Desarrollo de un proyecto de mejora continua e incremento de la productividad (página 2)

Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.

A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.

2.3.7 Establecimiento de acciones de garantía El objetivo de este paso es: asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental dentro del proceso al cual hay que prestarle la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.

Comprende las siguientes actividades:

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son:

a) Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.

b) Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.

c) Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad.

d) Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.

Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

En este paso, es donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.

2. 4 Técnicas y herramientas para el mejoramiento continuo Con el control de calidad surgen técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad. Se orienta a mantener bajo control los procesos y eliminar las causas que generan comportamientos insatisfactorios en etapas importantes del ciclo de calidad, para conseguir mejores resultados económicos.

Desde la etapa de control han surgido una serie de herramientas que sirven para el análisis de datos, análisis que es básico, para llevar a cabo el control estadístico del proceso; razón por el cual reciben el nombre de herramientas estadísticas, o los "7 útiles" para solucionar problemas, las que se describen a continuación:

2.4.1 Diagrama de Pareto El diagrama de Pareto se utiliza para visualizar rápidamente qué factores de un problema, que causas o qué valores en una situación determinada son los más importantes y, por ello, cuáles de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situación.

2.4.2 Diagrama de causa-efecto El diagrama de causa-efecto tiene como propósito expresar en forma gráfica el conjunto de factores causales que intervienen en una determinada característica de calidad. Lo propuso el Dr. Ishikawa al percatarse que no era posible predecir el resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los factores que influyen en el.

Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interacción de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de algún cambio que se opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se expresan mediante un gráfico integrado por dos secciones.

Un diagrama de causa-efecto es educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los efectos y sus causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

2.4.3 Histograma El histograma ordena las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de inmediato con qué frecuencia ocurren determinadas características que son objeto de observación. En el control estadístico de la calidad, el histograma se emplea para visualizar el comportamiento del proceso con respecto a ciertos límites.

En cualquier estudio estadístico es muy frecuente sacar muestras aleatorias de una población para ver en qué grado la población cumple con alguna característica. Para ello se ordenan las muestras y se agrupan bajo el criterio de que encajen dentro de determinados intervalos.

2.4.4 Estratificación La estratificación es la herramienta estadística que clasifica los datos en grupos con características semejantes. A cada grupo se le denomina estrato. La clasificación se hace con el fin de identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en el resultado de un proceso, siendo la situación que en concreto va a ser analizada la que determina que estratos utilizar. La forma más común de presentar la estratificación es el histograma.

2.4.5 Hojas de verificación

Las hojas de verificación son muy frecuentes en el control estadístico de calidad, ya que es necesario comprobar constantemente si se han recolectado los datos solicitados o si se han realizado determinados trabajos. Se usan para verificar:

La distribución del proceso de producción

Los defectos

Las causas de los defectos

La localización de los defectos

Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas.

2.5 Productividad La productividad es la base de la capacidad competitiva en la industria mundial, es la variable determinante para garantizar el éxito de las empresas en sus industrias y segmentos de mercado, especialmente cuando operan en mercados abiertos a la competencia internacional.

En este sentido, Mercado, Díaz y Flores (1998), plantean:

La productividad, definida de una manera global, es la relación entre los productos o servicios generados por un sistema, sea éste una empresa, consorcio o nación, y los recursos utilizados para hacerlo; esto es, la productividad no es una medida austera del volumen de producción, sino de la forma en que se combinan para conseguir los resultados planteados (p.15).

En este orden de ideas, la productividad implica la interacción entre distintos factores, estos factores incluyen la calidad y disponibilidad de los insumos, la escala de operación y utilización de la capacidad instalada, la participación de la mano de obra y la capacidad de los administradores para combinar eficientemente todos los factores productivos mencionados.

CAPÍTULO III

Diseño metodológico

En el presente capítulo se expondrán los aspectos referidos al diseño metodológico que se utilizó para el desarrollo del estudio que se plantea en el presente Trabajo de Grado; por tanto se indica el tipo de investigación que se desarrolló, la caracterización de la muestra, los instrumentos que se utilizaron y finalmente, se especifica el procedimiento seguido para el desarrollo del Trabajo.

1 TIPO DE ESTUDIO El presente estudio planteó como finalidad el desarrollo de un Proyecto de Mejora Continua e incremento de la productividad para la empresa CVG BAUXILUM, haciendo uso de la metodología de los siete pasos del mejoramiento continuo, se realizó tipo de investigación descriptiva-explicativa y de campo (in situ) en su primera fase, y en su segunda fase del tipo aplicada.

En virtud de lo anterior, el nivel de la investigación, con la cual se abordó este estudio, es de tipo descriptiva, porque está orientada a la búsqueda de lo que se desea conocer; según Arias (2006) "la investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento".

También "consiste en describir y analizar sistemáticamente características homogéneas de los fenómenos estudiados sobre la realidad". (Bavaresco, 2006, p. 26). Por lo tanto, se analizaron cada una de las etapas del proceso haciendo una caracterización de la actual situación de dicha empresa.

Igualmente es de tipo explicativa, ya que pretende la búsqueda o descubrimiento de las causales o razones de los problemas planteados. En este sentido, Sabino (2007) plantea que este tipo de investigación:

Son aquellos trabajos donde nuestra preocupación se centra en determinar los orígenes o las causas de un determinado conjunto de fenómenos. Su objetivo, por lo tanto, es conocer por qué suceden ciertos hechos, analizando las relaciones causales existentes o, al menos, las condiciones en que ellos se producen (p. 44).

Considerando un estudio de tipo descriptivo y explicativo, se define el proceso de búsqueda de información, es decir, el diseño de investigación, que según Sabino (2007), es una, "estrategia general de trabajo que el investigador determina una vez que ya ha alcanzado suficiente claridad respecto a su problema y que orienta y esclarece las etapas que habrán de acometerse posteriormente". Esta debe ajustarse al tipo de investigación que ha sido definido, en consonancia con los objetivos generales y específicos de la misma.

En el mismo orden de ideas, el diseño de la investigación ajustado a este tipo de estudio, es de campo (in situ), la cual según a Arias (2006) "consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios) sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes" (p.31).

La investigación se realizó donde se presenta el problema, en este caso, en la empresa CVG BAUXILUM y se contó con la participación de veinte trabajadores, conocedores de los procesos operativos y administrativos.

El diseño de campo se caracteriza por ser una investigación no experimental, Rojas (1997) explica que este tipo de estudio "supone la comprobación empírica de un conjunto de preguntas de investigación, las cuales se desprenden de los objetivos de la investigación", las cuales se definen, dando respuesta a cada uno los objetivos específicos planteados.

Cabe resaltar, que también se emplearon datos secundarios, .se emplearon, el plan estratégico 2014-2019, el informe de gestión 2013 y el sistema de documentos internos. Es importante, destacar a Arias (2006), quien señala lo siguiente:

… en una investigación de campo también se emplean datos secundarios, sobre todo los provenientes de fuentes bibliográficas, a partir de los cuales se elabora el marco teórico. No obstante, son los datos primarios obtenidos a través del diseño de campo, los esenciales para el logro de los objetivos y la solución del problema planteado (p. 31).

Y según el propósito de la investigación, es una investigación aplicada. Al respecto, Rojas (1997) plantea que la investigación aplicada tiene como objetivo mejorar un proceso o producto, diseñar estrategias, instrumentos, herramientas totalmente prácticas y directamente relacionadas con una situación real en el ambiente de trabajo. Los resultados de la investigación han de evaluarse en términos de aplicabilidad local, no en términos de validez universal.

De acuerdo con lo establecido por este autor, se desarrolló este estudio bajo la búsqueda directa e inmediata de solución de problemas como a la mejora de los procesos existentes.

2 MUESTRA La muestra es definida por Sabino (2001), como la "parte del todo que llamamos universo y que sirve para representarlo." Tiene diferentes definiciones según el tipo de estudio que se esté realizando. Para los estudios cuantitativos, no es más que un subgrupo de la población del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de dicha población. Para las investigaciones cualitativas, son la "unidad de análisis o conjunto de personas, contextos, eventos o sucesos sobre el (la) cual se recolectan los datos sin que necesariamente sean representativo (a) del universo.

Para alcanzar los objetivos planteados en esta investigación, la unidad de análisis fue el conjunto de los procesos productivos y administrativos de la planta de alúmina de CVG BAUXILUM. Además se contó con la participación de 20 trabajadores, con los cuales se realizaron dinámicas de grupos, para lo cual se emplearon los instrumentos que se señalan a continuación.

3 INSTRUMENTOS Una vez definido el tipo de estudio, el diseño de la investigación apropiado y la muestra asociada con el problema en estudio, la próxima etapa fue la recolección de datos pertinentes. En tal sentido, Hernández y Otros (1994) plantearon que en esta etapa se llevaran a cabo las siguientes actividades de investigación directamente relacionadas entre sí:

a) seleccionar o desarrollar un instrumento de medición. Este instrumento debe ser validado y confiable. b) aplicar ese instrumento de medición (medir las variables) c) preparar las mediciones obtenidas (codificación de los datos) para que puedan analizarse correctamente (16).

De acuerdo a lo planteado por los autores citados anteriormente, para desarrollar la etapa referida a la recolección, codificación y análisis de los datos e información que se requieren en el presente estudio, se utilizaron los siguientes instrumentos:

3.1 La observación participante Siendo la observación participante, una de las técnicas más importante para la investigaciones de campo, ya que se observará de manera directa toda la ejecución del desarrollo del proyecto de mejora. Arias (2006) define la observación como técnica, ya que "consiste en visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzcan en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos de investigación preestablecidos".

Se aplicó la observación participante, de acuerdo a lo citado por el siguiente autor, "el investigador debe primeramente integrarse al grupo, comunidad o institución en estudio para, una vez allí, ir realizando una doble tarea: desempeñar algunos roles dentro del grupo, como uno más de sus miembros, a la par que ir recogiendo los datos que necesita para la investigación" Sabino (2007), al igual que Arias (2006) expresa lo siguiente: "en este caso el investigador pasa a formar parte de la comunidad o medio donde se desarrolla el estudio", y clasifica esta técnica en: observación libre o no estructurada y observación estructurada.

3.2 Tormenta de Ideas Es un método que permite producir ideas en grupos progresivamente superiores y más completas o amplias, sobre los problemas de un área, las causas de los mismos y soluciones.

3.3 Técnica de grupo nominal Es una técnica útil para situaciones en que las opiniones individuales deben ser combinadas para llegar a decisiones, las cuales no pueden o no convienen que sean tomadas por una sola persona, y permitiendo la identificación y jerarquización de problemas, causas o soluciones a través del consenso en grupo o equipo de trabajo.

3.4. Diagrama causa – efecto También llamado espina de pescado, permite analizar de una manera integral, las diferentes causas que explican un problema determinado, facilitando el proceso de búsqueda de causas al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas. Se elaboraron 2 diagramas de causa – efecto de las áreas de lado rojo y lado blanco, para determinar potenciales acciones de mejora..

3.5. Registro de la base de datos de la empresa Los diferentes registros de la base de datos de la empresa, utilizados para complementar la información requerida en la guía de observación implementada en este trabajo de investigación.

Es importante destacar, que se utilizaron principalmente el sistema de documentos internos, donde se puede visualizar el plan estratégico, la gestión interna y los procesos integrantes del modelo de caracterización de la empresa. Así mismo, diferentes informes internos de procesos.

3.11. Bibliografía, internet y otras fuentes Para el desarrollo de este estudio, fué necesario hacer uso o recurrir a los datos secundarios que "son registros escritos que proceden también de un contacto con la práctica, pero que ya han sido recogidos y muchas veces procesados por otros investigadores" Sabino (2007). En función a esto, la obtención de la información se realizó a través de la revisión de la bibliográfica y la literatura disponible sobre el tema en cuestión, como lo son libros, tesis, normas, procedimientos, publicaciones técnicas e Internet, estableciendo los fundamentos teóricos-prácticos del marco referencial y apoyo a este trabajo de investigación.

4 PROCEDIMIENTO El procedimiento que se llevó a cabo para formular el Proyecto de Mejora, se fundamentó en la metodología de los siete pasos para el mejoramiento continuo. Se realizaron los pasos hasta el N° 5, ya que los pasos 6 y 7, contemplan la implantación del plan y el control y seguimiento al plan, y los dos últimos, no se contemplan en el objetivo del presente trabajo .

El procedimiento seguido fue el siguiente:

1er. Paso: Selección de los Problemas u Oportunidades de Mejoras.

En este paso el objetivo fue la identificación y escogencia de los problemas de productividad.

Tomando como base el mapa de procesos generales de CVG BAUXILUM, se realizó la identificación de los principales procesos productivos o medulares de la empresa, en dicho diagrama, A partir de esta información, se procedió a la identificación y selección de los principales problemas de productividad en la planta de alúmina. En primer término se identificaron las áreas de oportunidad, a través de una tormenta de ideas, procediendo luego con la técnica del grupo nominal y la aplicación de una matriz de criterios para la selección de la lista de oportunidades de mejora, donde se contó con la participación de un grupo de 20 trabajadores de la empresa conocedores de la situación operativa de la organización.

2do. Paso: Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora seleccionada. En este paso el objetivo, fue la precisión del problema seleccionado de productividad de la planta, el mismo se subdividió en dos (2) áreas, Lado Rojo y Lado Blanco, y a su vez para la comprensión y establecimiento de la relación causa efecto, cada área se subdividió en cuatro (4) áreas de oportunidad. Lado Rojo, se subdividió en las áreas 31, 32, 33 y 35; mientras Lado Blanco en 41, 42, 55 y 58.

En cada área, se identificaron los indicadores de productividad y sus metas asociadas a mejora, verificándose que estos indicadores y áreas, explican el problema seleccionado y están asociados en una relación causa efecto, susceptible de asociarse cuantitativamente.

3er. Paso: Análisis de causas raíces específicas. Este paso consistió, en la identificación y verificación de las causas raíces específicas del problema para las dos áreas identificadas (Lado Rojo y Lado Blanco), se procedió con la ayuda de la tormenta de ideas a enumerar una lista o conjunto de causas posibles; y luego a su agrupación de acuerdo a su afinidad e impacto y posteriormente a la cuantificación de la Jerarquía de las causas mas relevantes, sobre el impacto en el cumplimiento de las metas del área definida (Lado Rojo y Lado Blanco). Finalmente se determinó con el grupo de trabajo, que las dos causas principales, Lado Blanco y Lado Rojo, impactan cada una en 50% sobre la productividad de la planta de alúmina.

4to Paso: Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de mejoramiento). En este nivel se hizo el estableciendo del nivel de desempeño exigido a la planta tomando como base las áreas de Lado Rojo y Lado Blanco, se fijaron las metas a alcanzar para lograr el incremento de la productividad, mediante la estimación del impacto de la eliminación de las causas raíces para cada las áreas de Lado Blanco y Lado Rojo, respectivamente.

5to. Paso: Diseño de soluciones.

El objetivo de este paso fue identificar y programar las soluciones. En este sentido, con el equipo de trabajo se procedió a la identificación y selección de conjunto de soluciones, para cada causa raíz de Lado Blanco y Lado Rojo.

Seguidamente, se realiz6 Ia planificaci6n detallada de las actividades que permitiran alcanzar las soluciones propuestas en un horizonte temporal de dace (12) meses.

CAPÍTULO IV

Situación actual

1 IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA PLANTA DE ALÚMINA CVG BAUXILUM. Para la identificación y selección de las situaciones problemáticas que en la actualidad afectan la calidad y la productividad en CVG BAUXILUM, es necesario en primera instancia, identificar los elementos que se interrelacionan en el desarrollo de la gestión, en función de describir las oportunidades de mejora. El mapa de procesos, se muestra en la figura 4:

Figura 4. Mapa de Procesos General de CVG BAUXILUM. Fuente: Sistema de Documentos Internos de la Empresa. (2014) Al analizar el mapa de procesos, se identificaron los principales procesos de la empresa son: Planificación, Extracción y Acarreo de mineral, Preparación y Almacenamiento de Mineral, Transporte Ferroviario, Almacenamiento y Carga de Gabarras, Transporte Fluvial, Descarga, Almacenamiento y Alimentación a Planta, Lado Rojo, Lado Blanco, Almacenamiento y Despacho de Alúmina; los cuales permitirán cuantificar y subdividir el problema que resulte de la participación activa del grupo de trabajo.

Es importante destacar que en cada uno de éstos se ha evidenciado situaciones problemáticas, las cuales pueden ser objeto, para la elaboración de proyectos de mejora. Así se alcanzaría la mejora continua y al incremento de la productividad. A efectos de evidenciar la existencia de problemáticas en el desarrollo de los procesos, es necesario, presentar los resultados de efectividad para cada uno de ellos, datos obtenidos del informe de gestión del año 2013.

Tabla 1. Porcentaje de Cumplimiento de la Planificación de los Procesos.

Fuente: Informe de Gestión, Año 2013.

Como se puede observar en la tabla 1, en los procesos desarrollados por CVG BAUXILUM en el año 2013, existe incumplimiento de las metas programadas en el plan operacional de dicho año, la variación de incumplimiento se ubica entre 6% y 20%, reflejando oportunidades de mejora en dichos procesos, estas variaciones serán objeto de identificación y análisis posteriormente.

Con base a la identificación y descripción de los procesos de la unidad objeto de investigación y a la manifestación de cierto grado de incumplimiento con las metas establecidas previamente, se procedió a aplicar la técnica de tormenta de ideas, a fin de identificar las potenciales oportunidades de mejoras. Es importante destacar que:

Se evaluaron cada una de las ideas diferenciando oportunidades de mejoras de causas y soluciones.

Se consideraron sólo oportunidades de mejoras.

En función a la premisa establecida, el listado de áreas de oportunidad se presenta a continuación:

1. Incrementar la oportunidad en la entrega de los informes de gestión.

2. Mejorar la documentación de los procesos.

3. Incrementar los estudios de Ingeniería en Planta.

4. Optimizar la Planificación y Extracción 5. Mejorar las gestiones de Transporte, Descarga y Almacenamiento.

6. Mejorar e incrementar la productividad de la Planta de Alúmina.

Con este listado de oportunidades de mejora, se procedió a aplicar la técnica del grupo nominal, para ello:

Cada participante del equipo asigna un peso en orden de importancia a cada una de las oportunidades de mejoras listadas.

Se realiza un Diagrama de Pareto para preseleccionar oportunidades de mejora.

Se preselecciona las oportunidades de mejoras.

Para la asignación del peso se tomó en consideración la siguiente ponderación:

Tabla2. Escala de Valoración según su importancia

De acuerdo a la ponderación, los integrantes del grupo (20 trabajadores) procedieron a asignar valores de acuerdo a la importancia que a su criterio obedece la oportunidad de mejora, en donde se obtuvieron los siguientes resultados, mostrados en la tabla 3.

Tabla 3. Tecnica del Grupo Nominal

Con los datos reflejados en la tabla anterior, producto de la aplicación de la técnica de grupo nominal, se procedió a elaborar un diagrama de pareto, tal cual se presenta a continuación:

Figura 5. Diagrama de Pareto de las Oportunidades de Mejora. Fuente: Técnica de Grupo Nominal (2014) Del Diagrama de Pareto, se evidenciaron las Oportunidades de Mejora de mayor importancia en CVG BAUXILUM, en este sentido, la oportunidad de mejora de mayor peso, de acuerdo al criterio del grupo de trabajo esta relacionada con:

Mejorar e incrementar la productividad de la Operadora de Alúmina (Planta de Alúmina); esta oportunidad de mejora está relacionada con los procesos productivos del Lado Rojo y Lado Blanco de la planta de alúmina.

Con la identificación de la oportunidad de mejora más importante, se procedió a elaborar una matriz de selección, para ello se tomó en consideración los criterios mostrados en la tabla 4.

Tabla 4. Criterios Seleccionados para la Matriz

Adicionalmente, se acordó la escala de preselección, la misma se presenta a continuación en la tabla 5.

Tabla 5. Escala de Gradación para Preselección de la Oportunidad de Mejora

Con base a lo antes acordado, se procedió a la elaboración de la matriz de selección, derivada igualmente de las opiniones del grupo de trabajo. Es de destacar, que el valor que aparece en las celdas, es el promedio de puntuación asignado por las 20 personas integrantes del grupo. Los resultados de la matriz de selección de oportunidades de mejora se muestran en la tabla 6.

Tabla 6. Matriz de Selección de la Oportunidad de Mejora

De acuerdo a los resultados arrojados por la matriz y presentados en la tabla 6, la oportunidad de mejora con mayor puntuación resultó ser: "Mejorar e incrementar la productividad de la Operadora de Alúmina", dado que obtuvo la puntuación global de 5, que la califica con el máximo valor. Luego de aplicar la matriz de selección el equipo verificó la oportunidad de mejora con una lista de preguntas.

Tabla 7. Preguntas sobre el Problema

Finalizada la etapa anterior, se procedió a la cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora.

Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora. Antes de proceder a la cuantificar y subdividir la oportunidad de mejora, es conveniente explicar de qué se trata los procesos Lado Rojo y Lado Blanco los cuales están relacionados directamente con "Mejorar la productividad de la Planta de Alúmina." Para ello se elaboró un flujograma del proceso productivo de la planta de alúmina (proceso Bayer), que se presenta a continuación en la figura 6 y que engloba los aspectos más importantes:

Figura 6. Proceso de Bayer. Fuente: El autor (2014)

Este proceso se desarrolla en función de producir la alúmina metalúrgica, materia prima para obtención del aluminio primario. La alúmina esta compuesta por óxido de aluminio, que se obtiene de la bauxita en proporción de 2 a 1 en peso. La Planta de Alúmina de CVG BAUXILUM, es la única planta en Venezuela en su tipo, es un proceso químico de operación continua y su proceso principal es el Proceso Bayer.

En el Lado Rojo se encuentran las áreas que procesan material, que debido a su alto contenido férrico, presentan una coloración rojiza característica. En esta sección, se realizan un conjunto de procesos químicos para separar el lodo y las impurezas presentes en la bauxita.

En el Lado Blanco, se tienen las áreas que manejan suspensiones ricas en aluminato y abarca los procesos finales donde se obtiene la alúmina, la cual presenta un color blanco puro. Esta sección esta conformada por varias plantas entre ellas se encuentra, la planta de control de oxalatos para la eliminación de impurezas y que contribuye a la mejor productividad y calidad del producto Seguidamente, se procedió a subdividir el problema existente y relacionado con el incumplimiento de las metas en los procesos Lado Rojo y Lado Blanco, luego de una tormenta de ideas quedaron definidas las siguientes subdivisiones (áreas), consideradas más críticas:

Lado Rojo: Áreas que lo conforman: El Área 32, es la entrada al sistema, es el área donde se produce el proceso de trituración y molienda de bauxita, y consiste en la mezcla de la bauxita, previamente triturada, cal y soda cáustica con el propósito de reducir el tamaño de las partículas (menor a 700 micrones) para garantizar la disolución total de la alúmina durante la digestión. A continuación se muestran los incumplimientos más críticos en la figura 7.

En el Área 31, se realiza el proceso de predesilicación, que tiene como finalidad otorgar el tiempo de residencia necesario para generar suficiente cantidad de semilla en la suspensión de bauxita y lograr la precipitación de sílice en el licor. A continuación se muestran en la figura, los incumplimientos más críticos:

En el Área 33, se realiza el proceso de digestión, y se produce al mezclar la bauxita molida predesilicada con licor a 140 ºc, para disolver con soda cáustica la alúmina trihidratada. A continuación se muestran los incumplimientos más críticos en la figura 9.

En el Área 35, se realiza la sedimentación y lavado, consiste en una operación de lavado de contra corriente con la finalidad de lograr la separación de la mayor parte de los desechos indisolubles (lodos rojos), producto de la disolución de la alúmina en el licor cáustico y la recuperación de la mayor cantidad de soda cáustica asociada a estos desechos. A continuación se muestran en la figura 10, los incumplimientos más críticos.

Lado Blanco: Áreas que lo conforman: El Área 41, es el área de precipitación, implica el paso del licor madre por una serie de precipitadores donde se mezclan dos tipos de semilla de hidratos

En el Área 42, se realiza la clasificación de hidrato, este proceso persigue la separación de sólidos de alúmina trihidratada del licor en tres fracciones: semilla gruesa (producto), semilla intermedia (se envía al área 58) y semilla fina (se envía al área 55). A continuación se muestran incumplimientos mas significativos:

En el Área 55, se produce el Lavado de Oxalato, consiste en deslicorizar y lavar las semillas fina y gruesa provenientes del área 42, para remover Oxalato y otras impurezas orgánicas que precipitadas en la superficie impidenuna buena aglomeración y crecimiento de las partículas en la precipitación. Esto se realiza con la deslicorización de la semilla en los filtros deslicorizadores, donde la mezcla resultante es lavada con agua a 30 ºC. El propósito es remover Oxalato y otras impurezas orgánicas que, impiden una buena aglomeración y crecimiento de las partículas de alúmina. A continuación se muestran los incumplimientos en la figura 13.

En el Área 58, se lleva a cabo la Filtración de Semilla Gruesa, la finalidad del área de filtración de semilla gruesa es deslicorizar toda la semilla gruesa proveniente de los tanques primarios del área de clasificación y resuspenderla posteriormente con suspensión de aglomeración para enviarla al primer precipitador en línea de la etapa de crecimiento en precipitación, es decir la filtración de la semilla gruesa se realiza con el fin de reducir al máximo el reciclaje de licor agotado, con poca capacidad de precipitar el hidrato. Capacidad: 1.350 toneladas/hora de semilla gruesa. A continuación se muestran los incumplimientos más críticos, en la figura 14.

Para cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle su respectiva prioridad, se usó la Técnica de Grupo Nominal, con el fin de realizar su jerarquización en forma cualitativa, ya que no se cuenta con los datos necesarios o medios ágiles para la obtención de los mismos. La técnica se aplicó a las causas de las áreas críticas del Lado Rojo y Lado Blanco.

2 CAUSAS RAÍCES MÁS RELEVANTES DE LOS PROBLEMAS SELECCIONADOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD DE LA PLANTA DE ALÚMINA CVG BAUXILUM Para el desarrollo de este paso, se realizaron las siguientes actividades:

Para cada subdivisión (Área), se listaron las causas de su ocurrencia, aplicando la tormenta de ideas.

Se agruparon las causas listadas según su afinidad (diagrama causa- efecto).

Se cuantificaron las causas para verificar su impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes.

A continuación se presentan los diagramas causa efecto de los incumplimientos de Lado Rojo y Lado Blanco, en las figuras 15 y 16, respectivamente. En este punto de desarrollo del proyecto, se realizó una tormenta de ideas, donde se estableció el porcentaje de importancia que posee cada causa específica, de acuerdo al criterio del grupo de trabajo y a la necesidad que manifestaron para iniciar la ejecución del proyecto de mejora a la mayor brevedad.

Figura 15. Diagrama causa efecto de la causa raíz relacionada al Incumplimiento de las metas Lado Rojo. Fuente: El autor (2014)

Figura 16. Diagrama causa efecto de la causa raíz relacionada al Incumplimiento de las metas Lado Blanco. Fuente: El autor (2014) Del análisis de las causas raíces específicas se pudieron determinar las subcausas que inciden en la misma. De acuerdo a las opiniones del grupo de trabajo el cumplimiento de las metas de Lado Rojo y Lado Blanco mejoraría, en un 50%, sí se logran eliminar las causas raíces.

Figura 17. Percepción del grupo de trabajadores en cuanto a la importancia de las causas raíces en la oportunidad de mejora. Fuente: El autor (2014) Como se observa en la figura 17, de acuerdo a las opiniones del grupo, los dos aspectos inciden en "Mejorar e incrementar la productividad de la Planta de Alúmina" y ambos reciben una ponderación de 50%, por lo tanto tienen igual impacto.

De este análisis, se desprende la solución para la situación problemática, que radica en la Mejora e incremento de la productividad de la Planta de Alúmina, mediante el cumplimiento de las metas de Lado Rojo y Lado Blanco, las cuales requieren de Mejoras y propuestas que permitan sus soluciones. En el próximo capítulo se desarrollan los pasos relativos a la propuesta.

CAPÍTULO V

La propuesta

En el presente capítulo, se desarrollan los pasos del Proyecto de Mejora necesarios para elaborar la propuesta que permita la mejora e incremento de la productividad de la Planta de Alúmina de CVG BAUXILUM.

1 ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS A ALCANZAR Para iniciar este paso, se procede a calcular el potencial de mejoras (PM) en función a las causas raíces a eliminar, para ello se utiliza la siguiente fórmula: PM = Peso (subdivisión) x Peso (causa primaria) x Peso (causa raíz) 1.1 Metas de Lado Rojo, para la realización del cálculo, es necesario identificar los datos en la tabla 8.

Tabla 8. Datos para el Cálculo del Potencial de Mejoras

Seguidamente, se procede a calcular la mejora de la Subdivisión, tomando en consideración lo siguiente:

Mejora de la Subdivisión, esta en función del potencial de mejora MI = Peso de la subdivisión x PM MI = 0,50 x 0,28 MI = 0,14 MI = 14% Se establece la meta, la cual se genera con la suma de la situación actual de la Subdivisión y su mejora.

Meta Esperada ME = (Porcentaje de cumplimiento Subdivisión) + MI ME = 50% + 14% ME = 64%

Nivel de desempeño exigido: 64 % Por lo tanto, el cumplimiento de las Metas Lado Rojo, de acuerdo al análisis de las causas raíces va orientada a:

Meta: Mejorar e incrementar la productividad de la Planta de Alúmina de CVG BAUXILUM, adicionando el cumplimiento de las Metas Lado Rojo en un 64 % en forma gradual hasta lograr un 100% a futuro.

1.1 Metas de Lado Blanco, para la realización del cálculo, es necesario identificar los datos en la tabla 9.

Tabla 9. Datos para el Cálculo del Potencial de Mejoras

Seguidamente, se procede a calcular la mejora de la Subdivisión, tomando en consideración lo siguiente:

Mejora de la Subdivisión MI = Peso de la subdivisión x PM MI = 0,50 x 0,45 MI = 0,225 MI = 22,5% Se establece la meta, la cual se genera con la suma de la situación actual de la Subdivisión y su mejora.

Meta Esperada ME = I (Porcentaje de cumplimiento Subdivisión) + MI ME = 50% + 22,5% ME = 72,5% Nivel de desempeño exigido: 72,5 % Por lo tanto, el cumplimiento de las Metas Lado Rojo, de acuerdo al análisis de las causas raíces va orientada a:

Meta: Mejorar e incrementar la productividad de la Planta de Alúmina de CVG BAUXILUM, adicionando el cumplimiento de las Metas Lado Blanco en un 72,5 % en forma gradual hasta lograr un 100% a futuro.

2 SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN (ACCIONES DE MEJORAS). Con el apoyo del equipo de trabajo, se diseñaron y seleccionaron las soluciones más apropiadas para eliminar las causas raíces en Lado Rojo y Lado Blanco:

2.1 Soluciones Lado Rojo, a continuación en la tabla 10, se presentan las soluciones a las causas raíces, de las áreas 31, 32, 33 y 35, de Lado Rojo:

Tabla 10. Soluciones para Lado Rojo

Luego de seleccionar las soluciones para cada causa raíz, que permitirán mejorar en el Lado Rojo, e impactar directamente en la planta de alúmina, se realizará el plan para la implantación.

2.1 Soluciones Lado Blanco, a continuación en la tabla 11, se presentan las soluciones a las causas raíces de las áreas 41, 42, 55, y 58, que afectan esta área de trabajo.

Tabla 11. Soluciones para Lado Blanco

Luego de seleccionar las soluciones para cada causa raíz, que permitirán mejorar en el Lado Blanco, e impactar directamente en la planta de alúmina, se realizará el plan para la implantación.

3 PLAN PARA IMPLANTAR LAS ACCIONES DE MEJORAS DE PRODUCTIVIDAD EN LA PLANTA DE ALÚMINA DE CVG BAUXILUM Para implantar las acciones de mejoras en la planta de alúmina CVG BAUXILUM, era necesario que en primera instancia se detectaran las causas raíces de los problemas en Lado Rojo y Blanco y se plantearan las soluciones para corregir esta situación. Una vez descritas, se realizó el plan de actividades, que se visualiza en las tablas 12 y 13 respectivamente:

Tabla 12. Cronograma de Ejecución de Soluciones – Lado Rojo

Cronograma de Ejecución de Soluciones- Lado Rojo – Continuación

Tabla 13. Cronograma de Ejecución de Soluciones – Lado Blanco

Para cada solución planteada se especifican las acciones que deben ejecutarse en el tiempo establecido. Los planes de acción del Lado Rojo y Lado Blanco se presentan en las tablas 14 y 15, respectivamente:

Tabla 14 PLAN DE ACCIÓN: LADO ROJO

Tabla 15. PLAN DE ACCIÓN LADO BLANCO

Implementación de Soluciones y Acciones de Garantía

La implementación de soluciones y las acciones de garantía, no forman parte del alcance del presente trabajo, queda a discreción de la organización su puesta en marcha. Sin embargo, una vez implementado el plan de acciones, los pasos generales a seguir para el éxito de la gestión en este proceso, son los siguientes:

Revisar el avance del plan en Lado Rojo y Lado Blanco.

Analizar los niveles alcanzados del plan o las desviaciones presentadas. Evaluar el impacto de los niveles alcanzados en las mejoras.

Evaluar el cumplimiento de cada acción especifica programada. Reprogramar las acciones retrasadas en su implementación.

Medir el impacto global sobre la producción y la productividad de la planta de alúmina.

Identificar los factores por los cuales no se cumplieron las metas y alcanzaron resultados.

El seguimiento constante del plan de mejoras propuesto, es un requisito indispensable de la administración de CVG BAUXILUM, para lograr una gestión favorable en el proceso de aumento de las mejoras planteadas y del aumento de la productividad que esta propuesta persigue, como objetivo para la planta de alúmina.

Con relación a las acciones de garantía, el modelo plantea que una vez implantadas las soluciones propuestas en el proyecto de mejora continua e incremento de la productividad para CVG BAUXILUM, se persigue asegurar que los logros alcanzados se mantengan en el tiempo, se reconozcan y se difunda la información sobre el proyecto, los resultados alcanzados, los esfuerzos y recursos involucrados. Así mismo, incorporar sugerencias para mejora del proyecto, nuevas áreas y en general hacerlo dinámico y adaptable a nuevas situaciones y retos.

Conclusiones

Considerando los resultados obtenidos en este trabajo se concluyen los siguientes aspectos:

Se identificaron y seleccionaron 6 problemas de calidad y productividad dentro de CVG BAUXILUM, mediante la utilización de técnicas como la tormenta de ideas, en donde destacaron como oportunidades de mejoras las siguientes: Incrementar la oportunidad en la entrega de los informes de gestión, Mejorar la documentación de los procesos, Incrementar los estudios de ingeniería en Planta, Optimizar la Planificación y Extracción, Mejorar las Gestiones de Transporte, Descarga y Almacenamiento y Mejorar e Incrementar la Productividad de la Operadora de Alúmina.

Mediante la utilización de la técnica de grupo nominal y la matriz de selección, de acuerdo a criterios establecidos, se determinó como principal oportunidad de mejora la relacionada a mejorar e incrementar la productividad de la Operadora de Alúmina la cual presenta situaciones problemáticas, que afectan los niveles de productividad de Lado Rojo y Lado Blanco.

Se obtuvieron subdivisiones de la oportunidad de mejora, mediante la realización de la técnica de grupo nominal, en donde se determinó como causas raíces específicas el incumplimiento de metas de Lado Rojo y Lado Blanco.

Las causas raíces fueron analizadas mediante el uso de diagramas causa efecto, y con la ponderación pertinente, se obtuvo como meta: Mejorar e Incrementar la Productividad de la Planta de Alúmina de CVG BAUXILUM, partiendo de la cuantificación de las Metas en Lado Rojo a un nivel del 64 % y en el Lado Blanco a un nivel de 72,5 %.

Se diseñaron las soluciones para cada causa raíz encontrada, estas soluciones están orientadas a mejorar e incrementar la productividad de la Planta de Alúmina de CVG BAUXILUM.

Se elaboraron planes de acciones, tanto para la ejecución del proyecto en Lado Rojo como en Lado Blanco, para se ejecutados en un tiempo estimado de doce (12) meses, como máximo para lograr resultados tangibles, aunque algunas acciones se finalizaran en seis (06) meses. Se estima disponer de los recursos necesarios, financiados con la caja de la propia empresa.

Para las fases de implantación de soluciones y acciones de garantía, sólo se plantea la ruta teórica que la metodología contempla, es responsabilidad de la administración, avanzar con la propuesta y aplicar los mecanismos que permitan la viabilidad del plan y el logro de las metas planteadas.

Recomendaciones

Aplicar el contenido de los planes de acciones elaborados a fin de potenciar la mejora de la productividad de la Planta de Alúmina de CVG BAUXILUM y mejorar el cumplimiento de las metas en Lado Rojo y Lado Blanco, áreas críticas para la planta.

Incorporar personal de apoyo, como ingenieros entrenantes, estudiantes en calidad de pasantes, tesistas de pregrado o postgrado que desarrollen los proyectos.

Este personal entre otras cosas, apoyará en la gestión de seguimiento, con el diseño de mecanismos para evaluar el cumplimiento global del plan, a través de la elaboración de indicadores, tablas y gráficos para transformar los resultados en información relevante para la toma de decisiones.

Automatizar el sistema de control y seguimiento del plan propuesto a fin de garantizar información oportuna para la toma de decisiones.

Generar estrategias dirigidas al personal en materia comunicacional, para sensibilizarlo y minimizar la resistencia al cambio que se presentará al momento de la implantación del proyecto.

Glosario de términos

Efectividad: se define como la "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera" y también como "Realidad, validez".

Eficiencia: es la "Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado" y Eficiente es el "Competente, que rinde en su actividad" Ejecutar: llevar a cabo la realización de las actividades planificadas o no aplicadas requeridas.

Evaluar: es el análisis de la gestión de la ejecución de las actividades, planes y programas de mantenimiento, con el fin de tomar decisiones y establecer, con el fin de tomar decisiones y establecer medidas preventivas correctivas necesarias.

Gestión: conjunto de actividades desarrolladas que tienen un objetivo y tiempo definido.

Productividad: es el cociente que se obtiene al dividir la producción por uno de los factores de producción.

Indicadores e índices de factor parcial o Total. En el caso de mediciones estáticas (indicadores) o dinámica (índices), podemos generar relaciones de productividad que incluyan parcialmente algunos elementos componentes de una variable, dando cabida a mediciones de factor parciales de la productividad o al considerar todos los elementos de una variable estarían en un proceso de medición de factor total de la productividad.

Estándares "temporales". Bien sea en procesos de medición estáticos (indicadores) y (o) dinámicos (índices) estamos generando estándares para un punto o dos puntos en el tiempo. Estos valores en un proceso de medición y mejoramiento de la productividad son temporales ya que cada mejora de los indicadores de productividad lo convierte en el nuevo "estándar" a superar en tiempos posteriores.

Gerencia de la productividad. Es un proceso de medición de la eficiencia y efectividad empresarial en dos o más tiempos, por medio de indicadores e índices de productividad. Este proceder permite iniciar la fase gerencial y de evaluar la forma de como los recursos más significativos han sido utilizados dentro del proceso de transformación y los resultados obtenidos.

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http://www.revistaespacios.com/a85v05n01/in850501.html. Gerencia de productividad. Ing. José Guzmán (FIM- Productividad COVEP)

Anexos

Plan Estratégico 2014 – 2019

Objetivos Estratégicos de Mediano Plazo

Acta de evaluacion

En mi cankter de tutor del Trabajo de Grado presentado por el Economista Carlos Alvarez, portador de Ia cedula de identidad numero: 6.443.548, para optar al grado academico de: Magister Scientiarum en Ia especialidad de: lngenieria Industrial. Titulado: DESARROLLO DE UN PROYECTO DE MEJORA CONTINUA E INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD PARA LA EMPRESA CVG BAUXILUM, considero que dicho trabajo reune los requerimientos y meritos suficientes para ser sometido a Ia evaluaci6n por parte del jurado examinador.

En Ia ciudad de Puerto Ordaz a los 16 dfas del mes de octubre de dos mil catorce.

lng. Mayra D'Armas Ph.D.

C.l 6.959.910

Acta de aprobacion

Quienes suscriben, Miembros del Jurado Evaluador designados por Ia Comisi6n de Estudios de Postgrado de Ia Direcci6n de lnvestigaci6n y Postgrado de Ia Universidad Nacional Experimental Politecnica "Antonio Jose de Sucre" Vice-Rectorado Puerto Ordaz, para examinar el Trabajo de Grado presentado por el Economista: Carlos Alvarez, portador de Ia cedula de identidad numero: 6.443.548, Titulado: DESARROLLO DE UN PROYECTO DE MEJORA CONTINUA E INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD PARA LA EMPRESA CVG BAUXILUM, el cual es presentado para optar al grado academico de Magister Scientiarium en lngenieria Industrial, consideramos que dicho trabajo cumple con los requisitos exigidos para tal efecto y por tanto lo declaramos: APROBADO En Ia ciudad de Puerto Ordaz a los 07 dfas del mes de noviembre de dos mil catorce.

lng.Scandra Mora M.Sc

C.l. 12.186.538

lng. Mayra D' Armas Ph. D.

C.I. 6.459.910

lng. Jorge Cristancho M.Sc

C.l 3.007.904

Dedicatoria

A mis padres, Esposa e Hijos.

Esperando que contribuya a la construcción de un mundo mejor, donde impere el amor, la paz y la justicia.

Agradecimiento

A Dios por su amor infinito y por darme la oportunidad de evolucionar en este plano. A mi familia por su apoyo y paciencia durante mis estudios.

A mi tutora Mayra D´Armas por su desinteresado apoyo, dedicación y colaboración en el desarrollo del trabajo.

A los compañeros de estudio que compartieron sus años de esfuerzo. A la UNEXPO por brindar la oportunidad para mi superación.

A CVG BAUXILUM, base de mi formación profesional.

DESARROLLO DE UN PROYECTO DE MEJORA CONTINUA E INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD PARA LA EMPRESA CVG BAUXILUM

Econ. CARLOS ALVAREZ Trabajo de Grado presentado ante Ia Direcci6n de investigación y Postgrado del Vicerrectorado Puerto Ordaz como parte de los requisitos para optar al Título Académico de Magister Scientiarum en ingeniería Industrial.

Trabajo de Grado

Universidad Nacional Experimental Politécnica "Antonio José de Sucre", Vicerrectorado Puerto Ordaz, Dirección de Postgrado Investigación y Postgrado, Maestría en Ingeniería Industrial Puerto Ordaz, Noviembre de 2014

Tutor:

lng. Mayra D'Armas Ph.D

Autor:

Álvarez, Carlos