La Motivación en el Desempeño Profesional. Salom de Bustamante (1992) señala, que adquirir nuevos conocimientos, hacer uso instrumental de los mismos, aplicar nuevas técnicas y ser creativo, requiere de disposición al cambio. Este cambio podría ser actitudinal, emocional o conductual. Pero para que el cambio ocurra se necesita una gran inversión de energía, esfuerzo y confianza en sí mismo, es decir, estar motivado.
Romero (1994), define la disposición al cambio como "un estado psicológico que permite a la persona, abrirse a nuevas experiencias sin centrar la atención en la valencia del resultado". Es decir, que el resultado es importante para la persona, pero es aún más importante el vivir la situación que podría generarle cambios. Una persona con alta disposición al cambio no teme afrontar nuevas situaciones, por el contrario, se expone, aprende, analiza y toma decisiones que pueden significar cambios en su ser psicológico.
La disposición al cambio es una variable que ha sido objeto de estudio en varias investigaciones y ha mostrado tener efecto significativo en los cambios logrados a través de los programas motivacionales. Con relación a este aspecto Romero y Salom de Bustamante (1993), en un estudio realizado a través de un taller de enriquecimiento motivacional dirigido a un grupo de instructores, determinaron que los instructores con potencial motivacional alto tenían índices más elevados de eficiencia en su desempeño profesional que los instructores con potencial motivacional bajo.
Todo esto permitió concluir que las personas con disposición al cambio tuvieron un aprendizaje más eficaz y fueron más eficientes en adquirir nuevas construcciones de su propia realidad y de la realidad exterior, siendo más capaces de sustituir viejas actitudes por otras más apropiadas para su crecimiento personal.
El crecimiento personal, según Romero (1994), está asociada a la motivación al logro, por cuanto implica el uso de las capacidades, habilidades y destrezas. Asimismo, Romero asevera que la motivación tiene tres indicadores fundamentales: la experticia, la eficiencia y la excelencia. La búsqueda de la experticia y la eficiencia implica cambio. Significa esto, que los cambios, la actualización y la búsqueda de nuevos métodos conducen a la perfección y con ello la excelencia. De los tres componentes, el que más implica cambio es la excelencia, definida como "la obtención de resultados óptimos en términos de habilidades, recursos y tiempo realmente disponible". La excelencia requiere de modificaciones en el pensamiento, en el sentimiento y en la manera de actuar de las personas.
Las personas que están en la permanente búsqueda de la excelencia deben tener una alta disposición al cambio, es decir, una disposición favorable para aprovechar nuevas oportunidades de formación, mayor flexibilidad y apertura para incorporar cambios derivados de la innovación, del aprendizaje y de los cambios tecnológicos.
Estas personas se fijan metas que les permita hacer uso exigente de sus capacidades, habilidades, destrezas y conocimientos. Ellas se plantean estrategias que les permiten alcanzar dominio y maestría sobre la tarea, utilizando eficientemente los recursos y, son capaces de construir eficientemente el fracaso como un reto que a su vez les permitirá persistir para alcanzar las metas propuestas.
Una persona con alto deseo de logro, según Romero (1994), toma responsabilidades personales, cuando emprende una tarea entiende claramente que la verá terminada, pero igualmente está preparada para conocer y aceptar los errores, si fallara. Toma riesgos moderados y calculados, no le gusta los obstáculos excesivos contra su éxito, pero tampoco una tarea demasiado fácil. La posibilidad razonable de fracaso lo estimula para aumentar su esfuerzo. Quiere saber los resultados de sus esfuerzos, es decir, tener alguna medida objetiva de cómo va progresando, para hacer los ajustes que considere necesarios en su desempeño profesional.
Al respecto, Merjech (1991) plantea que, la persona tiende a persistir ante la adversidad por lo que no se descorazona fácilmente. Utiliza los conocimientos del fracaso como una experiencia para aprender. Tienden a ser innovadores, por cuanto una vez que ha determinado sus metas, prueba diferentes caminos o posibilidades o métodos para lograr el éxito. Demuestra ante los demás la competencia interpersonal, manteniendo buenas relaciones, porque está orientado hacia la tarea y selecciona a expertos como colegas de trabajo, en lugar de amigos.
El mismo Merjech, citado por Romero (1994) dice, que la persona se orienta hacia un futuro aunque no tenga muy clara su meta a largo plazo, se dedica a la tarea del momento para hacerla exitosa, debido a que esta lo prepara para actividades más importantes. Vive más "en proceso" que los que tienen motivación de bajo logro, porque no necesita la estructuración completa de una situación para funcionar; siempre tiene algún proyecto realizándose. Tiende a ser dinámica, activa e inquieta, le gusta tomar iniciativas, dar ideas y nunca está completamente conforme con lo que ha logrado, pues tan pronto ha logrado su meta, pone su vida en un nuevo y tal vez más difícil objetivo. Es una persona enérgica, luchadora, que busca y se plantea retos.
De esta manera, para que una persona haga el máximo esfuerzo a fin de tener un buen nivel de ejecución, tiene que sentir que quiere y puede. Esto tiene, por consiguiente, relación en buena medida con el grado de autoestima de la persona; a su vez, el hecho de obtener o lograr una meta que se ha propuesto, aumenta el nivel de autoestima personal y se adquiere mayor seguridad respecto a las propias habilidades y aptitudes, incrementándose la confianza en sí mismo.
Merjech señala, que las estrategias para facilitar el cumplimiento de metas orientadas al logro son las siguientes:
Establecimiento del criterio meta. La meta es un producto o resultado previamente planificado; esta planificación debe comenzarse con una buena relación o definición de la meta que permita obtener información acerca de las acciones a seguir, establecer prioridades respecto a esas acciones, organizar los esfuerzos, especificar el cambio que se va a lograr y especificar el tiempo de las metas.
Revisión y evaluación de la meta. Esto se hace con el fin de constatar si la meta propuesta se ajusta a la realidad del sujeto que propone la meta, si es posible dentro del tiempo previsto y si se dispone o puede disponerse de los recursos para lograrlos; esta evaluación permitirá hacer las mejoras o ajustes que se consideren necesarios.
Control de actividades. Este consiste, en primer lugar, en dividir la meta en submetas o actividades en orden secuencial, es decir, de aproximaciones sucesivas a la meta; luego deben ser colocadas debidamente numeradas y a medida que las va cumpliendo, relacionarlas con recursos, inconvenientes y fechas de logro.
Autoevaluación:. Esta consiste en contestar las preguntas que se hacen acerca de las metas cumplidas, para luego compartir con el grupo con el cual se está trabajando en tareas similares.
Compartir la experiencia. La idea es hablar de todo el proceso a fin de hacer un análisis del desarrollo del mismo, de la capacidad del individuo para salvar obstáculos, apreciar la propia iniciativa o emotividad, la motivación, la perseverancia y cualquier otro aspecto relevante que permita un mayor autoconocimiento; de esta manera se podrán sacar conclusiones y tomar medidas correctivas en próximas
ocasiones que permitan mejorar el desempeño profesional de las personas.
Crecimiento para el Liderazgo: El docente ha perdido su liderazgo tanto en la escuela y la comunidad y de allí que es necesario conocer como se determina la motivación y el liderazgo en beneficio y búsqueda de un proceso educativo en vías a la excelencia.
Los líderes formales ineficientes no propician el crecimiento psicológico de las personas, no son líderes motivacionales. Para ser un líder motivacional se requiere de crecimiento psicológico suficiente para haber desarrollado la habilidad de escuchar a los demás de leer apropiadamente las necesidades más profundas de la gente, de interesarse de leer apropiadamente las necesidades más profundas de la gente, de interesarse genuinamente por el progreso de las personas, de ser verdaderamente comprensivo y de actuar con una flexibilidad tal que la otra persona sienta que su mensaje ha sido bien interpretado y es, además, respetado.
Un líder motivacional supone la exigencia de la persona en crecimiento, que no teme equivocarse, que sabe que no existen verdades absolutas y que considera sus verdades como conjeturas sujetas a desconfirmación. Sólo demostrando claridad en las metas que propone, y una selección apropiada de las vías y los recursos utilizados para alcanzar las metas, puede el líder generar confianza, entusiasmar, contagiar a sus seguidores. Las personas siguen a los líderes no porque se sientan débiles ante ellos, sino porque al identificarse con ellos se convierten en portadores vicarios de la fortaleza del líder. Las personas exigen guías que puedan admirar, respetar y seguir, confiando siempre en que las acciones del líder serán beneficiosas para ellas.
Liderazgo formal y liderazgo motivacional: De manera general, el liderazgo puede ser definido como la influencia que unas personas ejercen sobre otras, basada en características personales particulares o en características de las funciones desempeñadas. Cuando las características de las funciones son determinadas, estamos ante la presencia de un liderazgo formal. Cuando las características personales son las determinantes, estamos en presencia de un liderazgo motivacional. En nuestro contexto ese liderazgo es motivacional en dos sentidos diferentes: (a) porque está alimentado por las motivaciones positivas; y (b) porque estimula en los seguidores acciones dirigidas a conquistar las metas propuestas por el líder. Por supuesto, un líder puede ser a la vez motivacional y formal, si se conjugan en una sola persona las condiciones del liderazgo inspirador y las prerrogativas del poder propio de los cargos ejecutivos.
Algunas características del líder motivacional: Hay aportes a las conductas de liderazgo que son claramente asignables a un motivo específico. Así, asumimos que un líder debe ofrecer metas valiosas para su grupo u organización. Pero esas metas deben rebasar el interés egocéntrico del líder y representar necesidades compartidas por los seguidores. Además, los seguidores deben compartir no sólo los fines, sino también los medios para alcanzar esos fines. Metas que pueden ser profundamente compartidas por los seguidores son aquellas que representan algún beneficio personal o colectivo, metas que contribuyen a mejorar las condiciones de vida organizacional o social. Las metas de desarrollo personal pertenecen claramente a la pista de la motivación de logro.
Empresas difíciles de alcanzar, que implican riesgo de la propia vida, de resultar exitosas aumentan las sensaciones de coraje o fortaleza interior; esas empresas pertenecen al dominio del poder. La calidez en el trato interpersonal, la cortesía, la colaboración con los compañeros, son fácilmente asignables a la pista de la motivación afiliativa. Sin embargo, hay otras conductas de liderazgo que exigen la contribución simultánea de varias motivaciones. Ellas son más complejas. Requieren niveles de desarrollo personal más altos. Son propias de verdaderos líderes.
Comprensión reflexiva: Ejemplo de características complejas son la comprensión y la flexibilidad. Ser comprensivo va más allá de mostrar entendimiento de una situación o problema particular. Comprender, cuando expresa crecimiento, significa aceptación, apoyo, vivencia vicaria de la situación del otro. Es esta capacidad de reflejar fielmente el pensamiento del otro y vivenciar su angustia, desesperación o arrepentimiento, lo que lleva a la aceptación de la persona, no del acto incorrecto o reprochable. Se acepta a la persona porque se comprenden las limitaciones del hombre, su vulnerabilidad. Esta aceptación, nacida de un entendimiento que no enjuicia y de una aceptación que rebasa a la persona concreta objeto de atención, facilita el perdón y el olvido. Tal comprensión requiere un interés por el ser humano que va más allá de las interacciones sociales centradas en el beneficio recíproco. Es un interés es el hombre o la mujer como ser humano. Exige también una capacidad de compartir que no se limita a los eventos felices o a las desgracias inescapables, sino que aprovecha el dolor del otro para profundizar la comprensión de las debilidades propias. Estos son los aportes del componente afiliativo.
Pero esta comprensión profunda de la que estoy hablando exige más que afiliación. Ella requiere una dosis fuerte de autocontrol para no hacer juicios morales, para no rechazar al caído, para no despreciar a quien ha reducido su humanidad a una dimensión microscópica. Se necesita de tolerancia y templanza, las cuales también son virtudes del poder interior. Comprender a las personas en situación de desgracia ante los ojos de la colectividad, demanda igualmente un grado de asertividad que pocas personas están en capacidad de sostener. Los líderes verdaderos son aquellos que interpretan necesidades de sus seguidores, que leen acertadamente sus expectativas. Pero también son aquellos que corrigen rumbos, que señalan nuevos caminos, o puertos impensables para sus seguidores. Son esas las ocasiones en las cuales el líder se adelanta a sus "semejantes", como Bolívar construyendo imperios para personas cuyo entorno llegaba tan lejos como la casa del vecino.
La flexibilidad también exige un alto nivel de crecimiento de las personas que la practican. No estoy hablando de esa falsa flexibilidad de quienes aparentemente cambian sus puntos de vista en presencia de personas de mayor estatus, para luego retornar con más vigor a sus creencias limitadas e inhibidoras. Hablo de la flexibilidad de quienes realmente cambian su manera de pensar y actuar debido a convicciones profundas sobre su vida, particularmente sobre la vida que desean construir. Hablo de quienes se atreven a aceptar equivocaciones propias y ajenas como una vía para el aprendizaje y el conocimiento. Hablo de quienes olvidan las ofensas y no consumen su tiempo alimentando un rencor inútil. Hablo también de la flexibilidad cognitiva que permite procesar la información desde diferentes ángulos, que invita a construcciones sucesivas sin obligar a lealtades irreflexivas con posturas anteriores, escuelas o ideologías.
Y hablo de la flexibilidad emocional para no atarse a reacciones primarias, para aceptar la pobreza del otro sin involucrarse a través del odio, el desprecio o la agresión. Esa flexibilidad requiere la participación activa de la afiliación sana, expresada en una autoestima robusta, respeto por la gente, e independencia afectiva. Pero requiere también de autocontrol y fortaleza, de asertividad e independencia del control social convencional. Sólo líderes que son a la vez personas en crecimiento pueden llegar a tales niveles de humanidad. Lo corriente en la vida política y organizacional no es la comprensión sino el exilio; no la flexibilidad sino la imposición autoritaria de puntos de vista, lineamientos o verdades seculares.
No se interpreten la comprensión y la flexibilidad como conductas que lleven al líder a aceptarlo todo, a modificarse hasta los extremos de perder su identidad. Eso es absurdo. La sabiduría del líder es la propia de la persona en crecimiento: arriesga su identidad, su armonía interior hasta los niveles que puede manejar eficientemente. Cuando las demandas de los seguidores rebasan su capacidad de construir integradoramente las nuevas experiencias, el líder es honesto consigo mismo y dice NO, se protege porque lo que está en juego es su propio bienestar psicológico, su propia salud. De allí que a veces los líderes resulten incomprendidos, porque se niegan a jugar con reglas ajenas, porque conocen sus límites y reconocen sus debilidades, porque tienen el valor de negarse cuando piensan que han hecho su parte y que corresponde al otro el próximo movimiento. Esto es así porque todo líder auténtico sabe que se mueve siempre al borde del fracaso, que puede caer y anticipa por ello la próxima postura, el siguiente acto de afirmación y de triunfo.
El líder motivacional y la construcción de significados en las organizaciones: Un líder motivacional es un permanente constructor y transmisor de significados. Son los significados nuevos y profundos los que permiten al líder despertar en las otras personas el entusiasmo por sus ideas, la identificación con su obra, la necesidad de acompañarlo en la acción transformadora. El líder motivacional transmite una visión particular de la realidad y otorga nuevos significados a las cosas viejas. Las nuevas ideas, los nuevos símbolos, permiten la identificación con la organización o la causa. Los nuevos significados actúan como cemento organizacional y la gente se siente unida por compartir nuevas maneras de construir la realidad. La cultura de una organización es un conjunto de significados que las personas comparten, bien porque ellas mismas los han generado, o bien porque los aprendieron tempranamente al ingresar a la organización. La puntualidad, las reuniones de grupo, el ritual del cambio de turno, algunas formas de trabajo, los emblemas, todos transmiten significados particulares a los miembros de la organización.
Son los líderes los encargados de producir esos significados. Corresponde a ellos crear, transmitir y difundirlos. Y lo hacen de manera consciente o inconsciente, con o sin intencionalidad. Tales significados son parte de las herramientas del líder motivacional. El va más allá de la función, y llega a la persona con mensajes cuyos significados del líder permiten a los seguidores otorgar significados a sus propias vidas. La influencia del líder motivacional se realiza básicamente a través de un conjunto particular de significados, independientes de la función organizacional. Si el líder es solamente formal, él deja de serlo al abandonar la función. Los líderes motivacionales, en cambio, ejercen su influencia como personas, no como jefes, administradores o funcionarios. Y continúan influyendo después que el ejercicio del cargo ha concluido. Las habilidades que permiten convertirse en un líder motivacional pueden ser naturales en algunas personas. Pero lo trascendental es convencerse que esas habilidades pueden ser aprendidas, que todos tenemos potencial para liderizar, en diferente grado, en diferentes áreas. Por eso el líder de un campo de actividad determinado es el seguidor en otro sector de actividad humana.
Componentes operacionales Romero, (1994), señala que en cada conducta motivada pueden diferenciarse tres componentes operacionales de fundamental importancia para el crecimiento psicológico. Esos tres componentes son las metas, la instrumentación y los resultados. Metas: Las metas usualmente son consideradas incentivos exteriores que contribuyen a la energización de la conducta motivada. En nuestro enfoque ello no es así. Estrictamente hablando, las metas no existen independientemente de la construcción que el sujeto hace de la situación. La meta que activa y mantiene el comportamiento es, por definición, interior, intrínseca. Psicológicamente definimos las metas como resultados anticipados que contienen propiedades motivacionales. Las metas psicológicas (intrínsecas) representan necesidades inherentes a la construcción que la persona ha hecho de la situación. Si las "metas" son percibidas como algo exterior no satisfaciendo necesidades de la persona, ellas carecen de propiedades motivacionales. La conducta del sujeto es en ese caso respondiente, no operante. Para que esas "metas" exteriores contengan propiedades verdaderamente motivacionales, la persona debe convertirlas en intrínsecas esto es, debe construirlas con significado personal para ella, como representando ganancias personales finales o instrumentales para el logro de metas superiores. Repetimos, en el presente enfoque las metas son, por definición, intrínsecas a la construcción que la persona hace de la situación.
La meta "comprar un apartamento" para comentar un ejemplo, puede tener significados diferentes para distintos compradores. Para un joven profesional recién graduado, soltero y que todavía vive en el hogar paterno, puede ser una muestra de su capacidad para satisfacer sus necesidades de manera autodeterminada (logro), o puede significar liberación asertiva de la tutela de los padres (poder positivo), o ser el primer paso en dirección a formar un hogar propio (afiliación). El proponerse la compra del apartamento en sí misma no dice mucho de la motivación subyacente. Cualquier motivo particular, o cualquier combinación de ellos puede motivar la compra.
El motivo que prevalece es el que ofrece más significado a la experiencia, el que es asociado a más situaciones relacionadas con la experiencia. Si después que el joven decide comprar el apartamento, se enamora profundamente y decide casarse, entonces todo lo que él piense respecto al matrimonio lo relacionará con la adquisición del apartamento.
Igual puede ocurrirle al joven que ya no desea vivir con sus padres. El apartamento propio le solucionará todos sus problemas. Tendrá intimidad, podrá llevar a casa amigas o amigos que sus padres le rechazan. Podrá trabajar en casa de noche, sin molestias. etc.
Y, por supuesto, lo mismo es cierto para el joven impulsado por el motivo de logro. "Hasta que no compre mi apartamento no me habré mostrado que sirvo para algo", es una frase que he oído varias veces en boca de profesionales emprendedores.
Es el significado conferido al objeto exterior, lo que determina el potencial motivacional de la meta. Por eso insistimos que la meta sólo puede ser percibida correctamente integrada a la construcción global que la persona hace de la situación. Tomada aisladamente, el objeto o la acción exterior, no expresan su verdadero potencial motivador.
Como puede percibirse en el ejemplo anterior, las metas no son propiedad exclusiva de un solo motivo. La adquisición de un apartamento puede ser una meta legítima para cualquiera de los tres motivos. Otro ejemplo más. la meta representada por una calificación alta en un examen puede satisfacer la necesidad de mostrarse a uno mismo dominio del conocimiento evaluado (logro), o puede significar el cumplimiento sumiso de una exigencia del padre (poder), o puede ser un acto de amor para complacer una madre muy tierna o a una joven que se desea como novia (afiliación)
Más aún, lo que para un dominio fisiológico es una meta, puede transformarse en instrumentación para diferentes motivaciones sociales. Si a las dos de la tarde uno ve a un amigo comiendo un plato sofisticado en un restaurante de lujo, acompañado de una atractiva mujer, uno puede creer que ese amigo está satisfaciendo el motivo llamado hambre. Pero diferentes construcciones alternativas pueden ser ciertas.
Una, nuestro amigo almorzó temprano y regreso a su oficina. Allí estaba cuando la amiga que ahora le acompaña lo invitó a almorzar. Como él se siente atraído por esa mujer, esta almorzando por segunda vez sólo por estar con ella.
Dos, nuestro amigo está almorzando con una ejecutiva de una compañía con la cual está negociando un contrato.
Tres, nuestro amigo es un político y la mujer es su jefe de campaña. El está simplemente impartiendo órdenes.
En ninguna de estas tres construcciones la conducta de nuestro amigo está controlada por la motivación llamada hambre. Más bien la afiliación (atracción por la mujer), el logro (éxito en la negociación) y, el poder (instrucciones a la empleada) explican su conducta, en ese orden. Esto hace evidente que para identificar el motivo responsable de una ejecución determinada, no basta con conocer separadamente la meta, la instrumentación o los resultados, sino que es imprescindible conocer la construcción completa que la persona hace de la situación.
En el homo sapiens la meta (alimento) que normalmente reduce la necesidad (hambre) puede pasar de meta a instrumentación. Las tres construcciones alternativas presentadas ejemplifican como el comer puede ser simple implementación para satisfacer necesidades sociales momentáneamente mas potentes (afiliación, logro, poder) que el hambre.
Instrumentación: La instrumentación se refiere al proceso de planificación, ejecución y evaluación parcial y final de las conductas que conducen a la obtención de la meta. Como tal, ella incluye el diseño y la ejecución de secuencias conductuales, autofeedback, eliminación de conductas inapropiadas, selección de nuevas conductas y evaluación de los resultados finales en términos de comparación con los resultados anticipados (metas).
Puesto que una meta puede ser alcanzada siguiendo pistas motivacionales distintas, el análisis de la instrumentación ayuda a identificar el motivo responsable de la ejecución. En algunos casos, la instrumentación denuncia la motivación que la ha determinado, pero no siempre es así, como puede apreciarse en el ejemplo del almuerzo. Por ello, la instrumentación sólo es plenamente comprensible dentro de la construcción total de la situación, incluyendo las metas y los resultados realmente obtenidos.
Resultados: Los resultados son las anticipaciones concretadas como productos de la instrumentación. Diferentes motivos y diferentes instrumentaciones pueden producir resultados aparentemente iguales o similares. Tres personas distintas pueden estar desempeñando la misma función organizacional y cada una de ellas pudo haber astado impulsada por un motivo diferente y haber instrumentado de maneras también distintas.
Potencial energizante de los resultados. El potencial energizante de los resultados depende del nivel de excelencia establecido para las metas. Si ese nivel ha sido bajo, los resultados logrados carecerán de propiedades energizantes fuertes. Si el nivel ha sido demasiado alto, prácticamente imposible de alcanzar, de nuevo los resultados no serán particularmente útiles para la iniciación de nuevas conductas. Pero cuando la meta ha sido de una dificultad de moderada hacia alta (difícil pero alcanzable), los resultados son energizantes. Si la meta no ha sido alcanzada, se experimentará la necesidad de iniciar nuevos intentos que permitan su alcance total. Y si la meta fue conquistada, se sentirá la necesidad de emprender el camino hacia la conquista de metas más importantes.
Potencial energizante y atribuciones causales. E1 potencial energizante de los resultados también está influenciado por el proceso de atribuciones causales. Si el resultado es atribuido a una fuerte externa, su potencial motivador es escaso o nulo. Si en cambio, la persona se atribuye el resultado a sí misma, se incrementa significativamente ese potencial motivador y ello vale tanto para el caso del éxito como del fracaso. En el primer caso, el triunfo trasmite la información sobre la capacidad de la persona para ejecutar la tarea involucrada. El resultado dice: "alcanzaste esta meta que antes te parecía difícil, ahora puedes aspirar a esta otra más difícil todavía". El triunfo auto – atribuido compromete a la persona y la estimula a fijarse objetivos más retadores.
Pero también el fracaso auto – atribuido envuelve a la persona, haciéndola sentirse insatisfecha con los resultados. Para superar esa insatisfacción (disonancia), la asunción responsable del fracaso conduce a identificar las fallas personales presentes en la ejecución y, a implementar secuencias conductuales que las eviten. De esta manera., una situación que pudiera ser inicialmente percibida como adversa se transforma en un reto cuando es atribuida a causas personales modificables.
Cuando son atribuidos a causas internas – modificables (esfuerzo) ambos, éxito y fracaso, exhiben la misma dinámica motivacional. La nueva meta que se ha fijado la persona en situación de éxito es equivalente a la vieja meta no alcanzada para la persona en situación de fracaso, las dos son energizantes.
La reacción ante el éxito y el fracaso esta mediada por la construcción que se haga de ellos. Y las atribuciones son fundamentales para entender el proceso. Las atribuciones internas – modificables llevan a la construcción del éxito y del fracaso como desafíos que exigen la acumulación de energía para ponerla al servicio de nuevos esfuerzos.
Atribuciones externas – inmodificables (ejemplo, dificultad de la tarea) pueden mitigar e incluso eliminar completamente la capacidad motivadora le los resultados, no exigiendo nuevas acciones. Si pensamos que nuestros fracasos son debidos a actores externos personales (padre, cónyuge, supervisor) o impersonales (destino, suerte) y que además, esos factores son inmodificables, entonces la construcción será una aceptación de los resultados como tales, sin exigir su superación. No habrá mayor compromiso cognitivo – afectivo con ellos y la resignación o las excusas aflorarán con toda facilidad.
Por supuesto, el tema de las atribuciones requeriría un análisis más detallado, parque puede darse el caso que una persona persista en presencia de fracasos atribuidos a una fuente externa – inestable (suerte), como ocurre con ciertos estudiantes que fracasan semestre tras semestre y siguen asistiendo a la universidad. Con cierta frecuencia, esos estudiantes atribuyen su fracaso a la mala suerte ("no salieron las preguntas cuyas respuestas yo sabia"), y esperan tener buena suerte en la próxima ocasión. Desgraciadamente, en ocasiones la "buena suerte" les acompaña validándoles la hipótesis de que fuerzas externas, aleatorias, determinan sus resultados académicos. ¿Cómo explicar esto? Ocurre a veces que algunas cátedras se sienten abrumadas con el número de estudiantes repitientes acumulados y bajan el nivel de exigencia. La calificación que en un examen significaba reprobación, en el siguiente puede significar aprobación. La universidad, institución que debería enseñar con sus actos expectativas de control interno, termina así trasmitiendo expectativas de control externo, creencias en el azar como elemento que determina los resultados de nuestros esfuerzos.
En casos como el recién presentado, la persistencia se expresa más fuertemente en el mantenimiento emocional de la meta (seguir siendo estudiante) que en una instrumentación integradora de los aspectos positivos del fracaso, la cual conduciría a mejorar la eficiencia (obtención de calificaciones más altas). Como no mejora la instrumentación (estudiar con más eficiencia) ni cambia su atribución externa del fracaso, el estudiante permanece inscrito en la universidad, pero no avanza en sus estudios. A lo largo, para proteger su autoestima, el estudiante percibe sus reprobaciones en los exámenes como no – fracasos y se siente satisfecho con su vida. El siente que hace los esfuerzos, pero que fuerzas externas no lo dejan triunfar. Incluso familiares y amigos lo animan a triunfar y le reconocen los "sacrificios" que está haciendo.
Motivaciones: Dimensiones expresivas y pistas Dimensiones Expresivas: En cada motivo hemos diferenciado una dimensión interior (intrapersonal), relevante para la construcción integradora interior, y una dimensión exterior (interpersonal), relevante para la construcción integradora exterior.
La dimensión interior cubre el trabajo cognitivo – afectivo que tiene por objeto al sujeto mismo. En el caso de la motivación al logro sus demandas exigen experticia (conocimiento profundo sobre tópicos o haceres específicos), Eficiencia (uso productivo de habilidades, recursos y tiempo) y Excelencia (resultados óptimos). En el caso de la motivación afiliativa, sus demandas exigen aumentar y fortalecer los sentimientos de Autoestima (amor dirigido hacia mi mismo). En el caso del poder, sus demandas exigen el desarrollo del Autocontrol, la Fortaleza Interior y la Asertividad.
La dimensión exterior cubre el trabajo cognitivo – afectivo que tiene por objeto a otras personas, sean individuos (madre. esposa, hijos) o grupos (laborales, profesionales, políticos, religiosos), o la sociedad toda. En el caso del logro, su expresión exterior se manifiesta en los efectos causados sobre el desarrollo personal familiares, allegados o relacionados en términos de trabajo, realidad, las personas impulsadas predominantemente por uno de los motivos sociales aquí tratados intentan provocar el desarrollo personal de otros individuos. Por puro amor (afiliación) una madre regala a sus hijos juegos de moda intentando favorecer su crecimiento psicológico. O puede tratar de imponer ese crecimiento a través de estudios obligados (poder). Pero también puede generar las condiciones para que las habilidades y destrezas del hijo sean expresadas de manera espontánea y libre (logro).
En los dos primeros casos, muy probablemente crecimiento no ocurra y la implementación conductual de la madre más bien aleje al hijo de las actividades que le significarían verdadero desarrollo personal. La instrumenta en términos de logro, por su parte, maximiza las oportunidades para que el hijo se familiarice con sus habilidades y destrezas, y ejercite aquellas que le produzcan mejores resultados y cuyo uso por lo tanto, le resulte más recompensante. Visto así, el crecimiento psicológico puede tener fuentes motivacionales distintas. Ocurre que la motivación al logro es la que más impulsa el crecimiento.
En el caso de la motivación afiliativa, su expresión exterior toma la forma de Amor familiar, es decir, apoyo afectivo a familiares y capacidad de compartir en todos los ambientes (familiares, laborales, recreativos). En el caso de la motivación de poder, algunas expresiones exteriores son la Asertividad (mezcla de Fortaleza Interior y Autocontrol en el ámbito interpersonal el Poder socializado (más ligado al uso de recursos exteriores conducentes al logro de las metas). Estas expresiones exteriores de poder son profundizadas más adelante.
Pistas: En nuestra construcción de los motivos y el crecimiento psicológico asumimos la existencia de PISTAS motivacionales. Las pistas son áreas de funcionamiento social en las cuales el motivo puede expresarse legítimamente. La afiliación exterior se expresa con toda legitimidad en el campo de las relaciones interpersonales cercanas (familiares, amigos, conocidos) e íntimas (pareja), en las cuales juega papel Fundamental la expresión sincera del afecto, el apoyo emocional y el compartir todas aquellas experiencias emocionales que dan color y variedad a la existencia humana. Cuando el motivo de afiliación es realmente profundo la entrega se convierte en la máxima expresión de amor.
El motivo de logro tiene su campo natural en el ámbito de trabajo, en las cuales la competencia o experticia profesional, la responsabilidad y el nivel de calidad de los resultados excelencia), deberían determinar la asignación de individuos a la tarea y la compensación recibida por el desempeño. Pero no sólo en el trabajo se manifiesta el logro. Alguna gente con alta motivación al logro como los científicos y los artistas, se establecen estándares muy exigentes que los mantienen ocupados continuamente en la soledad de sus laboratorios o estudios. En esos casos el trabajo ya no es simplemente la búsqueda de una compensación económica. Se trata más bien de una necesidad interior de exigir a nuestras competencias un rendimiento superior, extraordinario; y la recompensa es básicamente el disfrute de nuestro propio desempeño.
En el caso de los supervisores industriales, el logro se expresa a través del constante seguimiento de tareas y personas de manera tal que buena parte de su labor es simplemente trabajo cognitivo, realizado dentro de la jornada laboral convencional y también más allá de ella. Supervisores y gerentes, al igual que científicos y artistas. siguen trabajando en sus hogares durante las comidas e incluso en las reuniones sociales. Inevitablemente, si se está altamente motivado por lo que se hace, el trabajo cognitivo no es suspendido cuando se cambia de escenario físico.
La situación solía ser diferente para los trabajadores manuales. En las viejas plantas manufactureras y en las oficinas de las burocracias tradicionales, ellos comenzaban y terminaban sus tareas en el lugar de trabajo. Luego se retiraban a sus hogares y podían olvidar sus obligaciones laborales. Con la automatización creciente de plantas y oficinas, el entorno laboral de los trabajadores ha cambiado radicalmente. Ahora los obreros no tienen puestos de trabajo rígidos, completamente definidos. Más bien, forman parte de equipos autodirigidos, dentro de los cuales deben tener una visión total del proceso del cual son dueños, ser especialistas en ciertas tareas y, al mismo tiempo, conocer las tareas de sus compañeros con suficiente profundidad como para reemplazarlos ocasionalmente. En la nueva organización, los operatorios también se llevan el trabajo a casa.
La motivación de poder puede expresarse legítimamente en el ejercicio de los cargos de autoridad de diferentes niveles o características. Los cargos públicos, obtenidos mediante elección o nombramiento, son sólo un tipo de ellos. Pero el ejercicio del poder es legítimamente aceptado cuando quien lo sufre lo merece como protección (niños), o como ayuda (aprendices), o como castigo (delincuentes). Las diferencias de estatus (edad, riqueza) también suelen legitimar el ejercicio del poder, aunque ello no implique necesariamente justicia.
En todos estos casos, el poder puede hacer bien o mal, dependiendo de la forma utilizada. El Poder Explotador es intrínsecamente dañino, pero el Poder Socializado es intrínsecamente estimulante. Y cualquier ejercicio de poder requiere de quien lo ejerce cierta prudencia en su administración y elevada sensibilidad ante la reacción de quienes lo sufren. Dicho de otra forma, conviene a quien ejerce funciones de poder un manejo funcional de su Autocontrol y desarrollar toda la Fortaleza Interior que pueda. Ambas condiciones interiores le permitirán un ejercicio del poder exterior (asertividad) más productivo para sí y para los demás.
Invasión de Pistas: La invasión de pista es la manifestación de un motivo en un área de comportamiento diferente a la considerada socialmente legítima. La noción de pista ha sido introducida como un recurso para explicar el funcionamiento motivacional. Cuando los motivos son expresados en sus pistas naturales surgen menos problemas y esos problemas son más fáciles de resolver, puesto que afectan un menor número de áreas conductuales. Pero cuando un motivo se expresa en una pista que no es la legitima, esto es, cuando invade otras pistas, entonces los problemas son mayores.
Las dificultades no están asociadas solamente a la cantidad de áreas invadidas sino también al esfuerzo que deberá hacer la persona para volver exitosamente a la pista en la cual el motivo se manifiesta naturalmente. La inversión cognitiva y afectiva puede ser de tal magnitud que el regreso es percibido como imposible o como demasiado detrimental para la autoestimación de la persona.
Ejemplo de invasión de pista. Tomemos el ejemplo, completamente real, de un profesor universitario que fue designado para ejercer el cargo de Promotor de la Investigación Científica. El cree inicialmente que ha alcanzado ese cargo gracias a su competencia profesional (logro) y también cree que su comportamiento como Promotor corresponde al de una persona motivada por el logro personal.
Sin embargo, después de 6 meses ejerciendo el cargo, el profesor descubre que las razones mas profundas para buscar ese puesto responden a su necesidad de mostrarse a si mismo y a los demás una fuerte capacidad de mandar (poder). En el proceso, el profesor nota que la instrumentación que le llevó al cargo tuvo poco que ver con su experticia profesional, estando en cambio muy saturada de estrategias de control basadas en elementos ideológicos y políticos (formación de coaliciones, descalificación de lideres opositores).
Asimismo, el profesor percibe que su ejercicio como Promotor ha estado marcado por un fuerte autoritarismo, que se ha concentrado más en diseñar instrumentos de control formal (reglamentos) que en crear oportunidades para que las personas bajo su coordinación puedan realizar más y mejor investigación. Al contrario, su estilo autoritario y controlador ha generado una fuerte oposición entre los investigadores. A quienes lo adversan, él los llama despectivamente "opositores".
Ante toda esta evidencia de necesidad de poder, si el profesor desea desarrollar su trabajo en la pista de la motivación al logro, deberá hacer un esfuerzo muy fuerte y sostenido para construir el ejercicio de su cargo como un recurso para promover el mejoramiento profesional y personal de los investigadores. Este regreso a la pista del logro no será de fácil implementación. Requerirá una construcción distinta de sí mismo, del cargo y de los profesores que pudieran beneficiarse del programa.
Para que el Promotor cambie sus afectos negativos hacia los "opositores" deberá construirlos como "clientes" que deben ser ayudados a través de oportunidades ofrecidas por la institución. Por desgracia, estas mutaciones no suceden espontáneamente y por lo general suelen exigir intervención individual u organizacional, o ambas. En este ejemplo, aunque el profesor deseaba conscientemente mantenerse en la pista de la motivación al logro, su fuerte necesidad de poder había invadido significativamente el desempeño de su trabajo de gerencia académica (área del logro), impidiéndole concentrarse en su actividad central: Promover la investigación científica.
Un segundo ejemplo. En el caso anterior nos concentramos en el trabajo cognitivo del profesor, es decir, en la dimensión interior. Consideremos ahora una invasión en la dimensión exterior, social, de los motivos.
Ascenso legitimo a través del logro. En las organizaciones uno puede conocer un gerente (Orlando) y pensar que él ha llegado a ese cargo a través de la pista del logro, que es la pista legítima para accesar tal posición. Sí fuese así, Orlando llegó a gerente porque demostró niveles superiores de experticia, eficiencia y excelencia. Dio prueba de ello no sólo en los aspectos técnicos, sino también en lo administrativo. Siempre se destacó en los entrenamientos supervisorios y gerenciales. Demostró, además, sensibilidad para comprender las necesidades de sus compañeros, estimular su rendimiento e influir favorablemente los resultados de los equipos en que participaba. Su nombramiento fue un justo y legítimo reconocimiento a sus méritos, a sus logros, a su crecimiento en el campo ocupacional, pista natural de esa motivación. En estos casos, se promueve o refuerza el crecimiento de la persona, del equipo y de la organización.
Invasión afiliativa a la pista del logro. Es posible que Orlando haya llegado a gerente a través de una instrumentación en términos afiliativos. Rápidamente Orlando hizo amistad con sus superiores y fortaleció esa relación con regalos oportunos, favores importantes y una lealtad a toda prueba. En casos como este, suele ocurrir que el jefe, al ser ascendido, sugiere como sucesor su "leal colaborador". En términos de desempeño, otros compañeros mejor preparados y con mayor dominio del negocio, merecían el ascenso. Pero el "trabajo afiliativo" de Orlando rindió los frutos que él esperaba. El jefe no designó para el cargo al empleado más competente, sino que prefirió favorecer al amigo incondicional.
La manipulación afectiva de Orlando (afiliación) fue usada exitosamente como vehículo para alcanzar una meta en el área del motivo de logro (gerencia). La afiliación invadió al logro, esto es, Orlando alcanzó el cargo de manera ilegítima. ¿Resultados? Es probable que el desempeño de Orlando encuentre dificultades desde un comienzo. El mensaje que trasmite la organización es; "Aquí lo importante es contar con amigos, las competencias profesionales vienen después" Conociendo el origen de la designación de Orlando, las personas mas competentes se sentirán ofendidas y pensarán, además que no tienen futuro en la organización. Posiblemente, el nivel motivacional de los empleados disminuya y el clima organizacional puede enrarecerse un poco.
También es esperable que la ejecución de Orlando en el nuevo cargo no sea muy eficiente. "Si Orlando estuviera bien preparado, no necesitaría manipular afiliativamente para llegar a gerente. Si lo hace por algo será". En definitiva, esta invasión no genera crecimiento ni en las personas, ni en los equipos, ni en la organización.
Invasión del poder a la pista del logro. Orlando pudo haber llegado a gerente instrumentando en términos de poder. Por ejemplo, formando inicialmente un grupo con fines aparentemente profesionales dentro de la empresa, ganando la confianza del sindicato, asegurándose apoyos en los niveles gerenciales superiores, y luego presionando para ser designado en la posición deseada. En este caso ha sido el poder la motivación que impulsó el comportamiento de Orlando, no la motivación de logro. Y se trata de un poder que demos denominado explorador; porque conduce a manipular a las personas, a usarlas y luego abandonarlas cuando ya son de escasa utilidad para el poderoso.
Suele ocurrir en tales situaciones que el individuo llega al cargo y luego muestra un desempeño muy pobre, porque carece de las habilidades para desarrollar a la gente y a la organización. Se concentra en "mandar", en controlar, pero no está en capacidad de liderar basado en sus competencias personales, ni de estimular en sus colaboradores las iniciativas de autonomía e innovación. Esta es una típica invasión del poder a los terrenos del logro, que definitivamente no produce crecimiento personal, ni de los equipos ni de la organización.
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