Desarrollo de un proyecto de mejora continua e incremento de la productividad

Resumen

El presente Trabajo de Grado tuvo por propósito el desarrollo de un proyecto de mejora continua e incremento de la productividad para la empresa CVG BAUXILUM C.A. En este estudio, se desarrollaron los siete pasos para la mejora continua. La unidad de análisis fue el conjunto de procesos operativos y administrativos de CVG BAUXILUM y se aplicaron instrumentos de trabajo en equipo a 20 trabajadores, las técnicas de recolección de datos de mayor importancia fueron: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección y diagramas causa efecto. Se identificaron y seleccionaron 6 problemas de calidad y productividad dentro de CVG BAUXILUM, mediante la utilización de técnicas como la tormenta de ideas, en donde destacaron como oportunidades de mejoras las siguientes: incrementar la oportunidad en la entrega de los informes de gestión, mejorar la documentación de los procesos, incrementar los estudios de ingeniería en planta, optimizar la planificación y extracción, mejorar las gestiones de transporte, descarga y almacenamiento y mejorar e incrementar la productividad de la Operadora de Alúmina. Se elaboraron los planes de acciones a fin de potenciar la mejora de la productividad de la Operadora de Alúmina de CVG BAUXILUM y mejorar el cumplimiento de las metas en Lado Rojo y Blanco, situación que afecta directamente a la misma. Se recomienda generar estrategias para el personal de CVG BAUXILUM orientadas a minimizar la resistencia al cambio que presentará la implantación del proyecto.

Introducción

El mundo de los negocios es cada vez más competido, debido principalmente a la creciente globalización que ha generado un único mercado mundial, donde se pone a prueba diariamente, la competitividad o capacidad de las organizaciones para mantenerse y sobrevivir, generando una permanente actitud de adaptación y cambio por parte de las empresas, que aspiran el éxito en sus segmentos industriales o de negocios.

En este sentido, la productividad de las organizaciones se convierte en la diferencia fundamental que identifica a una organización exitosa, ya que es la base para generar menores costos a través de la eficiencia en la utilización de los recursos necesarios para la producción, y en esta búsqueda de la productividad, confluyen en forma dinámica y muchas veces contradictoria la gestión de los administradores y los intereses de proveedores, clientes, trabajadores y los accionistas.

El presente trabajo aborda el tema de la productividad, a través de una investigación aplicada en el ámbito de una empresa industrial, CVG BAUXILUM, perteneciente al estado venezolano que desarrolla sus operaciones en la Región Guayana, concretamente en el Estado Bolívar. Esta empresa es tutelada por la Corporación Venezolana de Guayana (CVG) desde su fundación en 1977.

Las operaciones las realiza en dos procesos, el primero perteneciente a la industria de la minería, mediante la extracción de la Bauxita en una Mina a cielo abierto, en la población de Los Pijiguaos en el Estado Bolívar, dicho mineral es la materia prima básica para la elaboración de la Alúmina Metalúrgica, y un segundo proceso para convertir la Bauxita en Alúmina Metalúrgica que se realiza en la planta de refinación del mineral en la zona industrial Matanzas, en la Ciudad de Puerto Ordaz.

En la empresa CVG BAUXILUM, se ha venido registrando una progresiva disminución de los niveles de producción y productividad desde el año 2005. En el período 2011-2012, la producción disminuyó de 1.222.311 a 808.044 toneladas métricas, lo que representa una reducción de la producción de 33,8 %. Esto ha generado una caída de los ingresos, agravada por la desplome internacional de los precios de la alúmina, lo que aunado al incremento de los costos de los factores productivos, ha generado una caída de la rentabilidad financiera y la incapacidad para sostener las operaciones.

A pesar de que se realizan esfuerzos y se tiene un plan de recuperación de la producción, no se dispone de un proyecto integral de mejora de la productividad, para contribuir con la estrategia de la administración en el proceso de revertir la situación señalada .y mejorar la sustentabilidad de CVG BAUXILUM a corto y mediano plazo.

En este contexto, se presenta esta investigación para desarrollar un proyecto de mejora de la productividad, haciendo uso de la metodología de los siete pasos para el mejoramiento continuo. Este proyecto de mejora, presenta los cambios necesarios en los procesos organizativos, orientados al mejoramiento de los mismos, bajo un enfoque sistémico, multidisciplinario y con las bases metodológicas para diagnosticar, planificar e implantar mejoras en la calidad y la productividad mediante el uso de métodos y técnicas específicos para cada subproceso productivo medular de CVG BAUXILUM. El diseño de un Proyecto de Mejora Continua para el incremento de la productividad de CVG BAUXILUM y su posterior implantación permitirá a esta empresa, aprovechar dicha herramienta gerencial, con el objetivo de mejorar el desempeño de la organización en el corto y mediano plazo.

Para la realización del presente trabajo se revisó la bibliografía sobre la filosofía de la gerencia de la calidad y la mejora continua, y la teoría de los proyectos de mejora de la calidad y de la productividad.

La investigación se enmarcó en el campo de la investigación descriptiva y explicativa para generar un proyecto que está en el campo de la investigación aplicada, donde se analizó información contenida en documentos internos elaborados en la empresa CVG BAUXILUM y se estudian los procesos inherentes al proceso productivo y administrativo realizados por la mencionada empresa.

El trabajo propuesto se realizó tomando como base la metodología para el diseño de proyectos de mejora, denominada metodología de los siete (7) pasos, técnica de general utilización en el mundo empresarial, basada en la filosofía de la mejora continua y la gerencia de la calidad, con la que se procedió a la identificación, clasificación y selección de problemas que afectan la productividad y posteriormente se realizó el análisis de las causas que la originan para finalmente establecer metas de desempeño para las variables involucradas y proponer las soluciones y mejoras requeridas para aumentar la productividad. El método incluye el control para documentar sus resultados y efectos sobre la empresa. En este trabajo se limitó el alcance hasta la elaboración de la propuesta del proyecto de mejoras.

Se utilizó un conjunto de herramientas propias de esta metodología, como la tormenta de ideas, técnicas de decisión grupal, diagrama de caracterización de la unidad, diagrama causa efecto y espinas de pescado, así como técnicas estadísticas para identificar, cuantificar y seleccionar variables e impactos, como histogramas de frecuencia, entre otros.

La investigación se realizó conforme a lo dispuesto en cinco (5) capítulos, en el siguiente orden: Capítulo I: El Problema, consta del planteamiento del problema con el objetivo general y específico, justificación y alcance del estudio. Capítulo II: Marco Teórico, que fundamentó el soporte conceptual para el desarrollo de la investigación, donde se abarcaron las teorías de calidad total, haciendo énfasis en la filosofía de mejora continua y en el tema de la productividad, incluyendo las preguntas principales que responderá la investigación y presentando la información detallada de la empresa CVG BAUXILUM. Capítulo III: Marco Metodológico, donde se explica el tipo y diseño de la investigación, población y muestra, así como el procedimiento seguido para lograr los objetivos, tanto general como específicos planteados en la investigación. Capitulo IV: Se identificaron los principales problemas de calidad y productividad de CVG BAUXILUM y las causas raíces más importantes de los problemas identificados. Capitulo V: La propuesta, se presenta el plan de acciones para lograr las mejoras y el aumento de la productividad en la empresa CVG BAUXILUM.

Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones de la presente investigación.

CAPÍTULO I

El problema

En la década de los ochenta y con mayor fuerza a partir de los años noventa, las organizaciones comenzaron a percibir de forma consciente el cambio, considerando como cambio planeado y dirigido, un proceso importante y necesario para mejorar el desempeño organizacional. No obstante, el cambio dirigido sigue centrando la atención de directivos, consultores y otros especialistas que están conscientes de la necesidad de planificar las acciones futuras como requisito indispensable para aspirar al éxito.

Una de las debilidades de muchas empresas es la poca atención que brindan al mejoramiento continuo, aspecto que no debe ser descuidado en el presente, especialmente ante la realidad de un escenario en donde triunfan las organizaciones que se han identificado con la mejora de procesos, ya que tienen ventajas al focalizar esfuerzos y recursos en las áreas que ofrecen mejor desempeño.

La aplicación del mejoramiento continuo es una herramienta para la solución de dificultades o el aprovechamiento de oportunidades. En las organizaciones, orientadas a mejorar sus capacidades competitivas, la mejora continua debería ser un objetivo permanente dentro de su gestión.

El mejoramiento continuo está directamente relacionado y fundamentado con las acciones de mejoramiento, un concepto muy importante en cualquier organización en la cual se aplique, y es la interpretación de todo lo que se refiere al mejoramiento de calidad y productividad. En este sentido, Gómez (1992) expresa lo siguiente, sobre las acciones de mejoramiento:

Son aquellas que no afectan sustancialmente la tecnología dura sino que permite aprovechar mejor la capacidad existente latente o potencial, a través de modificaciones organizativas y en la racionalidad de los sistemas y procedimientos; tales como mejora de métodos, cambios en las normas, redistribución espacial e incluso cambios menores en equipos, productos y materiales (p.18).

Dentro del mejoramiento continuo, se encuentra inmerso el incremento de la productividad, donde puede ser definida como la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida.

En el Estado Bolívar opera la empresa CVG BAUXILUM, organización que está conformada por las Operadoras de Bauxita y Alúmina, respectivamente. La Operadora de Bauxita se encarga de la explotación de los yacimientos del mineral en la zona de Los Pijiguaos, correspondiente al municipio Cedeño del Estado Bolívar y la operadora de Alúmina ubicada en Matanzas, municipio Caroní del Estado Bolívar, cuyo objetivo es transformar la bauxita procedente de Los Pijiguaos, por medio del Proceso Bayer, en alúmina de grado metalúrgico.

En CVG BAUXILUM se ha venido registrando una progresiva disminución de los niveles de productividad desde el año 2005. En el período 2011-2012 la producción disminuyó de 1.222.311 a 808.044 toneladas métricas, lo que representa una caída de la producción de 33,8 %. En el año 2012, la planta de alúmina de Puerto Ordaz, presentó una situación de inestabilidad operativa, lo que no permitió alcanzar su meta de producción, generándose así una disminución con relación al presupuesto establecido en 258.998 toneladas métricas de alúmina metalúrgica, tal disminución representa un 24,3% con respeto a la meta anual establecida de 1.067.042 toneladas métricas, lo cual se traduce en una pérdida de ingresos debido a menores ventas y a menores precios de la alúmina por caída de los precios en el mercado internacional. Aunado a esto se ha presentado un incremento de los costos, de los factores productivos, los cuales han venido presentando una tendencia a incrementarse. Esto ha contribuido a una disminución de la utilidad neta del ejercicio económico y a generar déficit de caja de las operaciones que dificultan la normal operatividad de la organización En resumen, el efecto de la disminución de la producción, con una estructura de costos operativos inelástica, ocasiona una disminución de la productividad general y de los factores productivos, que afectan la capacidad competitiva y la rentabilidad financiera de la empresa, afectando la sustentabilidad de CVG BAUXILUM en la actualidad, debido a la incapacidad para cubrir costos y gastos operativos, con recursos propios.

Para afrontar la situación, la empresa dispone de un plan estratégico y un plan de recuperación de la producción, sin embargo no tiene un proyecto de mejora integral que incorpore todos los factores que afectan la productividad. En este sentido, se plantea la necesidad de desarrollar un proyecto de mejora de la productividad, alineado con el plan estratégico de la empresa, y desarrollado con la metodología de los siete pasos para el mejoramiento continuo. Este proyecto de mejora, presenta los cambios necesarios en los procesos operativos, orientados al mejoramiento de los mismos, bajo un enfoque sistémico y con las bases metodológicas para diagnosticar, planificar e implantar mejoras en la calidad y la productividad, mediante el uso de métodos y técnicas específicos para cada subproceso productivo medular de CVG BAUXILUM, así como para posteriormente evaluarlos, mediante el empleo de sistemas de control basados en la medición.

El diseño de un Proyecto de Mejora Continua para el incremento de la productividad de CVG BAUXILUM y su posterior implantación permitirá, aprovechar dicha herramienta, con el objetivo de mejorar el desempeño de la organización en el corto y mediano plazo. Así mismo, los principales efectos que tendrá el plan de mejora de la productividad serán:

• Facilitará a la empresa la implantación de la mejora continua y la productividad, técnicas que contribuyan a la competitividad.

• Permitirá disponer de un conjunto de indicadores confiables y oportunos para medir el desempeño de la productividad de manera integral.

• Será un proyecto que contribuirá a la mejora continua y la productividad bajo una perspectiva integral.

Para esto se seleccionó el proceso de producción de alúmina metalúrgica, por ser el proceso productivo medular más importante, donde se genera el producto final y en el cual se presentan las variaciones de la producción con relación a la capacidad de diseño de la planta de alúmina metalúrgica. En el desarrollo del plan de productividad, se identificaron las potenciales mejoras del proceso productivo abarcando, aquellos subprocesos productivos de la planta de alúmina que tiene mayor impacto sobre la producción y que son afectados por la utilización de materia prima (bauxita), insumos, repuestos, personal, y servicios contratados para la operación, además de aquellos procesos administrativos de apoyo a las operaciones.

1 OBJETIVOS DEL TRABAJO Con el desarrollo del presente estudio se lograron los siguientes objetivos.

1.1 Objetivo General Formular un Proyecto de Mejora Continua e incremento de la productividad para la empresa CVG BAUXILUM.

1.2 Objetivos Específicos

Determinar los principales problemas de calidad y productividad de la planta de alúmina CVG BAUXILUM.

Determinar las causas raíces más relevantes de los problemas seleccionados de calidad y productividad de la planta de alúmina CVG BAUXILUM.

Establecer las metas a alcanzar para cada variable relacionadas con las causas raíces más relevantes de los problemas de calidad y productividad de la planta de alúmina CVG BAUXILUM.

Seleccionar las alternativas de solución (acciones de mejoras) que influirán significativamente en la eliminación de las causas raíces de los problemas de calidad y productividad de la planta de alúmina CVG BAUXILUM.

Diseñar el plan para implantar las acciones de mejoras de productividad en la planta de alúmina CVG BAUXILUM.

CAPÍTULO II

Marco teórico

A continuación se presentan las secciones referidas a la revisión literaria, bases teóricas y preguntas de investigación que permitieron desarrollar el proyecto.

1 REVISIÓN DE LA LITERATURA Velásquez (2006), desarrolló un Proyecto de Mejora para Aumentar la Productividad del Sistema Férreo de CVG Ferrominera Orinoco, C.A. con la finalidad de buscar reducir los costos que implican las diversas demoras que regularmente se presentan en la entrega de los vagones vacíos y cargados a cada punto del sistema férreo, el estudio antes mencionado consistió en la evaluación de la construcción de un sistema férreo de vía principal de línea paralela y luego simular el sistema férreo de línea paralelas para determinar su productividad.

Pomares (2007), desarrolló un Proyecto de Mejora para Incrementar el Porcentaje de Arranques Exitosos de la Unidades Generadoras de la Central Hidroeléctrica Francisco de Miranda (anterior empresa CVG Edelca y actual Corpoelec), aplicando la metodología de los siete (07) pasos para el mejoramiento continuo, con la finalidad de reducir los tiempos de arranque de las unidades generadoras. Este trabajo permitió al autor, integrar bajo un enfoque de investigación aplicada conocimientos fundamentados en la filosofía de la calidad y mejora continua, así como herramientas e información teórica, técnica y operativa del proyecto de mejora en las organizaciones y su aplicación en los procesos.

Alarcón (2009), diseñó un Plan de Acción para el Mejoramiento de la Productividad en el Proceso de Producción de Alúmina Electrofundida de C.E. Minerales de Venezuela S.A, en este trabajo el autor, evaluó la productividad de la empresa y con base a esto elaboró un plan de acción para mejorar la producción y el proceso productivo empresa. Este trabajo presenta información teórica de la filosofía de la calidad y con la base técnica y operativa de la empresa, desarrolla un plan para incrementar el rendimiento operativo.

Estos trabajos tienen similitud con la presente investigación, ya que plantean el desarrollo de proyectos de mejora para incrementar la productividad de un proceso, especialmente en el caso de Pomares, debido a que se aplicó la misma metodología utilizada en dicha investigación.

2 MARCO TEÓRICO 2.1 Evolución del Mejoramiento Continuo El Mejoramiento Continuo, como se ha mencionado anteriormente, se puede explicar diciendo que es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Cantú (2006), resume los fundamentos del pensamiento de Deming, "en que la calidad es la base de una economía sana, ya que las mejoras a la calidad desatan una reacción en cadena que al final genera crecimiento en el nivel de empleo" (p. 30).

Haciendo énfasis en que las organizaciones para lograr una mejor posición competitiva deben contar con un sistema de conocimientos profundos.

Deming, es uno de los grandes exponentes de los enfoques de calidad, reconocido internacionalmente, por su aportación a la transformación de la industria japonesa, revolucionando su sistema de administración y elevando considerablemente sus niveles de calidad y productividad (ver Figura 1).

Figura 1.Diagrama de Deming. Fuente: Cantú (2006) Discípulo de Shewart, quien desarrolló las técnicas del control estadístico de procesos y las gráficas de control. Deming utilizó y difundió ampliamente el Círculo de Shewart: planear, hacer, verificar y actuar, que finalmente ahora se le conoce como Círculo de Deming y es uno de los aspectos medulares de su filosofía de calidad. Promovió fuertemente el uso del control estadístico de los procesos para el logro de calidad y el cambio planeado y sistemático a través del Círculo de Deming.

El concepto de base de control del proceso, es el control de la variabilidad. Tanto Shewart como Deming, reconocen dos tipos de causas de variabilidad en el proceso, cuya confusión al identificarlas y tratar de controlarlas causa frustración y provoca también mayor variabilidad. Estas causas son las causas comunes y las causas especiales. Las causas comunes de variabilidad, son las causas ocasionadas por el sistema mismo. Las causas especiales son eventos circunstanciales y efímeros ajenos al sistema mismo.

Joseph M. Jurán, es uno de los pioneros en la promoción de los enfoques de calidad, ha hecho aportaciones muy importantes a nivel internacional que lo han llevado a recibir condecoraciones en 12 países.

Sus aportaciones en la modernización y revolución de la industria Japonesa estriban en haber logrado transmitir a los gerentes de nivel alto y medio, que el control de calidad no es un instrumento que debe aplicarse sólo en la planta, sino que es un instrumento para la gerencia completa. Destacó ante ellos que el control estadístico impulsado únicamente por los ingenieros tiene un límite y con sus seminarios abrió las puertas para el establecimiento del control total de calidad tal como se conoce hoy.

Juran, enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Siendo una de sus aportaciones claves, la trilogía de la calidad, que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres (03) procesos administrativos: planear, controlar y mejorar (Gutiérrez, 2005).

Según Cantú (2006), la visión de Kaouro Ishikawa, se apoya en el control y el aseguramiento de la calidad por lo que podría considerarse tradicionalista y básica. Establece que el control total de la calidad es una nueva filosofía de administración, donde la alta administración debe liderar los esfuerzos de mejora, y ser complementado con el papel fundamental de las gerencias medias. El control de la calidad total se logra cuando la alta gerencia se compromete con el proceso y todo el personal se responsabiliza del autocontrol.

Otro maestro de la calidad es Philip B. Crosby, quien hizo muy famosa su afirmación de que Calidad es hacer las cosas bien desde la primera vez, y que se ha criticado por una interpretación rígida del concepto. Dando a entender, que cuando algo debe ser corregido se añaden costos extra tanto para el productor como para el cliente.

Los pasos para implementar un programa de mejora de calidad en la organización y que permitirán la aplicación de los cuatro principios fundamentales son:

Establecer el compromiso de la dirección con calidad. Si la administración no se compromete, cualquier esfuerzo no tendrá la suficiente fuerza para tener éxito.

Formar el equipo para la mejora de calidad (EMC). Es importante que exista una estructura dentro de la compañía, dedicada a coordinar y supervisar los esfuerzos de la compañía en materia de mejora de calidad.

Capacitar al personal en los conceptos de calidad. Todo el personal debe estar bien entrenado en el manejo de las herramientas para la aplicación de este enfoque y crear un lenguaje común en la organización.

Establecer mediciones de calidad. Con el objetivo de prevenir y controlar el proceso, asegurando así el nivel de calidad requerido.

Evaluar los costos de calidad. Sobre todo medir los costos causados por el incumplimiento, las correcciones, los desperdicios.

Crear conciencia sobre la calidad. Es muy importante hacer una labor de difusión y de convencimiento de todo el personal hacia la nueva filosofía.

Tomar acciones correctivas. Implementar permanentemente las medidas necesarias para asegurar el cumplimiento de los niveles de calidad requeridos.

Planificar el día cero defectos. Este evento marca el compromiso de toda la organización con la nueva filosofía y con la incorporación a las prácticas de trabajo de los cuatro principios fundamentales.

Festejar el día cero defectos. Es importante involucrar a toda la compañía en la celebración y reconocimiento por los logros alcanzados en cada uno de los departamentos en función de las metas y los compromisos adquiridos.

Establecer metas. Toda la organización debe estar encaminada al logro de metas que permitan monitorear los avances y determinar si se va en la dirección correcta.

Eliminar las causas del error. La manera de llegar al logro de cero defectos, no es eliminando los errores, sino eliminando las causas de los errores.

Brindar reconocimiento. Los logros alcanzados en los diferentes departamentos deben ser estimulados y promovidos a través de mecanismos permanentes de reconocimiento. Se quiere reforzar las prácticas exitosas de la nueva cultura de calidad.

Formar equipos de calidad. Tener una estructura para la mejora de calidad a todo lo largo y ancho de la organización, a través de equipos de trabajo enfocados a la implementación de mejoras en toda la organización.

Repetir todo el proceso. El último paso del proceso, es volver a empezar. La calidad no debe ser un programa en la organización, sino una forma de vida.

La alta gerencia es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad, y todos los departamentos intervienen en el mismo, en función al grado de participación que tengan en el proceso.

Todos estos autores o precursores de la calidad citados anteriormente, realizaron valiosas aportaciones en relación al mejoramiento continuo de la calidad, el cual surge como una necesidad para mantener y/o mejorar un sistema de calidad implantado en cualquier organización, y está estrechamente relacionado con el liderazgo que se ejerza en la misma.

2.2 Proyectos de Mejora Según Chase y otros, (2009), "Un proyecto se puede definir como una serie de tareas relacionadas que por lo general están dirigidas a la consecución de un resultado importante y que requieren un periodo significativo de tiempo para realizarse".

Esta definición hace referencia a dos características esenciales en cualquier proyecto para que se considere como tal y estas son: que genere un producto o servicio único. Se puede ver el concepto de único en la medida en que en cada proyecto tendrá un dueño diferente, un diseño distinto, una localización diferente, diferentes contratistas también, por citar algunas diferencias que pueden ocurrir de un proyecto a otro. El objetivo de varios proyectos puede que sea el de producir el mismo tipo de producto, pero las condiciones siempre son diferentes. En los proyectos la temporalidad significa que siempre tienen un inicio y un fin, no necesariamente que duran poco tiempo.

Y de acuerdo con Cantú (2006), un proyecto:

Es una actividad de trabajo en equipo para el mejoramiento de la calidad que se realiza mediante el desarrollo de proyectos enfocados al mejoramiento de las operaciones de manufactura, la calidad de los insumos, y a influir en el desarrollo y promoción de una cultura de calidad (P. 446).

Este autor hace referencia a los proyectos de mejora para incrementar la productividad o efectividad en la operaciones, la calidad de la materia prima, como en la cultura organizacional en materia de calidad de una empresa, donde estos son un medio o herramienta que permite ir resolviendo los problemas que obstaculizan la consecución de los objetivo de una organización.

2.2.1 Ciclo de vida de un proyecto Al establecer que un proyecto es temporal se da por entendido que tiene un principio y un fin determinado. Esto supone una serie de procesos intermedios o fases que llevan de un estado a otro. A estos procesos o fases junto con la etapa de inicio y fin (o cierre) se le considera el ciclo de vida del proyecto. Este ciclo de vida está compuesto por los siguientes procesos, donde cada una de ellos consta de una entrada, conjunto de tareas y una salida o resultado. De esta forma la división de los proyectos en procesos o fases sucesivas es un primer paso para la reducción de su complejidad, consiguiendo que la relación de las partes entre sí sean lo más simple posible.

La estructura de la ejecución de cada una de las fases viene determinado por el tipo de proyecto, metodología y por las limitaciones de tiempo, recursos y costos. En la figura que se muestra a continuación, observarán los procesos o fases de un ciclo de vida de un proyecto. (Ver Figura 2).

Figura 2. Ciclo de vida de un Proyecto. Fuente: Delgado (2010) En el inicio se establece la visión del proyecto, el qué; la misión por cumplir y sus objetivos, la justificación del mismo, las restricciones y supuestos. En la etapa de planeación se desarrolla un plan que ayude a prever el cómo se cumplirán los objetivos, tomando en cuenta una serie de factores que afectan todo proyecto. Aquí se establecen las estrategias, con énfasis en la prevención en vez de la improvisación.

En la etapa de ejecución se implementa el plan, se hacen las contrataciones, se administran los contratos, se integra el equipo de trabajo, se distribuye la información y se ejecuta el proyecto conforme lo establecido. En la etapa de control se compara lo ejecutado o real contra lo que se planeo (control), de no identificar desviaciones, se continua con la ejecución. Si se encuentran desviaciones, en equipo se acuerda la acción correctiva (planeación adicional), y luego se continúa con la ejecución, manteniendo informado al equipo.

En la etapa de cierre se concluye y se cierran las relaciones contractuales profesionalmente para facilitar referencias posteriores al proyecto así como para el desarrollo de futuros proyectos. Por último, se elaboran los documentos con los resultados finales, archivos, cambios, directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas, entre otros. Al eliminar los procesos de inicio y cierre se encentra una operación de rutina, en lugar de un proyecto. El ciclo repetido de mejora continua expuesto por Deming y otros expertos en la materia: planear, hacer, verificar y actuar, es similar a los procesos expuestos como se muestra a continuación: Planear / planeación, Hacer / ejecución, Verificar / control y Actuar / planeación adicional, y ejecución.

2.3 Metodología de los siete pasos para el Mejoramiento Continuo Esta metodología tiene su origen en asesorías y talleres realizados por FIM-PRODUCTIVIDAD en diversas empresas, con el fin de apoyarlas en la implantación de procesos de mejoramiento de la calidad y productividad. FIM- PRODUCTIVIDAD, es el Fondo para la investigación y mejoramiento de la productividad, es una Asociación Civil, sin fines de lucro, fundada en Venezuela en 1981. FIM-PRODUCTIVIDAD, diseñó esta metodología para el análisis de la competitividad en los sectores industriales y para la implementación de procesos de mejora integral.

Gómez (1992), plantea que esta metodología, se adapta bien para resolver problemas de calidad y productividad, y es aplicable a los problemas medianamente complejos que se presentan a nivel departamental y de gerencia media para facilitar la estrategia en cascada del desarrollo de un proceso de mejoramiento, y por ser lo suficientemente sencilla como para lograr en corto tiempo su uso en todos los estratos de la empresa. A continuación se presenta la secuencia o pasos a desarrollar en la búsqueda y obtención de la mejora de calidad y productividad, (Figura 3).

Figura 3. Ciclo de Mejoramiento Continuo. Fuente: Gómez (1992) Seguidamente, se explica cada uno de los pasos que comprende la metodología de los siete pasos para el mejoramiento continuo.

2.3.1 Selección de los problemas (oportunidades de mejora) Este paso tiene como objetivo la identificación y selección de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis. A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta se busca desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad. Este primer paso consiste en las siguientes actividades:

Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.

Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.

Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.

Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).

Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.

Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.

Las tres primeras actividades, permiten concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad, y obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar los problemas. Las técnicas a utilizar son, diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas.

2.3.2 Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora seleccionada El objetivo de este paso, es la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas. Para profundizar el análisis del problema antes de entrar en las causas raíces, es necesario realizar las siguientes actividades:

Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.

Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas.

Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.

Las técnicas a utilizar son, los indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.

2.3.3 Análisis de causas raíces específicas El objetivo de este paso es: identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior. En este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será superado al erradicar la misma.

Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.

Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa- efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas.

En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.

Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.

Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.

Las técnicas a utilizar, son tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.

2.3.4 Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de mejoramiento) El objetivo de este paso, es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. Cuando se este fijando una meta se esta estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se traduce en un costo competitivo.

En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que se opera; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo control el proceso. La solución que se debe dar al problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, la capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y su implantación debe seguir un ritmo que la meta exige.

En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta) condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación. Las actividades a seguir en este paso son:

Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores.

Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.

Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación deseada.

2.3.5 Diseño de soluciones El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. Cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias. Las actividades a seguir:

Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal (TGN).

Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.

Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W -H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.

Las técnicas a utilizar básicamente, son la tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.

2.3.6 Implantación de soluciones Este paso tiene dos etapas: el primero es probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva. Y el segundo, asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario. Las actividades que comprende este paso, son las siguientes:

Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.