades.

VISION EMPRESARIAL:

Stoner (2000)[1] realiza en una recopilación de varios autores que exponen su entendimiento sobre la visión empresarial. Así, por ejemplo indican, para Ian Wilson, referido por la visión, es "Una declaración coherente y poderosa de lo que el negocio es y lo que debería de ser a 3, 5 o 10 años plazo". Naisbitt la define como "El enlace entre los sueños y la acción. Finalmente, la visión se traduce en mayores ventas y en aumento de utilidades y el retorno de la inversión". Warren Bennis la define como: "Una vista de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización, una condición que mejora de forma importante lo que existe ahora", por último Joe Baler en su vídeo "El poder de una visión", dice: " La Visión es una descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organización que significativamente va más allá de su entorno actual y posición competitiva". Las empresas hoy muestran con orgullo además del enunciado de la Visión, la Misión, y los valores que la soportan, muchas de ellas realmente definen un futuro "realista, creíble y atractivo". Algunas adolecen de estos elementos restándole con ello el poder que una visión debe de tener para todos los miembros de la empresa. El proceso de creación de la visión debe ser visto como el elemento fundamental del futuro de la empresa, es muy importante que los líderes de ésta visualicen ese futuro con una actitud positiva, ya que será el arma más poderosa para poder lograr cambios en la organización. Pollack nos recuerda que "Visión es el resultado de nuestros sueños en acción, generalmente una visión precede al éxito tanto para las naciones, para las personas como para las empresas".

 MISION EMPRESARIAL:

Según Robbins (2000)[2], la misión empresarial no es una frase poética consignada en el plan estratégico de la empresa, es una herramienta que responde al propósito de la organización. El plan estratégico de las empresas es un mapa que les permite orientar su accionar en todo momento, tanto a la empresa en general como a sus directivos.  Dicho plan debe ser congruente con los valores organizacionales, con la filosofía y la cultura empresariales.  Uno de los aspectos críticos en la formulación del plan estratégico es la declaración de la misión corporativa, la cual debe estar alineada con los valores organizacionales. Es muy común encontrar que la mayoría de la empresa tienen una misión corporativa que generalmente es exhibida en los corredores de la empresa con el ánimo de que propios y extraños la conozcan y se familiaricen con ella, pero, por lo general, la visión no significa mucho para quienes laboran en las empresas.  Para ellos la misión no es más que una sentencia que se les ocurrió a quienes elaboraron el plan estratégico, que de por sí no es muy conocido entre los empleados o los directivos. Así se encuentra que la misión no es más que una bonita frase sin trascendencia alguna, dentro y fuera de la empresa. Si se observa con mayor detalle la misión se puede decir que sí, es una sentencia bonita (generalmente) pero no pretende solo quedarse allí, pretende convertirse en una guía al momento de tomar decisiones, es una brújula en la orientación estratégica de la empresa.  

Según Robbins (2000)[3], la misión responde al propósito de la organización, es decir cómo desea que la gente la reconozca después de un tiempo. Cuando se quiere desarrollar el concepto de la misión empresarial, no basta con que el equipo de planeación se formule las siguientes preguntas: ¿qué funciones desempeña la organización?. ¿Cómo las desempeña?. La misión es más que la función empresarial, además se deben considerar las fuerzas impulsoras y las ventajas competitivas de la organización, el equipo de planeación debe hacerse las siguientes cuatro preguntas básicas. La misión debe contemplar las fortalezas de la empresa, debe apoyarse en sus ventajas competitivas, solo así será fuente de motivación. Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea el estímulo preciso para que todos los miembros de la organización se sientan comprometidos con él. Si se entiende el sentido de existencia de la empresa hay mayores posibilidades de que la misión realmente funcione como instrumento de orientación estratégica en la toma de decisiones. Una visión que reposa en una hoja de papel no es útil, la misión debe estar clara en la cabeza de cada uno de los miembros de una institución, sólo así será de utilidad, sólo así se le podrá llamar herramienta.  Cuando la organización no tiene conciencia de su misión la herramienta se convierte simplemente en una frase que está por ahí pero que nadie aplica, no podrá recoger los valores institucionales ni será fuente de inspiración para las personas. 

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES:

Para Chiavenato (1998)[4], los objetivos son los propósitos o fines esenciales que una entidad pretende alcanzar para lograr la misión que se ha propuesto en el marco de su estrategia. Un Objetivo Estratégico General constituye un propósito en términos generales que se asocia principalmente a un Programa dentro de la clasificación funcional.

Los Objetivos Estratégicos Generales son, por definición objetivos de largo plazo que contribuirán al logro de la Visión del Sector. Por lo tanto estos objetivos deben responder a qué deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual actuamos, y deben ser expresados en términos cualitativos y ser susceptibles de medición a través de Indicadores de Resultado objetivamente verificables.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS:

Según Chiavenato (1998)[5], son propósitos en términos específicos en que se divide un objetivo general, se asocian principalmente a un Subprograma dentro de la clasificación funcional y comprende un conjunto de acciones permanentes y temporales.

Los Objetivos Estratégicos Específicos son, por definición objetivos de mediano plazo que contribuirán al logro del Objetivo Estratégico General y deben ser expresados en términos cualitativos y ser susceptibles de medición a través de Indicadores de Resultado objetivamente verificables.

ACCIONES PERMANENTES O TEMPORALES: