Evaluación de la productividad efectiva de la empresa SIDOR C.A.

Resumen

En el presente trabajo se efectuó la evaluación de la Productividad Efectiva de las líneas de acabado Temple I, Temple II y Temple III y la línea de reducción de espesores Tandem II de la empresa SIDOR C.A. Para ello se realizó un análisis de las variables que inciden sobre la Productividad Efectiva de las líneas. El objetivo general planteado fue: Evaluar las variables que inciden en la Productividad Efectiva de los trenes de laminación Temple I, Temple II, Temple III y Tandem II de la empresa Siderúrgica del Orinoco (SIDOR) con el fin de incrementar su rendimiento. Se realizó el estudio de los Tiempos Muertos del ciclo, análisis de las velocidades reales de laminación en relación a las programadas y el análisis de las microdemoras surgidas en cada proceso. Los resultados de este estudio indican que los Tiempos Muertos reales son menores a los estándares establecidos para todas las líneas consideradas. Además, se determinó que la velocidad de laminación es la variable que afecta en mayor grado el valor de la Productividad Efectiva real de las líneas.

Introducción

En la actualidad, las organizaciones a nivel mundial orientan sus acciones hacia el incremento de la productividad, con el propósito principal de hacer que sus negocios sea cada vez más rentables y asegurar una posición competitiva en el mercado. Esto se logra mediante la aplicación de estrategias que involucren, entre otras cosas, la reducción de los tiempos de proceso que generan una disminución de los costos y el incremento de la producción. Es por ello que la empresa SIDOR posee un sistema integrado de indicadores de gestión que permite monitorear el desempeño real y compararlo con los objetivos planteados. Entre ellos, se encuentra el indicador de Productividad Efectiva, considerado como uno de los indicadores de mayor trascendencia, puesto que relaciona el tiempo de proceso y la producción obtenida, las cuales son variables de gran importancia dentro de la dinámica empresarial.

En este trabajo se presenta una evaluación de la Productividad Efectiva de las líneas de acabado Temple I, Temple II y Temple III, además de la línea de reducción de espesores Tandem II de la empresa Siderúrgica del Orinoco, (SIDOR) C.A.

Esta investigación es importante puesto que permitió analizar las variables que están incidiendo de manera desfavorable en el valor de la Productividad Efectiva, provocando un incremento en el tiempo de ciclo requerido para producir una determinada cantidad de material.

La evaluación de la Productividad Efectiva de estas líneas de laminación surge por la necesidad de determinar cuáles son las variables que influyen negativamente en el proceso, provocando que éste se extienda sobre lo previsto. Además de asegurar que los estándares actuales de tiempos muertos, velocidades de proceso y microdemoras, se ajusten a las condiciones operativas actuales de estas líneas.

Este estudio fue realizado aplicando un diseño de investigación no experimental de tipo descriptiva-aplicada. Está orientado hacia la evaluación de la Productividad Efectiva de la líneas Temple I, Temple II, Temple III y Tandem II de la empresa Siderúrgica del Orinoco, (SIDOR) C.A. con el objeto de analizar las variables que afectan considerablemente el valor de este indicador y, de esta forma, proponer un sistema de mejoras que permita incrementar la Productividad de cada línea en relación al estándar establecido.

El procedimiento que permitió lograr los objetivos de la presente investigación implicó lo siguiente: a) Conocimiento de los procesos productivos de las líneas, b) Estudio de los tiempos muertos del proceso, c) Análisis de las velocidades de laminación y las causas de los bajos ritmos, d) Análisis de las microdemoras surgidas en el proceso, e) Comparación de los datos reales con los estándares actuales, f) Cálculo de la Productividad Efectiva real y estándar de las líneas y g) Determinación del impacto de cada variable sobre la Productividad Efectiva.

Mediante este trabajo se logró evaluar la Productividad Efectiva de las líneas de acabado Temple I, Temple II y Temple III y la línea de reducción de espesores Tandem II de la empresa Siderúrgica del Orinoco, (SIDOR) C.A.

A través de este informe se presenta el resultado de la investigación realizada en los siguientes capítulos: En el capítulo 1: se expone el problema objeto de la investigación. En el capitulo 2: se detallan los aspectos generales de la empresa. En el capitulo 3: se presentan las bases teóricas requeridas para el desarrollo de la investigación. En el capitulo 4: se muestra el diseño metodológico que fue seguido para realizar el estudio. En el capitulo 5: se describen los procesos desarrollados en las líneas evaluadas durante la investigación. En el capitulo 6: se define la situación actual de las líneas. En el capitulo 7: se exponen y analizan los resultados. Finalmente, se presentan las conclusiones, recomendaciones, apéndices y referencias bibliográficas.

CAPÍTULO I

El problema

La empresa Siderúrgica del Orinoco (SIDOR) constituye una de los principales fabricantes de productos de acero a escala mundial. Al igual que en la mayoría de las grandes corporaciones, en SIDOR se realiza la programación de la producción a fin de cumplir con la demanda de sus clientes y establecer el presupuesto de costos de producción. En los actuales momentos, la empresa cuenta con un sistema de indicadores que permiten controlar de manera efectiva la evolución de los procesos productivos en comparación con el programa de producción preestablecido. Estos indicadores constituyen una herramienta importante para la gestión administrativa de la empresa puesto que sintetizan el estado operacional actual de las diferentes unidades productivas, facilitando la obtención información precisa y oportuna para la toma de decisiones.

Uno de los indicadores de mayor relevancia es la Productividad Efectiva, en virtud de que determina las cantidades de material procesado en relación con el tiempo efectivo de trabajo, es decir, este indicador refleja el rendimiento de las líneas de producción durante el tiempo efectivo de trabajo.

Dentro de su infraestructura tecnológica, SIDOR posee las líneas de acabado Temple I, Temple II y Temple III, las cuales se emplea para dar el acabado y la dureza necesaria según los requerimientos del cliente; y la línea de laminación Tandem II, cuya finalidad es la reducción de espesores de las bobinas decapadas. Estas líneas poseen una capacidad instalada de 0.38, 0.31, 1.00 y 0.45 millones de TN/año, respectivamente. Durante los últimos meses, se han detectado considerables desviaciones en los tiempos de proceso de estas líneas de laminación con respecto al tiempo estándar establecido, generando un aumento importante del tiempo requerido para procesar la misma cantidad de material. Esto trae como consecuencia el descenso del valor de la Productividad Efectiva, y por consiguiente, el incumplimiento del programa de producción.

Con esta investigación se dará respuesta al siguiente planteamiento problemático: ¿Qué beneficios aportará la realización de un estudio descriptivo-evaluativo que determine la incidencia de las variables de proceso en el tiempo de ciclo de laminación de las líneas Temple I, Temple II, Temple III y Tandem II que generan el incremento de los tiempos del proceso, la disminución de la Productividad Efectiva y el incumplimiento de los programas de producción, a objeto de obtener un mayor rendimiento de las líneas mediante el aumento de las cantidades de material procesado durante el tiempo efectivo de trabajo?

La importancia de este estudio radica en que a través de él se logrará ajustar el tiempo estándar del proceso de laminación de las líneas Temple I, Temple II, Temple III y Tandem II de acuerdo a las condiciones actuales de los procesos y con ello, calcular el valor de la Productividad Efectiva de estas líneas de producción. Además, la investigación permitirá conocer cual es el grado de incidencia de las variables que afectan de manera desfavorable el rendimiento de estas líneas.

La investigación a realizar es un estudio pre-experimental de tipo descriptivo aplicado, realizado en las instalaciones de las líneas de laminación Temple I, Temple II, Temple III y Tandem II de la empresa SIDOR y permitirá analizar los antecedentes, estado actual del tiempo real de ejecución del proceso y el tiempo estándar existente para las bobinas de hoja fina, chapa fina y material ultra fino con espesores entre 1.5 mm y 4.75 mm. De la misma forma, permitirá evaluar las variables que afectan significativamente los valores de la Productividad Efectiva de estas líneas de producción.

Este estudio presenta algunas limitaciones: las paradas de mantenimiento programadas de las líneas; las frecuentes fallas mecánicas y eléctricas del equipo; los paros sindicales; las paradas por falta de material a procesar; la programación de la producción, que determina el tipo de material a evaluar y finalmente, las restricciones del horario, puesto que los datos serán recolectados únicamente en el segundo turno de trabajo comprendido entre las 7:00 AM y las 3:00 PM.

• OBJETIVOS:

• OBJETIVO GENERAL:

Evaluar las variables que inciden en la Productividad Efectiva de las líneas de laminación Temple I, Temple II, Temple III y Tandem II de la empresa Siderúrgica del Orinoco (SIDOR).

• OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• Analizar la situación actual del proceso de laminación desarrollado en las líneas Temple I, Temple II, Temple III y Tandem II.

• Realizar el estudio de tiempos del proceso.

• Revisar las variables que inciden directamente en el valor de la Productividad Efectiva de los sistemas de laminación.

• Analizar los tiempos muertos y tiempos de microdemoras del proceso.

• Calcular la Productividad Efectiva de las líneas.

• Comparar los resultados obtenidos con el estándar existente.

• Proponer un sistema de mejoras para aumentar la productividad de las líneas.

CAPÍTULO II

Aspectos generales de la empresa

• DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

SIDOR C.A. es la empresa siderúrgica más importante de Venezuela, privatizada en 1997, con la participación accionaria de cuatro (4) compañías líderes del mercado latinoamericano. Para acometer su transformación, la empresa ejecutará un programa de inversión que le permitirá convertirse en una de las siderúrgicas más competitivas del mundo.

SIDOR C.A., es una empresa privada dedicada a la fabricación de productos de acero largos y planos, destinados fundamentalmente al mercado venezolano y a la exportación. SIDOR se abastece de la energía hidroeléctrica generada por las represas Macagua y Guri, sobre el río Caroní, y del gas natural proveniente de los campos petroleros del oriente venezolano. Sus instalaciones se extienden sobre una superficie de 2.838 hectáreas, de las cuales 90 son techadas, y emplea directamente a unos 7.500 trabajadores.

La Siderúrgica del Orinoco, C.A. (SIDOR), es una organización dedicada a procesar el mineral de hierro para obtener productos de acero, destinados al mercado nacional e internacional.

Sus acciones están divididas y distribuidas entre el Consorcio AMAZONIA 70% El FONDO DE INVERSIONES DE VENENZUELA (F.I.V.) 10% y los trabajadores 20%. (Ver figura 2.1). Es una de las empresas más importantes del país y se encuentra ubicada entre las 500 empresas más significativas a nivel mundial. Cuenta con una amplia red de comunicaciones de 74 Km. de carretera pavimentada en el área industrial, 132 Km. de vías férreas y posee un muelle por medio del cual tiene acceso al mar por vía fluvial a través del río Orinoco. Con capacidad para atracar seis barcos de 24 toneladas cada uno.

Figura 2.1. Distribución accionaria de Sidor

• UBICACIÓN GEOGRÁFICA.

La empresa Siderúrgica del Orinoco, se encuentra ubicada al norte del Estado Bolívar dentro del perímetro urbano de Ciudad Guayana, Estado Bolívar, en la zona Industrial Matanzas, Sobre la margen derecha del río Orinoco, a unos 17kilómetros de su confluencia con el río Caroní y a 300 kilómetros de la desembocadura del río Orinoco en el Océano Atlántico. (Ver figura 2.2).Está conectada con el resto del país por vía terrestre, y por vía fluvial-marítima con el resto del mundo, a través del río Orinoco y Caroní.

Figura 2.2. Ubicación geográfica de Sidor

• SÍNTESIS CRONOLÓGICA.

1926 Descubrimiento de las minas de hierro en el Cerro el Pao.

1947 Descubrimiento de los yacimientos en el Cerro La Parida, más tarde, Cerro Bolívar, por la compañía norteamericana Oliver Iron Mining Company.

1951 Creación del Sindicato Venezolano del Hierro y del Acero, empresa privada que inició los estudios preliminares para la instalación de una industria siderúrgica en el país.

1953 El gobierno Venezolano toma la decisión de construir una planta siderúrgica en Guayana.

2.3.1 INSTALACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DEL COMPLEJO SIDERÚRGICO.

1955 El Gobierno venezolano suscribe un contrato con la firma Innocenti de Milán, Italia, para la construcción de una planta siderúrgica con capacidad de producción de 560 mil toneladas de lingotes de acero.

• 1957  Se inicia la construcción de la Planta Siderúrgica en Matanzas, Ciudad Guayana.

• 1958  Se crea el Instituto Venezolano del Hierro y el Acero, con el objetivo de impulsar la instalación y supervisar la construcción de la planta siderúrgica.

1960 Se eleva la capacidad de la planta a 900 mil toneladas. Se crea la Corporación Venezolana de Guayana (CVG), y se le asignan las funciones del Instituto Venezolano del Hierro y el Acero.

1961 Se inicia la producción de tubos sin costura, con lingotes importados. Se produce arrabio en los Hornos Eléctricos de Reducción.

1962 El 9 de julio se realiza la primera Colada de acero en el Horno N° 1 de la Acería Siemens-Martín en Matanzas, con la presencia del Presidente Rómulo Betancourt, iniciando actividades los trenes Primarios 1100, 800 y 500.

1963 Terminación de la construcción de la Siderúrgica del Orinoco y puesta en marcha de los trenes 300 y 500.

1964 El 1° de abril, la Corporación Venezolana de Guayana constituye la empresa CVG SIDERÚRGICA DEL ORINOCO, C. A. (SIDOR), confiriéndole la operación de la planta existente, Producción de acero 151.000 toneladas.

1967 El 26 de junio, SIDOR, logra producir por primera vez 2.000.000 toneladas de acero líquido.

1969 Inicio de la construcción de la planta de tubos centrifugados.

1970 Inicio de la producción de tubos centrifugados (Plan II) el 3 de octubre, con una capacidad para producir 30.000 toneladas en un turno.

1971 El 13 de marzo se firma un contrato con un consorcio Belga-Alemán para la construcción de la planta de productos planos, con una inversión de 1250 millones de Bs. (Plan IV), para la producción de chapas gruesas y bobinas en caliente.

1972 Se amplía la capacidad de los Hornos Siemens Martín, a 1.200.000 toneladas de acero crudo.

1973 Inauguración de la Línea de Estañado Cromado Electrolítico de la planta de productos planos. Obtención de la primera marca NORVEN en Venezuela, para las barras (Cabillas) de SIDOR. Inauguración del Centro de Investigaciones.

• CONSTRUCCIÓN DEL PLAN IV.

1974 Puesta en marcha de la Planta de Productos Planos e Inicio de los Proyectos de Ampliación 1974-1979 (Plan IV)

1975 El 1° de enero el presidente Carlos Andrés Pérez nacionalizó la industria extractiva del mineral de hierro y la C. V. G. asumió la propiedad y el manejo de las instalaciones.

1976 Inicio de la producción en la planta H y L.

1978 Se inaugura el Plan IV, aumentando la capacidad instalada de la planta de 1.250.000 toneladas de acero líquido a 4.800.000 toneladas. Montaje de los equipos para las ampliaciones de las plantas de Laminación en frío y en caliente. Inicio del proyecto de la Planta de Pellas, se concluye el nuevo terminal portuario, la Planta de Separación de Aire y el Nuevo Laminador Calibrador del Tren Medio de la Fábrica de Tubos.

1979 El 26 de febrero, se inician las operaciones de la Planta de Reducción Directa Midrex I, puesta en marcha de la Máquina de Colada Continua de Palanquillas, Plantas de Reducción Directa Midrex II y los Laminadores de Barras y Alambrón.

• 1980 Inicia operaciones la Planta de Reducción Directa H y L y la Planta de Cal.

• 1981  En completa operación la ampliación de la Planta de Productos Planos.

1989 Se aplica un proceso de reconversión en SIDOR.

• PRIVATIZACIÓN DE LA EMPRESA

1995 Entra en vigencia la Ley de Privatización en Venezuela.

1997 El Gobierno venezolano privatiza SIDOR a través de licitación pública que es ganada por el Consorcio Amazonía, integrado por empresas latinoamericanas.

1998 SIDOR inicia su transformación para alcanzar estándares de competitividad similares a la de los mejores productores de acero en el mundo.

En el año 1.997 la empresa registró las mayores pérdidas operativas en toda su historia 440 millones de dólares, y encontró sus indicadores de performance alejados de los estándares internacionales para la actividad siderúrgica. Si SIDOR hubiese seguido en manos del Estado, sin inversiones ni actualizaciones tecnológicas, hubiese llegado a una situación en la que cesara la producción en algunas de sus líneas. El proceso de privatización de la siderurgia venezolana y latinoamericana es una consecuencia del proceso de globalización de la economía a nivel mundial que impacta fuertemente a la empresa siderúrgica.

SIDOR es privatizada en Enero de 1.998 encontrándose en un entorno macroeconómico que se enmarca dentro de la llamada Agenda Venezuela. La privatización de SIDOR fue un proceso donde existió un gran flujo de inversiones externas y una gran competencia. La base era de 1550 millones de dólares incluyendo la deuda de la compañía, el que ganó ofertó por un 81% superior a la base (2.300 millones de dólares), seguido por el que apostó 2.160 millones de dólares y por último el oferente que ofreció 2.060.

El consorcio que privatiza SIDOR está conformado por empresas de cuatro naciones: Grupo Techint (Argentina), Grupo Hylsamex (México), Grupo Usiminas (Brasil) y el Grupo Sivensa (Venezuela). El nombre con el cual estas empresas decidieron llamarse fue "Consorcio Amazonía". Este tiene la responsabilidad de dirigir y manejar los destinos de la compañía así como participar en la aventura de la transformación de SIDOR y hacer de ella la siderúrgica más importante de Latinoamérica y entre ellas las primeras del mundo entero.

• EMPRESAS QUE CONFORMAN EL CONSORCIO AMAZONIA

En la figura 2.3 se presentan las empresas pertenecientes al Consorcio Amazonia.

Figura 2.3. Empresas que conforman el Consorcio Amazonia

• IMPORTANCIA DE LA EMPRESA

SIDOR estimula la creación de una serie de industrias metal mecánica y de servicios que suman esfuerzos a la acción productiva, global del país. Además, invierte millones de bolívares en la compra de insumos y de servicios diversos que promueve la Construcción de vivienda y obras de infraestructura.

Por otra parte, la Siderúrgica obtiene intensa productividad social a través de su centro Comunales, donde imparten diferentes actividades artísticas, manuales, culturales, y deportivas para los trabajadores, desarrollo e industrialización en la región Guayana, seguridad en los abastecimientos de sus necesidades de acero y la generación de divisas a través de las exportaciones de sus productos al mercado mundial.

• POLÍTICAS DE TRANFORMACIÓN DE SIDOR C.A.

• Política de calidad.

SIDOR tiene como compromiso la búsqueda de la excelencia empresarial con un enfoque dinámico que considera sus relaciones con los clientes, accionistas, empleados, proveedores y la comunidad, promoviendo la calidad en todas sus manifestaciones, como una manera de asegurar la confiabilidad de sus productos siderúrgicos, la prestación de servicios y la preservación del medio ambiente.

"El compromiso con esta política de calidad es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa".

• Política de Seguridad y Salud Ocupacional.

SIDOR en la fabricación y la comercialización de sus productos de acero, considera que su capital más importante es su personal y por ello juzga prioritario el cuidado de su seguridad y salud en el ámbito laboral.

Para el desarrollo de todas sus instalaciones industriales en modelos de gestión de trabajo seguro y eficiente, proyectando sus programas de seguridad a la comunidad.

"Un accidente podrá ser explicado pero nunca justificado".

• Política del Medio Ambiente.

Considera a la variable ambiente como uno de los pilares para la fabricación y comercialización de acero de calidad internacional.

• ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA.

El consorcio plantea una estructura organizativa totalmente nueva en la que se distribuyen las posiciones siguiendo en lo posible una tendencia horizontal que centra las actividades por ambiente de especialización y que persigue hacer una empresa más dinámica para el alcance de los objetivos planteados a corto plazo. En el nuevo organigrama se busca lograr la mayor eficiencia y eficacia en la obtención de los resultados, tendiendo siempre al trabajo en equipo y a las interrelaciones que siguen direcciones matriciales.

A partir de noviembre de 1.999 SIDOR cuenta con una nueva estructura organizativa en las cuales se encuentran las actividades que desempeñan cada una de las direcciones de la empresa.

• JUNTA DIRECTIVA.

Es la encargada de planificar, discutir y aprobar las estrategias a seguir en la empresa. Formula decisiones importantes dentro de las políticas del directorio.

• PRESIDENCIA EJECUTIVA.

Se encarga de dirigir, organizar, coordinar y controlar todas las actividades de la empresa. Es la representante de SIDOR en los aspectos legales y sociales.

• DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA.

Presenta los servicios de contabilidad, auditoria y sistema de información.

• DIRECCIÓN INDUSTRIAL.

Fabricar productos siderúrgicos prestando sus servicios Industriales requeridos de manera competitiva y rentable.

• DIRECCIÓN DE RELACIONES INSTITUCIONALES.

Promover la imagen institucional de la empresa a través de la interpelación con su entorno relevante.

• DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Formular o aplicar las políticas y estrategias corporativas en el ámbito sociolaboral, comunicacional y unos servicios al personal.

• DIRECCIÓN FINANZAS.

Administrar y asegurar el adecuado rendimiento de los recursos financieros de la compañía.

• DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN.

Proponer e impulsar las políticas y estrategias corporativas, en materia comercial, operativa, financiera y de control de gestión.

• DIRECCIÓN ASUNTOS LEGALES.

Garantizar la actuación de la empresa dentro del marco legal vigente y representarla ante terceros en todos los aspectos jurídicos en los que estén involucrados sus derechos e intereses.

• DIRECCIÓN COMERCIAL.

Comercializar y despachar los productos siderúrgicos en condiciones de calidad y oportunidad competitiva.

• DIRECCIÓN ABASTECIMIENTO.

Obtener y suministrar materiales, insumos y servicios requeridos por la empresa para sus operaciones.

• ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

La estructura organizativa general de la empresa se refleja en la figura 2.4

Figura 2.4. Organigrama estructural de la empresa SIDOR C.A.

En la tabla 2.1 se reflejan las principales funciones de las Direcciones de la empresa.

Tabla 2.1. Funciones de las Direcciones de la empresa

• VISIÓN DE LA EMPRESA.

SIDOR tendrá estándares de competitividad similares a los productos de acero más eficientes y estará ubicada entre las mejores siderúrgicas del mundo, unidad de negocios orientada al mercado y orientada hacia la atención integral de sus clientes, manteniendo un liderazgo en sus mercados primarios, sostenido mediante una continua mejora y adecuada tecnología de sus procesos e instalaciones.

• MISIÓN DE LA EMPRESA.

Comercializar y producir hierro, reducción directa, planchones laminados, planos en caliente, en frío y recubiertos, de manera eficiente, competitiva y rentable, propiciando la satisfacción de accionistas, clientes o trabajadores.

• OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

• Optimizar la producción y los beneficios de la empresa en función de las exigencias del mercado, en cuanto al volumen, calidad u oportunidad.

• Alcanzar la independencia, dominio y desarrollo de la tecnología siderúrgica.

• Lograr mantener una estructura financiera sana para la empresa, teniendo presente los requerimientos propios y la política financiera.

• Satisfacer los requerimientos y expectativas de los clientes logrando dar lo mejor en la atención personalizada que ellos se merecen.

• Educar y motivar al personal en la mejora continua de la calidad del trabajo.

• FUNCIONES DE LA EMPRESA.

La Siderúrgica del Orinoco (SIDOR) es una empresa de capital privado dedicada a procesar Mineral de hierro para obtener productos de acero, destinados primordialmente al mercado nacional e internacional. Contribuye al desarrollo integral del país, mediante la fabricación eficiente y rentable de productos siderúrgicos.

• CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL CONSORCIO.

Entre las características principales del Consorcio, destacan:

• Concentra el 25% de la producción de acero líquido en América Latina.

• Mantiene presencia en MERCOSUR, Pacto Andino, G3, Nafta y CARICOM.

• Abarca toda la línea de productos siderúrgicos: Planos, Largos, Tubos con y sin costura.

• El 27% de los despachos de las empresas que lo conforman son destinados a la exportación.

• En conjunto emplea a más de 35 mil trabajadores.

• Sus empresas tienen amplia experiencia en procesos de privatización, transformación y participación consorciada.

CAPÍTULO III

Marco teórico

• PRODUCTIVIDAD

• DEFINICIÓN

El término de la productividad se refiere a la utilización eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes y/o servicios (productos). Una medida esencial muy conocida de la productividad es la "producción o rendimiento por hora".

También, la productividad se define como la relación entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la organización y la eficiencia con la que se consumen los recursos en el transcurso de ese mismo cumplimiento.

En esencia, la productividad es un concepto de eficiencia en el uso de los recursos, es decir, lo que se busca es hacer más y mejor con los mismos insumos, para lo cual es necesario impartir capacitación a los trabajadores (obreros y empleados) e implementar nuevas tecnologías, esto es, se requiere una mayor inversión tanto física como en capital humano.

"Productividad es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla"

Para comprender mejor el concepto de productividad, es necesario tener un parámetro de medición. Es aquí donde surgen las preguntas: ¿Se puede medir la productividad?, ¿A qué niveles de desagregación?

Los indicadores de productividad se pueden construir a varios niveles de desagregación (o de detalle), y se pueden medir tomando en cuenta los factores productivos que participan en la producción.

• TIPOS BÁSICOS DE PRODUCTIVIDAD

Existen dos tipos básicos de productividad:

• Productividad Parcial

La productividad parcial es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. Muestra la productividad del insumo en estudio. Es muy útil si se sabe manejar y facilitar el proceso de cálculo, cuando se quiere vincular la productividad a otros factores de la empresa. Por ejemplo, la productividad del trabajo (el cociente de la producción entre la mano de obra) es una medida de productividad parcial. La siguiente ecuación refleja el cálculo de la productividad parcial:

• Productividad Total

La productividad total es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo. Esta medida de productividad total refleja el impacto conjunto de todos los materiales al fabricar los productos. Se obtiene mediante la siguiente relación:

• Productividad Efectiva.

La productividad efectiva es el cociente entre la cantidad de material procesado entre el tiempo efectivo de trabajo. Es decir, la Productividad Efectiva relaciona las toneladas de material producido con el tiempo efectivo en que se logra dicha producción.

• CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD

En un tiempo dado, una empresa que se encuentra con un "programa de productividad" en marcha puede estar en una de las cuatro fases o etapas: medición, evaluación, planeación o mejoramiento de la productividad. Ver figura 3.1.

Figura 3.1 El ciclo de la Productividad: Medición, evaluación, planeación y mejoramiento

Una empresa que por primera vez inicia un programa formal de productividad puede comenzar a medir la productividad. Una vez que se han medido los niveles productivos, tienen que evaluarse o compararse con los valores planeados. Con base en esta evolución, se planean metas para estos niveles de productividad, tanto a corto como a largo plazo. Para lograr estas metas se llevan a cabo mejoras formales. Para valorar el grado en el que las mejoras tendían que llevarse a cabo en el siguiente período, se debe medir la productividad nuevamente.

El concepto del ciclo de la productividad muestra que el mejoramiento de la misma debe estar precedido por la medición, la evaluación y la planeación. Las cuatro etapas son importantes, no sólo una de ellas. Este ciclo pone de manifiesto, además la naturaleza del proceso de la productividad.

• FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD.

• El diseño del producto o la cantidad de la prestación del servicio.

• Los diseños de fabricación existentes.

• Los sistemas administrativos.

• Los métodos de trabajo.

• Los conocimientos y habilidades de los trabajadores.

• La motivación al personal.

• La inversión.

• La investigación y desarrollo.

• La mano de obra.

• El mantenimiento y reparación de los equipos.

• El manejo de los materiales.

• La nacionalización de los recursos.

• La planificación y el control de la producción.

• INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Un indicador parcial de productividad es aquel que relaciona la cantidad de productos (q) con la cantidad de uno de los insumos utilizados. Muestra la productividad del insumo utilizado. Algunos de estos indicadores son:

• ESTÁNDARES

Los estándares pueden definirse como la búsqueda por una mayor rentabilidad mediante la elevación de la productividad, la dirección puede contar con herramientas muy poderosas en forma de estándares que representen que ha de alcanzarse.

Un estándar es una medida de cumplimiento a la que debe llegarse en determinada actividad, y bajo métodos y condiciones específicos que afectan a esa actividad. El propósito de los estándares consiste en servir de base para evaluar el desempeño contra una marca o meta preferida.

3.2.1 FIJACIÓN DE LOS ESTÁNDARES

Los estándares pueden desarrollarse a través de métodos estadísticos basados en el desempeño pasado; sin embargo, este método no es recomendable debido a que perpetúa el estatus al incorporar todos los puntas débiles del sistema actual; y a través de la medición del trabajo, la cual proporciona la información básica necesaria para el diseño, la planificación, la organización y el control del trabajo, especialmente en industrias donde el elemento tiempo es importante.

• ESTUDIO DE TIEMPOS

• ANTECEDENTES DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Los términos estudio de tiempos han tenido múltiples interpretaciones desde su creación. El estudio de tiempos, creado por Taylor, se usa principalmente para determinar tiempos estándar y el estudio de movimientos, desarrollado por el matrimonio Gilbreth, se utiliza para mejorar métodos.

A Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempo en Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa muchos años antes. En 1760 un francés, Perronet, llevó a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la fabricación de alfileres. Taylor empezó su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Después de 12 años desarrolló un sistema basado en el concepto de "tarea", donde proponía que la administración de una empresa debía encargarse de planear el trabajo de cada empleado. Cada trabajo debía tener un tiempo estándar fijado, éste tiempo tenía que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado. En el proceso de fijación e tiempos, Taylor realizaba la división de la asignación del trabajo en pequeñas porciones llamadas "elementos"

El estudio de tiempos es una actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar:

• Estudio cronométrico de tiempos

• Datos estándares

• Datos de los movimientos fundamentales

• Muestreo del trabajo

• Estimaciones basadas en datos históricos

• DEFINICIÓN

El estudio de Tiempos puede definirse como la actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

• OBJETIVOS

• Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos

• Conservar los recursos y minimizan los costos

• Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía

• Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad 

• REQUERIMIENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Antes de emprender el estudio hay que considerar básicamente lo siguiente:

• Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica de la labor que se va a estudiar.

• El método a estudiar debe haberse estandarizado.

• El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los representantes del sindicato.

• El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluación.

• El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o formato preimpreso y una calculadora.  Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora personal.

• La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer presiones sobre el primero.

Además, existen requisitos personales para que un analista de tiempos obtenga y conserve relaciones humanas exitosas: 

• Honradez y honestidad

• Tacto y comprensión

• Gran caudal de recursos

• Confianza en sí mismo

• Buen juicio y habilidad analítica

• Agradable y persuasivo

• Paciencia y autodominio

• Energía en cantidades generosas

• Presentación y atuendo personal impecables

• Entusiasmo por su trabajo 

• Equipo para el estudio de tiempos

El equipo mínimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos comprende un cronómetro, un tablero o paleta para estudio de tiempos, formas impresas para estudio de tiempos y calculadora de bolsillo. Además de lo anterior, ciertos instrumentos registradores de tiempo que se emplean con éxito y tienen algunas ventajas sobre el cronómetro, son las máquinas registradoras de tiempo, las cámaras cinematográficas y el equipo de videocinta. En general, las aptitudes y la personalidad del analista de tiempos son básicas para el éxito y no el equipo utilizado.

Varios tipos de cronómetros están en uso actualmente, la mayoría de los cuales se hallan comprendidos en alguna de las clasificaciones siguientes:

• Cronómetro decimal de minutos (de .01min)

• Cronómetro decimal de minutos (.001 min.)

• Cronómetro decimal de horas (.0001de hr)

Partes: 1, 2, 3, 4, 5