Las cinco etapas del Benchmarking

1. El concepto del Benchmarking
2. El proceso de Benchmarking
3. Determinar a que se le va hacer Benchmatking
4. Formar un equipo de Benchmarking
5. Recopilar y analizar la información de Benchmarking
6. Actuar

PRIMERA PARTE

BASES DEL BENCHMARKING

1. EL CONCEPTO DEL BENCHMARKING

• La historia es relativamente breve, comienza con la expresión de benchmarking competitivo que consiste en reconocer el proceso como un tipo de recopilación de información clave de la competencia , en el cual existen dos facetas :

La primera: El benchmarking es un proceso que se podía utilizar para entender no solamente a los competidores sino también a cualquier organización competidora o no, grande o pequeña, publica o privada, domestica o internacional. La clave es aislar medidas comunes en funciones similares (ejemplo ingeniería, marketing, finanzas) y comparar las practicas de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican como lideres o innovadoras en esa función especifica comercial.

La segunda: La recopilación de información clave de la competencia se enfocaba casi totalmente en medir los resultados o en los productos terminados. Con la aparición del Benchmarking el enfoque se extendió mas allá del campo del producto o servicio terminado para concentrarse extensamente en los aspectos del proceso.

• " Comparaciones competitivas y Benchmarks" Describe el criterio de la compañía en la selección de comparaciones competitivas relacionadas con la calidad y los tipos de Benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificación de calidad a la evaluación y las mejoras. Premio nacional de la calidad Malcolm Baldrige.

Una de las responsabilidades de los ganadores del premio Baldrige es compartir información de estrategias de calidad e impulsar a otras compañías hacia los estándares de calidad. Este es el caso de XEROX con su estrategia de liderazgo por medio de la calidad.

DEFINICION

Benchmarking Un proceso(1) sistemático(2) y continuo(3)para evaluar(4)los productos(5)servicios(5)y procesos de trabajo(5)de las organizaciones(6)que son reconocidas(7)como representantes de las mejores practicas(8)con el propósito de realizar mejoras organizacionales.(9).

Nota: Las dos primeras columnas nos sirven para elegir una palabra o frase de cada uno de los 9 grupos para crear una definición de benchmarking. A esto se le denomina El menú del Benchmarking.

• Benchmarking es aprender de otros. Aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización.

TIPOS DE BENCHMARKING

Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como "objetivo" o "objeto" de la actividad de Benchmarking.

Benchmarking interno

• El proceso de benchmarking comienza por casa.
• El objetivo de la actividad del Benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización.
• Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores practicas comerciales internas y transferir luego esa información a otras partes de la organización.

Benchmarking Competitivo:

• Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de la organización. Identifica información específica acerca de los productos, procesos y los resultados comerciales de sus competidores y los compara con los de su organización.
• Identifica algunas similitudes y es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organización en el mercado.
• Los competidores pueden unir fuerzas para participar en los proyectos conjuntos de benchmarking, generalmente, incluye compartir información entre ellos, con base en confiabilidad y respeto.

Benchmarking Funcional (Genérico):

• Identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. Identifica mejores practicas de cualquier tipo de organización que sea excelente en el área específica que se este sometiendo el Benchmarking.

¿Por qué emplear el Benchmarking?:

• Para solución de problemas, para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas.
• Para la Planificación estratégica: conocimiento del mercado, competencia y avanzas en productos y servicios. El Benchmarking ayuda a identificar riesgos de hacer negocios en determinados mercados.
• Para Pronósticos: Para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de este.
• Para nuevas ideas: Porque expone las personas a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.
• Comparaciones producto/proceso: El producto o el servicio de un competidor se compara, característica por característica, con los productos o servicios de la compañía que esta realizando el análisis.
• Fijación de objetivos: El Benchmarking ayuda a identificar las mejores practicas, por eso, la compañía pude acelerar curvas de desempeño y aprendizaje por medio de objetivos.

¿Qué cosas someter al proceso de Benchmarking?

• Productos y servicios: Análisis competitivo
• Procesos de trabajo: Definen el cómo es la producción de bienes y servicios.
• Funciones de apoyo: Recursos Humanos, Financiero, Marketing, etc.
• Desempeño organizacional: Costos e ingresos.
• Estrategia: Entender las ventajas competitivas de los demás.

Benchmarking: Qué es y qué no es:

Es:

• Un proceso continuo;
• Un proceso de investigación, que proporciona información valiosa
• Un proceso para aprender de otros, una búsqueda pragmática de ideas
• Un trabajo que consume tiempo, un proceso de trabajo intenso con disciplina
• Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios.

No es:

• Un evento que se realiza una sola vez
• Un proceso de investigación que da respuestas sencillas.
• Copiar, imitar.
• Rápido y fácil.
• Un moda

El Benchmarking da respuestas sencillas: un grupo de benchmarking analiza los resultados de la compañía, estos resultados se convierten en las soluciones para los problemas comerciales del equipo del análisis, y además deben tener en cuenta el medio ambiente del negocio.

El Benchmarking es copiar o imitar: una reacción continua de las personas que no entienden el proceso, es que el benchmarking no es mas que copiar o imitar esta reacción se clasifica como defensiva. El propósito de benchmarking es aprender de otros y aplicar ese conocimiento a sus propias prácticas de negocios de una forma práctica.

El Benchmarking es fácil y rápido: a primera vista quizá parezca un proceso relativamente fácil, y en muchos casos lo es, no se puede conducir una investigación en un campo complejo con un gran número de empleados sin darles capacitación adecuada sobre el proceso.

El Benchmarking es una moda: este proceso parece estar de moda, pero tiende a debilitarse y desaparecer, por no recibir el nivel de atención, capacitación, apoyo y financiación que realmente necesita para salir adelante.

EL PROCESO DE BENCHMARKING

El benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. Este suele darse por e desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no tiene por que interponerse en el camino del proceso.

¿Por qué un modelo de proceso?: Estos tienen dos atributos básicos que proporcionan: Estructura: es cuando un modelo de proceso proporciona el marco de referencia para la acción. Un lenguaje común: El modelo de benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo.

Desarrollo de un proceso genérico de benchmarking: Se desarrollo un modelo genérico que sirviera de marco de acción para las personas que quisieran implementar benchmarking en sus compañías.

• Localizar modelos de las funciones de benchmarking: 1. emplear algún tipo de proceso organizado para benchmarking; 2. el proceso tiene que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones; 3. el proceso debía esta extendido en toda la organización; 4. demostrar que había empleado con éxito el proceso; 5. la organización debía compartir el resultado de los esfuerzos del proceso.
• Requisitos para un modelo exitoso de benchmarking: 1. Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: mantenga el modelo de proceso lo mas básico posible. 2. ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprende un claro entendimiento de las necesidades del cliente del benchmarking, obtención de recursos apropiados para que el equipo de benchmarking pueda cumplir su misión, selección de miembros e instrucciones, utilización de herramientas y técnicas para una planificación eficaz, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información e implementación de protocolos apropiados. 3. emplee benchmarking enfocado en el cliente: el benchmarking es un proceso que como producto trae información, el producto tiene que satisfacer las necesidades del cliente para que sea aceptado y usado. 4. conviértalo en un proceso genérico: el proceso de benchmarking debe ser coherente en una organización, aunque deben haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación.

El modelo del proceso de benchmarking de cinco etapas: las 5 etapas son:

1. Determinar a que se le va a hacer benchmarking: identificar clientes, necesidades e identificar y asegurar los recursos necesarios.
2. Formar un equipo de benchmarking: la mayor parte son actividades de equipo y los papeles y responsabilidades son asignadas a los miembros.
3. Identificar los socios de benchmarking: utilizar fuentes de información e identificar las mejores prácticas industriales y organizacionales.
4. Recopilar y analizar la información de benchmarking: se seleccionan los métodos específicos de recopilación, la información se realiza de acuerdo con las necesidades del cliente original.
5. actuar: esta etapa del proceso esta influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la información.

LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING

PRIMERA ETAPA: DETERMINAR A QUE SE LE VA HACER BENCHMATKING.

¿Quién es el cliente para la información de benchmarking? Cliente en este contexto significa usuario.

¿Por qué este enfoque en el cliente? Uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de benchmarking.

¿Por qué son estos problemas tan comunes?

1. La prisa produce despilfarro.

En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias áreas claves del benchmarking.

• Fallan en establecer una misión o un propósito claro.
• Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y documentados.
• No investigan suficientemente las compañías que representan las mejores prácticas.

El resultado como tal es una mala planificación y ejecución del esfuerzo del benchamrking.

1. El objetivo es demasiado grande

Los informes son extensos, no se leen completos.

Es importante recordar las lecciones que aprendió esta empresa.

• En primer lugar, Identificar los objetivos. Sobre la base de algún tipo de necesidad critica.
• En segundo lugar, cree medidas que sean lo mas concretas posibles.

Definir quienes son los clientes para la información de benchmarking

El paso inicial para desarrollar un plan de benchmarking y decidir a que se le va a realizar es identificar a l cliente para la información de benchmarking.

Este paso es el más importante porque:

• El cliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que son necesario a estudiar. La clave para estos requerimientos de información es la necesidad.
• El cliente establece el límite de tiempo para concluir la investigación de benchmarking: el cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminación, sino también las fechas claves de entrega o los controles provisionales de proyecto. El cliente en la mayoría de los casos definirá el nivel de flexibilidad del proyecto.
• Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del benchmarking: Una vez que se identifiquen los temas de la investigación de benchmarking y se fije el límite de tiempo, el cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios. Estos recursos comprenden las personas que ejecutarán la labor de benchmarking, el personal de apoyo (jurídico, asistencia administrativa) y la financiación (gastos)

El gerente que designa: En muchas organizaciones, el estimulo para embarcarse en el benchamerking lo genera un gerente o un grupo de gerentes, que después de determinar una necesidad de información designan a un individuo o a un equipo para que realice una investigación de benchamrking. Este equipo de trabajo puede ser funcional o ínter funcional. En algunos casos el gerente que asigna forma parte del equipo de benchmarking, en calidad de líder o como miembro correcto.

El equipo de benchmarking como cliente de sí mismo: El benchmarking suele estar posicionado como una herramienta que se puede aplicar, cuando sea apropiado a cualquier tema y en cualquier área de la organización. En la mayoría de los casos, los equipos de benchmarking deben recibir la aprobación y el apoyo del gerente o patrocinador. Esto es parte del proceso normal de aprobación que debe seguirse siempre que se requiera la asignación de horas de trabajo o de capital para la actividad del equipo. Ellos deciden como incorporar la información en sus procesos de toma de decisiones y que acción, si hay alguna, realizarán como resultado de su actividad de benchmarking.

Otros clientes de benchmarking: Otros dos tipos de clientes para la información de benchmarking.

1. Los demás empleados de la organización que podrían beneficiarse de los resultados (otras divisiones, otros departamentos, otras secciones). En muchos casos puede aprovecharse al máximo los resultados de benchmarking producidos por un grupo que desempeña idéntica función.
2. Otro tipo de clientes son los socios actuales que participan en el proceso. Muchas organizaciones les ofrecen a sus socios de benchmarking resúmenes de informes como un aliciente y un premio por su participación.

Determinar las necesidades de información: Las necesidades de información de los clientes de benchmarking deben ser explícitamente definidas antes de iniciar el proceso. La clave aquí es la especialidad.

Las necesidades del cliente afectan el programa de benchmarking, el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la asignación de los recursos. Personas con experiencia en el tema afirman que una toral comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.

El diagnóstico del cliente: Este diagnostico del cliente debe ser la actividad guía en la primera etapa del proceso. El formato del diagnostico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de benchmarking. En primer lugar; hay que asegurarse que los individuos comprometidos con el proceso han entendido claramente las necesidades de los clientes para la actividad de benchmarking. En segundo lugar, este proceso revela con frecuencia asuntos importantes que el cliente no puede haber considerado. En tercer lugar, estas entrevistas formalizan los requerimientos del cliente.

La identificación de los clientes. Es importante determinar cuantos de los clientes reales del benchmarking es necesario consultar antes de convocarse en la investigación.

Tipos de benchmarking: El énfasis fundamental del cliente del benchmarking se define por el objetivo deseado de la actividad del benchmarking. La intención y los objetivos del cliente del benchmarking se pueden diagnosticar estableciendo las clases de benchmarking: Interno, Corporativo, Funcional (genérico)

Tipos de información: Productos / servicios, Procesos de trabajo, Funciones de apoyo, Desempeño organizacional,

Costos (gastos),Ingreso (entradas), Estrategia

Uso de la información: Planificación estratégica, Propósitos, Nuevas ideas, Comparaciones, Productos / procesos

Fijación de metas

Cantidad de información: Este es un aspecto importante de las necesidades del cliente. La cantidad de información generada durante las etapas de investigación de este proceso debe ser muy extensa, de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para asegurar que este haya definido sus necesidades de información de manera realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la información solicitada.

Otro aspecto esta relacionado con el volumen de documentos recopilada procedente de los socios de benchmarking.

CALIDAD DE LA INFORMACION Niveles de validación y de confiabilidad de la información recopilada.

La validación comprende de las siguientes fuentes de información: entrevistas por sección, verificación cruzada de datos de archivo con Fuentes originales, y múltiples medidas de información en el tiempo de la misma fuente.

Para que existan estas dos características se debe incrementar la cantidad de tiempo y de recursos necesarios y así poder generar una base de información de benchmarking.

EXPECTATIVAS DE INFORMES: Algunos formatos de informe de benchmarking requieren una narración extensa para describir el proceso o sus resultados dependiendo del proyecto, el cliente y la organización. Otras empresas incorporan los datos en una base de datos y no en informes específicos

En algunos casos la actividad de benchmarking se informa en una presentación formal, una sola vez o en procesos periódicos o continuos el cual requiere repetida generación de informes. En la mayor parte de los informes se intenta captar la parte principal de los datos de benchmarking en forma condensada.

ALCANCE DE LA ACTIVIDAD DE BENCHMARKING: frecuencia de esta actividad en el tiempo, formándose tres categorías según las necesidades del cliente:

1. Evento que ocurre una sola vez: (proyecto de benchmarking) tiene una fecha de iniciación y otra de terminación, un solo proyecto que no se intenta repetir, necesidades de información especificas

2. Actividad periódica: planificar sus actividades cada año o cada tres meses

3 .Actividad continua: esta actividad es constante y es típica en una organización que adopto una perspectiva amplia de benchmarking e incorpora esta actividad como una meta de mejoramiento continuo.

RESUMEN DE DIAGNOSTICO: Resultados de discusiones y declaración de los parámetros acordados que guiaran a la investigación (realimentación del preproyecto)

IDENTIFICAR LOS FACTORES DE ÉXITO. (FCE)

Factores que producen mayor impacto en la organización y son importantes conocerlos antes de tomar alguna decisión, esto se debe hacer con ayuda de los empleados.

EL RETO: UNIR LOS FCE CON RESULTADOS DE NEGOCIO SIGNIFICATIVO: La reacción de este reto suele desembocar en dos decisiones no funcionales: 1. elegir un tema de benchmarking que sea fácil de definir, planificar y ejecutar 2. Elección de un tema que sea critico para un individuo, un grupo o una función que podrá catalogarse como "triunfo o fracaso.

La recomendación para un equipo de benchmarking es elegir un área que tenga que ver con los objetivos comerciales del equipo y de la organización, posicionando el proceso de benchmarking como una herramienta que complementa a la solución de problemas…

IDENTIFICAR FCE ESPECIFICOS: Cuando se identifique los FCE que conducirán a ala actividad de benchmarking, debe ser específico en sus definiciones y sus medidas.

Razones: 1.una necesidad de especificidad fuerza al cliente de benchmarking a considerar las opciones posibles respecto a lo que va a medir, 2. dedicar tiempo a definir los temas específicos del benchmarking ayuda en el proceso de planificar una estrategia de medición y de desarrollar medidas especificas, 3.los mayores niveles de especificidad les ayudan a los socios de benchmarking a comprender mejor las necesidades de información pudiendo preparar mejor el análisis.

TRES NIVELES DE ESPECIFICIDAD DE FCE

NIVEL 1: Esta define un área amplia o tema para la investigación, que comprende un Dpto. o una función organizacional, no están relacionados con ningún tipo de medida. (Facturación, niveles de satisfacción del cliente, promociones)

NIVEL 2: Actividad o proceso definido por algún tipo de medida agregada o de actividad funcional general (numero de quejas de los clientes, niveles promedio de salario, tasas de defectos, cifras de ventas)

NIVEL 3: Medidas de actividades o procesos específicos(los procesos para reducir los desperdicios por líneas de productos, tecnologías específicas empleadas)

EJEMPLOS FCE: se dividen en áreas generales y estas en áreas típicas de investigación algunas son:

• Participación de mercado: en unidades, en valor monetario
• Rentabilidad: rendimiento sobre ventas , rendimiento sobre activos
• Índices de crecimiento del competidor: participación de mercado por segmento
• Servicio: tipo y volumen de quejas, tiempo de respuesta, prontitud de entrega
• Calidad del producto: ritmo de producción, cantidad de retrabajo,
• Imagen: reconocimiento publico, actividad promocional
• Distribución: canales, configuración territorial
• Recursos humanos
• Finanzas

Se debe asegurar que la organización tenga información específica con respecto a los niveles de actividad y rendimiento en áreas especificas de medición

DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE BENCHMARKING: Para realizar la primera etapa se debe establecer las necesidades para la información de benchmarking e identificar los EFC específicos que definen sus áreas de investigación. Y así poder pasar a la segunda etapa.

SEGUNDA ETAPA: FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING:

Si se va a establecer un proceso de benchmarking organizado y estructurado se debe tener en cuenta que y cuantas personas van a llevar a cabo esta actividad y así poder aprovechar experiencias del grupo las afiliaciones profesionales y los intereses individuales

EL BECHMARKING COMO UNA ACTIVIDAD DE EQUIPO:

Es necesario formar equipos gracias a la cantidad de trabajo que hay que realizar, también porque un grupo de empleados pueden designarse a si mismos como el cliente primario (o usuario) de la información de benchmarking, convirtiéndose en beneficiarios de este proceso

En el benchmarking, la sola cantidad de trabajo justifica la participación de un equipo. Diferentes perspectivas, habilidades especiales, variedad de relaciones comerciales, de ubicaciones, son dimensiones que cada miembro del equipo debe aportar al proceso de benchmarking.

Tipos de quipos de benchmarking: de acuerdo con sus estructuras y a quién deben rendir cuentas:

• Grupos Funcionales de trabajo: no necesita obtener aprobaciones externas para proceder.
• Equipos interfuncionales, equipos interdepartamentales y equipos interorganizacionales: los individuos actúan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Una vez realizada la investigación, el equipo se disuelve.
• Equipos ad hoc: está compuesto por cualquier número de empleados, quienes comparten intereses o responsabilidades comunes y deciden que una investigación de benchmarking en un tema específico se justifica. Esta integrado por gerentes o por personal no administrativo (empleados)

¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking?

• Especialistas internos de benchmarking: son empleados de la organización que fueron capacitados en este proceso. Se encargan de la organización y administración de procesos de benchmarking, capacitación y benchmarking
• Especialistas externos de benchmarking. Son asesores
• Empleados: ayudan a planificar, conducir, analizar y presentar los esfuerzos del benchmarking.

El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades:

• Gerente del proyecto: planifica, organiza, dirige y controla el proyecto de benchmarking. Además eslabona los resultados con otras unidades organizacionales.
• • Responsabilidades:
  • • Identificar los clientes y sus necesidades
    • Seleccionar los miembros del equipo
    • Desarrollar y controlar el presupuesto
    • Seleccionar proveedores/asesores externos
    • Considerar los asuntos legales y éticos del proyecto
    • Proporcionar informes de proyectos
    • Controlar los progresos del proyecto
    • Negociar obligaciones con los socios
    • Negociar obligaciones a partir de recursos internos y externos
    • Comunicar/presentar resultados del proyecto a la audiencia objetivo necesaria
    • dirigir discusiones de grupo y procesos de grupo
    • proporcionar capacitación.
  • Habilidades:
  • • Comunicación (hablar y escuchar)
    • Escritura
    • Negociación
    • Planificación
    • Organización
    • Delegación
    • Políticas
    • Liderazgo
    • Dinámica de grupo
• Recopiladores de datos/analistas: desarrollan y emplean técnicas de benchmarking para recopilar, analizar y presentar datos.
• • Responsabilidades:
  • • Asistir en el desarrollo del proyecto del plan
    • Diseñar y producir instrumentos de recopilación de datos
    • Programar citas con fuentes de información
    • Reunir datos
    • Resumir los datos
    • Analizar los datos
    • Identificar vacíos en el desempeño
    • Presentar resultados
    • Presentar informes resumidos
  • Habilidades:
  • • Planificación
    • Organización
    • Comunicación (hablar y escuchar)
    • Entrevistas
    • Redacción
    • Interpersonales

• Proyecto de apoyo de benchmarking: proporcionan apoyo a los equipos de benchmarking
• • Responsabilidades:
  • • Facilitación
    • Capacitación
    • Procesamiento de documentos
    • Apoyo gráfico
    • Asesorìa legal
    • Apoyo computadorizado
    • Manejo de bases de datos
    • Servicios de biblioteca.
  • Habilidades:
  • • Comunicación
    • Interpersonales
    • Profesionales.

Habilidades y atributos de un practicante de benchmarking eficiente:

Habilidad: el factor "poder hacerlo"

• Experiencia funcional: los practicantes de benchmarking exitosos deben ser expertos en sus áreas de especialización funcional
• Credibilidad
• Habilidades de comunicación

FUENTES CONFIABLES DE LAS MEJORES PRÁCTICAS: buscar convergencia.

El proceso de cualquier empresa para la identificación de las mejores prácticas debe ser así: El grupo de benchmarking identifica las áreas funcionales que se someterán a benchmarking, se identifica un conjunto de recursos para la investigación. Se estudian las fuentes de información y se estudian las organizaciones identificadas y así salen a flote algunas organizaciones y se busca la convergencia o concordancia en las fuentes estudiadas con respecto a las compañías de mejores practicas, así se usan estas para posterior investigación.

Las compañías de benchmarking experimentadas estudian muchas fuentes para buscar un nivel de convergencia de opinión. Entre mas fuentes estudien y mas concordancia tengan representaran las mejores prácticas.

Las 6 fuentes de información más comunes son:

2. Menciones y premio especiales: Las empresas reconocidas públicamente por otras fuentes por la excelencia en sus productos o servicios, son candidatas de las mejores prácticas.
3. Atención de los medios de comunicación: Las organizaciones mencionadas por estos medios suelen ganar reputación de ejemplares. Estos artículos las ayudan a posicionarse más.
4. Asociaciones profesionales: Generalmente estas asociaciones pueden dar recomendaciones respecto de las mejores practicas por área funcional, generalmente las referencias que dan son muy buenas.
5. Informes independientes: Informes especiales preparados por organizaciones profesionales que buscan llamar la atención hacia organizaciones identificadas como especiales o ejemplares.
6. Comentarios profesionales: La buena reputación aumenta cuando un profesional le habla bien a otro de una organización. Este reforzamiento es muy efectivo en grandes grupos, en un tiempo relativamente corto. Esto se logra mediante redes formales e informales, siendo respaldados por boletines, bases de datos, etc.
7. Los asesores: Suelen especializarse en dar la información mas reciente desarrollada en las áreas funcionales y estas están comenzando a especializarse en servicios de benchmarking.

Cuidado con el efecto halo:

Se produce en los equipos de benchmarking y es una falla característica en las escalas de clasificación: clasificar a los individuos demasiado bajo o demasiado alto sobre la base de un rasgo muy sobresaliente, por ejemplo de una persona muy inteligente, decir que es callado o reservado. Hay dos tipos de halo, el positivo y el negativo y hay que evitar ambos al hacer el equipo de benchmarking.

• Halo positivo: Es cuando una organización se gana la reputación de que hace una cosa bien, así la gente cree que como se gano un premio de calidad por lo que hace tan bien, entonces todo es perfecto en el resto de la organización.
• Halo negativo: Es cuando una empresa entra en una crisis, se considera que no es fuente de algún tipo de benchmarking, aunque algunas actividades funcionales representen las mejores practicas.

BUSQUEDA DE SOCIOS DE BENCHMARKING COOPERATIVOS

Lo que la gente más teme al enfrentar el proceso de benchmarking es ir a hablar con otra gente y más cuando es el competidor. Mucha gente no esta de acuerdo con la fraternización con la competencia, lo que puede llevar a defender una posición contraria al empleo de los procesos de benchmarking. Algunas personas buscan pretextos como los datos son confidenciales, las otras organizaciones no cooperaran. También se preguntan que porque una empresa más grande va a cooperar con una más pequeña, son temores a lo desconocido o que no quieren participar en un proceso de benchmarking.

El temor de los empleados de ponerse en contacto con empleados de otras organizaciones puede ser por:

1. Tradición: El competidor es el malo y el enemigo es difícil de vencer.
2. Confabulación: Temen que sea una confabulación ponerse en contacto con gente de la competencia. Si se le da un buen uso a la información no es confabulación.
3. Incomodidad: Se sienten incómodos visitándolos y más si es la competencia, pero esto se elimina después de un tiempo de trato.

Lo bueno es que después de la primera experiencia, quedan satisfechos de la facilidad para recolectar información y se asombran de la cooperación que llegan a encontrar.

¿Por qué cooperan los empleados de las otras compañías en dar información? (pregunta a los practicantes de benchmarking)

1. Afiliación profesional: generalmente se hace entre colegas, que pueden ya haberse conocido anteriormente en conferencias o que pertenecen a la misma asociación o redes profesionales.
2. Curiosidad: es muy interesante por su naturaleza, hay una natural curiosidad por saber que están haciendo las otras organizaciones.
3. La oportunidad de aprender algo: hay un elemento de aprendizaje profesional y personal que puede tener lugar como parte del proceso de benchmarking o de confirmar creencias.
4. Reciprocidad: generalmente suelen acceder a dar información si creen que pueden recibir algo a cambio de infamación de igual forma, como un ejemplar del informe de benchmarking que se va a producir.
5. Cortesía: Cooperan por un sentido de cortesía personal y profesional.

La relación de benchmarking persona a persona es fuente de mucho debate, pero cuando lo experimentan, empieza una curiosidad de cómo van a ser recibidos con su solicitud de información, lo complicado es comenzar, por lo cual generalmente hacen como un análisis previo y saber si es factible o no en una organización.

REDES DE BENCHMARKING: Un grupo clave de socios del benchmarking

Un fenómeno mas reciente es la creación de redes formales de benchmarking o consorcios. Esto ayuda a identificar potenciales socios del benchmarking. Los miembros de la red representan una fuente valiosa de información para hallar los candidatos potenciales. Algunas de estas redes de benchmarking están formadas por organizaciones que son miembros de un grupo industrial particular, es decir se unen por ejemplo 18 corporaciones de la industria de telecomunicaciones y así estimulan actividades de benchmarking en diversas áreas genéricas. Otras redes se componen de especialistas funcionales de diversas organizaciones que representan diferentes industrias. Estas redes son un medio eficaz para investigaciones de benchmarking y aprovechar recursos de algunas organizaciones cooperativas. Las compañías que participan en estas redes ya han utilizado el proceso de benchmarking.

OTRAS REDES DE INFORMACION DE BENCHMARKING

Hasta ahora solo hemos hablado de los socios del benchmarking, en el sentido de los socios y empleados, quienes son la fuente directa de información que proporcionan ejemplos de las mejores prácticas y otros datos comparativos. De igual forma existen otras formas de encontrar las compañías de mejores prácticas y otra información aplicable a su investigación.

Según las compañías de benchmarking de mejores practicas, uno puede encontrar recursos validos y confiables que le ayuden a identificar y contactar socios potenciales del benchmarking en las siguientes categorías claves:

• Fuentes gubernamentales
• • Gobierno federal: agencias federales, informes anuales, contratos federales, publicaciones federales, forma 10-k.
  • Gobierno estatal: directorios de negocios y documentos legales.
• Expertos en la materia
• • Instituciones académicas.
  • Asesores.
  • Analistas de inversión.

• Organizaciones y redes profesionales y comerciales
• • Conferencias y reuniones.
  • Redes de profesionales.
  • Servicios de apoyo a la investigación.
  • Publicaciones de especialistas.
• Publicaciones
• • Servicios de información de negocios.
  • Estudios de investigación de mercado
  • Bases de datos en línea
  • Publicaciones privadas de negocios.
  • Directorios e índices de publicaciones.

• Empleados, clientes y proveedores
• • Distribuidores.
  • Personal de investigación interna.
  • Expertos en materias internas.
  • Minoristas.
  • Proveedores.
• Socios del Benchmarking
• • Bases de datos de benchmarking
  • Organizaciones de mejores prácticas.
  • Referencias, presentaciones.

• Fuentes de datos extranjeros
• • Bancos.
  • Consulados.
  • Cámaras de comercio extranjeras.
  • Bibliotecas extranjeras.
  • Comisión/Asociación internacional de comercio.
  • Comisionistas de valores.
  • Bases de datos especializadas.
  • Asociaciones comerciales.

FUENTES GUBERNAMENTALES

Las fuentes gubernamentales, es especial las agencias federales, han sido particularmente útiles, sobre todo por las publicaciones escritas que el gobierno desarrolla, recopila, cataloga y pone a disposición del publico.

• Gobierno federal: La mayoría de las agencias federales han establecido políticas liberales en cuanto al intercambio de información con individuos que tienen necesidades específicas de información.
• • El "Washington information directory": es una excelente orientación hacia las fuentes de información, tanto federales como privadas, cuya sede esta en el área de Washington D.C. Proporciona una buena visión panorámica de las diversas agencias del gobierno.
  • Informes anuales: El informe anual típico es un buen punto de partida para investigar a otra organización. Contiene toda clase de valiosa información, comenzando con el balance general, que habitualmente refleja el desempeño financiero de la organización durante los tres a cinco años anteriores, el cual generalmente esta descrito en alguna forma de narración dentro del cuerpo del informe.
  • Forma 10-k: Es archivada anualmente, la forma 10-k es un documento financiero detallado en que se examina es estado financiero de una organización durante un periodo de cinco años.
  • Información de contratos federales: Por disposición del Acta de Libertad de Información, usted puede obtener copias de los contratos que las organizaciones han firmado con el gobierno federal.
  • "U.S industrial Outlook": El departamento de comercio publica este documento anualmente. Se basa en los valores de facturación de las organizaciones en un periodo de cinco años.
  • Servicio Nacional de Información Tecnica (NTIS): Es una excelente fuente de información cerca de las actividades gubernamentales (nacional o extranjeras) de ingeniería y de I&D, con sustentación. Mantiene registros de un vasto número de informes técnicos y publica semanalmente un boletín informativo con resúmenes de los informes archivados.
  • Instituto Nacional de Normas y Tecnologías (NIST): Ha ganado fama entre los practicantes de benchmarking de ser la organización gubernamental responsable del desarrollo y de la administración del premio nacional de la calidad malcolm baldrige.
• Gobiernos locales y estatales: Puede aprender mucho de estos gobiernos. Con miras a la actualidad de benchmarking, las fuentes más útiles de nivel de información del Estado suelen estar relacionadas con el departamento de comercio o con algún otro departamento que tenga que ver con el desarrollo de los negocios.
• • "State Executive Directory": Esta guía suele encontrarse en las bibliotecas publicas mas grandes, proporciona un índice útil de varias agencias y oficinas de cada estado.
  • Archivos de corporaciones estatales: Algunas escrituras de constitución que describen detalles de operaciones de negocios, de estructura e información financiera general suele exigirlas es estado para archivarlas.

EXPERTOS EN LA MATERIA

Son los individuos que están específicamente capacitados e informados y que son reconocidos como autoridades con respecto al tema específico que se va a someter al proceso de benchmarking

• Instituciones académicas: Los académicos realizan investigaciones importantes en casi todo esfuerzo que afecta al mundo de los negocios. Estos investigadores pueden proporcionar información útil, como publicaciones, estudios especiales detallados y acceso a centros de investigación para recopilar datos históricos importantes.
• • Bibliotecas académicas: Muchas están abiertas al publico y las mas grandes proporcionan equipos que, pagando uno cuota, pueden hacer investigaciones computadorizadas de base de datos para su organización.
• Asesores: Son toda clase de especialistas, testigos expertos y analistas de seguridad. Encuentran sus propios nichos, particularmente en los campos técnicos.
• Analistas de inversión: Estos analistas generalmente se especializan en un área enfocada en un tema, y a menudo tienen acceso a información estratégica relacionada con el marketing que puede no ser públicamente asequible.

ORGANIZACIONES Y REDES PROFESIONALES DE COMERCIALES

Las organizaciones y las redes profesionales son las fuentes de información de benchmarking más accesibles. Estas organizaciones reúnen individuos que a menudo tienen historiales similares y comparten intereses comunes. Estas organizaciones ofrecen dos oportunidades distintas, la primera si la red de profesionales es extremadamente grande, los miembros de las organizaciones de mejores practicas también podría formar parte de esa red. La segunda ventaja es que otros miembros de la red profesional pueden tener guías para las organizaciones de mejores prácticas y estar dispuestos a compartir estas guías.

PUBLICACIONES

Además de los materiales impresos producidos por las fuentes de información ya mencionadas, hay una enorme cantidad y variedad de publicaciones que cubren prácticamente cualquier tema que se pueda someter a benchmarking. Estos impresos generalmente los producen las publicaciones de negocios privadas, las compañías de servicios de información y las organizaciones de investigación de mercado.

• Directorios e índices de publicaciones: Encontrar los nombres y las fuentes de las publicaciones bien conocidas no es difícil, pero quizá para hallar publicaciones pequeñas o extranjeras se requieran mas esfuerzos.
• Base de datos en línea: Estas bases de datos resumen, hacen índices y almacenan vastas cantidades de información a la cual se puede tener acceso digitando las palabras específicas que definan el área del tema, los autores, las fechas y las ubicaciones.
• Servicios de información de negocios: Estos proporcionan una amplia variedad de información acerca de las organizaciones, incluyendo la información relacionada con las clasificaciones crediticias, historia de la compañía, información de estructura, productos y servicios, y datos financieros.
• Estudios de investigación de mercado: Habitualmente los realizan organizaciones e instituciones privadas, y generalmente cubren tópicos específicos, como el de la industria automovilística o petrolera.

EMPLEADOS, CLIENTES Y PROVEEDORES

Son los individuos y las organizaciones con que uno tiene las relaciones mas frecuentes e intensas. Como recursos de información, ellos deben ser de muy fácil acceso y proporcionar información útil a muy bajo costo y con muy pocas molestias.

• Su propia organización: Los empleados de su propia organización pueden darle a usted una información muy valiosa acerca de otras organizaciones.
• • Planificación estratégica: Los empleados responsables de la planificación estratégica suelen actuar como practicantes de benchmarking de hecho aunque desempeñen trabajos normales.
  • Personal de compras y contacto con los proveedores: Con frecuencia, estos empleados pueden dar valiosa información sobre precios competitivos, niveles de calidad y capacidad de distribución.
  • Personal de ingeniería: Los empleados de ingeniería y diseño suelen estar enterados de los más recientes avances en diseño y en prácticas de desarrollo en su grupo industrial.
• Los clientes: Pueden ser una fuente de excelente de información respecto de las preferencias de productos y experiencias de servicios. La información de los clientes a menudo se recopila por medio de encuestas o grupos de enfoque.
• Fabricantes y proveedores: Pueden ser una fuente muy valiosa al hacer un benchmarking industrial competitivo, porque es probable que negocien con otras organizaciones cuyos procesos o servicios son similares a los de usted. Suelen ser muy serviciales en las investigaciones de benchmarking, sin embargo puede ser complicado que den alguna clase de información.
• Minoristas y distribuidores: Si vende sus productos por medio de minoristas, pueden ser una fuente importante de información acerca de las organizaciones de su industria, y particularmente acerca de sus competidores, La persona clave en el ambiente de las ventas al por menor generalmente es el comprador. Los distribuidores también suelen ser excelentes fuentes de información sobre los tipos y volúmenes de despachos que están haciendo compañías específicas.

SOCIOS DE BENCHMARKING

Si llevo a cabo una investigación a conciencia en busca de compañías de mejores practicas para que sean socias del benchmarking y usted cree que realmente identifico un grupo de organizaciones de optimas practicas que representan competidores, organizaciones similares o socios funcionales genéricos, entonces una de las preguntas mas productivas que se puede hacer es si ellos realizan cualesquiera análisis de benchmarking a medida que desarrollan y mejoran sus propios productos y servicios.

FUENTES DE DATOS EXTRANJEROS

Uno de los retos de realizar investigaciones de benchmarking sobre las mejores prácticas es ampliar el alcance de sus esfuerzos para incluir organizaciones que estén fuera de los límites de su país nativo.

• Los bancos: Los empleados de estos bancos pueden dar una información útil acerca de las organizaciones de sus propios países, bien directamente, o bien por medio de sus bibliotecas de información o bases de datos que suelen ser accesibles a través de sus sucursales mas grandes en el extranjero.
• Los corredores de valores: Las casas de corredores que emplean especialistas que se concentran en compañías extranjeras, a menudo están dispuestas a compartir información.

SELECCIÓN DE SOCIOS DEL BENCHMARKING: APROVECHE LA OPORTUNIDAD

El proceso de benchmarking brinda una excelente oportunidad para aprender de las compañías de mejores practicas. En la mayoría de los casos, esas compañías cooperaran con usted en sus esfuerzos de benchmarking, particularmente si usted las aborda en una forma organizada y profesional. Una falla en el esfuerzo del benchmarking es no aprovechar las oportunidades que les ofrecen las compañías excelentes.

CUARTA ETAPA:

RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACION

DE BENCHMARKING

Esta cuarta etapa comprende la recopilación y análisis de la información del benchmarking, sabiendo que ya se tiene claro cuales son las necesidades y los clientes, los factores críticos de éxito y ya se selecciono y capacito a los miembros y socios del equipo de benchmarking.

Si las etapas de planificación y preparación del proceso no se hacen correctamente, este proceso de recopilar y analizar la información puede ser improductivo.

RECOPILACION DE LA INFORMACIÓN

Entrevistas Telefónicas: bajos costos, fáciles de implementar. Tardan mucho tiempo, las personas no gastan mucho tiempo en el teléfono.

Entrevistas Personales o Visitas de Campo producen buena cantidad de información pero son costosas, consumen mucho tiempo.

Encuestas fáciles de estructurar, muy económicas, fácil de analizar pero son impersonales, deben ser cortas.

Publicaciones en Medios de Comunicación fácil aplicación, poco costosa, acceso publico y grandes cantidades de información, consume mucho tiempo, traducir el material extranjero.

Investigación de archivos: fácil recopilación, poco costosa pero hacen falta datos, gasta mucho tiempo.

Además, existen algunos factores que determinan los métodos para recopilar esta información según algunas empresas expertas: limitación del tiempo y recursos, experiencia y filosofía

ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACION

es importante organizar la información recopilada con el fin de que sea útil. Para ello hay que generar una estrategia de organización desde antes de comenzar a recopilar la información. La siguientes recomendaciones ayudaran a planificar estas actividades:

• haga un bosquejo de lo que se quiere lograr.
• Lleve a cabo una matriz de información para identificar la información.
• Analice por fases
• Resuma datos.

ANALISIS DE LA INFORMACIÓN

El próximo paso es analizar la información y continuación hay algunas recomendaciones para cuando se comience este proceso de determinar el significado de la información:

• Verificar si la información es correcta o errónea
• Identificar patrones (tendencias generales)
• Identificar omisiones y desplazamientos (detectar si faltan datos o hay datos que no sirven)
• Detectar la información fuera de lugar
• Sacar conclusiones (la meta es entender como piensas las organizaciones y como manejan los negocios).

CAPÍTULO 7.

QUINTA ETAPA: ACTUAR

El objetivo primario del Bechmarking es ponerse en acción. Esta etapa es considerada la mas fácil de todas. Sabemos que el Benchmarking es un proceso de investigación, pero mas que todo este proceso, el benchmarking es un estimulo y apoyo para el cambio.

Hay varias clases de acciones básicas de actividades que tienen lugar en esta eta, las cuales son:

1. • servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking
   • servir de resumen de toda la información recopilada
   • servir de registro para las organizaciones que solicitaron el cambio
   • servir de producto de comunicación entre empleados y otros deptos. De la organización.
   • Servir de base de comunicación con las partes externas
   • Servir de registro para la base de datos y archivos de benchmarking de la org.

   Contenido del informe:

   • Declaración de necesidad/propósito: Datos o incidentes que hayan contribuido a estimular el esfuerzo de benchmarking
   • Los clientes del proyecto: identificar los clientes del proyecto. El nombre es opcional
   • Necesidades del cliente: necesidades, alcance del proyecto, temas de benchmarking identificados, cantidad y calidad de la información.
   • Equipo del proyecto: identifique a cada uno de los miembros con toda su información (nombre, cargo, organización, etc.)El proceso de selección es opcional
   • Proceso del equipo: descripción del proceso de orientación, capacitación, cantidad de tiempo que cada uno dedica a la tarea. Identificar responsabilidades y el papel que tienen.
   • Calendario del proyecto: establecer todas las fechas sobre todo fechas importantes de reuniones y entregas.
   • Temas para hacer el benchmarking: presentación del bosquejo de datos de datos con las categorías generales de información y las medidas para su recolección.
   • fuentes de información: hace una lista de fuentes de información por tipo, referencias de material escrito, nombres de individuos contactados.
   • Metodología: métodos para la recolección de datos, copias de sondeos o cuestionarios y una copia del calendario del proyecto.
   • Resultados/resumen: resumen de datos en forma de relato, matrices de resúmenes o ambas cosas.
   • Relatos: datos adicionales recogidos durante el proceso, dificultades controladas o hechos sobresalientes.
   • Análisis: analizar por medio de cuadros y relaciones. Incluir cuadros y gráficos que ilustren los resultados.
   • Resultados: en forma resumida y un relato adicional de ser necesario. referirse a las necesidades originales, se debe basar en datos. Se hace un resumen general en el que se dan los resultados clave en pocas palabras.
   • Próximos pasos: se dan los próximos pasos y se establecen fechas de las actividades y límites del proyecto.
   1. Presentación de resultados a los clientes del Benchmarking: el equipo de Benchmarking puede presentarse a la reunión todo el grupo, un grupo seleccionado o enviando un vocero. La presentación se le hace a los clientes, ya sea a un grupo de gerentes, grupos de la organización etc. Si es necesario que demás grupos o personas se enteren y no este presentes en la reunión, esto se debe hacer por medio de cualquier medio de comunicación.
      • nuevas necesidades del cliente: sigue teniendo las mismas necesidades, o han surgido nuevas?
      • fondos: Nivel de apoyo financiero
      • tiempo: con cuanto tiempo se dispone, que presiones ejerce la organización sobre el equipo de bench.?
      • nivel de interés/energía: sigue el mismo nivel de entusiasmo? Puede llevarse a cabo?
      • suposiciones de mejoras para el producto/proceso original: ha mejorado la organización?, sigue la misma necesidad? Ha aumentado o disminuido esta necesidad?, se han enfrentado a nuevos desafíos?

      Con base en lo anterior el equipo sigue con su plan o hace modificaciones

      resultados de las mejoras: estas pueden llegar a producir uno o mas de los siguientes resultados:

      • mejoramiento de productos/procesos: basados en la información obtenida se hacen las modificaciones respectivas (procesos, productos) pueden ser drásticos o leves. Se deben considerar tiempo y costos.
      • aprender: aprender algo nuevo y aportar a la organización algo nuevo.
      • formar redes funcionales: las partes y personas de la organización empiezan a interactuar entre ellos a nivel profesional ya que esto ayuda a enriquecer a la misma organización.

      Reciclar esfuerzos: mejora del proceso mismo de benchmarking, Mejora continúa del proceso/producto del trabajo

      1. Visión del proyecto en su totalidad

      El diagnóstico de la quinta etapa:

      • Se produce un informe o resumen
      • Los clientes reciben un análisis/informe de la investigación
      • El quipo hace el esfuerzo para capitalizar los resultados de: mejora de procesos o productos, oportunidades para aprender, formación de redes funcionales.
      • El equipo fomenta los esfuerzos por reciclar:
      • mejora del proceso mismo de benchmarking
      • Mejora continua del proceso/producto del trabajo

       

       

      Felipe Alarcon Palacio

      Nombre del libro: Las Cinco Etapas del Benchmarking

   2. Identificación de posibles mejoras de productos y procesos: estos se basan en los siguientes factores: una de las actividades clave del benchmarking es el mejorar los productos y procesos, dar nuevas ideas, y tentar a los de la organización para que lleven a cabo de inmediato el plan de acción. Se vuelve sobre las necesidades originales de los clientes y se reevalúa planes de implementación y mejoras basándose en:
2. Producir un informa de benchmarking: Después de completar el análisis básico se hace un informe. Este informe debe cumplir los siguientes propósitos: