Sistema de indicadores de gestión para el programa deporte de rendimiento (página 2)

Todos los trabajos que se revisaron, de una u otra forma, dan un aporte valioso a esta investigación; que a pesar de ser un área totalmente diferente a los temas desarrollados por estos autores; están directamente vinculados con lo que es el control, la evaluación y enfocan su investigación aplicando la teoría de los sistemas, el modelo de caja negra que no es mas, que la composición de un sistema de producción en donde se requiere de una entrada, unos insumos que deben ser procesados para convertirse en productos, los cuales generaran un efecto que es la salida, que a largo plazo pueda generar un impacto en la sociedad.

Por otra parte, Pérez (2003) realizó un trabajo de investigación titulado "Diseño de Indicadores de Gestión para la Gerencia de Crédito y Cobranza de Fondo para el Fomento y Promoción de la Artesanía, la Pequeña y Mediana Empresa, las Empresas de Servicio y la Asistencia Financiera para la Creación y Consolidación de Centros de Trabajo de Profesionales que Ejerzan Alguna Carrera Técnica o Universitaria (FUNDAPYME)".

El autor concluye su trabajo con la siguiente afirmación "Los indicadores de FUNDAPYME van a servir de marco de referencia y guía para esa institución al igual que para la Auditoria Interna, sugiriendo una serie de perfiles para indicadores de gestión."

La conclusión anterior resalta la importancia que tienen los indicadores de gestión para la empresa como para el trabajo de control realizado por la Unidad de Auditoria Interna, lo que destaca la importancia de los indicadores para la evaluación y medición de los procesos productivos como para los órganos de control y seguimiento de la gestión.

Por último se menciona a Rojas (2003), quien presentó un trabajo de investigación titulado "Perfil de Indicadores de Gestión para la evaluación y el Seguimiento de los compromisos de Mejoramiento de Infraestructura y Ambiente, asumidos por la Alcaldía del Municipio Iribarren en el Presupuesto Participativo, lapso 2002 – 2003. Caso: Parroquia Santa Rosa." Realizó su trabajo bajo la metodología de proyecto factible, con la aplicación de tres instrumentos de recolección de información: el cuestionario y dos entrevistas estructuradas. Dentro de las conclusiones plasmadas en su trabajo destaca que "los indicadores tanto de gestión como de logros, son una herramienta fundamental para la gerencia moderna, a través de los cuales se puede conocer cuantitativamente y de una forma práctica el comportamiento de una gestión".

La revisión de este proyecto de investigación aportó conocimientos en cuanto a la estructura de un proyecto factible, aplicado a un área especifica del sector público, lo que permite confirmar la factibilidad de realizar proyectos sociales dirigidos al diseño de indicadores de gestión para un organismo público.

Bases Teóricas

Indicadores de Gestión

La gerencia moderna, orienta sus decisiones mediante instrumentos estadísticos y financieros que permitan medir de una forma resumida y precisa los resultados obtenidos con las estrategias propuestas, los lineamientos establecidos y las políticas implantadas para contribuir al logro de objetivos. Los indicadores son instrumentos que el gerente utiliza para relacionar los resultados físicos y financieros obtenidos en un periodo de tiempo determinado y que en conjunto, permiten visualizar los resultados que a futuro puedan arrojar la aplicación de una política determinada. Según Zambrano (2001), los indicadores de gestión vienen a ser:

• Relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar su comportamiento y las tendencias de cambio que experimenta la actividad u objeto observado, con relación a la situación objeto (objetivos y metas) y resultados esperados.

• Es una medición que permite comparar un valor presente con relación a otro valor preestablecido o esperado.

• Es un sistema de información que sólo se justifica si el mismo permite hacerle seguimiento, evaluación y control a una situación, operación, acción o proyecto. (p. 66)

En lo expuesto anteriormente; el autor hace mención de una relación entre variables las cuales pueden ser expresada en forma cuantitativa o cualitativa, la relación de comparación de un valor presente con otro valor que puede estar preestablecido o esperado y que esta relación entre variables conforma un sistema de información, con el cual se dará seguimiento, evaluación y control a una determinada situación en estudio.

En el mismo orden de ideas López (2002), define a los indicadores como "El termómetro que mide la salud del sistema de ciencias sociales, mostrando su evaluación en el tiempo, detectando fortalezas o carencias y permitiendo la comparación con el objeto de ser una ayuda para la toma de decisiones" (p. 1).

El autor define a los indicadores como un "Termómetro"que mide la salud de un sistema, lo que viene a reforzar la idea de que los indicadores son una herramienta gerencial que permite evaluar las condiciones de una realidad existente y a través de los cuales, se pueden tomar decisiones que puedan fortalecer o corregir la actuación de una gestión en un periodo determinado. Para Acevedo (1998), un indicador "Es una referencia numérica representativa del comportamiento de una o más variables en forma de denominaciones la cual permite conocer la magnitud de un desvio y en consecuencia actuar de manera preventiva o correctiva" (p.15)

Indicador Social

Según Gonzáles (1977) "Un indicador social, es la medida estadística de un concepto o una dimensión, de un concepto o una parte de aquella basado, en un análisis teórico previo e integrado en un sistema coherente de medidas semejantes, que sirva para descubrir el estado de la sociedad y la eficiencia de las políticas sociales" (p. 22). El autor señala que un indicador social es aquel que permite medir una dimensión o una parte de un todo, en comparación con una relación de medidas coherentes. Esto es lo que permite medir la gestión de un programa proyecto o actividad; evaluado los resultados obtenidos a raíz de la aplicación de determinados parámetros.

Para el desarrollo del presente trabajo de investigación se utilizarán dos enfoques teóricos que permitirán abordar y entender las necesidades que conllevan a una organización a implantar un sistema de indicadores como herramienta de apoyo para la toma de decisiones de la gerencia. Por un lado tenemos; el enfoque que se sustenta en la teoría general de sistemas.

Teorías de los Sistemas

De acuerdo a Stoner (1996):

La organización es un sistema único que tienen un propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan. El enfoque de sistemas, dice que la actividad de un segmento de la organización afecta en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos. La médula del enfoque de sistemas, es que los gerentes no pueden funcionar libremente dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que debe entremezclar su departamento con toda la empresa. Para ello no solo tiene que comunicarse con otros empleados y departamentos, sino también, con frecuencia, con representantes de otras organizaciones. (p. 30)

El autor citado anteriormente, presenta el siguiente esquema para representar la relación que existe en los sistemas abiertos:

Fig. 2. Stoner (1996) Los Flujos y la Retroalimentación de un sistema abierto

Stair y Reynolds (1998), definen a un sistema "Como un conjunto de elementos o componentes que interactúan entre sí para cumplir ciertas metas, donde los propios elementos y las relaciones entre ellos determinan el funcionamiento del sistema". (p.82)

De los dos conceptos anteriores, se deduce que el diseño e implantación de un sistema de indicadores para la evaluación de una gestión pública, en un período dado; se debe presentar como un sistema, en donde cada uno de sus elementos sé interrelacionan para cumplir una meta u objetivo común y que el proceso de evaluación de los resultados y logros obtenidos debe estar enmarcado en la visión de la organización como un sistema.

Sistema de Indicadores

Según Acevedo (1998), este conforma "Un conjunto coherente de variables combinadas o no de acuerdo a un régimen de categorías que representan comportamiento de gestión de una unidad de análisis" (p.17)

En este sentido el sistema de indicadores diseñado para el programa Deporte de Rendimiento de FUNDELA, estará enmarcado en este enfoque y contendrá cada una de las variables principales que se generan en cada uno de sus componentes, para así poder evaluar la gestión en función de una totalidad y no de una realidad en particular.

Seguimiento

De acuerdo a lo expresado por Acevedo (1998), la etapa de seguimiento, "No es más que la determinación de fechas, momentos y procedimientos para intervenir sistemáticamente una actividad, proyecto, plan, programa etc. Para esto se requiere conocer la razón de ser de la intervención de un momento y fecha determinada, ya que antes o después de dicho momento estratégico, no será posible observar en toda su dimensión el comportamiento de indicadores de distintos niveles" (p. 7).

Sistema de Seguimiento, Control y Evaluación de Gestión

Para Acevedo (op.cit) "Es un sistema de relación de variables de distintos niveles de dificultad y jerarquizados, que permiten la producción de reportes numéricos y graficados dirigidos a satisfacer la demanda de información intra o exta organización, como apoyo a la topología de decisiones en la organización. (p.20)

Una vez que se ha cumplido la etapa en el proceso de planeación de actividades para un programa proyecto o actividad el paso siguiente es implementar un sistema de seguimiento control y evaluación, lo que permitirá monitorear las metas y los resultados cumplidos versus los programados, obtener posibles desviaciones y corregir a través de la toma de decisiones gerenciales.

Control de Gestión

Otro enfoque sobre el cual se pueden abordar los indicadores de gestión es el control de gestión, el cual más que una teoría ha sido una necesidad que la administración pública ha puesto en practica para preservar y conservar las normativas legales establecidas para el Control y Resguardo del Patrimonio Público Nacional.

Rodríguez (2002), expresa que

Una de las metodologías de apoyo a la labor de transformación para optimizar la organización es el control de gestión, el cual utiliza muchas de las técnicas gerenciales existentes ( evaluación de procesos, visión sistémica de la organización, matriz FODA, gerencia de RR.HH, entre otras), a fin de identificar puntos de fallas, oportunidades de mejora, áreas neurálgicas para su control, medir y valorar los resultados, cuantificar pérdidas y desperdicios, identificar efectos e impactos de los productos generados, etc." (p.45)

El control se ha sistematizado en las organizaciones públicas para evaluar los procesos internos y el desempeño obtenido en un periodo determinado.

Stoner (1996), define el control como:

El proceso parea asegurarse de que las actividades reales se ciñen a las actividades proyectadas. El control está mucho mas generalizado que la planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control, consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren. (p. 610)

Según Carusi (1999), el control tiene como objeto cerciorase de que los hechos vallan de acuerdo con los planes establecidos, el control constituye un proceso permanente, dinámico, a través del cual la gerencia mide los logros del plan, evalúa las causas de las posibles desviaciones y toma decisiones necesarias para superarlas (p.81). En la definición anterior se puede observar la esencia de lo que es el control, que no es mas que la confrontación de las actividades ejecutadas con las programadas, lo que le servirá a los gerentes de cualquier empresa para evaluar su planificación y tomar decisiones de organización y dirección de esas actividades. Dentro de su texto el mismo autor menciona que la definición de Robert J. Mockler del control, destaca los elementos esenciales del proceso de control.

El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de retroinformación, para comparar resultados reales con las normas preventivamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia. Así como, para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa. (p. 612)

Lo expuesto anteriormente lo resume el autor en el siguiente esquema, para determinar el control dentro de un sistema:

Fig.3. Stoner 1996. Esquematización del proceso de control

Tipos de control

En Venezuela, a partir del año 2002, según los artículos 187 y 190 de la Ley de Administración Financiera para el Sector Público (LOAFSP), el control previo fue transferido a las unidades administrativas de cada organismo público y las Unidades de Contraloría Interna pasaron a ser Unidades de Auditoria Interna. Lo que quiere decir, que a partir de que se transfiere el control previo a las unidades administrativas, los órganos de control pasan a formar parte de dos subsistemas: el control interno y el control externo.

Rodríguez (2002), ilustra de manera grafica lo correspondiente a las funciones de control interno – externo y la oportunidad en que los mismos deben realizarse (previo y posterior), sirviendo de referencia el siguiente cuadro:

Dimensiones del Control

Cuadro Nº 1. Fuente Rodríguez (2002)

En el cuadro anterior, se pueden apreciar los tipos de control de auditoria y sobre quien recae la responsabilidad de cumplirlos. En el mismo se destaca que el control interno la cumple la administración activa y el control posterior lo evalúa la Unidad de Auditoria Interna y las Auditorias Externas, por lo cual se establecen responsabilidades de su cumplimiento.

El Art. 132 de la LOAFSP expresa lo siguiente:

El sistema de control interno de cada organismo será integral e integrado, abarcará los aspectos presupuestarios, económicos, financieros, patrimoniales, normativos y de gestión, así como la evaluación de programas y proyectos, y estará fundado en criterios de economía, eficiencia y eficacia.

El mencionado artículo, hace referencia a los aspectos que se deben contemplar en el control interno de una organización y sobre los cuales deberán definirse indicadores de gestión, para cualquier organismo del sector publico.

Metodología para la Generación de Indicadores de Gestión

Según lo plantea el Guevara (2000), la metodología más acorde para generar indicadores de gestión es la desarrollada por Deofante Acevedo, la cual ha sido aceptada por la Contraloría General de la República Bolivariana de Venezuela.

El mencionado modelo de control de gestión parte de la premisa de que deben de existir dos subsistemas de indicadores. Uno denominado subsistema de Gestión, que contempla los elementos de entrada, insumo, proceso y producto. El otro subsistema de indicadores denominado de resultados, contempla los elementos consecuencia, es decir, los efectos e impactos alcanzados, medidos en cuanto a satisfacción individual y colectiva respectivamente. Ambos subsistemas de indicadores (Gestión y de Resultados) contextualizados en tres categorías: la física, la económica y la cronológica" (p. 15)

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

(SEGÚN LA METODOLOGÍA DE DEOFANTE ACEVEDO)

Fig. 4 Sistema de Control de gestión de la Contraloría General de la República Bolivariana de Venezuela.

El esquema de generación de indicadores de gestión, que presenta el citado autor, está representado mediante la premisa de que dentro de un sistema, existen dos subsistemas: Uno denominado Subsistema de Gestión y el otro subsistema de Resultados. Ambos subsistemas se unen a través de la interrelación de los siguientes elementos:

Fig. 5. Esquema de Tipos de Indicadores

El autor antes citado define cada elemento mostrado en la figura 6, como variables que pueden ser transformadas en indicadores de:

Entrada: describe los requerimientos de unidades o personas, que accionan el proceso para el uso de recursos. Igualmente puede definirse como la cantidad de requerimiento o solicitud de un producto o servicio que hacen los usuarios internos o externos de una unidad de análisis.

Insumos: conjunto de recursos que debe disponer la organización, de acuerdo al requerimiento y producto esperado, contempla condiciones de adquisición, cantidad, calidad, oportunidad y costo de los recursos.

Proceso: incluye actividades, tareas o esfuerzos realizados para la transformación de los insumos disponibles en una unidad de análisis, para atender las expectativas de un usuario de acuerdo a los requerimientos de productos o servicios.

Producto: es el proceso final de la transformación de un insumo, convirtiéndolo en un bien o servicio diseñado para satisfacer la demanda de un cliente o usuario. Este puede ser de tres formas:

• 1. Resultados de un Proceso de transformación

• 2. Resultados de la conjugación de insumos en forma óptima

• 3. Lo que da satisfacción al requerimiento de una demanda insatisfecha

Efectos: nivel de repercusión en los usuarios directos a corto, mediano y largo plazo. Los efectos de una gestión o de un conjunto de acciones en una población determinada, representan un indicador externo al proceso que va a retroalimentar al sistema, ya que permiten evaluar el grado de afectación de una realidad existente o de un requerimiento o necesidad manifiesta por el consumidor final del servicio.

Impacto: nivel de repercusión en el entorno a largo plazo, caracteriza la misión y visión de la organización. Los indicadores de impacto miden el grado de cumplimiento de la misión y visión de la organización, es el retorno de la inversión realizada por la organización para la consecución de un objetivo final.

Otro aspecto que el mismo autor resalta como parte fundamental para el desarrollo de cualquier sistema de indicadores es la visión estratégica de la organización (Visión, Misión, Objetivos y Metas), las cuales deben de estar orientadas hacia el público que atiende o clientes internos y externos; lo que es lo mismo, debe orientarse a satisfacer necesidades, aportando el máximo beneficio a sus clientes.

Así mismo, un elemento importante para el proceso de control y que debe medir el sistema de indicadores de gestión, es la calidad del servicio que se le ofrece a los clientes o beneficiarios de los productos de la organización. Stoner (1996), expone sobre el enfoque de calidad "como el enfoque del compromiso dinámico, la administración de la calidad total que debe formar parte del vocabulario de todo gerente". De allí se desprende la importancia de este elemento a ser evaluado dentro de los procesos de control interno.

Criterios para Medir con Indicadores de Gestión

El desempeño de un sistema de control de gestión, puede ser regulado bajo la aplicación de ciertos criterios que pueden medir los resultados obtenidos, a saber:

• La eficiencia: es la relación que mide lo que se produce dividido entre lo que se consume, puede ir de 0 a 100 por ciento. Es un término relativo, el cual se emplea para comparar la capacidad de un sistema.

• La eficacia: es la medida del grado de cumplimiento de metas, objetivos, y producto; se calcula al dividir el total de metas alcanzadas entre el total de metas establecidas.

• La efectividad: es la relación entre lo producido y la necesidad del servicio o del producto, es decir, mide en que grado la actividad cumplida satisface la demanda del bien o servicio en términos generales.

• Impacto: mide el nivel de repercusión del producto final de una organización en su entorno, a mediano o largo plazo.

Requisitos para Formular Indicadores de Gestión

Bajo la perspectiva sistémica, los indicadores de gestión deben cumplir ciertos requisitos:

• 1. Deben de ser comprensivos, y no limitarse a la dimensión financiera, que no representen las relaciones internas de la organización sino también las relaciones que tiene la misma con su medio ambiente externo.

• 2. Deben representar pasado, presente y futuro y servir de soporte para realizar una prognosis y que relacione ambas entre sí, es decir, que relacione perspectiva con prospectiva.

• 3. Que sirvan de insumo para lo que son, que sean un medio eficaz para la finalidad por la que se concibieron y que integre la acción de control.

El uso efectivo de indicadores de gestión conlleva a la empresa a querer hacer un uso efectivo de los indicadores de gestión. Motivando a las organizaciones públicas a:

• 1. Establecer objetivos

• 2. Identificar mediciones de los resultados

• 3. Efectuar estudios sobre el valor generado por el dinero, para medir la Eficacia de la inversión, según indicadores de Eficacia.

• 4. Descentralizar el sistema presupuestario

• 5. Desarrollar sistemas de información gerencial

• 6. Reorganizar la estructura organizacional para alinearla con nuevos sistemas presupuestarios.

Todos estos elementos sirven de base para desarrollar sistemas o subsistemas de control, que permitan evaluar el grado de cumplimiento de las normativas, los procesos y el logro de objetivos y metas.

Según Rodríguez (2001)

Las organizaciones públicas, al igual que las privadas, requieren para su funcionamiento de recursos financieros, hoy día muy limitados, y que deben generar bienes o servicios programados (eficiencia) al menor costo (economía), a partir del menor gasto de recursos (eficiencia), de manera oportuna en condiciones óptimas de producción y según los estándares de calidad esperados (productividad) y sobre todo que los bienes y servicios generados logren incrementar los niveles de vida de la población atendida (impacto). (p. 43)

El autor citado anteriormente expresa en su discurso la interrelación que existe entre las acciones a ejecutar en una gestión pública y es en función de cada uno de estos parámetros que el auditor centra su evaluación lo que conlleva a enfocar el diseño de un sistema de indicadores con base en cada una de estas premisas. En ese orden de ideas, Rodríguez (2001) señala algunas conclusiones importantes con relación a la importancia de control y de la auditoria:

• 1. Los administradores son responsables por los bienes, fondos, ingresos y demás recursos entregados para su administración, por tanto, les competen implantar los sistemas de control interno, de información y de gestión necesarios y suficientes para garantizar el mejor uso de los recursos.

• 2. El control de gestión, y en consecuencia, la generación e interpretación de indicadores que reflejen los resultados de su gestión; deben ser implantados por los administradores en su organización, a fin de evaluar de manera permanente los resultados de los procesos productivos; a la vez que puedan adoptar de manera oportuna y efectiva los correctivos requeridos para subsanar las fallas y desviaciones que surjan durante el cumplimiento de sus actividades de producción, así como para certificar el logro eficaz las metas corporativas y evaluar en su entorno social el impacto de su actuación.

• 3. Comprende al órgano de control interno y externo competentes, realizar las auditorias de gestión; dirigidas a establecer los niveles de economía, eficiencia, eficacia e impacto resultado de las actividades cumplidas por la organización sujeta a su control, en cualquier oportunidad del proceso productivo, a fin de identificar oportunamente las posibles desviaciones, fallas o debilidades en la gestión cumplida por los administradores y formular recomendaciones pertinentes para encausar los procesos al logro de resultados exitosos.

• 4. Todos los órganos sujetos a control, están obligados a implantar en sus organizaciones sistemas de control de gestión, dirigidos a medir o evaluar mediante indicadores los resultados de su actuación, sus alcances y las incidencias de estos resultados sobre los organismos sujetos a su control. (p. 44)

El autor concluye su exposición dando unos lineamientos generales que se deben cumplir en cualquier organismo público e incluso en el privado para obtener buenos resultados de una gestión. Quedando de manifiesto que el sistema de control y los indicadores son dos elementos dentro del sistema organizacional, que pueden llevar al éxito o al fracaso de una gestión.

De acuerdo con lo planteado por Guevara (2000) "… una efectiva medición y evaluación de la gestión, debe evaluar las potencialidades y posibilidades de la misma en alcanzar metas y objetivos de mejor y mayor calificación, es decir, la gestión no solo debe maximizar los resultados sino optimizar los recursos y procesos necesarios para su transformación". (p.13). Para Guevara (op.cit)

El Sistema de Indicadores para Evaluar y medir la Gestión Pública, debe abarcar el ámbito administrativo, contable, presupuestario, fiscal y legal. Además de evaluar de forma permanente, la adecuación de los planes, programas y proyectos y los términos referenciales de eficiencia, eficacia y economía de los mismos con respecto a los resultados obtenidos; así como también, los efectos e impactos que generan en la comunidad. (p.13)

El párrafo anterior describe perfectamente los elementos que se deben evaluar mediante un sistema de indicadores de gestión, los cuales en conjunto sirven de patrón a la implantación de otros sistemas como lo es el presupuestario, el contable y el de control de gestión.

Tipos de Indicadores

Los indicadores nos sirven para determinar, en la práctica, que unidades concretas de observación hay que tener en cuenta para que podamos afirmar que el concepto al cual representan, son variaciones significativas. Como indica González (1980), según este autor, se deben considerar tres tipos de indicadores:

Los normativos, objetivos y subjetivos esto tomando como referencia la posición que asuma el investigador, para el primero debe de existir una aceptación general de un determinado aspecto social, el segundo no acepta la interpretación subjetiva de una realidad observada, y el tercero admiten una interpretación subjetiva de la realidad que miden. (p.227)

El resultado obtenido de la aplicación de un indicador de este tipo, será la medida para interrelacionar variables. Estos resultados son la representación aritmética de la combinación de un grupo de variables representativas de un problema determinado. El valor numérico resultante de la combinación aritmética de variables, puede ser enmarcado dentro de escalas, las cuales pasan a ser el instrumento de medida, al igual que los indicadores, clasificados de acuerdo a las propiedades semánticas de las palabras y características numéricas; con los cuales, se pueden valorar los resultados obtenidos en el proceso de evaluación basados en indicadores de gestión.

La formulación e implantación de un buen sistema de indicadores de gestión, permitirá a la Gerencia, la evaluación continua de los resultados obtenidos por el programa y por los subprogramas que la conforman para un período determinado. Lo que facilitará, la evaluación de las situaciones claves para la toma de decisiones y para los ajustes a que puedan dar lugar los análisis practicados en el monitoreo de actividades.

Una de las causas en las que se visualiza claramente la magnitud del problema que se presenta ante la ausencia de un Sistema de Indicadores de Gestión, para el programa Deporte de Rendimiento de FUNDELA; lo representan las evaluaciones aplicadas por las auditorias de gestión de la Contraloría General del Estado Lara y de la Contraloría Interna de la Gobernación; quienes ante la ausencia de un manual de indicadores propios para la Institución, usan indicadores de desempeño que no son aplicables al sector deportivo o que no son representativos de la gestión cumplida por el programa.

Esta situación, en donde el auditor presenta un alto grado de desconocimiento en materia deportiva, así como de los procesos que se deben cumplir para que un atleta sea considerado o no un atleta de alta competencia; el beneficio que genera el apoyo de la Fundación a una Asociación Deportiva y el impacto que llega a la sociedad por el Fortalecimiento de una Selección Estadal puede ser reforzada o simplificada con la puesta en practica de un Sistema de Indicadores de Gestión; en donde sé interrelacionen los resultados obtenidos por cada uno de los componentes, para obtener un resultado total que evidencie la eficacia, la economía y la eficiencia en el desempeño programático de un período de tiempo determinado.

En este orden de ideas Guevara (2000), define los tipos de indicadores de la siguiente forma: Económicos, Cronológicos y Físicos.

Según el Contexto a Medir

Un indicador económico: es una característica expresada en unidades monetarias y puede corresponder a: gastos, costos, inversiones, utilidades, ganancias, perdidas, etc." Este tipo de indicador representa la base que tradicionalmente se ha utilizado para evaluar una gestión sea del sector público o privado". Un ejemplo de este indicador es el Total de Bs. Invertidos en la actividad Beca comedor para atletas de alta competencia en el año 2005.

Los indicadores cronológicos según lo señalado por el autor antes citado, "Es la característica que describe la magnitud temporal utilizada en un proceso, actividad o tarea. Esta categoría de indicadores, representa una de las debilidades o amenazas en los sistemas para el control de gestión, principalmente en el sector público, en virtud de que estas instituciones no miden el tiempo y no relacionan esta categoría con los valores invertidos en el logro de la misión y visión institucional" (p.17). Lo que sería muy interesante ya que a través de este indicador se puede medir el menor tiempo de respuesta para dar satisfacción al cliente, estableciendo metas medibles, para la administración eficiente del tiempo y en la satisfacción de necesidades del usuario en el tiempo oportuno. Por ejemplo: Total de horas / hombre utilizadas en la realización de un pago a un proveedor.

Los indicadores Físicos, Guevara (op.cit), los define como "el elemento que le da integridad al sistema de seguimiento, evaluación y control de la gestión. Se trata de una descripción de los elementos tangibles de un proceso, susceptibles de ser cuantificados o medidos en unidades" (p.17). Un ejemplo de lo antes planteado es: Total atletas atendidos en el servicio de atención integral al atleta.

Características de los Indicadores

En este sentido, Jaramillo (1998), expone que los indicadores de gestión poseen las siguientes características:

• 1. Pueden originarse en el pensamiento estratégico (planificatorio o contralor), y en aquellos factores críticos que intervengan para el éxito de una determinada área.

• 2. No se puede utilizar los indicadores de gestión para objetivos diferentes para aquellos para lo que fue creado.

• 3. Los indicadores de gestión no deben ser numerosos, ya que podrían crear confusiones y complejidades no buscadas.

• 4. Los indicadores de gestión deben de producirse en forma participativa, incluyendo aquellos cuya gestión va a ser medida.

• 5. Deben ser productos del máximo nivel de consenso posible. (p. 36)

Bases Legales

El desarrollo deportivo tiene su base legal en el artículo 111 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, el cual expresa el derecho que tienen todas las personas de contar con la actividad deportiva recreativa como medio de obtener una mejor calidad de vida, tanto en el campo individual como en el colectivo. Así mismo, el artículo está referido a la obligación que tiene el Estado de garantizar la asistencia integral al atleta y al desarrollo de la alta competencia.

Por otro lado, se apoya en lo establecido en los artículos contenidos en la Ley Nacional del Deporte. La cual regula todo lo relacionado con la estructura deportiva en el ámbito nacional y las competencias de cada uno de los entes involucrados en el proceso deportivo.

La Evaluación de la gestión física y financiera de un organismo público debe ser revisada y controlada mediante el establecimiento de un instrumento de medida que puede ser presentado como un mecanismo de indicadores para los controles que deben de ser aplicados a los actos administrativos, las metas y objetivos planteados para un período fiscal.

En el artículo 315 de la Constitución Nacional, así como, lo expresado en el Título II Capitulo I de la Sección Séptima, referida a la Evaluación de la Ejecución Presupuestaria; en el artículo 59 de la Ley de Administración Financiera para el Sector Público, se menciona la obligación que tienen los administradores de recursos públicos de presentar la ejecución física y cuantitativa del presupuesto basándose en indicadores de desempeño. Quedando claramente expresado el carácter imperativo que la Constitución y las Leyes de Control, le dan a la aplicación de indicadores de gestión y que se ha convertido en un dolor de cabeza para los administradores de recursos públicos.

En el caso de Venezuela la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República establece, en el Capítulo I del Título VI, el Control de Gestión, de la Administración Pública. Para ello se prevé que la Contraloría podrá "evaluar los planes y programas en cuya ejecución intervengan los organismos o entidades sujetas a su control", así como "determinar… los resultados de la acción administrativa y en general, la eficacia conque operan las entidades sujetas a su vigilancia, fiscalización y control" (Artículo 67).

La Ley Orgánica de la Contraloría General de la República, establece explícitamente en su Capítulo II (de la Coordinación de los Sistemas de Control) que la Contraloría "es el órgano rector de los sistemas de control externo e interno de la Administración Pública Nacional, Centralizada y Descentralizada, y en tal carácter, dictará las normas e instrucciones y formulará las recomendaciones que considere necesarias para el funcionamiento coordinado de dichos sistemas" (Artículo 69). Asimismo, la Contraloría podrá "prescribir los sistemas y normas de control interno de la Administración Pública Nacional, Centralizada y Descentralizada" (Artículo 71). En consecuencia, en cuanto al Control de Gestión, de la evaluación de planes y programas, y de la eficacia con que operan las entidades públicas, la Contraloría podría incluso dictar "normas e instrucciones" metodológicas y "prescribir los sistemas y normas de control de gestión internas".

Caso contrario, podría ser poco factible su misión de coordinación e ineficaz su función contralor en dicha materia, especialmente, en el meta-control: Controlar que se controle adecuada y coordinadamente requiere un mínimo de comunicación y ello requiere un mínimo de métodos comunes de control. De ahí la importancia y la necesidad de una metodología de control de gestión, que, en esencia, sería la misma para los diversos entes públicos en el sector deportivo. Este mínimo común incluye lo relativo a los indicadores de gestión: tanto en su generación, así como, al tipo de indicadores a ser generados y al formato que se usaría al respecto.

Definición de Términos Básicos

Control: Proceso de comparación entre realidades contra el deber ser, el cual debe ser tomado de valores teóricos, de un estándar de referencia o referencia de una magnitud planificada. Desde el punto de vista del momento de su aplicación, este puede ser preventivo o correctivo. Considerando las características de las variables a controlar este puede ser de tipo económico, físico, cronológico y de satisfacción interna o externa.

Dato: Son símbolos que describen un objeto, condición o situación y que por su contenido pueden ser susceptibles a ser incorporados a un sistema de indicadores.

Efecto: Nivel de recuperación de los usuarios, clientes o consumidores directos, en el corto plazo.

Entradas: Describe la cantidad de requerimientos o solicitudes de productos y/o servicios que hacen los usuarios o clientes internos o externos de la unidad de análisis.

Evaluación: Proceso de localización, ponderación de fortalezas y debilidades, así como de consecuencias en cada resultante de haber desarrollado un programa, plan o proyecto y en forma preventiva y prospectiva (visión de futuro).

Gestión: Es la acción de administrar los recursos humanos, tecnológicos y financieros, de una organización con la finalidad de cumplir objetivos y metas de la misma.

Indicador: Referencia numérica representativa del comportamiento de una o más variables, en forma de denominaciones; las cuales permiten conocer la magnitud de un desvío, y en consecuencia, actuar de manera preventiva y no solo correctiva.

Impacto: Nivel de repercusión final a largo plazo de los servicios que presta o bienes que produce la organización en el entorno social en el que se desenvuelve.

Insumo: Representa el conjunto de recursos de los que dispone o necesita disponer la unidad de análisis para el proceso de transformación adecuado, que permita obtener los resultados deseados.

Ítem: Es la unidad de análisis mas utilizada y puede definirse como la unidad total empleada por los productores del material simbólico (Belson 1971). Ej. de items son un libro, un editorial, un programa de radio, una Ley, una respuesta a una pregunta abierta.

Proceso: Representa las actividades, tareas y esfuerzos que son realizados en la unidad de análisis, en el proceso de transformación de insumos para la obtención de productos o servicios deseados.

Producto: Es el resultado del proceso y está representado por los bienes y servicios generados de la conversión y transformación de los insumos o recursos disponibles.

Seguimiento: Proceso para relacionar los distintos modelos estratégicos en los que se practican control y/o evaluación.

Sistema: Conjunto de componentes que interactúan entre sí para lograr un objetivo común, orientado a convertir un grupo de entradas o requerimientos, en salidas o productos planificados y que mediante un proceso de evaluación, pueda retroalimentarse permitiendo el mejoramiento del mismo.

Sistema de Indicadores: Conjunto coherente de datos combinados o no, de acuerdo a un régimen de categorías que representan el comportamiento de las diferentes variables involucradas en la gestión de una Unidad de Análisis, durante un lapso determinado.

Sistema de información administrativo: Conjunto de valores numéricos derivados del procesamiento de datos, representativos del acontecer administrativo y gerencial de una parte de la empresa, la totalidad de ella o de su entorno.

Sistema de Seguimiento, Control y Evaluación de la Gestión: Sistema de relaciones jerarquizadas entre variables y distintos niveles de dificultad, que permiten la producción de informes numéricos e ilustrados, dirigidos a satisfacer la demanda de la información intra o extra – organizacional, como apoyo a la toma de decisiones de la organización.

Cuadro N° 2. Operacionalización de Variables

Fuente: Flores (2005)

Cuadro N° 2. Cont. Operacionalización de Variables

Fuente: Flores (2005)

CAPITULO III

Marco metodológico

Tipo de Investigación

El proceso metodológico que se aplica en el desarrollo de la presente investigación, está descrito por cada uno de los pasos que cumple el Método Científico en la investigación aplicada, la cual según Tamayo Tamayo (1986), busca la obtención de un producto que mejora las condiciones de vida; o lo que es lo mismo, obtener un producto que mejora las condiciones reales de una organización. El método científico "Es el procedimiento para describir las condiciones que presenta un suceso en específico, caracterizado generalmente por ser verificable de razonamiento riguroso y de observación empírica". (p.26).Así mismo, atiende a problemas de un grupo particular obteniendo resultados inmediatos, estas características son aplicables en este trabajo.

El estudio está enmarcado en la metodología de un Proyecto Factible; con apoyo de un estudio de campo con características descriptivas y documental, que según el manual de la UCLA (2002), "Los proyectos son una preposición sustentada en un modelo viable para resolver un problema práctico planteado, tendentes a satisfacer necesidades institucionales o sociales y pueden referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos y procesos".

Es una investigación que se amolda a las características de la investigación descriptiva que según Tamayo Tamayo (op cit):

Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, composición o proceso de los fenómenos". Esta investigación parte de la descripción de una realidad objetivo, el registro, análisis e interpretación de los datos que arroja un proceso productivo, que se cumple dentro de una organización. (pag. 28 )

Dentro del Estudio Descriptivo, esta investigación hace una combinación de dos modelos: un estudio conjunto, que busca la interrelación de todos los elementos que conforman el Programa Deporte de Rendimiento y un estudio de correlación, que determina como sé interrelacionan dos o más variables.

Fases del Estudio

El presente proyecto está estructurado metodológicamente en tres (3) Fases, a saber:

I. Diagnóstico del Proyecto

II. Factibilidad del Proyecto

III. Propuesta

Fase I Diagnóstico

El problema es producto de una necesidad gerencial en el programa Deporte de Rendimiento de FUNDELA, por ser un organismo público está sujeto a constantes evaluaciones y rendiciones de cuenta a los organismos de orden superior. El problema se ha puesto en evidencia, cada vez que el programa debe rendir cuentas de su gestión; y se deja ver dentro de los informes de seguimiento, evaluación y control la ausencia de elementos que interrelacionados puedan ser analizados y evaluados, aunque las metas y objetivos están bien definidos.

Los resultados y el impacto son evaluados de una forma muy subjetiva; a conveniencia de mostrar unos resultados positivos. No quiere decir que esto no sea del todo cierto; pero la institución como tal, no cuenta con instrumentos de medida establecidos de manera formal y objetiva, que permita mostrar resultados y asumir los correctivos necesarios, programar las actividades de acuerdo a los objetivos, metas, resultados y recursos presupuestarios.

Para el diagnóstico de este trabajo se realizó una entrevista no estructurada, aplicada a la Dirección y Coordinaciones del programa, así mismo, se aplicó una revisión a los informes formulados por las auditorias aplicados al programa y al sistema de seguimiento, evaluación y control del Plan Operativo Anual.

Unidades de Análisis

La población o universo objeto del análisis del presente trabajo de investigación, está conformada por la Dirección de Deporte de Rendimiento de FUNDELA, la cual a su vez, está integrada por cinco unidades de análisis. Esto en función de que el programa está dividido internamente en coordinaciones, quines son los responsables de ejecutar las diferentes actividades que desarrolla el programa para el logro de sus objetivos.

En este sentido, Arias (1999), define a la población "Como el conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan de los elementos o unidades (personas, instituciones, cosas) involucradas en la investigación" (p. 45). En Este orden de ideas, para Tamayo y Tamayo (1999), la población es "La totalidad de fenómenos a estudiar, en donde las unidades de la población poseen una característica en común, la cual se estudia y da origen a los datos de investigación. (p.92)

Lo que constituye los componentes principales del programa, para aplicar el análisis. En tal sentido, la población y la muestra estarán conformadas por las siguientes unidades de análisis:

Cuadro Nº 3. Unidades de Análisis.

Fuente: FUNDELA (2005)

Para la aplicación del estudio, se utilizará el muestreo no probabilístico bajo la técnica de muestreo no probabilístico intencional, ya que el investigador escogerá los componentes de la muestra, sobre la base de su criterio. Según Tamayo y Tamayo (1999):

El investigador selecciona los elementos que a su juicio, son representativos, lo cual exige al investigador un conocimiento previo de la población que se investiga para poder determinar cuales son las categorías o elementos que pueden considerarse como tipos o representativos del fenómeno que se estudia. (p.95)

Diseño de investigación

• Análisis sobre el contenido de textos, documentos, artículos de opinión sobre el control de gestión y el sistema de indicadores.

• Identificación, selección y análisis de las citas textuales contenidas en el trabajo.

• Análisis de los planteamientos, observaciones de los involucrados en el programa.

• Aplicación de cuestionarios a los responsables de cumplir las actividades, para determinar las variables y jerarquizarlas en función de su importancia para el programa.

• Análisis y evaluación de los resultados obtenidos en los cuestionarios para identificar los principales indicadores.

• Análisis de los componentes del Plan Operativo y el Sistema de Seguimiento, Evaluación y Control del Plan Operativo para el año 2004.

• Análisis y evaluación de los resultados obtenidos en los cuestionarios y el análisis aplicado al POA 2004 y el SSECPOA 2004, para identificar las principales debilidades y fortalezas que puedan incidir en los indicadores.

• Diseño del sistema de indicadores para el programa.

• Entrega del producto a la Gerencia de FUNDELA.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Como técnica se utilizarán la observación directa y la encuesta a través de la aplicación de un instrumento para la recolección de los datos. El instrumento a ser aplicado es el cuestionario, el cual según Hernández (2003), consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir.

El mismo autor indica que las preguntas del cuestionario pueden ser abiertas o cerradas. "Las preguntas cerradas: son fáciles de codificar y preparar para su análisis, así mismo, estas preguntas requieren un menor esfuerzo por parte de los respondientes ya que contienen respuestas previamente delimitadas" según lo expuesto por el autor una de las alternativas mas practicas para aplicar el cuestionario es a través de preguntas cerradas, en donde la persona entrevistada o encuestada tiene mas de dos alternativas para catalogar su respuesta.

El autor antes indicado se refiere a las preguntas abiertas como: "las que no delimitan desde antes la alternativa de respuesta, son particularmente útiles cuando no tenemos información para las posibles respuestas o cuando esta información es insuficiente." (p. 397). De lo que se puede deducir que las preguntas abiertas pueden ofrecerle al investigador una cantidad mayor de información ya que no limita las respuestas del entrevistado. Según Tamayo (1986) "El cuestionario contiene los aspectos del problema que se consideran esenciales, permite además aislar ciertos problemas que no interesan al investigador, reduce la realidad a cierto número de datos esénciales y precisa el objeto de estudio" (p.101).

En este sentido, el cuestionario a ser aplicado para el levantamiento de información está dirigido al personal que se encuentra directamente involucrado con la ejecución del programa y que constituyen los sujetos de estudio de cada unidad de análisis, es decir, los Directores, Coordinadores de Áreas y Jefes de Unidad. En la primera fase del proyecto, se aplica el cuestionario para el levantamiento de información, el cual está dirigido a los Directores y Coordinadores del Programa.

El cuestionario está dirigido hacia la definición de los procesos medulares y estructurado de manera tal que permite conocer todas aquellas variables que le son de utilidad al programa / subprogramas y que son relevantes para el proceso de evaluación del control de la gestión. Este formulario esta conformado por cuarenta y nueve (49) preguntas enmarcadas dentro de lo que es la organización institucional, el proceso de ejecución de la gestión y la evaluación de la misma. La estructura de las preguntas son de carácter abiertas y cerradas, lo que permitirá conocer la opinión y dominio de información del funcionario.

La aplicación de los cuestionarios fue a través de entrevistas personales realizadas por el investigador a los involucrados. Una vez recopilada la información de primera fuente, se procedió a tabular y analizar la información en forma individual. Posteriormente, extrayendo de allí los principales índices y variables, que servirán como unidad de medida para definir el indicador.

Luego de ser procesados y analizados en forma individual, se practicó un análisis más general involucrando todas las variables seleccionadas, para someterlas a un proceso de categorización por puntajes; dentro de las áreas que conforman al programa Deporte de Rendimiento; lo que finalmente, una vez cumplidos todos los pasos establecidos para un Diseño de Indicadores de Gestión, dieron como resultado un diagnostico que permitió definir y esquematizar los procesos internos del programa diseñar un Sistema de Indicadores de gestión, propuestos para el programa en estudio.

Al ser procesada la información, se obtuvieron resultados parciales de la evaluación, en términos porcentuales, por cada una de las preguntas del cuestionario, los mismos están representados en una matriz de análisis que resume los resultados obtenidos en el diagnostico, las cuales servirán para la formulación de conclusiones y recomendaciones de esta primera fase.

Una segunda fase de levantamiento de información, la constituyó la elaboración de un análisis comparativo del cumplimiento de objetivos y metas, tomando como fuente de información el Plan Operativo para el año 2004 y el Sistema de Seguimiento Evaluación y Control del Plan Operativo para el año 2004. Este análisis comparativo tiene como finalidad evaluar la gestión cumplida por el programa en el año inmediatamente anterior a la elaboración del proyecto. Los resultados obtenidos en el cuadro de análisis, indicarán porcentualmente los resultados obtenidos por el programa en la gestión del año 2004, los cuales serán tomados en consideración para el diseño de indicadores que puedan medir o evaluar el grado de cumplimiento de metas, actividades y objetivos.

Validación y Confiabilidad del Instrumento

Para la validación y confiabilidad del instrumento de recolección de información, se utilizó la técnica de juicio de expertos, la cual consiste en que el cuestionario sea revisado y validado por tres personas especialistas en el área motivo de análisis.

Resultados del Diagnóstico

Cuadro Nº 4. Comparación de las Actividades programadas en relación a las ejecutadas. Programa Deporte De Rendimiento. Año 2004

Fuente: Flores (2005)

Cuadro Nº 4. Cont. Comparación de las Actividades Programadas Vs Las Ejecutadas. Programa Deporte De Rendimiento. Año 2004

Fuente: Flores (2005)

Cuadro Nº 4. Cont. Comparación de las Actividades Programadas Vs Las Ejecutadas. Programa Deporte De Rendimiento. Año 2004

Fuente: Flores (2005)

Cuadro Nº 5. Evaluación del Cumplimiento de Objetivos y Metas (Productos)

Fuente: Flores (2005)

Para el análisis de los resultados obtenidos, primero se procedió a tabular cada una de las preguntas con sus respectivas respuestas en una matriz de análisis de manera tal, que permitiera observar y analizar cada una de las respuestas en conjunto, las mismas fueron agrupadas según las dimensiones en las que se subdivide la variable de análisis, "Sistema de Indicadores de Gestión para el Programa Deporte de Rendimiento de FUNDELA. Una vez procesada la información, se realiza una segunda matriz de análisis, la cual resume los ítem por cada dimensión, las observaciones de la investigación, las principales causas y efectos producidos en el proceso productivo y finalmente las recomendaciones que da el investigador de acuerdo a lo encontrado.

Como complemento al trabajo de levantamiento de información, el investigador procedió a revisar de manera comparativa los datos mostrados en el Plan Operativo Anual 2004 (POA 2004) y el informe acumulado de enero a Diciembre del Sistema de Seguimiento Evaluación y Control del Plan Operativo 2004 (SSECPOA 2004), con la finalidad de obtener parámetros de verificación y evaluación de lo programado con relación a lo ejecutado para un periodo determinado.

El análisis comparativo estuvo limitado a la comparación de objetivos, productos y metas físicas – financieras programadas vs. Ejecutadas, según los datos reflejados en el informe del mes de diciembre del año 2004, para evaluar el proceso de planificación aplicado en el programa.

La exploración se realizó según las fases que contempla el proyecto. Una primera fase de diagnóstico, para determinar la situación en la que se encuentra el programa en la actualidad, dando como resultado lo siguiente:

En lo que respecta al grado de conocimiento de la misión y visión de la institución, se pudo determinar que existe una misión y una visión definida pero la misma no se difunde dentro de los trabajadores de los diferentes niveles de la estructura orgánica. La afirmación viene dada, ya que el 50% de los entrevistados afirmaron que si están definidas la Misión y Visión de Fundela, pero el otro 50% manifiesta que no está definida o que no la conocen, lo que a su vez induce a pensar que la Fundación no cuenta con políticas de Recursos Humanos que permitan difundir elementos institucionales de gran importancia para su desarrollo como lo son la misión, visión, valores y objetivos.

Con la finalidad de evaluar el grado de conocimiento y utilización de agentes relacionados con la planificación estratégica, se levantó información inherente a sus elementos: misión, visión, objetivos, metas y actividades dentro del programa objeto de análisis. Los resultados obtenidos permitieron tener una óptica más clara sobre la forma como se realiza el proceso de planificación de actividades del programa Deporte de Rendimiento.

El análisis determinó que el mismo no cuenta con una misión definida ya que las respuestas obtenidas fueron muy difusas y diversas, relacionadas mas con las actividades cumplidas por cada una de las coordinaciones. Según lo expuesto por el personal entrevistado, los lineamientos, objetivos y definiciones del programa están dados según lo dispuesto por el Instituto Nacional de Deporte a nivel Nacional, pero no se pudo evidenciar en ningún documento de la Fundación, la existencia de estos dos elementos. La ausencia de la misión y visión en el programa pueden ocasionar problemas para alcanzar los objetivos del mismo, ya que no existe una orientación clara de para qué se creo el programa y hacia donde se quiere ir en el tiempo, así mismo, puede producir dispersión de las actividades y de los recursos empleados.

En relación a los objetivos del programa y de los subprogramas que lo conforman, se observa que el 100% de las respuestas coinciden en que lo principal es la atención al atleta, lo que pasa a ser un objetivo en común para cada área de trabajo. Auque el objetivo propio del programa es el desarrollo del deporte de alta competencia en el Estado Lara, se desprende de ese objetivo general, la idea de que el servicio ofrecido por el programa es para beneficiar al atleta de alta competencia, lo cual viene a fortalecer al programa ya que cada una de las unidades que lo conforman trabajan para un objetivo en común, contribuyendo así, a la formación de atletas de alta competencia.

El proceso de planificación, es realizado en forma esporádica, (una vez al año), el mismo cuenta con un proceso de seguimiento, evaluación y control del plan operativo que se presenta en forma mensual, pero se limita a la entrega de lo ejecutado en el período. No se realizan evaluaciones a las actividades cumplidas ni se plasman correctivos. Lo afirmado es producto de los resultados obtenidos en las preguntas dirigidas a evaluar el proceso de planificación, en donde el 100% de las respuestas indican que no se cumple con ninguno de los pasos indicados anteriormente.

En el análisis aplicado a las actividades programadas, en comparación con las ejecutadas, se pudo apreciar que efectivamente la planificación no es tomada en consideración como una herramienta de trabajo y que las actividades contenidas en el plan no se ajustan de manera racional a los recursos disponibles. La afirmación está sustentada en los resultados obtenidos al comparar el presupuesto ejecutado para el año 2004 con relación a lo asignado en el POA del mismo año, en los mismos se observa una variación superior a lo programado del 260,96 %.

Esta variación viene dada por la aprobación de créditos adicionales para cubrir gastos operativos del programa, en actividades medulares como el subsidio a las Asociaciones Deportivas, Becas Comedor a los atletas y Becas Deportivas. Así mismo, al revisar la ejecución física del programa se obtuvo un promedio de variación del 10.81% en relación a lo programado, observándose que no existe un aumento equitativo entre la ejecución física y la financiera, por lo tanto las actividades se planifican sin considerar la disponibilidad de recursos lo que pude originar que la planificación no sea sustentable en el tiempo, debido a la falta de recursos.

Según lo observado en el cuadro N° 4 y 5 los resultados mostrados en Sistema de Seguimiento, Evaluación y Control del Plan Operativo Anual (SSECPOA) 2004, no guardan mayor relación con el POA 2004, evidenciándose inconsistencia en las metas programadas y falta de homogeneidad en la concepción del objetivo. En ambos casos es difícil medir y verificar los datos reflejados. Se observa la ausencia de instrumentos de medición y control ya que las respuestas obtenidas no indican como instrumentos de medida indicadores de gestión sino instrumentos de recolección de información. Por otro lado, el 100% de las respuestas obtenidas indican que no existen manuales ni normas formalmente establecidas para regular el proceso productivo del programa. Lo que puede ser muy negativo a la hora de tomar decisiones ya que no se cuentan con parámetros estándares de medida.

Todas estas debilidades encontradas en la planificación del programa, evidencian una ausencia de políticas de evaluación, control y supervisión de las actividades contenidas en el plan operativo, así como una ausencia de manuales, normas e instrumentos que permitan controlar y evaluar la planificación. Una segunda fase, para determinar la factibilidad del proyecto.

En donde se pudo determinar que existe disposición en la Gerencia del programa para colaborar en el diseño de indicadores de gestión, que existe la necesidad de este instrumento de medida y evaluación por cuanto el programa no cuenta con tan importante herramienta gerencial y que los responsables de ejecutar las actividades del programa están dispuestos a ser evaluados constantemente mediante indicadores de gestión aplicables al programa Deporte de Rendimiento. Estas afirmaciones están soportadas en las respuestas obtenidas en el cuestionario, en donde el 100% de las respuestas fueron a favor de los indicadores de gestión. La factibilidad económica, legal y política fue indicada en conversaciones sostenidas con la Gerencia de programa y la Gerencia Administrativa de la Fundación.

La tercera fase del proyecto, esta referida a la descripción de los procesos internos del programa, con la finalidad de determinar las principales variables que surgen en cada etapa del proceso, para lo cual, se procedió a extraer la información en una matriz de análisis, en donde se muestran las diferentes variables clasificadas por unidad operativa y según el modelo de sistema de control de gestión, presentado por Diafante Acevedo, el cual es aceptado por la Contraloría General de la República Bolivariana de Venezuela y que fue explicado en las bases teóricas.

A continuación se presentan los cuadros inherentes al análisis de los resultados obtenidos en la aplicación del cuestionario. Estos cuadros se diseñaron de acuerdo a las dimensiones que se obtuvieron de la operacionalización de las variables.

Cuadro 6. Matriz de análisis de los resultados obtenidos en la aplicación del cuestionario

Fuente: Flores (2005)