Sistema de calidad (página 2)

Objetivo de la calidad: algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.

Política de calidad: intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad, tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.

Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.

Sistema de gestión de la calidad: es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según correspondan.

Conceptos básicos del Sistema de calidad

Evolución histórica del concepto de sistema de calidad.

El concepto básico del sistema de calidad es el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.

Diferencia entre los requisitos del Sistema de calidad y los del producto

Sistema de calidad.

Calidad del diseño: una compañía debe determinar lo que estos desean de sus productos y servicios. Entonces, los productos y servicios se diseñan para que exhiban los tributos necesarios para cumplir con las expectativas del cliente.

Capacidad de calidad de los procesos de producción: deben de estar diseñados y construidos para que tengan la capacidad de ofrecer productos con atributos que sean del cliente.

Calidad de conformidad. Las instalaciones de producción deben manejarse para producir operaciones y servicios que cumplan con las expectativas de diseño y desempeño dirigidas a las expectativas de calidad de los clientes.

Calidad del servicio al cliente: todos los contactos entre clientes y empresa deben administrase para que los clientes perciban que se les trata con justicia y cortesía, y que sus necesidades se atienden con prontitud, cuidado y atención.

Cultura de la calidad de la organización: toda organización debe "energizarse" para diseñar, producir y atender productos y servicios que llenen las expectativas de los clientes.

Producto.

Desempeño: lo bien que el producto o servicio cumple el uso pretendido por el cliente. Por ejemplo, la velocidad de una impresora láser.

Características: cualidades especiales que resultan atractivas para los clientes. Por ejemplo, los asientos eléctricos de un automóvil.

Confiabilidad: la probabilidad de falla, mal funcionamiento o necesidad de reparación.

La capacidad de reparación: la velocidad, costo y la facilidad de reparación y mantenimiento.

Durabilidad: el tiempo o cantidad de uso antes de necesitar reparación o reemplazo.

Apariencia: El efecto sobre los sentidos: apariencia, sensación, sabor, olor, etc.

Servicio al cliente: trato que reciben los clientes antes, durante y después de la venta.

Seguridad: Lo bien que los productos protegen a los usuarios antes, durante y después de su uso.

Concepto de un proceso

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente.

En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como:

     El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales del proceso de administración es:

• La planeación para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.
• La organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
• La ejecución por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
• El control: de las actividades para que se conformen con los planes.

Planeacion.

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

• Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

• Pronosticar.

• Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.

• Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

• Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.

• Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.

• Anticipar los posibles problemas futuros.

• Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Organización.

Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.

• Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)

• Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)

• Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

• Aclarar los requisitos del puesto.

• Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

• Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón..

• Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

• Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

Ejecución.

Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.

• Poner en practica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.

• Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

• Motivar a los miembros.

• Comunicar con efectividad.

• Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

• Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

• Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.

• Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

Control.

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

• Comparar los resultados con los planes generales.

• Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.

• Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

• Comunicar cuales son los medios de medición.

• Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.

• Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

• Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

• Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Condiciones básicas para implementar un Sistema de calidad

Son muchas las razones que deben tenerse en cuenta antes de la implementación de las Normas ISO 9000. Hay un sentido lógico de las cosas, todas las empresas por constituidas que se encuentren, o indiferentemente al tempo que lleven operando, no necesariamente están en el nivel de implementar una norma como ISO, para ello se necesita más que tiempo de experiencia empresarial, cobertura del mercado o tipo de producto, son indispensables unas condiciones básicas de organización:

• Una cultura organizacional madura

• Un clima o ambiente laboral sano y proactivo.

• Compromiso total de todos los líderes de la empresa.

• Orientación hacia el trabajo en equipo.

• Una planeación básica (Con preferencia estratégica)

• Un mínimo de procesos ya definidos.

• Una conciencia total del mejoramiento, más que una necesidad sin fundamento.

Sin lugar a duda la implementación de las normas ISO requieren en principio de una cultura madura de la empresa, es decir con unas características muy propias que deben hacer parte del diagnostico previo al proceso de la implementación. Si el diagnostico inicial se efectúa solamente sobre los procesos sin considerar el asunto cultural, y si ésta no esta en las condiciones ideales, en la fase de la implementación se encontrarán una serie de obstáculos e interferentes que se convertirán en impedimentos fuertes que alteraran el flujo ordenado y eficiente de la norma, ocasionando problemas de alta relevancia que se reflejarán en los resultados, así la empresa logre ser certificada.

Evaluación de los Sistemas de calidad

La forma de evaluación de los sistemas de calidad son con las auditorias de calidad que es un estándar internacional aceptado que contiene un glosario de términos o requerimientos definidos ese estándar es el ISO.

La Internacional Organitation for Standardization (ISO) de Ginebra, Suiza, ha emitido guías de acción para la calidad aceptadas por la comunidad europea. Los estándares cubre la manufactura de productos y la inspección antes de las ventas, así como en las post-venta. Estos estándares determinan que productos pueden venderse a y dentro del mercado.

Los estándares o normas se agrupan en cinco clases:

ISO 9000: Un panorama general y una introducción a los demás estándares de la serie, incluyendo definiciones de la terminología y conceptos relacionados con la calidad.

ISO 9001: Es la norma general global para el aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo, manufactura, instalaciones y servicios del producto.

ISO 9002: Un estándar mas detallado de la norma, que se enfoca específicamente en la manufactura e instalación de producto.

ISO 9003: norma mas detallada que cubre la inspección final y las pruebas de los productos terminados.

ISO 9004: guías para la administración de un sistema de control de calidad. Mas detalladas sobre administración de sistemas de calidad de lo que exigen en otras normas; la intención es utilizarla en auditorias de calidad.

La selección del tipo de Sistemas de administración de calidad a implementar

Esas actividades podrían ser, por ejemplo,

Si se trata de Consultores Profesionales:

• Orientar a sus clientes en la búsqueda inicial de información y en la descripción del problema o del tema objeto de estudio.

• Hacer definición de conceptos y elaborar el plan del proyecto.

• Administrar el proyecto y asesorar su desarrollo.

Si se trata de Desarrolladores de Software:

• Identificar problemas para solucionar, establecer requerimientos de los clientes, elaborar planes del proyecto, realizar diseño, implementación de aplicaciones computacionales y brindar soporte técnico, o

• Solo implementar aplicaciones computacionales con base en diseños preestablecidos y brindar soporte técnico.

Si se trata de Distribuidor, Mayorista, Representante, Consultor de servicios de una gama de productos o de un solo producto:

• Comprar componentes y ensamblarlos o reemplazarlos en diferentes lotes para satisfacer las necesidades de los clientes.

• Suministrar información sobre el uso de bienes a sus clientes; así como proveer materias primas.

Estructura documental de un Sistema de calidad

1.- Determinación de las necesidades de documentación: son los tipos de documentos que deben existir en la organización para garantizar que los procesos se lleven a cabo bajo condiciones controladas.

2.-Diagnóstico de la situación de la documentación en la organización: es conocer la situación de la documentación en la organización comparando lo que existe con las necesidades determinadas en la etapa anterior.

3.-Diseño del sistema documental: establecer todos los elementos generales necesarios para la elaboración del Sistema Documental.

4.-Elaboración de los documentos: se empieza con la elaboración de los documentos necesarios para el sistema.

5.- Implantación del sistema documental: poner en práctica lo establecido en los documentos elaborados.

6.-Mantenimiento y mejora del sistema: mantener la adecuación del sistema a las necesidades de la organización a través de la mejora continua.

Aspectos humanos en la implementación

En una sociedad excluyente como en la que vivimos, el ser humano ha sido considerado, en gran parte – como apenas "mano de obra"- y al hacerlo, enormes posibilidades fueron perdidas. Palabras llaves para el siglo XXI y más aún si hablamos desde una perspectiva progresista son: participación, motivación y valorización de los funcionarios (empleados).

Esta problemática es abordada a través de los siguientes temas:

1. La Gerencia del Crecimiento del Ser Humano en las organizaciones (Enfoque gerencial básico, Motivación, Capacitación)

2. Algunas formas clásicas de incentivar el Crecimiento del Ser Humano (los Círculos de Control de la Calidad, las 5 S, el Sistema de Sugerencias)

3. Una forma innovadora de estimular el Crecimiento del Ser Humano: Formación de los Líderes para la Vida. (Esta es una ideal original del autor y se compone de dos módulos, el primero, teórico se compone de cuatro cursos a saber: Enfoque Holístico; Descubriendo nuestras Potencialidades internas; Proyecto de Vida Personal; el Significado y el Sentido de la Vida Humana. Ya el segundo es de naturaleza práctica, el Laboratorio de las Nuevas Ideas).

Costos de calidad

Se entiende por costos de calidad al dinero destinado para obtener la calidad requerida. La calidad requerida no se consigue por casualidad ni accidentalmente, sino que todo debe ser planeado en actividades, medido y garantizado. Esas actividades planificadas cuestan dinero y abarcan la mayoría de las áreas tales como marketing, proyectos, diseño, compras, producción y asistencia técnica.

El objetivo fundamental de un sistema de costos de calidad, es garantizar que la fabricación de un producto dado, cumpla satisfactoriamente con los requisitos preestablecidos del cliente y la sociedad, con el mínimo costo, contribuyendo así a maximizar los beneficios de una empresa.

El sistema de costos de calidad proporciona los criterios para obtener información que pueda ser utilizada por la dirección de la empresa para analizar el impacto económico que tiene la calidad o la ausencia de ésta en los resultados de la organización y verificar el progreso obtenido como consecuencia de las acciones dirigidas a la mejora continua.

Los principales beneficios de los costos de calidad son:

– Reducción de costos de fabricación.

– Mejora de la gestión administrativa.

– Disminución de scraps.

– Mejora en el planeamiento y la programación de actividades.

– Mejora de la productividad.

– Aumento de la utilidad o beneficio.

– Satisfacción de hacer bien el trabajo desde el principio.

Todos los sectores de la empresa directa o indirectamente contribuyen para alcanzar, mantener y mejorar la calidad de los productos, los procesos y los servicios. El sistema debe tener una evaluación mensual. Es conveniente además que las gerencias analicen semanalmente los costos ocasionados por pérdidas internas a fin de tomar acciones correctivas y preventivas. Por lo general será el Área de Calidad la responsable por que la información  sobre el costo de la calidad este disponible, pero debe ser responsabilidad de todas las áreas proveer la información que permita elaborar los informes.

Es conveniente también que se designe un Coordinador del Costo de la Calidad, que será el encargado de obtener y compilar la información y generar los informes, planillas y gráficos. Promover el análisis y la toma de acciones correctivas y preventivas necesarias. Hacer los ajustes necesarios para la mejor utilización del sistema.

2.1 COSTOS DE INSPECCION.

La inspección representa los costos relativos al tiempo empleado en la inspección por el personal respectivo, evaluando la calidad del producto en los talleres, por supervisores y personal de oficina. No incluye los costos causados por equipos de pruebas, instrumentos, herramientas o materiales.

2.2 COSTOS DE PREVENCION.

Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creación de un producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de comercialización, son elementos específicos los siguientes:

Revisión del diseño.

Calificación del producto.

Revisión de los planos.

Orientación de la ingeniería en función de la calidad.

Programas y planes de aseguramiento de la calidad.

Evaluación de proveedores.

Capacitación a proveedores sobre calidad.

Revisión de especificaciones.

Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos.

Entrenamiento para la operación.

Capacitación general para la calidad.

Auditorias de calidad a mantenimiento preventivo.

• COSTOS DE FALLA.

Están asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme a los requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del cliente. Los rubros específicos son:

Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atención de quejas, negociaciones, etc.).

Rediseño.

Ordenes de cambio para Ingeniería o para Compras.

Costos de reparaciones.

Aplicación de garantías.

Costos por Fallas Internas

A.-Desperdicios.

Con el fin de obtener los costos de la calidad en la operación, se tienen que considerar los costos por desperdicios en los que se incurre mientras se logra alcanzar los valores de calidad requeridos. No se incluyen los desperdicios debido a otras causas como la de dejar de usarse por obsolescencia o por modificaciones en el diseño, etc.B.-Retrabajo.Los trabajos suplementarios representan los pagos adicionales a los operadores mientras se alcanza la calidad requerida. No incluyen pagos que se efectúen por recuperación del producto a cambio del diseño para satisfacer al consumidor. La recuperación o repetición puede se por fallas en la fabricación propiamente o por fallas debidas al vendedor.C.-Costos por suministro de materiales.

Costos adicionales en que incurre el personal encargado al suministro de materiales al dedicarse al manejo de quejas y rechazo de materiales comprados. En estos casos se procurará que los proveedores se den perfectamente cuenta de los motivos de quejas y de los rechazos.

D.- Consulta entre ingenieros de la fábrica.

Estos costos son por el tiempo que los ingenieros de producción emplean en la solución de algunos problemas relacionados con la calidad de los productos; por ejemplo, cuando un producto, un componente o algún material no está de acuerdo con las especificaciones de la calidad, o bien, cuando a algún ingeniero de la producción se le asigna la tarea de Estudiar la factibilidad de un cambio en las especificaciones. No se incluyen costo alguno por la ejecución del trabajo en el interior de los talleres.

Costos por Fallas Externas.

A.-Quejas dentro de la garantía.

Representan todos los costos de quejas específicas en el campo dentro de la garantía por la investigación, reparación o sustitución.

B.- Quejas fuera de la garantía.

Representan todos los costos aceptados para el ajuste de quejas específicas en el campo, después del vencimiento de la garantía.

C.-Servicio al producto

Representa todos los costos aceptados por servicio a los productos directamente atribuibles a la corrección de imperfecciones o pruebas especiales, o corrección de defectos no como resultado de quejas en el campo.

D.-Retiro del producto

Representa los costos relacionados con la calidad como resultado del retiro de productos o componentes del producto.

E.-Responsabilidad legal del producto

Representa los costos por calidad en los que se incurre como resultado de juicios de demandas legales relacionadas con las fallas en la calidad.

2.4 MODELO COMPARATIVO.

Fases para la implementación de un Sistema de calidad

Hasta hace algunos años, la adaptación de la metodología de trabajo a la implantación de un sistema de aseguramiento de calidad, como pueden ser los gestionados según la familia de normas de ISO 9000, quedan restringidos para las grandes empresas manufactureras, pero actualmente se han producido un gran auge en la incorporación de estos métodos de trabajo en las pequeñas empresas de transformación de plásticos.

La gestión de calidad se considera una estrategia necesaria para hacer la organización más competitiva y mejorar la satisfacción de los clientes. La calidad total supone la integración de todas las funciones y procesos de una forma para alcanzar la mejora continua de la calidad de los servicios.

3.1 PLAN DE IMPLANTACION.

El plan del sistema de calidad, o conjunto de actuaciones que pensamos desplegar para lograr el objetivo de que nuestra organización se sume a la calidad total, contendrá una clara descripción de que somos, de donde deseamos llegar.

Especificará objetivos, responsabilidades, estrategias, métodos de evaluación, indicadores que permitan conocer que se logra, que ayuden a prevenir posibles fallos, establecerá un calendarios y, en especial, como haremos para revisar la efectividad de este plan en diferentes momentos durante su tiempo de vigencia.

Las siguientes son algunas recomendaciones que, basadas en una cierta experiencia, pueden ayudar a su implantación. El orden no presenta que se deba tener una de ellas resuelta para empezar la siguiente sino que obedece a una forma un tanto caprichosa de presentarlas:

1.- Asegura que la dirección se implica totalmente.

2.- Que es calidad para nosotros.

3.- Identificar clientes y productos o servicios.

4.- Aprovisionarse de importantes dosis de liderazgo, paciencia y tesón.

5.- Lograr la colaboración de los líderes de la organización.

6.- Analizar el entorno, conocer otras experiencias.

7.- Posicionarse.

8.- Analizar posibles barreras. Un plan B. (otro plan alterno).

9.- Describir el marco general de actuaciones.

10.- Diseñar el sistema de la calidad.

11.- Establecer la calidad de diseño.

12.- Fomentar la cultura de calidad.

13.-Formalizar la documentación.

14.- Asegurar los métodos para obtener la información.

15.- revisar objetivos, despliegues y resultados.

3.2 DECISION DE IMPLANTAR EL SISTEMA POR PARTE DE LA DIRECCION.

La alta dirección debe analizar si quiere implementar un sistema de gestión de calidad y ver si es el momento adecuado para la organización. En caso de ser así, se dispone de recursos internos y si no, de de contratar servicios externos y pedir ofertas y contratar el mejor. El consultor debe explicar a la alta dirección la norma correspondiente ISO 9000/2000, ISO TS/16949 y explicar de qué forma le va afectar el proceso de implantación. El plan de implantación consiste en:

1.- Nombrar un comité de Calidad presidido por la alta dirección y formado por el gerente y su equipo directivo, (director de calidad, director de administración, director de producción, etc.).

2.- Para todos los miembros del comité de calidad la implantación de la norma es una de las tres primeras priorices.

3.- El comité mantendrá reuniones cada 15 días de 2 horas de duración y entre ellas cada miembro del comité realizará los trabajos correspondientes bajo la supervisión del consultor.

4.- E la primera reunión el consultor explicara y entregara la norma y realizara una explicación general de la misma, en cada reunión también se nombrara los responsables (tiene que realizar, implementar y mantener actualizados los procedimientos). Que tendrá que desarrollarse cada una de las partes de la norma.

5.- cada miembro del comité conocerá la parte de que le corresponde de la norma de memoria, con la ayuda del consultor generará los procedimientos hasta que estén de acuerdo a:

• A) La norma.

• B) Las necesidades de la empresa.

• C) Lo que requiera el cliente.

6.- La consecución del certificado durará el orden de 9 meses que será de mucho aprendizaje y dedicación para el comité de calidad.

7.- Al día siguiente la alta dirección llama al consultor y quedan para que el consultor le explique a la alta dirección como implementar el modelo del de gestión de calidad de la empresa.

• ANALISIS DE LA EMPRESA.

El análisis de una empresa se realizar con una auditoria previa para verificar la situación de la empresa si esta apta para implantar un sistema de calidad. La cual verifica los siguientes puntos mencionados:

1.- Análisis de las características fundamentales de la empresa: organización, productos, mercado, clientes, etc.

2.-Problemática principal de la empresa.

3.-Definir la Norma ISO9001 que le corresponde.

4.-Tener en cuenta los requisitos de la Norma que le corresponde.

5.- Diagnostico, necesidades y recomendaciones a la empresa respecto a la Norma.

6.- Informe de auditoria previa.

3.4 FORMACION Y COMUNICACIÓN.

La formación de la organización del equipo de trabajo de implantación, decisión sobre los recursos a emplear es realizada por la alta dirección. Designar al "Coordinador del proyecto de implantación del sistema de calidad" junto con su equipo de trabajo de la empresa que coordinara contados los demás departamentos y con asesoria externa, la cual cubrirá todo el diseño y su implantación.

La comunicación se hará de forma verbal u escrito frente al público que conforma la organización, de asumir el compromiso de implantar un sistema de calidad. Después se realizara una reunión por parte de la alta dirección para comunicarles personalmente el compromiso, demostrando liderazgo, compromiso y responsabilidad.

3.5 DOCUMENTACION NECESARIA Y PREPARACION DEL MANUAL DE CALIDAD.

El manual de calidad es un documento que especifica el sistema de la calidad de una organización. Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En el se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:

1.- Única referencia oficial.

2.- Único comportamiento de dediciones y operativos.

3.- Clasifica la estructura de responsabilidades.

4.- Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.

5.- Es un instrumento para la formación y la planificación de la calidad.

6.- Es la base de referencia para auditar el sistema de calidad.

El personal asignado para elaborar el manual de calidad debe definir sobre la base de las normas de ISO 9001 y ISO 9004, la estructura y el formato del maula de calidad, teniendo en cuenta las exclusiones permisibles. Esta estructura contara con el siguiente formato:

1.- Titulo.

2.- Resumen acerca del manual.

3.- tabla de contenido.

4.- Breve descripción de la organización.

5.- Alcance (incluyendo todo exclusión permisible).

6.- Términos y definiciones.

7.- Sistema de gestión de calidad.

+ Responsabilidad de la dirección.

+ Gestión de recursos.

+ Materialización del producto.

+ Medición, análisis y mejora.

3.6 ELABORACION DEL PROGRAMA DE ACTUACION.

3.7 PREPARACION DE LA DOCUMENTACION REQUERIDA.

La versión del año 2000 de las normas ISO 9000 dan posibilidad de aplicar el sentido común y decidir de acuerdo con las características de la organización en cuanto a tamaño, tipo de actividad que realiza, complejidad de los procesos y de sus interacciones, y la competencia del personal, la extensión de la documentación del sistema de gestión de calidad. No obstante exigen la existencia de los siguientes documentos:

1.-Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivos de la calidad.

2.- Manual de calidad.

3.- Control de documentos.

4.- Control de los registros de calidad.

5.- Auditorias internas.

6.- Control de productos no conformes.

7.- Acciones correctivas.

8.- Acciones preventivas.

9.- Registros de revisiones afectadas por la dirección al sistema de gestión de la calidad.

10.- registros de educación, formación, habilidades y experiencias del personal.

11.- registros de procesos de realización del producto y cumplimiento de los requisitos del producto.

12.- Registros de entrada del diseño y desarrollo.

13.- Registros recambios del diseño y desarrollo.

14.- Registro de evaluación de proveedores

15 Control de equipos de medición y seguimiento cuando no existen patrones naciones o internacionales.

16.- Resultados de la verificación y calibración de los instrumentos de medición.

17.- Auditorias internas.

18.- Acciones correctivas.

19.- Acciones preventivas.

20.- Tratamiento de las no conformidades.

3.8 IMPLANTACION DE LOS PROCEDIMIENTOS.

Las etapas para la implantación de un sistema calidad son:

1.- Análisis, evaluación y diagnostico de la situación presente.

2.- Organización del equipo de trabajo de implantación. Apoyo de consultor externo.

3.- Descripción del proyecto, información y motivación del personal involucrado.

4.- Definir los elementos, criterios e indicadores de calidad (especificación).

5.- Establecer grupos de trabajo complementarios con cometidos específicos.

6.- Elaboración de un manual de calidad (política de la empresa) y manual de procedimientos.

7.- Puesta en práctica del plan de implantación de forma estructurada.

8.- realización de auditorias internas y evaluación de resultados.

9.- Acciones necesarias para corregir desviaciones.

El manual de calidad debe incluir:

1.- Política de calidad.

2.- Organización empresarial.

3.- Especificaciones de productos.

4.- Procedimientos.

5.- Documentos.

6.- Acciones.

3.9 VALIDACION DE LOS DOCUMENTOS.

1.- Elaborar la guía para el diagnostico.

Al elaborar la guía se debe tener en cuenta las necesidades de documentación determinadas en la etapa anterior así como los requisitos que debe cumplir la documentación. En este caso se elaboró un cuestionario organizado por requisitos por la norma ISO 9001-2000, teniendo en cuenta además los requisitos de la documentación de la calidad encontrados en la bibliografía consultada.

2.- Ejecutar diagnostico.

Para la ejecución del diagnostico se debe utilizar y aplicar técnicas como la observación, la entrevista y la revisión de documentos. Se debe determinar la existencia o no de los documentos, en que medida cumplen con los requisitos establecidos para la documentación y si están utilizados adecuadamente.

3.- Elaborar y presentar el informe del diagnostico.

El informe debe contener los documentos existentes por proceso, su adecuación o no a los requisitos y su utilización correcta o no, de acuerdo con los resultados del diagnostico. Debe presentarse a la alta dirección.

4.- Establecer todos los elementos generales necesarios para la elaboración del sistema documental.

3.10 IMPLANTACION DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION DE CALIDAD.

Para implantar el manual de calidad al sistema administrativo de calidad hay que tener algunas consideraciones las cuales se mencionan a continuación:

1.- reuniones con el personal, para explicar los nuevos procedimientos operativos que le afectan a cada uno y hacer su implantación.

2.- Reuniones con el personal de la organización para ayudar a la aplicación en práctica de los nuevos procedimientos operativos que le afecten a cada uno, para su implantación real.

3.- Aplicar con los responsables afectados por los diversos procedimientos operativos, el manual de la calidad conforme se redacta para detectar posibles problemas y sus acciones correctivas.

4- Implantado completo de los procedimientos a la empresa.

3.11 REVISION DEL SISTEMA DE CALIDAD.

Una vez puesto en marcha el sistema de gestión de la calidad es preciso hacer un seguimiento y evaluación que permitirá el grado de cumplimiento real de la organización e introducir ajustes y modificaciones necesarios para su correcto funcionamiento. Para ello se debe tomar en cuanta:

1.- Las auditorias debed ser realizadas por personal formado e independiente al área auditar.

2.- Hay que identificar desviaciones de los procesos, a través de no conformidades y regiones de los indicadores.

3.- hay que realizar las modificaciones que sean precisas en la documentación.

4.-hay que realizar la revisión del sistema de calidad por la dirección.

5.- Comprobar por personal experto que la implantación y el funcionamiento del sistema de calidad es correcto que se esta en condiciones de pasar la auditoria de certificación.

Normalización y certificaciones

Normalización es toda actividad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas que se desarrollan fundamentalmente en el ámbito de la ciencia, la tecnología y la economía, con el fin de conseguir una ordenación óptima en un determinado contexto.

Certificación es verificación por parte de un organismo competente, imparcial e independiente de que el producto o la empresa guarda conformidad con ciertas normas o especificaciones.

4.1 INFRAESTRUCTURA PARA LA CALIDAD Y LA SEGURIDAD INDUSTRIAL.

Infraestructura a creditable para la calidad.

Constituyen la infraestructura a creditable para la calidad las entidades y organismos que se encuadren en las siguientes categorías:

• Entidades de certificación, con el cometido de establecer la conformidad de una determinada empresa, producto, proceso, servicio o persona a los requisitos definidos en normas o especificaciones técnicas.

• Laboratorios de ensayo, con el cometido de llevar a cabo la comprobación de que los productos industriales cumplan con las normas o especificaciones técnicas que les sean de aplicación.

• Entidades auditoras y de inspección, con el cometido de determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen a los requisitos previamente establecidos, y si estos requisitos se llevan a cabo efectivamente y son aptos para alcanzar los objetivos.

• Laboratorios de calibración industrial, con el cometido de facilitar la trazabilidad y uniformidad de los resultados de medida.

Infraestructura a creditable para la seguridad industrial.

Constituyen la infraestructura para la seguridad industrial las entidades y organismos que se encuadren en las siguientes categorías:

• Organismos de control, con el cometido de realizar en el ámbito reglamentario, en materia de seguridad industrial, actividades de certificación, ensayo, inspección o auditoría.

• 

• Verificadores medioambientales, con el cometido de examinar las políticas, programas, sistemas de gestión, procedimientos de evaluación y de auditoría y declaraciones en materia de medio ambiente industrial, así como de realizar la validación de estas últimas.

Infraestructura para la Calidad y Seguridad Industrial

• NORMALIZACION.

La normalización es la actividad propia a dar soluciones de aplicación repetitiva, a problemas provenientes esencialmente de la ciencia, de la técnica y de la economía con vistas a la obtención del grado óptimo, en un contexto dado. Se manifiesta generalmente por la elaboración, la publicación y la aplicación de las normas. (Definición ISO). Otra definición muy concisa sería: normalizar es simplificar, unificar y especificar.

Un Organismo de Normalización es una Institución con actividades normativas reconocidas a nivel nacional, regional o internacional, cuya función principal es la preparación y/o publicación de las normas, y/o la aprobación de normas elaboradas por otros organismos. 

Las Funciones de un organismo de normalización nacional son:

1.-Elaborar y hacer reconocer las normas nacionales.  2.-Promover la aceptación y la aplicación de las normas.  3.-Defender la calidad, y certificar la conformidad de los productos a las normas.  4.-Informar sobre las normas nacionales e internacionales.  5.-Representar a su país en los foros internacionales. 

• CERTIFICACION.

La certificación es una actividad que consiste en atestiguar que un producto o servicio se ajusta a determinadas especificaciones técnicas y/o normas, con la expedición de un acta en la que se da fe documental del cumplimiento de todos los requisitos exigidos en dichas especificaciones y/o normas. Esta acta puede tomar la forma de un certificado y/o marca de conformidad. Cuando la certificación se realiza por parte de un organismo de la Administración contra un Reglamento estatal, se denomina homologación. Los órganos que están encargados de gestionar estas certificaciones y/o marcas de conformidad se denominan organismos de certificación.

El sistema de certificación es aquel que tiene sus propias reglas de procedimiento y de administración para llevar a cabo una certificación de conformidad. Tal sistema ha de ser objetivo, fiable, aceptado por todas las partes interesadas, eficaz, operativo, y estar administrado de manera imparcial y honesta. Su objetivo primario y esencial es proporcionar unos criterios que aseguren al comprador que el producto que adquiere satisface unos requisitos.

Todo sistema de certificación ha de contar con los siguientes elementos:

1.-Existencia de Normas y/o Reglamentos.

2.-Existencia de Laboratorios Acreditados.

3.-Existencia de un Organismo de Certificación.

4.-Existencia de un procedimiento legal administrativo. 

La solicitud de certificación puede partir de distintos agentes económicos como ser: las autoridades, las compañías u organismos de seguros, los compradores en general, incluyendo los consumidores finales. La solicitud de certificación puede partir de distintos agentes económicos como ser: las autoridades, las compañías u organismos de seguros, los compradores en general, incluyendo los consumidores finales.

Evaluación de la calidad y Auditorías

La evaluación de la calidad comprende aquellas actividades realizadas por una empresa, institución u organización en general, para conocer la calidad en ésta. Supervisa las actividades del control de calidad. A veces se define como "el control del control de calidad".

Habitualmente se utilizan modelos de calidad o referenciales, que permiten estandarizar el proceso de la evaluación y sus resultados, y por ello comparar. Los modelos de calidad más conocidos en el mundo son el Deming, Malcom Baldrige, EFQM, etc.

Inicialmente, la auditoria se limito a las verificaciones de los registros contables, dedicándose a observar si los mismos eran exactos. Por lo tanto esta era la forma primaria: Confrontar lo escrito con las pruebas de lo acontecido y las respectivas referencias de los registros. Con el tiempo, el campo de acción de la auditoria ha continuado extendiéndose; no obstante son muchos los que todavía la juzgan como portadora exclusiva de aquel objeto remoto, o sea, observar la veracidad y exactitud de los registros.

5.1 DEFINICION DE AUDITORIAS DE CALIDAD.

Definición Norma ISO 9000:2000 sobre auditoria de calidad es:

"Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias del objeto de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplan los criterios de dicho objeto."

Organizaciones de todo tipo pueden tener la necesidad de demostrar su responsabilidad con el sistema de gestión de calidad implantado  (SGC) y la práctica asociada de Auditoria de calidad se ha tornado como una forma de satisfacer esta necesidad. La intención de estos sistemas es la de ayudar a una organización a establecer y mejorar sus políticas, objetivos, estándares y otros requerimientos de calidad.

Un conjunto de estándares de calidad han sido elaborados para guiar a las organizaciones, auditores y sus clientes, en los principios comunes para la ejecución de auditorias de calidad. Estas también proveen definiciones de auditoria de calidad y otros términos relacionados.

• TIPOS DE AUDITORIAS.

Los tipos de auditorias pueden presentarse de la siguiente manera:

• Auditoria interna o de primera parte: son las realizadas por la propia organización para fines internos (detectar oportunidades de mejora).

• Auditoria externa de segunda parte: se lleva a cabo por partes que tienen un interés en la organización, tales como clientes.

• Auditoria externa de tercera parte: se llevan a cabo por organizaciones independientes externas. Éstas proporcionan la certificación o el registro de conformidad con los requisitos de una norma.

• Auditoria combinada: cuando se auditan sistemas de gestión ambiental y de calidad, por ejemplo.

• Auditoria conjunta: cuando dos o más organizaciones auditoras cooperan para auditar a un único auditado

• CIRCULOS DE LA CALIDAD.

Un circulo de calidad, es decir, un circulo QC es un pequeño grupo de empleados ( la cantidad promedio es de nueve) que se ofrecen voluntariamente a reunirse periódicamente para atacar proyectos diseñados para mejorar la empresa relacionados con el trabajo, mejorar las condiciones de trabajo y alentar un auto desarrollo mutuo. Los círculos de calidad son fomentados y promovidos por las empresas japonesas y reciben una capacitación sustancial en principios de control de calidad y en sus técnicas. Los tipos de proyectos son variados y pueden extendidos mas allá de la calidad, a áreas como productividad, diseño, seguridad, mantenimiento, etc. La membresía al círculo de calidad es voluntaria. Para que estos programas tengan éxito debe de haber una confianza y lealtad sincera entre sus trabajadores y gerencia. A continuación se muestra como funciona un círculo de calidad.

Circulo de calidad.

• LA AUDITORIA INTERNA COMO HERRAMIENTA DE LA DIRECCION.

El Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos define la auditoría interna como "una actividad independiente que tiene lugar dentro de la empresa y que está encaminada a la revisión de operaciones contables y de otra naturaleza, con la finalidad de prestar un servicio a la dirección".

Es un control de dirección que tiene por objeto la medida y evaluación de la eficacia de otros controles.

La auditoría interna surge con posterioridad a la auditoría externa por la necesidad de mantener un control permanente y más eficaz dentro de la empresa y de hacer más rápida y eficaz la función del auditor externo. Generalmente, la auditoría interna clásica se ha venido ocupando fundamentalmente del sistema de control interno, es decir, del conjunto de medidas, políticas y procedimientos establecidos en las empresas para proteger el activo, minimizar las posibilidades de fraude, incrementar la eficiencia operativa y optimizar la calidad de la información económico-financiera. Se ha centrado en el terreno administrativo, contable y financiero.

La necesidad de la auditoría interna se pone de manifiesto en una empresa a medida que ésta aumenta en volumen, extensión geográfica y complejidad y hace imposible el control directo de las operaciones por parte de la dirección. Con anterioridad, el control lo ejercía directamente la dirección de la empresa por medio de un permanente contacto con sus mandos intermedios, y hasta con los empleados de la empresa. En la gran empresa moderna esta peculiar forma de ejercer el control ya no es posible hoy día, y de ahí la emergencia de la llamada auditoría interna.

El objetivo principal es ayudar a la dirección en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, proporcionándole análisis objetivos, evaluaciones, recomendaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones examinadas. Este objetivo se cumple a través de otros más específicos como los siguientes:

• Verificar la confiabilidad o grado de razonabilidad de la información contable y extracontable, generada en los diferentes niveles de la organización.

• Vigilar el buen funcionamiento del sistema de control interno (lo cual implica su relevamiento y evaluación), tanto el sistema de control interno contable como el operativo.

• NORMAS APLICABLES.

Hasta el momento la serie de estándares en este campo de la auditoria de calidad incluye: La norma 9000:2000. La norma 9001:2000. ISO 9001:1994.etc.UNE –EN 30011-1:1993 Auditorias. UNE-ENE 30011-2.1993 Auditores. UNE-ENE 30011-3:1993 Gestión de Auditorias.

• ISO -10011 "Reglas generales para las auditorias de los sistemas de calidad"

• Parte 1 – "auditorias"

• Parte 2 – " Criterios para la cualificación de los auditores de los sistemas de calidad"

• Parte 3 – " Gestión de los programas de auditorias"

Dichas normas están en etapa de revisión y serán sustituidas por las normas ISO 19011 que contemplarán todos los aspectos genéricos para auditorias ambientales y de calidad.

5.6 OBJETIVOS DE LAS AUDITORIAS.

La auditoria debe estar basada en objetivos definidos por el cliente. El alcance es determinado por el auditor líder en acuerdo con el cliente para alcanzar los objetivos. El alcance describe la extensión y límites de la auditoria.

Los objetivos y el alcance deben ser comunicados al auditado antes de la auditoria. Los siguientes son ejemplos de objetivos típicos:

a) Determinar la conformidad con los criterios de auditoria del SGC del auditado.  b) Determinar cuando el SGC del auditado se ha implementado y mantenido apropiadamente. 

c)  Identificar las áreas de mejora potencial.

d) Evaluar el SGC de una organización cuando existe un deseo de establecer una relación contractual, como la que se da con un proveedor potencial o un socio empresarial.

Una auditoria de calidad debe enfocarse en criterios claramente definidos y documentados. La auditoria solamente se lleva a cabo si, luego de consultar con el cliente, es opinión del auditor líder que exista información suficiente y apropiada sobre el tema de la auditoria. Existen recursos adecuados que respalden y avalen el proceso de la auditoria. Existe una cooperación adecuada por parte del auditado. Perfil y Responsabilidades.

5.7 RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES.

El auditor líder.   El auditor líder es el responsable de asegurar una conducta eficiente y efectiva de la auditoria dentro de los alcances de la misma.

Adicionalmente, el auditor líder tiene las siguientes responsabilidades y actividades que cumplir:

a) Consultar y consensuar con el cliente el alcance de la auditoria.

b) Obtener la información de respaldo relevante como ser los detalles de actividades, los productos, los servicios, en la empresa y sus áreas de actuación, los detalles de previas auditorias realizadas al auditado.

c) Formación del equipo auditor.

d) Dirigir las actividades del equipo auditor.

e) Preparar las comunicaciones.

f) Coordinar la preparación de los documentos y procedimientos detallados de trabajo y reunir al equipo auditor.

g) Representar al equipo auditor en discusiones con el auditado, antes, durante y después de la auditoria.

h) Realizar los informes de la auditoria para el cliente.

El Auditor

Las responsabilidades y actividades del auditor deben cubrir:

a) Planear y desarrollar las tareas asignadas, objetiva, efectiva y eficientemente.

b) Recopilar y analizar las evidencias de auditoría relevante y suficiente para determinar los resultados de la auditoria.

c) Preparar los documentos de trabajo.

d) Documentar los resultados individuales de la auditoria.

e) La redacción del informe de auditoria.

Como esta normalizado, a cada miembro del equipo auditor se le deben asignar tareas específicas, o actividades por auditar. Estas designaciones deben ser realizadas por el auditor líder, en consulta con los miembros del equipo auditor correspondiente.

Responsabilidades del cliente auditado.

Las responsabilidades deben cubrir:

a) Definir los objetivos de la auditoría.

b) Proveer los recursos a las autoridades apropiadas para conducir la auditoría.

c) Aprobar el plan de auditoria.

d) Recibir el informe de la auditoría y determinar su distribución.

e) Informar a los empleados de los objetivos y alcance de la auditoria, cuando sea necesario.  f) Designar personal responsable y competente para acompañar a los miembros del equipo auditor, para actuar como guías dentro de la empresa y para asegurar que los auditores estén al tanto de los requerimientos de salud, seguridad y otros que sean apropiados

g) Proveer el acceso a las instalaciones, personal, información y registros relevantes a solicitud de los auditores.

• ETAPAS DE LA AUDITORIA.

Las etapas de auditoria deben ser establecidas y comunicado al cliente. Las etapas deben incluir:

a) Los objetivos y alcance de la auditoria.

b) El criterio a ser usado para la realización de la auditoría.

c) La identificación de las unidades organizacionales y funcionales a ser auditadas.

d) La identificación de las funciones y/o individuos dentro de la organización del auditado que tengan responsabilidades relativas a aspectos de la calidad.

e) Identificación de los aspectos de calidad que son de alta prioridad.

f) Identificación de los documentos de referencia.

g) El tiempo y duración esperados para las entrevistas e inspecciones.

h) Las fechas y lugares donde se va a realizar la auditoria.

i) El Cronograma de reuniones que se van a tener con la gerencia del auditado.

j) Requerimientos confidenciales.

k) El contenido, formato y estructura del informe.

5.9 EJECUCION.

Reunión de Inicial.

Debe darse una reunión de apertura. El propósito de una reunión de apertura es el de:

a) Presentar a los miembros del equipo auditor a la gerencia del auditado.

b) Revisar el alcance, los objetivos y el plan de auditoria y llegar a un acuerdo con respecto a la tabla de tiempos de la auditoria.

c) Proveer un resumen corto de la metodología y de los procedimientos a ser utilizados durante la auditoría.

d) Confirmar que los recursos y facilidades necesitadas por el equipo auditor estén disponibles.

e) Promover la participación activa del auditado.

f) Revisar los procedimientos de seguridad y emergencia relevantes del local para el equipo auditor.

Detección de Evidencia.

La información apropiada debe ser recopilada, analizada, interpretada y documentada para ser utilizada como evidencia de la auditoria en un proceso de verificación y evaluación para determinar si los criterios de la auditoría se están cumpliendo.

La evidencia de la auditoria debe ser de tal calidad y cantidad que auditores de calidad competentes, trabajando independientemente cada uno, lleguen a resultados de auditoría similares a la evaluación de la misma evidencia contra los mismos criterios de auditoría.

La evidencia de la auditoría debe ser recolectada por medio de entrevistas, revisión de documentos y la observación de actividades y condiciones.

La información recopilada por medio de entrevistas debe ser verificada por medio de la adquisición de información de respaldo de fuentes independientes, como observaciones, registros y resultados de medidas existentes. Declaraciones que no puedan ser confirmadas deben ser identificadas como tales.

Los auditores deben examinar la base de programas de muestreo relevantes y los procedimientos para asegurar un control de calidad de los procesos de muestreo y medición efectivos.

Resultados de la Auditoria.

El equipo auditor debe revisar toda la evidencia de la auditoria para determinar donde no se cumple con los criterios de auditoria del SGC El equipo auditor debe entonces asegurarse que los resultados de la auditoria de no conformidad sean documentados de forma clara, concisa y que sean respaldados por la evidencia de la auditoría.

La evidencia contrastada durante la auditoria de calidad inevitablemente será solamente una muestra de la información disponible, parcialmente debido al hecho de que una auditoría de calidad se realizada durante un periodo de tiempo limitado y con recursos limitados. Por lo tanto existe un elemento de incertidumbre inherente a todas las auditorias de calidad y a todos los usuarios de los resultados, todas las auditorias de calidad deben estar seguras de la recopilación de las evidencias y no conformidades siendo contractada su evidencia física y documental.

El auditor de calidad debe considerar las limitaciones asociadas con la evidencia de la auditoria constatada durante ésta y el reconocimiento de la fiabilidad en los resultados y cualquier conclusión de la auditoria, se deben tomar estos factores en cuenta al planear y ejecutar la auditoria.

El auditor de calidad debe obtener suficientes evidencias para que los resultados individuales de la auditoria, agregados a los resultados de menor significado, puedan afectar cualquier conclusión alcanzada. Los resultados de la auditoría deben ser revisados con la gerencia del auditado con el fin de obtener el reconocimiento de la base de todos los resultados de no conformidad.

Reunión final.

Luego de completar la fase de recopilación de evidencia y antes de preparar un informe de la auditoria, los auditores deberán tener una reunión con la gerencia del auditado y aquellos responsables de las funciones auditadas. El propósito principal de esta reunión es el de presentar los resultados de la auditoria al auditado, de tal manera que se tenga una comprensión y reconocimiento claro de la base de dichos resultados.

Los desacuerdos deben ser resueltos, si es posible antes de que el auditor líder presente el informe, las discusiones finales en el significado y descripción de los resultados de la auditoria ultima recaen en el auditor líder, sin embargo el cliente puede todavía estar en desacuerdo con los resultados.

5.10 INFORME FINAL DE LA AUDITORIA.

Los resultados de la auditoría o un resumen de estos deben ser comunicados al cliente en un informe escrito. El informe escrito se prepara bajo la dirección del auditor líder, quien es el responsable de su exactitud y perfección. Las informaciones que se tomen en el informe de la auditoria deben ser los predeterminados en el plan de la auditoría.

La información relativa a la auditoria que se debe incluir en el informe debe incluir, pero no está limitada a:

a) La identificación de la organización auditada y del cliente.

b) Los objetivos y alcance acordados de la auditoría.

c) Los criterios acordados contra los que se realizó la auditoría.

d) El período cubierto por la auditoria.

e) La(s) fecha(s) en que la auditoria fue realizada.

f) La identificación del equipo auditor

g) La identificación de los representantes del auditado que participaron en la auditoría.

h) Un resumen del proceso de auditoria, incluyendo cualquier obstáculo enfrentado.

i) Las conclusiones de la auditoría.

j) Las declaraciones de confidencialidad de los contenidos.

k) La lista de distribución del informe de la auditoría.

5.11 SEGUIMIENTO DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS.

El seguimiento al para una acción correctiva de la alta dirección es el siguiente:

• El director de calidad presentara en las reuniones del comité de calidad todos los antecedentes del periodo, verá si hay no conformidades y propuesta de acciones correctivas para su estudio. Esta información emana de registros del organismo e informes de auditorias (ejemplo: Matriz de acciones correctivas).

• Las no conformidades, acciones correctivas acordadas por el comité de calidad se documentara en un documento de registro de acciones correctivas. Estas registros tiene su origen en el comité de calidad, las que poseen un numero correlativo que las identifica, fecha de comité en la cual se levanto, referencia, causa, acción de mejora, seguimiento y responsables.

• El director de calidad o quien el designe verificara la ejecución en cada fecha de la acción correctiva.

• Si el resultado no es positivo se procederá a una nueva acción correctiva.

• El comité de calidad revisara el cierre de las acciones correctivas.

• El director de calidad promoverá la modificación de la documentación del sistema de calidad en correspondencia con las acciones implantas.

• Tras la resolución de una conformidad detectada en un inspección, deberá repetirse dicha inspección para asegurar si la resolución ha sido eficaz.

• En el caso que la resolución no haya sido eficaz, se emitirá un nuevo informa en el que se hará referencia al informe anterior.

• En el caso que una no conformidad afecte al director de calidad, el comité designara a la persona que deberá realizar el seguimiento de la acción correctiva.

5.12 ADMINISTRACION DE LAS AUDITORIAS.

Podemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.

Según Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como:

" Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que de a sus recursos humanos y materiales".

Objetivos de la auditoria administrativa

Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:

De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.

De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.

De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.

De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.

De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.

De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización.

De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.

De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.

Principios de auditoria administrativa.

Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios básicos en las auditorias administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura teórica de ésta, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes:

Sentido de la evaluación.

La auditoria administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecución de sus respectivos trabajos. Mas bien se ocupa de llevara cabo un examen y evaluación de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la administración de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de controles administrativos adecuados, que asegures: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma económica.

Importancia del proceso de verificación.

Una responsabilidad de la auditoria administrativa es determinar que es lo que sé esta haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la practica nos indica que ello no siempre está de acuerdo con lo que él responsable del área o el supervisor piensan que esta ocurriendo. Los procedimientos de auditoria administrativa respaldan técnicamente la comprobación en la observación directa, la verificación de información de terrenos, y el análisis y confirmación de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles.

Habilidad para pensar en términos administrativos.

El auditor administrativo, deberá ubicarse en la posición de un administrador a quien se le responsabilice de una función operacional y pensar como este lo hace (o debería hacerlo). En sí, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo.

5.13 PROBLEMAS MÁS COMUNES EN LAS AUDITORIAS.

• Inadecuada planificación y preparación.

• Falta de claridad al definir el alcance.

• Procedimientos inadecuados.

• Falta de entrenamiento de los auditores.

• Falta de seguimiento de las deficiencias detectadas en las auditorias por parte del auditor responsable.

5.14 CALIFICACION DEL PERSONAL.

Metrología, calibración y ensayos

Metrología: Es la ciencia de las mediciones. Trata sobre las investigaciones, el desarrollo y aplicación de los medios apropiados para la medición de todas las magnitudes existentes. En las transacciones comerciales así como en la vida cotidiana, se da por sentado que los instrumentos de medidas utilizados ya sean para facturar servicios (bombas de combustible, medidores de agua, medidores de luz, cronómetros para medir pulsaciones de tiempo), para la compra de alimentos y productos por peso (balanzas), o por longitud (metros, cintas métricas) o por volúmenes, dispensadores de líquidos, gas, combustible, etc. miden correctamente. Igualmente, se supone tal confiabilidad en las mediciones que se realizan en el campo de la salud por ejemplo (presiones, temperaturas) así como aquellas que se realizan en el campo para llevar a cabo los procesos de fabricación o de investigación, o para realizar pruebas y ensayos.Para garantizar la uniformidad y confiabilidad las mediciones en un país, es preciso que éstas sean referenciadas a patrones nacionales, asociados a la magnitud de medida, con reconocimiento internacional. En el contexto nacional, la metrología tiene un rol fundamental para la competitividad de las empresas en una economía global.

La calidad es un criterio que pueden elegir los negocios y los clientes por igual. Ya sea si la empresa los denomina Gestión de Calidad Total (TQM), Control de Calidad Total (TQC) o de alguna otra forma, todos los programas de este tipo apuntan a mejorar los procesos operativos, productos y servicios. Sin embargo, la calidad puede ser algo muy subjetivo. Su idea de qué constituye un servicio de calidad, por ejemplo, puede ser muy diferente a lo que piensa el empleado que lo atiende en la tienda de abarrotes. Y la tienda de abarrotes en Boston puede tener una norma de calidad diferente de la tienda de abarrotes en Los Ángeles o en Londres.