Motivación en la organización (página 2)

MODELO BÁSICO DE MOTIVACIÓN

Herzberg, fundamenta su teoría motivacional en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extraorientado). Define dos factores, a saber:

• Factores higiénicos o insatisfactorias: se refiere a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja. Incluye las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.

• Factores motivadores o satisfactorios: se refiere al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, superiores a los niveles normales.

Para Vroom, (Modelo Contingencial de Motivación), tres factores determinan la motivación del individuo para producir y desear aumentar la productividad, a saber estos son:

• Los objetivos personales del individuo: Puede incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante.

• La relación percibida entre satisfacción de los objetivos y alta productividad: Si un trabajador tiene como objetivo tener un salario mayor y trabaja en función de la remuneración por producción, podrá tener una fuerte motivación para producir más.

• La percepción de su capacidad de influir su productividad: Si un empleado cree que un gran volumen de esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a no esforzarse mucho.

Huse y Bowditch, destacan que la motivación para el trabajo comprende una compleja interrelación entre variables, como:

– Expectativas, cuya naturaleza y fuerza varían de acuerdo a las necesidades y aspiraciones a lo largo del tiempo.

– Recompensas, la percepción del individuo de potenciales satisfactorios en la situación.

– Relaciones, la percepción del individuo de posibles recompensas para sus resultados.

Definición de incentivo

Una conducta está motivada cuando se dirige claramente hacia una meta ya sea de trabajo o personal. El motivo es algo que impulsa a actuar, la necesidad de trabajar por el pago. El motivo se presenta siempre como un impulso, una tendencia, un deseo, una necesidad. En el ámbito laboral abarca la totalidad de la psique humana, al abarcar una gama amplia de móviles que incitan al hombre constantemente a actuar y superarse en el trabajo.

El término incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la dirección de dicho fin. En la Teoría de la Expectativa, el incentivo laboral puede motivar tanto el desempeño como el compañerismo y la dedicación. El incentivo, en muchas organizaciones, permite la satisfacción de necesidades fisiológicas y de seguridad, también da condiciones para la satisfacción de necesidades sociales, de estima y de auto-realización. Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener nuevos incentivos.

Toda la actividad laboral está motivada por algo, y ese algo es lo que llamamos incentivo. El incentivo es lo que nos impulsa a la acción, a la actividad.

Descripción de los incentivos

Los incentivos pueden clasificarse en "financieros" y "no financieros". No obstante, sería más conveniente clasificarlos en "competitivos" y "cooperativos". Los tres principales tipos de programas motivacionales son:

• Programas de pagos de incentivos.

• Enriquecimiento del puesto.

• Administración de objetivos.

Los tipos de incentivos más usados en la organización son:

• Aumento de salarios por méritos: El aumento de salario por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuación superior.

• Gratificación por actuación individual: Es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado.

• Tarifa por pieza o destajo: Está basada en la producción de un empleado. El empleado recibe una cierta cantidad de dinero por cada unidad de producción que esté encima de cierto estándar o cuota.

• Comisión: Es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas mas que para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.

• Incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades: Éste se basa en la medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del mismo.

Hay otras maneras de fomentar el incentivo laboral, entre estas:

• Hacer interesante el trabajo y el ambiente de trabajo. Para evitar la apatía y el aburrimiento laboral.

• Relacionar las recompensas con el rendimiento. Éstas pueden incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.

• Proporcionar recompensas que sean valoradas. A modo de ejemplo, el empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta, posiblemente éste valorará mucho este tipo de recompensa.

• Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados con el debido respeto y consideración.

• Alentar la participación y la colaboración. Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son altos.

• Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

Etapas del ciclo motivacional, que implica el incentivo y la satisfacción de la necesidad:

En el ciclo motivacional descripto la necesidad es satisfecha. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad. Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse, lo que puede originar frustración.

Detección de necesidades

a. CONCEPTO Y GENERALIDADES

La jerarquía de las necesidades, según Maslow, se da porque las necesidades del hombre crecen durante toda su vida. A medida que éste satisface sus necesidades básicas otras más complejas ocupan el predominio de su comportamiento. Para Maslow, las necesidades humanas tienen el siguiente orden de jerarquía:

• Necesidades de autorrealización: (realización potencial, utilización plena de los talentos individuales, etc.

• Necesidades de estima: (reputación, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.)

• Necesidades sociales: (amistad, pertenencia a grupos, etc.)

• Necesidades de seguridad: (protección contra el peligro o las privaciones )

• Necesidades fisiológicas: (aire, agua, alimentos, reposo, abrigos etc.)

Según Maslow:

• Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento. Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos.

• En la medida que el individuo controla las necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen las necesidades sociales, de estima y de autorrealización. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealización; esto significa que tales necesidades son complementarias de las sociales, en tanto, que las de autorrealización lo son de las de estima.

• Las necesidades de autorrealización, estima y sociales requieren un ciclo motivacional mucho más largo que las fisiológicas y de seguridad.

John W. Atkínson propone, en su Teoría de las Tres Necesidades, que las personas motivadas tienen tres impulsos:

• La necesidad del Logro.

• La necesidad del Poder.

• La necesidad de Afiliación.

En una empresa, los criterios para seleccionar algún método para la detección de necesidades se establecen según el nivel de exactitud y prontitud con que se requiere el informe; el tiempo disponible el personal con que se cuenta; el costo y las consideraciones de aplicabilidad en ésta.

Existen tres métodos a mencionar:

• Método Participativo: Éste involucra directamente a los Jefes y subordinados en el diagnóstico de necesidades, mientras que el representante de adiestramiento funge como coordinador – facilitador del proceso. También es conocido como sistema de cadenas y consiste en trabajar con el jefe del Departamento y su inmediato nivel de colaboradores, para diagnosticar necesidades. Posteriormente, estos últimos deben realizar lo mismo con sus subordinados, con lo cual se convierte en un diagnóstico de cascada.

• Método Prescriptivo: Este método es un proceso centralizado en los analistas del Departamento de Adiestramiento. Se utilizan también instrumentos como cuestionarios y entrevistas, que son aplicados directamente a personas capaces de omitir apreciaciones sobre algunos problemas de la empresa. Separa las necesidades en cuanto al bajo desempeño de los trabajadores y determina los programas correspondientes que se dirigen a reducir o eliminar las necesidades detectadas.

• Método Combinado: Es un proceso que combina métodos de análisis tanto prescriptivos como participativos. Esto dependiendo del enfoque de la investigación (al puesto, al desempeño y a las necesidades) y del ámbito y nivel del estudio serán los métodos las técnicas y los instrumentos a emplear. En este proceso se tienen que emplear métodos y técnicas combinadas según las circunstancias del momento.

b. CAPACITACIÓN

La capacitación se considera como un proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado; mediante el cual el personal administrativo adquiere los conocimientos y habilidades técnicas necesarias para acrecentar la eficacia en el logro de las metas organizacionales.

La capacitación del personal se obtiene sobre dos bases fundamentales:

• El adiestramiento y conocimientos del propio oficio o labor.

• La satisfacción del trabajador por lo que realiza. No se puede exigir eficiencia, ni eficacia en el desempeño a alguien que no está satisfecho con lo que hace o con el trato o recompensa que recibe.

Existen varios tipos de capacitación, entre éstos tenemos:

• Capacitación Inmanente: Es aquella que se origina dentro del grupo, la que es producto del intercambio de experiencias y de la creatividad.

• Capacitación Inducida: Ésta proviene de una persona extraña al grupo. Ejemplo: los cursos que suelen dictarse en las empresas.

La capacitación inmanente resulta más efectiva, porque el personal se siente más vinculado a la cuestión tratada. En tanto que, la inducida, por lo general, es impuesta por la dirección empresarial, por lo cual el personal la toma sin mucho interés.

Entre los objetivos de la capacitación tenemos:

• 1. Productividad: Las actividades de capacitación ayudan a incrementar el rendimiento y el desempeño de las asignaciones laborales.

• 2. Calidad: Contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y las habilidades laborales necesarios son menos propensos a cometer errores costosos en el trabajo.

• 3. Planeación de los Recursos Humanos: La capacitación del empleado ayuda a determinar las necesidades futuras de personal.

• 4. Prestaciones indirectas: Se consideran indirectas porque la capacitación forma parte del paquete total de las remuneraciones del empleado. Ya que aumentan los conocimientos y habilidades de éste.

• 5. Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad física de un empleado suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitación y desarrollo de una organización. Puesto que, la capacitación adecuada ayuda a prevenir accidentes industriales. Además, en un ambiente laboral seguro se producen actividades más estables por parte del empleado.

• 6. Prevención de la Obsolescencia: Los esfuerzos en la capacitación del empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances en sus campos laborares respectivos. La obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo.

c. ADIESTRAMIENTO

El Adiestramiento consiste en proporcionar y/o fortalecer los conocimientos que el individuo necesita para su eficiente desempeño en el desarrollo de sus actividades laborales, de acuerdo con los cambios tecnológicos, los nuevos requerimientos de procesos de trabajo de la organización y de las presiones cambiantes de las actividades modernas.

Éste es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada; mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos, los cuales implican la transmisión de conocimientos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización de la tarea y del ambiente.

El adiestramiento, a menudo, está orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. Los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para lograr que el personal adquiera los conocimientos necesarios que le permitan ampliar y desarrollar las aptitudes para realizar el trabajo en forma eficiente.

La implantación de programas de adiestramiento constituye un factor determinante en el mejoramiento de los niveles de productividad. Lo cual implica la puesta en práctica de un conjunto de elementos que favorecen de manera contundente el desenvolvimiento laboral de los trabajadores, a través del suministro de un conjunto de herramientas que faciliten la realización de las actividades, mediante el desarrollo intensivo y continuo de habilidades y aptitudes que favorezcan el logro de los objetivos establecidos para alcanzar la eficiencia organizacional.

En la medida en que los trabajadores adquieran los conocimientos necesarios para llevar a un buen termino el desarrollo de sus tareas, en esa medida la gerencia logrará que los niveles de productividad se incrementen, al permitir este conjunto de conocimientos al individuo. Con lo cual se desenvolverá con mayor rapidez y precisión en su trabajo, al minimizar los costos ocasionados por el aumento de las horas-maquinas, horas-hombres, del desperdicio, u otras limitaciones del proceso de trabajo.

Existen varios tipos de adiestramientos, entre éstos tenemos:

• Adiestramiento correctivo: Es el que se realiza cuando las destrezas y conocimientos no se han usado o se aprendieron mal desde el principio; por tanto tiene que refrescarse a través de cursos teóricos-prácticos, pues con el correr del tiempo un empleado puede olvidar procedimientos que aprendió durante su iniciación, o adquirir hábitos de descuido que le exigen menos energía y esfuerzo intelectual, o la misma administración puede introducir nuevos procedimientos y equipos que alteran los procesos, de manera que el adiestramiento no es un proceso de un solo paso sino una responsabilidad continua de la gerencia.

• Adiestramiento para mejorar: Está orientado a los individuos que van a ser promocionados o ascendidos de puesto, de tal manera que puedan aprender algunas de las destrezas y conocimientos de las posiciones superiores, el punto clave de estos programas es la oportunidad que se les da a los individuos de motivarlos para llegar a posiciones de mayor responsabilidad y mejor remunerados.

• Adiestramiento para la creatividad: El objetivo de este programa es impulsar a los individuos a elevar sus pensamientos más allá de las rutas tradicionales, buscar ampliar sus perspectivas y sus puntos de vista, a correlacionar lo que se han pasado por alto, a hacer resaltar los hechos significativos y a desarrollar experiencia y capacidad especial en este proceso.

• Adiestramiento en el cargo: Se realiza en el mismo puesto de trabajo, al participante se le corregirán sus errores sobre la marcha y aprenderá en forma objetiva las habilidades, conocimientos y destrezas que exige el buen desempeño de su cargo. Por otra parte, facilita las relaciones interpersonales entre el supervisor y el supervisado, también proporciona una sana fuente de motivación para el trabajador. Este tipo de adiestramiento se emplea con frecuencia en los nuevos trabajadores.

• Adiestramiento vestibular: Es un programa que se imparte fuera del trabajo, este tipo de adiestramiento se lleva a cabo cuando la labor es difícil, cuando los errores o la lentitud hayan de obstaculizar realmente los planes o sistemas de producción y cuando se necesita una instrucción especial. Por otro lado, este adiestramiento resulta caro de administrar; ya que el empleado está siendo enseñado por instructores que no habrán de trabajar con él ni habrán de evaluar su actuación real cuando pase a desempeñar su verdadero empleo.

• Adiestramiento por inducción: Se conoce como un programa que consiste en instalar adecuadamente cada nuevo empleado en su puesto. No sólo le dan a conocer a fondo las labores que se espera que lleve a cabo, sino también le informan acerca de las reglas y de la política de personal de la compañía. Le presentan a sus compañeros de trabajo y le dan una idea de cómo su labor encaja en el funcionamiento general de la organización. Un programa de inducción ayuda a que el nuevo empleado se identifique con la organización y sus procedimientos.

• Adiestramiento polivalente: Es un proceso de formación sistemático y continuo que busca preparar al individuo para ejercer varias funciones interrelacionadas entre sí. El objetivo es contar con un personal multifuncional capaz de enfrentar y resolver contingencias, vacantes en un momento determinado.

Técnicas de detección de necesidades de capacitación

El análisis de las necesidades de capacitación, dentro de una organización, está conformado por tres tipos de análisis:

• 1. Análisis de Organizaciones: Se centra principalmente en la determinación de los objetivos de la empresa, sus recursos y la localización de éstos y sus relaciones con el objetivo.

• 2. Análisis de Funciones: Se enfoca sobre la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta el desempeño del empleado en el mismo. Este análisis revela las capacidades que debe tener cada individuo dentro de la administración, en términos de liderazgo, motivación, comunicación, dinámicas de grupos, relación de conflictos, implantación de cambios.

• 3. Análisis de Personas: Examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades del individuo que ocupa cada puesto y determina que tipos de conocimientos, actitudes o habilidades debe adquirir y que tipos de modificaciones deben hacer a su comportamiento.

Una vez determinada las necesidades de capacitación, se eligen los métodos (conferencias, reuniones de grupos, análisis de casos, etc.) según las posibilidades que tenga la organización para proporcionar la capacitación necesaria.

Después se estimula al capacitado a que siga el programa. Si el individuo está dispuesto a recibir la capacitación participa en el programa, mediante éste adquiere nuevos conocimientos y aptitudes. Si cumple con el programa recibe una recompensa por su desempeño (incentivo) al mostrar un comportamiento adecuado después del mismo. También recibe retroalimentación detallada sobre su nivel de desempleo y sobre los ajustes continuos que pueda requerir (proceso para toda la vida)

Dentro de cualquier organización, la capacitación del empleado debe ser un proceso continuo.

a. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Ventajas:

• Ahorra mano de obra y se duplica la producción.

• Aumenta la efectividad del control de una empresa.

• Aumenta la velocidad y exactitud con que produce sistemáticamente las informaciones.

Desventajas:

• Tiende a convertir a toda la organización o empresa en una sola supermáquina.

• Depende de una gran demanda sostenida de artículos estandarizados para que se justifiquen su utilización.

• Las fábricas y las oficinas se hacen menos flexibles y requieren más inversiones y mayor rendimiento.

• Desplazamiento tecnológico.

b. OBSERVACIÓN DIRECTA

Siempre es necesario observar si alguien está realizando su labor con el mejor esfuerzo y la mayor calidad; así como recolectar la información para analizar si es conveniente alguna mejora o cambio. Sin embargo, al no existir contacto directo con la persona que está trabajando, puede hacer que los datos no sean tan verídicos como se puede suponer.

La observación directa es especialmente útil en los trabajos donde se realiza una actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son: los empleados de limpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar, o cuando se espera que el empleado participé en actividades importantes que pueden ocurrir sólo ocasionalmente.

La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. El ciclo es el tiempo que le lleva realizar el trabajo. Puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos. Se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Después de acumular toda la información, se entrevista al trabajador.

Es necesario alentar a la persona a que aclare los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez, esto reduce las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o modifique, de alguna manera, su rutina normal.

c. CUESTIONARIO, ENTREVISTA, ENCUESTA

Cuestionario:

Un cuestionario es una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados; resulta menos costoso que entrevistar. En el cuestionario es muy importante pedirle al trabajador o empleado que llene un cuestionario, donde especifique y describa todas las características de su cargo, deberes y responsabilidades relacionados con el mismo.

Lo que hay que decidir es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios son listas de verificación muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de quizás cientos de tareas o deberes específicos y se le pide que marqué si desempeña o no esa labor y, si es así, cuando tiempo le toma.

Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y sólo se pedirá al empleado que describa las actividades principales. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Por ejemplo, un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas. De ser estructurado o no, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas.

Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de desarrollo potencialmente más elevados tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que se ahorraría al no tener que entrevistar a muchos empleados.

Entrevista:

La entrevista permite la oportunidad de dialogar con los candidatos a un cargo, conocer sus inquietudes, sus modales, sus ideas, sus sentimientos y su manera de pensar sobre muchos aspectos de la vida, de la empresa, de la comunidad, del trabajo, de la sociedad, del país y, en fin, de cosas trascendentales que permiten detectar hasta dónde se puede llegar y que se puede lograr de un individuo.

La entrevista puede, en primera instancia, detectar si un candidato cumple con los requisitos mínimos y puede continuar en el proceso de selección. En la entrevista, pueden descubrirse ciertas disposiciones de los individuos a trabajar en equipo y cooperar con los demás, a ser atento y concentrado, a controlar las emociones y a tener un comportamiento sereno y pausado.

Se puede buscar la forma de detectar la motivación en el trabajo, el concepto que tenga para realizar sus propios intereses y su desarrollo humano y sus aspiraciones futuras dentro de la organización.

Durante la entrevista conversan, frente a frente, el analista de cargo y un empleado. Se obtiene información veraz por medio del diálogo y el acercamiento directo. Es importante que la comunicación sea clara y bien dirigida. La entrevista no es una conversación, sino una seudo conversación. Sin embargo, debe tener el calor y el intercambio de personalidades propias de la conversación, pero con las líneas orientadas de una investigación científica. En determinados casos el entrevistador garantizará al entrevistado que las respuestas se mantendrán reservadas.

Ésta ofrece la ventaja de un conocimiento con mayor profundidad que la encuesta, pues a la comunicación se une la observación personal.

Existen tres tipos de entrevistas:

• 1. Entrevistas individuales con cada empleado.

• 2. Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñan el mismo trabajo o similar.

• 3. Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un amplio conocimiento del puesto que se está analizando.

Encuesta:

La encuesta es bastante parecida a la entrevista, sólo que en el caso de la encuesta el entrevistado contesta por escrito. Puede ser realizada personalmente o por correo. Las respuestas pueden ser escritas por el encuestado o por el encuestador.

Si el conjunto de preguntas al dirigirse se hayan estructuradas de tal forma que solo permitirán dos o más respuestas alternativas, se denomina lista. Por ejemplo ¿Es usted venezolano? Sí….. No…..

Si, por el contrario, permite contestar con una amplia gama de respuestas, se denomina guía de entrevista. Por ejemplo: ¿Qué opina del divorcio?

La ventaja de la «guía de entrevista» es que permite conocer más profundamente la personalidad del entrevistado, pero, resulta más difícil su tabulación. En tanto que con la «lista de encuesta» no se adquiere un conocimiento muy profundo del encuestado, pero, resulta, mucho más fácil su tabulación. Por esto, es recomendable completar el trabajo de encuesta con algunas entrevistas, cuyos sujetos serán nuevamente obtenidos del universo de encuestados.

d. AUTOEVALUACIÓN

Se haga formal o informalmente, la evaluación del desempeño, es un fenómeno inherente a las organizaciones. La evaluación de desempeño es de importancia primordial; en ocasiones se formaliza en decisiones como la contratación, el despido, la promoción y revisión de méritos para aumentos salariales. La responsabilidad en la evaluación del desempeño ofrece a los superiores un considerable poder potencial para controlar la conducta de sus subordinados.

De crucial importancia en los sistemas formales de evaluación de desempeño es la identificación de criterios apropiados. Por ejemplo, el desempeño en el trabajo debe tener más peso que la apariencia o los atributos personales.

Cuando los resultados pueden ser medidos con relativa objetividad, la evaluación y el control son directos. Cuando son necesarios juicios subjetivos, el proceso se facilita por elevado niveles de confianza entre los superiores y los subordinados.

La evaluación del desempeño puede ser funcional para el individuo y la organización si los criterios de desempeño son establecidos conjuntamente. El comportamiento apropiado en el trabajo es entendido mutuamente, y la revisión es un proceso continuo enfocado al crecimiento y el desarrollo.

e. LEY DE PARETO

Según Vilfredo Pareto, el componente económico es el origen del poder de las elites. La concepción clásica de la teoría de las elites, «ley de hierro de la oligarquía», presenta la existencia de las elites como inevitable; producto de sus características personales, cohesión interna, capacidad de organización y sistemas de reclutamiento. Con lo esboza su tesis sobre la circulación de las elites en el cambio social y su relación con las masas.

En opinión de Pareto, la elite está formada por aquellos individuos que manifiestan cualidades o aptitudes excepcionales. En una sociedad, la elite está formada por miembros superiores a los demás, cuyas cualidades les proporcionan poder y prestigio.

Pareto, cuyo punto de vista es cualitativo, divide a la población en una clase no selecta (inferior) y una clase selecta (superior). A lo largo de la historia se da el fenómeno de la circulación y reclutamiento abierto de las elites: paso de la clase inferior a la superior, y sustitución de las elites antiguas por otras que proceden de las capas inferiores de la población. A largo plazo, la circulación y el reclutamiento mantienen el equilibrio del sistema social asegurando, así, la movilidad ascendente de los más aptos en todos los ámbitos. Ya que, para Pareto la pertenencia a las capas superiores no es hereditaria.

Pareto es quien acuña el término «meritocracia», con el cual quiere sustituir al desgastado y mal visto término de aristocracia. No obstante, en el fondo ambos significan lo mismo el gobierno de los mejores. Que forma parte de su tesis de las elites.

Por otra parte, Pareto, en su primer trabajo Curso de Economía Política (1896-1897), desarrolla las tesis de Walras sobre el equilibrio de los sistemas económicos y una ley de distribución de la renta. Con la cual pretendía demostrar, de forma matemática, que la relación entre rentas y riqueza es deliberada y no fortuita.

Técnicas de detección de necesidades de adiestramiento

La gerencia de Recursos Humanos ha sometido a discusión tanto la importancia estratégica del adiestramiento continuo, como las técnicas de Detección de Necesidades de Adiestramiento (DNA). Con el objeto de precisar los lineamientos generales para una formulación de las acciones operativas de mejoras que garanticen la eficiencia de la inversión que en esta área se realiza en procura del mejoramiento continuo de los procesos de trabajos en las empresas públicas y privadas.

Es importante realizar y analizar una DNA, para establecer los lineamientos para el diseño de programas de adiestramiento. Una definición inadecuada de las necesidades de adiestramiento y de los lineamientos tiene como efecto negativo el establecimiento de componentes aislados, sin sistematicidad ni coherencia que producirán como resultado programas inefectivos y de alcance limitado para la empresa y el trabajador.

No tomar en consideración los factores internos o las necesidades personales del trabajador puede causar problemas en la implantación y ejecución del Programa.

a. CONCEPTO

La importancia de la productividad y la competitividad han obligado a las empresas a asumir un mayor compromiso con el mejoramiento continuo de su recurso humano. El adiestramiento y desarrollo del personal es una de las tareas estratégicas de toda Organización que pretenda ser exitosa.

En este sentido, lo estratégico es proporcionar y fortalecer los conocimientos de los trabajadores, para que puedan generar prácticas laborales acordes con los cambios tecnológicos, las innovaciones en la gestión de las organizaciones, y en definitiva en concordancia con las tendencias del entorno. Por lo que se puede concluir que se considera al recurso humano como el principal factor de la productividad y la competitividad.

Esta concepción de adiestramiento abarca la actualización de conocimientos técnicos, que se refieren a la necesidad de adiestramiento del trabajador con relación a las innovaciones en cuanto a maquinarias, método de trabajo, procesos de operaciones y todas aquellas habilidades y destrezas que se relacionan con el adiestramiento en las practicas de operación de las distintas etapas del proceso de trabajo; en el manejo de especificaciones e instrumentos para evaluar la calidad de lo que se produce y de los insumos que recibe en proceso; en el manejo diestro de diversas maquinas, instrumentos, equipos y herramientas; en el logro de un cambio de actitud favorable con relación a la actividad laboral que desempeñe el individuo, de tal forma que su labor se vuelva más útil para él mismo y para la organización de la que forma parte.

b. OBJETIVO

El adiestramiento, encaminado en forma general a la superación constante de los recursos humanos, contribuye activamente a la producción de bienes y servicios. Éste persigue los siguientes objetivos:

• Proporcionar, a los trabajadores, el desarrollo de la conducta adecuada para el desempeño idóneo en las tareas y responsabilidades propias de su trabajo.

• Facilitar el ajuste personal a los trabajadores a sus actividades y ambiente laboral; tanto en situaciones ordinarias de trabajo como ante innovaciones científico-técnicas.

• Permitir una mayor movilidad de la mano de obra.

• Proporcionar a los trabajadores un sentimiento de seguridad ante la contingencia de la demanda ocupacional.

• Satisfacer la demanda de los sujetos en lo referente a su autodesarrollo y formación.

• Fortalecer la autoestima de los individuos.

• Un desarrollo más rápido para que el individuo sea eficiente al máximo.

• Aumento de la producción.

• Mejorar el aprovechamiento en el manejo de nuevas tecnologías.

• Menos daño a los equipos tecnológicos.

• Disminución de los costos por unidad y aumento de las utilidades para la compañía.

• Disminución de la cantidad de Supervisión.

• Descubrimiento de habilidades especiales para los trabajadores.

• Disminución de la rotación de la Fuerza laboral.

• Mejorar la versatilidad de los trabajadores.

• Mejoras en la moral de la Fuerza Laboral.

c. TIPOS DE INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS

La Detección de Necesidades de Adiestramiento está constituida por cinco elementos, a saber:

• Marco Conceptual: Proyecta el hombre como el centro de la organización dotándolo de un aprendizaje organizacional.

• Marco Político: Garantiza al hombre organizacional su participación activa en el proceso de producción.

• Modelo Estructural Organizativo: Se refiere a como opera el sistema en el contexto de la realidad y se fundamenta en los principios de centralización, descentralización y desconcentración.

• Este modelo contiene a la vez, Componentes de Apoyo: Que comprende a las empresas didácticas de adiestramiento, universidades extranjeras y otras instituciones de adiestramiento.

• Modelo Tecnológico: Establece el esquema científico del adiestramiento a través de cuatro etapas: investigación, planificación, implantación, y evaluación del adiestramiento.

A continuación, presentamos distintos tipos de adiestramiento que se aplican en las organizaciones:

Según la formalización:

• Sistemático: Es el adiestramiento programado por la empresa. Se cumplen etapas sucesivas y sistemáticas que obedecen a una rigurosa planificación.

• Asistemático: Es el adiestramiento que el trabajador recibe cada vez que ejecuta una tarea; es orientado por el supervisor o algún otro compañero. Se produce normalmente en el área laboral sin que responda a una planificación previa.

Según a quien va dirigido:

• A nivel de obreros: Es el adiestramiento impartido para un puesto específico.

• A nivel de empleados: Está orientado a la preparación de los diferentes puestos de trabajo que pueda desempeñar un empleado competente.

• A nivel de Supervisor: Está dirigido a mejorar la ejecución del supervisor en su puesto actual, y a prepararlo para ascensos a los rangos inmediatos mediante el desarrollo de sus conocimientos.

• A todos los niveles: Está orientado a los grupos de personas que integran los diferentes niveles, incluyen desde la preparación previa al empleo hasta cursos previos al retiro, ofreciendo oportunidades de adiestramiento a los no especializados que buscan convertirse en semiespecializados; a los administradores intermedios en camino a convertirse en ejecutivos; y preparación exclusiva para gerentes generales y funcionarios ejecutivos de alto nivel.

• A nivel Gerencial: Se realiza para preparar a los gerentes para futuros ascensos, mantenerlos al día en los avances tecnológicos; fortalecer el espíritu de trabajo de los gerentes de los niveles inferiores; y para contribuir al mejoramiento de las relaciones interpersonales.

Existen varias técnicas de adiestramiento, mediante las cuales pueden ser obtenidos los objetivos de los programas de adiestramiento. El uso de una técnica en particular va a depender de los objetivos del curso de adiestramiento, así como también de las habilidades y potencialidades del instructor y de los individuos de adiestramiento. El número probable de individuos a participar, el nivel de trabajo y factores tales como el tiempo y los gastos involucrados.

Entre las técnicas comúnmente empleadas se destacan:

• Conferencias: Es una de las técnicas más tradicionales, donde individuos con un mínimo de estudios formales asisten a un gran número de conferencias. En éstas el instructor presenta los puntos básicos de conocimiento e información que el oyente debe asimilar, y basándose en ello debe actuar positivamente. En el ambiente de trabajo, el conferencista puede ser un especialista, el superior formal o algún otro individuo que pueda proporcionar información a una o a varias personas en un mínimo de tiempo.

• Simulación: Consiste en hacer una replica de las situaciones organizacionales en un ambiente de aprendizaje, es una copia de la realizada. Esta técnica se ha usado durante mucho tiempo para desarrollar aptitudes, haciendo que los miembros participen en un juego de "pretender ser"; actúan como lo harían en situaciones reales de la vida, de los negocios. Esto con el fin de obtener practica en la toma de decisiones o en trabajar como en un grupo. Posteriormente se evalúa su ejecución.

• Rotación de Puestos: Se basa en el cambio del individuo desde un puesto hasta otro, de manera que obtenga amplia experiencia y resuelva variedad de problemas.

• Adiestramiento en Grupos "T": Esta técnica de los grupos "T" ("T" significa training, adiestramiento) se conoce también como adiestramiento de sensibilidad o de laboratorio. Esta técnica se diferencia de las demás porque trata problemas reales, no simulados, que existen dentro del grupo mismo y no dentro de la organización. En lugar de enseñar destrezas o comprensión intelectual, busca modificar las actitudes subyacentes y el comportamiento en el trabajo. Es considerada como una de las técnicas más efectivas para cambiar actitudes y finalmente modificar el comportamiento; pues el objetivo fundamental de ésta es descubrir cómo funcionan los grupos para diagnosticar sus problemas, desarrollar relaciones más competentes y autenticas, hacer frente a los problemas interpersonales de manera que se puedan resolver en lugar de evitarlos.

• Adiestramiento asistido por computadoras: Esta técnica de enseñanza consiste en impartir conocimientos mediante la autoinstrucción, en forma rápida y metódica. Se proporciona información al individuo mediante un programa en la máquina, se le plantea una pregunta o situación que utilice la información dada, y de inmediato el usuario percibe la retroalimentación dada por el programa. La ventaja de esta técnica es que toma en cuenta las diferencias de aptitudes individuales, puesto que cada persona aprende a su propio ritmo.

• Talleres de Calidad Personal: Es una técnica que tiene como finalidad someter a los involucrados a un proceso de optimización personal que se centra en el mejoramiento de las relaciones humanas y aprender a trabajar en equipo.

• Diseño de Programas de Adiestramiento: Un Programa de Adiestramiento puede utilizar varias técnicas simultáneamente. Los expertos en Adiestramiento usualmente desarrollan combinaciones de técnicas que se consideran más adecuadas, siempre tomando en consideración las necesidades especificas de cada organización.

Tipos de Necesidades De Adiestramiento.

Las necesidades de adiestramiento pueden clasificarse en dos grupos generales:

• Adiestramiento Reactivo: Está orientado a intervenir sólo después que se presenta la falla o la deficiencia en el desempeño. Es una reacción frente a lo que ya ha sucedido, con el objetivo de poner los casos en orden y remediar la situación planteada.

• Adiestramiento Proactivo: Propicia la planificación para la sucesión, un deseo de cambio y la formación del empleado.

Éstos, a su vez, se dividen en cuatro niveles:

• Corporativos (Organizacional)

• Divisional o Departamental

• Centrado en el Cargo (Ocupacional)

• Centrado en el Empleado (Individual)

Conclusión

Este ensayo intentó reseñar los aspectos más importantes que conciernen al tema de la motivación en el área de los recursos humanos. Al respecto, podemos mencionar varios puntos que creemos convenientes destacar, entre éstos:

El problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en el contexto de una organización. Pues sin la motivación y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral el rendimiento laboral disminuye.

Para evitar tal situación se debe incluir la motivación en la organización. A la vez, de mejorar la detección necesidades para poder competir en más mundo organizado. La motivación, como instrumento de la organización laboral, puede alcanzar mejores metas y objetivos dentro del mundo organizacional.

Aquellas empresas capaces de asociar la motivación a las labores organizacionales pueden alcanzar altos niveles de integración y desarrollo productivo. Por lo que, la motivación laboral tiene importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo.

La motivación, por otra parte, facilita la evolución de un sistema de valores y conocimientos personales, que es importante como mediación entre incentivo y respuesta. La teoría de la motivación esta interesada con que capacitación y adiestramiento se energiza, se dirige y se sostiene el comportamiento y la capacidad laboral.

Fuentes documentales

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Fremaut Kast, James E. Rosenzweig. Administración en las Organizaciones. Enfoque de Sistemas y de Contingencias, México, Segunda edición, Editorial McGraw-Hill. 1997.

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Koonlz O`Donnell. Administración, México, Tercera edición, Edición McGraw-Hill, 1985.

Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global, México, 11ª. Edición, Editorial McGraw-Hill. 1999.

Scott Adams. El Principio de Dilbert, Madrid, Editorial Gránica, 1.996

Solana, Ricardo F. Administración de Organizaciones, Buenos Aires, Ediciones Interoceánicas S.A., 1993.

Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R. Administración, México, 6a. Edición, Editorial Pearson, 1996.

Villegas, José M. Administración de Personal, Caracas, Editorial Oasis, 1997.

Autor:

Obed Delfín

Lic. en Filosofía