En el marco de lo que ha sido este proceso, Las Pymes (Pequeñas y Medianas Empresas) constituyen las organizaciones más capaces de adaptarse a los cambios tecnológicos y de generar empleo, con lo que representan un importante factor de política de distribución de ingresos a las clases media y baja, con lo cual fomentan el desarrollo económico de toda una Nación, algunas empresas se vieron afectadas y no lograron el éxito debido a que resulta muy difícil mantenerse en el tiempo; pocas lograron el éxito; por lo que en el presente trabajo se explican algunas estrategias para enfrentar la competencia derivada de las aperturas económicas, las cuales consisten principalmente en el agrupamiento y asociatividad de las mismas.
Se entiende por asociatividad, un mecanismo de cooperación entre pequeñas y medianas empresas, dando a cada empresa participante continua manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial y tomando sus decisiones voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los demás participantes para lograr un objetivo en común.
En muchos lugares del mundo han utilizado esta técnica como una estrategia empresarial, tal es el caso de los denominados " cuatro motores de Europa" la cual está conformada por Lombardia (Italia), Baden-Wuerttermburg (Alemania), Rhones-Alpes (Francia) y Cataluña (España).
Lombardia (Italia), es el motor económico de Italia y cuenta con una población de 9 millones de habitantes convirtiéndose en el mayor centro industrial y comercial responsable del 30% de las exportaciones de Italia.
Beden-Wuerttermburg (Alemania), cuenta con una población de 9.4 millones de habitantes produciendo el 17%de las exportaciones alemanas, además cuenta con 12000 empresas industriales y de estas el 95% son Pymes.
La región de Rhone-alpes (Francia) posee una población de 3 millones de habitantes y su actividad económica representa el 10% del total.
Cataluña (España) es el centro industrial de España, con una población de 6 millones de habitantes a cual genera el 20% del PBI y representa el 27% del total del rendimiento industrial del país.
Un ejemplo claro y el mas reconocido en América es la famosa Silicón Valley en California, USA, la cual posee 6000 empresas dedicadas en su mayoría al desarrollo de microelectrónica y computadoras.
Redescubrimiento de la territorialidad de la producción
En las últimas décadas el desarrollo nos ha llevado al redescubrimiento geográfico de la producción ya que los sistemas de producción actuales no pueden ser considerados como un sector separado tanto de las características locales como de los factores humanos lo cual significaría un reconocimiento como una unidad productiva integrada.
Como señala Portes, "en todo el mundo, en un país tras otro, el centro del éxito competitivo tiene un carácter cada vez mas local".
Ya que tanto el sistema productivo como el mercado de trabajo son locales y tiendes a ubicarse en las mismas zonas geográficas.
Este nuevo descubrimiento geográfico de los sistemas productivos es la clave para el éxito competitivo ya que al pertenecer cada vez mas a las áreas locales forma la aptitud necesaria para crear una concentración de capacidades locales desarrolladas en capos específicos, por lo tanto la fuerza con la cual el mundo se une a las tecnologías informáticas al alcance de todos forzara un cambio en las empresas para diferenciarse de sus rivales, lo cual a su vez genera un beneficio mutuo tanto para usuarios como productores.
Importancias de las políticas públicas
Con lo anteriormente dicho las organizaciones industriales ubicada localmente desempeñan un papel fundamental en el sostenimiento de las zonas ya establecidas e incluso podría llegar a fomentar la aparición de nuevas organizaciones.
De esta forma se dan a conocer consorcios y otras estructuras colectivas las cuales proporcionan servicios que pueden llegar a ser un elemento clave en la zona, o desempañar un papel para estimular a los empresarios y organizaciones a la utilización de nuevas técnicas e introducirlas de una forma más accesible a los trabajadores.
De hecho se podría decir que ya no existen sectores obsoletos en la economía globalizada.
La experiencia Sudamericana
En América del sur han surgido complejos productivos los cuales se centran en la obtención de recurso naturales, como;
El complejo oleaginoso en Argentina, de gran relevancia en la región, esta genera el 25% de las exportaciones argentinas y ha tenido un crecimiento vertiginoso: sus exportaciones aumentaron 17 veces entre el principio de los años setenta y el inicio de los noventa, cuando su valor llegó a los
3400 millones de dólares. Este complejo, que es de primordial importancia para la Argentina, aprovecha la ventaja comparativa para la producción agrícola que ofrece la pampa argentina, y una salida al mar relativamente próximo.
En la actualidad el complejo está ya bastante maduro y exhibe encadenamientos hacia atrás, hacia adelante y hacia los lados. En lo que a encadenamientos hacia adelante se refiere hay una importante industria procesadora que toma el insumo agrícola (soja y girasol) y lo convierte en aceite y subproductos, duplicando el valor por tonelada (de 245 a 485 dólares). La fase de comercialización que sigue incluye servicios tan importantes como los de almacenamiento, transporte y embarque.
Un segundo complejo productivo bastante desarrollado, aunque aún no plenamente maduro, es el complejo industrial que se da en torno a la minería en Chile. Este complejo se estructura en tomo a la extracción del cobre, para lo cual el país tiene una fuerte ventaja comparativa. En efecto, Chile posee más del 25% de las reservas mundiales de cobre lo que lo hace una especie de Arabia Saudita del cobre y a la vez tiene minas de relativamente alta ley (en torno al 2%). Además, por la configuración geográfica del país, donde la cordillera está cerca del mar, los costos de transporte a los mercados internacionales son relativamente más bajos que en otros países.
Por otra parte, desde la creación de MERCOSUR, la Comisión Europea ha venido apoyando el proceso de integración regional en Sudamérica. En 1995, los programas patrocinados por la CE alcanzaban la cifra de 500 millones ECU, con unos 700 proyectos en una serie de campos que van, desde la ayuda humanitaria, la cooperación científica y los intercambios académicos, a la cooperación económica y empresarial y a proyectos de asistencia técnica.
El "modelo de Emilia" y su significado para los países en vías de desarrollo
En el "modelo de Emilia", el crecimiento industrial resulta no sólo de procesos económicos espontáneos y auto-organizados, sino también de iniciativas institucionales encaminadas a crear un entorno favorable para el desarrollo de las empresas.
ERVET se creó, pues, para experimentar, conjuntamente con las asociaciones empresariales y las administraciones locales, nuevas iniciativas en apoyo de una economía basada, casi por completo, en las pequeñas empresas y las micro-empresas. Inicialmente, se crearon polos industriales con infraestructuras y servicios comunes, cooperativos de crédito para pequeños empresarios y actividades de formación de recursos humanos.
De esta experiencia se tienen tres aspectos importantes que influyeron poderosamente en el diseño de los proyectos para América Latina:
1. La unidad sobre la que se actúa. El objetivo no es una empresa individual, sino una red de empresas. Así pues, se diseñan servicios para aumentar el nivel de conocimientos y para introducir nuevas aptitudes en todo el tejido productivo local y, al mismo tiempo, se refuerzan los procesos de cooperación y formación de redes.
2. La naturaleza de las medidas. Se otorga una clara prioridad a proporcionar directamente servicios innovadores, más que incentivos económicos. Además de las limitaciones presupuestarias (regionales), esto deriva de la experiencia de que las pequeñas empresas no suelen estar dispuestas a pagar (porque no pueden o porque no quieren) los servicios orientados a necesidades todavía latentes, y que sólo son rentables a medio plazo.
3. Los participantes en la política. Las iniciativas se formulan y ejecutan con la participación, de abajo a arriba, de los principales grupos de intereses locales, tanto públicos como privados (todos, si es posible).
Ejecución de proyectos de asistencia técnica
El intento de transferir el "modelo de Emilia" a los "cluster" de PYME de Sudamérica se basa en asumir que son los contextos locales los que han de orientar las acciones locales, y que las intervenciones desde arriba, destinadas a reproducir paradigmas específicos. El modelo se utilizó, pues, básicamente, como una directriz conceptual, y se fue adaptando continuamente, basándose en las condiciones iniciales locales y en las reacciones de las contrapartes involucradas. Por estas razones, y siguiendo una práctica establecida en Italia, la secuencia de acciones emprendidas comenzó con la organización (conjuntamente con las asociaciones empresariales locales) de seminarios de concienciación sobre las limitaciones de los productos y procesos actuales, en cuanto a calidad, flexibilidad y eficiencia. Después, se intentó la colaboración entre empresas y entre éstas y las universidades, centros públicos de investigación, laboratorios tecnológicos locales, y con empresas extranjeras participantes en el proyecto.
El clusters productivo. (el modelo)
Propósito estratégico
Plantear un modelo replicable de cluster con alta competitividad, donde el desarrollo del sector PyME sean sus efectos principales, a partir de dicho modelo se indaga sobre la competitividad que tienen ciertos agrupamientos industriales.
Objetivo General
Crear un núcleo de servicios comunes para las empresas, integrándolas en una cadena productiva que alcancen altos niveles de productividad, calidad y rentabilidad.
Objetivos Específicos
Cubrir las necesidades de las empresas del cluster, ejecutando las siguientes actividades:
Identificar y concretar acuerdos de cooperación con organismos del sector, entidades académicas, de desarrollo, modernización tecnológica, de apoyo a la capacitación industrial, la creación de nuevas fuentes de trabajo, así como programas que faciliten su operación, estableciendo vínculos institucionales para coordinar pruebas de laboratorio y pruebas de calidad.
Obtener información de procesos, materiales y diseños técnicos, creando una biblioteca con documentos y generando sistemas para difundir esta información.
Analizar cómo mejorar la materia prima, proponer nuevos materiales para innovar los procesos de producción.
Fortalecer el servicio de información que oriente a las empresas interesadas en temas del proyecto.
Identificar nuevos negocios donde puedan participar varias empresas, principalmente aquellos que puedan llevar la exportación.
Establecer sistemas de mejora continua para la manufactura y productividad en empresas productoras y proveedoras.
Establecer un programa de abastecimiento y desarrollo de proveedores de las empresas del sistema.
Resultados Esperados
Logrando los objetivos anteriores, el proyecto ofrecerá lo siguiente:
Servicios de información que permitan mejorar las condiciones de competencia, centrándose en ofertas y demandas de insumos, compras en común, subcontratación y producción conjunta.
Soporte técnico para la selección de servicios de mantenimiento de maquinaria y herramientas, que permitan mejorar la productividad en le operación.
Un programa de transferencia de tecnología a las empresas asociadas.
Formación profesional para personal de empresas asociadas en las áreas técnicas, productivas, administrativas y de marketing.
Establecer sistemas de calidad en las empresas, para alcanzar una competitividad adecuada ante la globalización.
Modelo Rivalidad – Cooperación (Esquema Gana – Gana)
La teoría de juegos se ha transformado en los últimos años en la forma de análisis más usada de interacciones estratégicas entre dos o más agentes que participan de un mercado, constituyéndose en la disciplina del ámbito económico donde más publicaciones han surgido en los últimos 15 años.
Esta provee de herramientas conceptuales, metodológicas y de modelación para la interacción de agentes en mercados competitivos y en la resolución de conflictos generados por la interacción de dichos agentes en estos mismos ambientes. La teoría de juegos cooperativos es la más indicada para resolver problemas de asignación de costos.
Juegos no Cooperativos
La teoría de juegos no cooperativos es aplicada a la resolución de situaciones planteadas en mercados competitivos donde los distintos agentes se ven enfrentados en la competencia, con el objeto de maximizar sus beneficios individuales. La modelación consiste en simular el problema en base a un conjunto de jugadores, un conjunto de reglas, un conjunto de estrategias disponibles para los jugadores y un conjunto de pagos correspondientes a dichas estrategias. Los pagos para un determinado jugador dependen no solo de la estrategia escogida, sino también de las estrategias escogidas por los otros jugadores. Se asume que cada jugador es inteligente y racional, es decir maximiza su beneficio individual. La solución de este tipo de juegos es denominada Equilibrio del juego, o equilibrio de Nash.
Juegos Cooperativo
Se aplica a problemas de asignación y las soluciones para estos juegos se pueden interpretar como soluciones alternativas a un problema de asignación de costos. Los dos mayores problemas de asignación de costos tienen que ver con los costos conjuntos y costos comunes, los costos conjuntos son situaciones donde los costos de producción no corresponde a una función separable del conjunto de costos. La no separabilidad y la producción conjunta producen ahorros llamados economías de ámbito. Los costos comunes se aplican cuando el costo de producción se define en un solo producto que es usado por varios usuarios. En este caso produce ahorros llamados economías de escala.
El modelo básico consiste en una red con todos los agentes que interactúan en esta. Corresponden a jugadores en un juego donde son inteligentes y racionales y están interesados en agruparse para así poder tener un mayor pago al final del juego. Estas agrupaciones tienen reglas para dicho juego que se va a modelar.
Cada agrupación tiene una función en los términos definidos por Von Neumann y Morgensestern que es el mayor valor que los miembros de una agrupación estén seguros de recibir si actúan agrupados sin la ayudas de externos a esta. Si se trata de ganancias o costos tiene propiedades de superaditividad y subaditividad. El resultado final del juego es una función de pago, dada por un vector de pagos con criterios de racionalidad individual, de agrupación, y colectiva para así obtener el núcleo como primera solución del juego, de ahí en adelante se puede obtener soluciones como conjunto estable, negociable, kemel, prekemel y nucléolos, basados en la teoría del exceso, luego es posible establecer soluciones tipo valor Shapley o precios Aumann-Shapley.
Localización
Con los cambios en la economía la teoría de la Localización Industrial ha tenido diversidad de modelos establecidos, introduciendo la variable "espacio" lo cual supone un cambio de perspectiva que altera las pautas de actuación de los agentes.
Teorías de localización y formas de organización industrial.
Entre las distintas panorámicas de las teorías de la localización industrial, es necesario conectar cada una de las corrientes con el contexto económico en el que se desenvuelve, con el tipo de organización industrial y económica dominante. Así, cuando surge la teoría tradicional existe un predominio de las empresas de tamaño pequeño, con un sólo centro productivo, con unos medios técnicos simples. Además las características de los medios de transporte hacen que determinados factores como las materias primas, las fuentes de energía y el costo de transporte tengan una fuerte incidencia sobre las decisiones de localización. Esto favorece la aparición de las grandes organizaciones industriales las cuales actúan en mercados concentrados, en espacios mucho más amplios, que desarrollan funciones más complejas y originan un cambio en la importancia relativa de los factores de localización.
La organización de la producción se configura como un sistema que se ha dado en llamar "fordista" que tiende a la concentración de las inversiones productivas en grandes fábricas en las que se dan procesos de producción continuos. Ello da lugar a un tipo de desarrollo polarizado o concentrado, que conforma una estructura también dual del espacio económico, con áreas de elevada concentración y otras de escaso desarrollo.
La coincidencia de diversas circunstancias como la fuerte elevación del precio de las materias primas, la ruptura del sistema internacional de tipos de cambio fijos, el desmoronamiento de las políticas de corte Keynesiano (El Estado tiene la responsabilidad de mitigar las recesiones del mercado y los incrementos del desempleo, garantiza un crecimiento continuo de la producción), la creciente competencia de la producción proveniente de los países asiáticos y la consiguiente internacionalización de la economía o la segmentación y oscilación de la demanda de bienes industriales, representa una modificación estructural de la organización industrial de tipo fordista.
Debido a esto, aparecieron distintas respuestas a la situación desde la relocalización de actividades, pasando por los reajustes de plantilla, hasta la reorganización sobre procesos de producción más flexibles, lo que ha provocado una revitalización de nuevos espacios industriales, y ha conferido un nuevo protagonismo a las pequeñas empresas, al desarrollo de base local y a la política de desarrollo regional. Todo ello está impulsado por una tendencia de carácter opuesto a la de la fase anterior la doble tendencia hacia la descentralización y hacia la especialización flexible.
Descentralización, supone una fragmentación o desintegración de la cadena de valor o del proceso de producción en un número creciente de fases, incrementando la división del trabajo en el seno de una empresa multi planta, y favoreciendo el surgimiento de pequeñas empresas industriales o de servicios, actuando como proveedoras, clientes o colaboradoras.
Especialización flexible, estrategia que consiste en innovación permanente. Se basa en un equipo flexible (polivalente), en unos trabajadores cualificados y en la creación, por medio de la política, de una comunidad industrial que sólo permita las clases de competencia que favorecen la innovación.
De forma paralela a la aparición de estas organizaciones industriales, surgen conceptos teóricos como los "Distritos industriales", "Medios innovadores" o "Redes de cooperación", revitalizados y conceptualizados a partir de la década de los ochenta, y en continua evolución hasta la actualidad.
Como puede observarse, las aportaciones de la Teoría de la Localización Industrial, en sus diferentes versiones, reflejan limitaciones para explicar de manera satisfactoria una realidad que ha adquirido un grado elevado de complejidad: desde el proceso de reajuste industrial, la revitalización de nuevos espacios productivos y el nuevo protagonismo de las pequeñas empresas hasta la globalización económica, la intensificación de los procesos de integración de distintas áreas, y la necesidad de una dinámica de innovación continua, de la economía actual. Además, la incertidumbre está presente en las decisiones impulsando, en muchos casos, localizaciones que poco tienen que ver con el óptimo sino más bien con la minimización del riesgo que supone una zona que resulta familiar, que permite mantener contactos y relaciones con los clientes ya establecidas o en la que se limita el comportamiento de otras empresas exitosas.
Por estas razones y ante la falta de adecuación de los modelos teóricos generales, los estudios de localización industrial más recientes se han apoyado más en deducciones empíricas que teóricas tratando de incorporar, además de variables económicas, otras de tipo social, cultural e institucional. El modelo utilizará la disponibilidad de grandes instalaciones industriales en buenas condiciones, ubicadas estratégicamente y con capacidad instalada ociosa.
Integración y participación
Elementos funcionales para el desarrollo de los distritos industriales:
1. Agrupar las empresas Pymes concentradas espacialmente y especializadas sectorialmente.
2. Conjunto de vehículos basados en relaciones de mercado y extra-mercado para el intercambio de bienes, información y recursos humanos.
3. Redes de instituciones públicas y privadas apoyando los agentes económicos
Lineamientos para alcanzar el éxito en el desarrollo de un distrito industrial.
Poseer un plan de negocios que permita el crecimiento y los beneficios de corto y largo plazo de la empresa.
Contar con un proceso de selección y evaluación de empresas a integrar.
Contar con expertos para analizar proveedores y administrar las debilidades y fortalezas de las empresas socias.
Proceso de seguimiento y evaluación de las empresas asociadas.
Para no fracasar en el proyecto debe evitarse que el administrador no tenga experiencia y que pertenezca a empresas asociadas.
La Productividad.
Las empresas que forman parte de un "cluster" obtienen grandes beneficios en el abastecimiento de insumos, accesos a la tecnología, en la coordinación de empresas relacionadas y en mecanismos para medirse y motivar el mejoramiento. Los siguientes elementos contribuyen al ascenso de la productividad en las empresas:
Mejor acceso a mano de obra calificada, suplidores y servicios conexos.
Los costos para la contratación de personal se reducen al existir operarios que sirven a las empresas del cluster, creando mayor estabilidad y productividad de la mano de obra, el cluster crea las condiciones de desarrollo en el grupo de empresas. Así, el abastecimiento de insumos y servicios son una ventaja en comparación al abastecimiento exterior.
Acceso a información especializada.
La relación personal entre los empleados miembros del cluster facilita la información sobre los mercados, tecnologías, entre otros, dando a los miembros del cluster un acceso preferencial a dicha información.
Complementariedades
La creciente interrelación e interdependencia entre los diversos miembros del cluster conduce a sinergias entre los miembros, tendentes a incrementar la competitividad de las empresas en razón de la capacidad. Otra complementariedad importante es el mercadeo, al generar atracción de clientes precisamente para las empresas pertenecientes al grupo.
Acceso a instituciones y bienes públicos.
El gobierno desarrolla ciertos programas de capacitación y entrenamiento beneficiando a las empresas del cluster. Existiendo estos grupos de empresas se realizan inversiones conjuntas para mejorar la competitividad entre las empresas generando cambios positivos para todas las empresas integrantes del cluster.
Mejor motivación y medición del desempeño
Debido a la ubicación de una empresa dentro de un cluster, puede hacer comparaciones con sus competidores, quienes también tienen relación con los suplidores de material, proveedores de servicios. Todas esas relaciones hacen que la empresa este en una situación de fácil comparación con mejores prácticas.
Integración
El cluster está integrado por modelos de 4 a 20 empresas con elevada afinidad productiva, realizan una subdivisión industrial, entregan un fideicomiso por un periodo de 15 a 20 años a un ente multi-sectorial para su administración.
Este Ente estará integrado por los sectores: estado, industria, trabajo y financiero.
Administrará el predio y promoverá políticas de integración industrial orientada a PYMES con proyección en desarrollo de tecnologías de alto impacto. La presidencia del Ente estará reservada al propietario del predio y será integrado por tres representantes del sector trabajo, tres del sector industrial, tres de entidades financieras y tres del sector gobierno.
La organización
El ingreso de empresas al programa será a través de pre – evaluación por parte del staff técnico del Ente Administrador, que tendrá carácter de recomendación. La decisión será por acuerdo unánime quién dispondrá espacios, servicios y responsables de instalación a través de un contrato ad -hoc. El distrito deberá cumplir con las siguientes cuatro funciones diferenciales básicas.
Funciones políticas (Plan de acción y asignación de líneas de financiamiento)
Funciones de planificación y coordinación del sistema en su conjunto (identificación de prioridades, preparación del presupuesto, vinculación intersectorial, gestión de recursos internacionales, evaluaciones y auditorias)
Funciones de promoción (determinación de prioridades sectoriales, administración de los recursos asignados al sector, concurso o licitación de proyectos, promoción de áreas desatendidas)
Funciones de ejecución (realización de actividades de investigación, desarrollo y prestación de servicios técnicos, búsqueda de nuevos mercados, gestiones de negociación, optimización de procesos, balance de líneas productivas, etc.)
Diseño organizativo
Uno de los elementos que precisa la red para alcanzar el nivel de competitividad que suponga su viabilidad, es el empleo de una estructura organizativa adecuada. Esta debe responder adecuadamente a los distintos niveles de incertidumbre: cuanto más desconocido sea más flexible y poco estructurada deberá ser la organización interna para que pueda adecuarse con rapidez a los cambios ambientales; por el contrario, una organización que actúe en un entorno relativamente conocido podrá conservar una estructura fija y estable, diseñada para mantenerse durante un largo periodo de tiempo.
Nuevas tendencias en la organización
Downsizing ("aplanar la organización): pretende definir la estrategia y las formas de actuación para "reducir el tamaño" efectivo de la organización.
Rightsizing ("ajustar el tamaño de la organización"): pretende definir cómo debe la organización reorientar sus procesos hacia las actividades estratégicas en las que tiene competencias básicas y, por tanto, en las que crea valor y es eficiente.
Leanning (Lean Management): pretende incorporar la filosofía de la "fabricación simplificada", dentro de una organización "reducida o ajustada" en su tamaño y en sus funciones.
La gestión de la cooperación implica el diseño de una estructura organizativa y la ejecución de una serie de tareas que conduzcan al cumplimiento de unos objetivos comunes:
Reparto de los costes de sostenimiento de la cooperación.
Horas de trabajo y reparto de las tareas que los socios tendrán que dedicar a las actividades de cooperación.
Niveles de rendimiento que tendrán que lograr los socios
La dirección de la cooperación
Para ello, habrá que determinar la planificación y la organización, así como los aspectos relativos a la dirección y el control, sin olvidar el establecimiento de un sistema de comunicación e información.
El esquema organizativo surgido de la cooperación empresarial se caracteriza por la tendencia a la consecución del máximo grado posible de flexibilidad, la descentralización en la planificación y el control, junto a la sustitución de los vínculos verticales por vínculos laterales.
Además de los procedimientos generales, habrá que formalizar una serie de aspectos específicos, que se materializarán en:
Diseño de la estructura organizativa
Teniendo en cuenta los distintos niveles de implicación que del fenómeno de la cooperación empresarial se derivan, podemos obtener un gran abanico de posibilidades: desde la organización nueva para la cual debe crearse una estructura hasta, en el otro extremo, la determinación de las personas que se implican en la cooperación. Las principales cuestiones que deberán tenerse en cuenta son:
Diseño de tareas y puestos
Diseño de la estructura vertical (líneas de autoridad, el grado de delegación de ésta y de descentralización de las decisiones)
Diseño de la estructura horizontal (creación de unidades departamentales)
Diseño de sistemas de coordinación y procedimientos administrativos.
Sistemas de toma de decisiones y de control
Los procesos de decisión y control, se vuelven más informales y flexibles. En cuanto al sistema de toma de decisiones, se debe diseñar un procedimiento para saber quién o quienes serán las personas encargadas, sus capacidades de decisión. Y así, se eliminan posibles demoras y bloqueos.
El sistema de control busca sistemas dotados de flexibilidad y dinamismo. Las nuevas tecnologías facilitan la conexión entre las distintas empresas que contribuyen al desarrollo de un proyecto.
Sistema de comunicación y de información
Al diseñar un sistema de comunicación e información, se deben tener en cuenta ciertos aspectos como: el tipo de información que se comunica, las personas implicadas, etc. Ya que si no se consideran, lleva a una descoordinación del grupo, o parte de los socios.
El gerenciamiento
Condiciones que debe reunir el proceso de planificación y gerenciamiento.
a) Metodología.
Deber ser interdisciplinaria, multisectorial y participativa. Debe dar lugar a prácticas intersectoriales entre múltiples actores y debe posibilitar la producción de nuevos conocimientos, la obtención de consensos por trabajo conjunto entre los sectores y el compromiso práctico de una equidad relacional para con los más débiles
b) Efervescencia creativa.
Estado social-anímico de la población envuelta en el proceso de desarrollo local. Un entusiasmo hacia el futuro que facilita la movilización social, generando una sinergia creativa e innovadora.
c) Escenarios de planificación gestión.
La planificación del desarrollo local de realizarse en escenarios formalizados de planificación gestión en los cuales una pluralidad de actores realicen en conjunto los trabajos correspondientes. Reuniones de trabajo en planificación donde los actores elaboran diagnósticos estrategias y proyectos, un mecanismo que configura vínculos, reconfigura el tejido social y sirve de motivación para el espíritu local.
d) Voluntad de asociarse.
Debe existir una voluntad de asociarse entre quienes se relacionan en un plan local. Se deben establecer relaciones asociativas con el ánimo de ser socios de una empresa común.
Como se alcanzar estas condiciones.
"Promoción", "preparación-sensibilización" y "gestión compartida" son las palabras claves que simbolizan los mecanismos más eficientes para alcanzar las condiciones señaladas en el ítem anterior.
a) Los grupos promotores.
Su conformación deberá combinar decisores, técnicos y comunitarios, gubernamentales y no gubernamentales, diversas disciplinas y sectores.
b) La preparación de los escenarios.
Entrenamiento metodológico y acostumbramiento a los métodos y técnicas de trabajo y participación.
c) La gestión por Comisiones Mixtas.
Constitución de sistemas de gestión del plan que sean lo suficientemente amplias y abarcativas del espectro de actores necesarios.
d) Ampliación democrática.
Es condición fundamental que se afirme la identidad cultural, se refuerce el sistema democrático para ampliar sus alcances, siempre sosteniendo reglas de la planificación participativa.
e) La voluntad política.
Los decisores políticos tienen que manifestarse a favor, aun cuando la iniciativa no les haya pertenecido originariamente.
Los instrumentos dinamizadores
Son los instrumentos que sirven en el fortalecimiento de las redes empresariales por medio de la simplificación de trámites administrativos, formación de recursos humanos, financiamiento, creación del clima de negocios, oferta de servicios empresariales. Con el fin de fortalecer las empresas que están en desarrollo de redes empresariales.
Algunos de los instrumentos utilizados por los agentes económicos para dicho fin son los siguientes:
Promoción de inversiones.
Sistemas de caución mutua o de garantía para avalar el financiamiento de las redes.
Programas de financiamiento.
Exenciones fiscales.
Programas capacitación, asesoría empresarial y asistencia técnica.
Programas de servicios empresariales.
Instrumentos de transferencia de tecnología e innovación.
Herramientas de desregulación económica y simplificación administrativa.
Programas para la creación de nuevas empresas a través de centros de negocios, incubadoras de empresas.
Los organismos estatales que han desarrollado instrumentos fiscales y financieros con el fin de incentivar la modernización tecnológica y los esfuerzos innovadores de las empresas. Dichos instrumentos son: el Programa de Reestructuración Empresarial (PRE) y el Proyecto de Promoción de Exportaciones (PREX), convenio suscripto entre la Secretaría de Ciencia y Tecnología y la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa. Sin embargo estos programas y proyectos no tienen ningún valor en un contexto como el definido previamente, por lo que es necesario disponer de recursos para alcanzar un nivel de competitividad aceptable.
Resolución de conflictos
Seguimiento y resolución de conflictos
Para el buen desarrollo y funcionamiento del acuerdo de cooperación, se deben considerar los siguientes aspectos:
Relaciones entre los miembros: para preservar un acuerdo de cooperación, es necesario alcanzar un equilibrio entre las necesidades de los socios individuales y los objetivos de la cooperación, y entre las necesidades de los participantes y de las organizaciones a las que pertenecen. La mejor forma de obtener unas buenas relaciones es mediante normas y reglas rigurosas.
Dirección o liderazgo en la cooperación: por lo general los acuerdos tienen un coordinador para ocuparse de las actividades comunes. El coordinador de la red debe garantizar la cohesión e imparcialidad en términos de actividades, dirección y administración del acuerdo, para lo cual precisa disponer de buenas capacidades en las siguientes áreas:
a) Comunicación: necesita comunicarse fácilmente con los demás socios, desde el punto de vista técnico o lingüístico.
b) Motivación: necesita crear una cultura y un objetivo común entre los socios, considerando que sus motivaciones para participar en el acuerdo no son necesariamente iguales.
c) Conocimiento: necesita poseer un extenso conocimiento del acuerdo, de sus finalidades, de su organización y de sus aspectos técnicos, a fin de planear los papeles y las contribuciones de los diferentes socios.
Tabla 2 Correspondencia entre las relaciones individuales y los aspectos de dirección de una cooperación.
Cuando las relaciones individuales son: | ||
Aspectos de la Dirección de una cooperación | Bien establecidas y fuertes, la cooperación será: | Mal establecidas y débiles, la cooperación será: |
El estilo de dirección y los métodos operativos | Relajada, informal y flexible; se opera posiblemente por medio de acuerdos verbales. No hay necesidad de supervisión y control | Autocrática, formal y centralizada |
Métodos de comunicación | Relajada, informal, no son muy necesarios los encuentros cara a cara. Los socios están más dispuestos a ser contactados fuera de las horas de trabajo. | Formal, con mayor dependencia en los encuentros cara a cara, que resultan más costosos en términos de tiempo y de dinero respecto a otros tipos de encuentros |
Comunicación entre los socios
La comunicación eficiente permite a los socios individuales forjar relaciones que van más allá de los simples contactos profesionales, y ofrecen oportunidades para el intercambio de experiencias y aprendizaje mutuos.
Con una buena comunicación obtiene lo siguiente:
Reduce la posibilidad de errores o malentendidos.
Permite una más rápida reconciliación de los diferentes puntos de vista.
Favorece la consolidación de las relaciones interpersonales entre los socios.
Los medios de comunicación más avanzados son instrumentos que cada vez se utilizan más, aunque todavía plantean algunas limitaciones:
Tabla 3. Ventajas y desventajas que presentan de los métodos avanzados de comunicación
Correo electrónico | Permite la conexión de las bases de datos y la rápida realización de las comunicaciones | Requiere inversión para la preparación de los mismos No apropiado para todos los tipos de intercambio de información y contactos |
Transferencia electrónica de documentos | Es muy flexible como tipo de información que se puede intercambiar; por ejemplo, documentos muy extensos con muchos diagramas | Requiere inversión para la preparación de los mismos Los ordenadores y los sistemas de comunicación tienen que ser totalmente compatibles. |
Videoconferencia | Permite un contacto "cara a cara" sin los gastos de viaje Se pueden mostrar los objetos y los documentos Los costes están bajando Rápidamente | La calidad y la fiabilidad están aún en proceso de constante mejora |
Aspectos financieros de la cooperación
Para ello es necesario determinar si es preciso disponer de procedimientos financieros así como de identificar la naturaleza de los mismos.
Resolución de conflictos
Algunos de los conflictos más serios tienen su origen en las situaciones siguientes:
Escaso rendimiento de uno de los socios.
Los socios tienen motivos o finalidades diferentes.
No se lleva ningún acta de las reuniones o de los acuerdos.
Falta de comunicación.
Impaciencia con los socios que tienen menos experiencia. Choques que derivan de obstáculos culturales o de idioma.
El acuerdo tiene una estrategia mal definida.
El socio coordinador tiene poca autoridad en la realidad, para evitar estas situaciones, es conveniente lo siguiente:
Mantener un contacto permanente y fluido con los socios.
Configurar unos criterios para la evaluación de los resultados que se van consiguiendo y un calendario, aunque flexible, en el que se fijen los plazos para el cumplimiento de los objetivos.
El financiamiento
Las sociedades de Garantía Recíproca (SGR)
Las empresas debido a su tamaño presentan ciertas deficiencias de carácter estructural que pueden sintetizarse en:
Una gran dificultad para poder acceder a la financiación, sobre todo, a largo plazo.
Una mayor dependencia bancaria.
Un mayor costo financiero en comparación con las empresas mayores.
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