Implementación de un procedimiento para la gestión de la innovación en la Empresa Eléctrica Matanzas

Pensamiento

"Nunca existe un buen viento para el barco que no conoce su destino". (Séneca)

Resumen

El presente trabajo tiene su seno en la Empresa Eléctrica Matanzas, organización empresarial necesitada de que se diseñe e implemente el Proceso de Gestión de la Innovación, basada para ello en disposiciones complementarias y de guía, elaboradas por el órgano superior de dirección empresarial (OSDE). No sin antes, hacerlo propio y autónomo, justo a la medida de una organización sin igual en el propio sistema eléctrico cubano. Se determinó una cartera de proyectos con veinticuatro problemas que abarca a seis áreas de la organización, para lo cual se propuso y aplicó un procedimiento con siete pasos. En el mismo se utilizaron herramientas como: revisión documental, tormenta de ideas, método de expertos, la observación, entre otros. En el desarrollo del trabajo se utilizó paquete de Office 2007, se procesó la información aplicando herramientas matemáticas de tendencia central; como medias y medianas. La bibliografía fue tratada con el EndNoteX4 partiendo de la ISO 690-2010. Los resultados obtenidos en la investigación cumplimentan los objetivos trazados dando respuesta a la situación problemática.

Summary

The present diploma work was carried out in the Electric Company of Matanzas, the one that is carried out at the request of the same one, with the objective of to design and to implement the Process of Administration of the Innovation, fulfilling it dispositions given by the Electric National Union. A wallet of projects was determined with twenty-four problems that it embraces to six areas of the organization, for that which intended and it applied a procedure with seven steps. In the same one tools were used like: documental revision, storm of ideas, experts' method, the observation, among others. In the development of the work package of Office was used 2007, the information was processed applying mathematical tools of central tendency; as stockings and medium. The bibliography was treated with the EndNoteX4 leaving of the ISO 690-2010. The results obtained in the investigation execute the objectives layouts giving answer to the problematic situation.

Introducción

La innovación es la aplicación comercial de una idea y la gestión de la innovación aborda el proceso de organizar y dirigir los recursos de la organización (humanos, materiales, económicos), con la finalidad de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y transferir ese conocimiento a todas las áreas de actividad de la organización.

En el entorno actual, la empresa está obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de información y capacidades tecnológicas acordes con los nuevos desafíos. De ahí la importancia que tiene el proceso de innovación. Pues esto implica la renovación y ampliación de procesos, productos y servicios, cambios en la organización y la gestión, en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente técnico, sino que tiene raíces de carácter económico – social, y su análisis necesita de comprensión y de sus dos características esenciales.

La innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga según demostró (Roberts 1987), que sea fundamental en la generación de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite.

El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigación tecnológica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia.

La actitud innovadora es una forma de actuación capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional. El mundo empresarial está invadido últimamente por la 'locura innovadora'; los libros sobre gestión de la innovación florecen en las librerías y cientos artículos aparecen en las revistas de gestión. ¿Por qué se escribe tanto sobre innovación? Como el crecimiento externo no es una opción al alcance de todos, queda "la innovación", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestión empresarial.

(Reynoso 2010) Indica que la evolución del concepto de innovación, en una primera instancia se refería a productos, posteriormente se incluyeron los servicios y finalmente, se le dio relevancia a las innovaciones en procesos, mencionando el cambio de paradigma en las décadas de los setenta y los ochenta. Antes de estas fechas, el término innovación era utilizado únicamente en el contexto industrial, y se pensaba que con la sola inversión en programas de I+D, los resultados serían óptimos para la sociedad. A partir de allí, se incorporó el rol de las empresas privadas en los procesos de innovación, se incluyó la posibilidad de que se generaran innovaciones y a la vez que se difundieran, y se empezó a destacar la importancia de la interacción con otras instituciones, incluyendo las públicas. De esta manera, el término ha pasado de ser un elemento lineal de análisis, a entenderse como un fenómeno holístico, que no solo debe ser gerenciado en un sentido técnico sino que también abarca campos sociológicos y psicológicos.

(Botella y Suárez 2012), indican que en el contexto específico de América Latina y el Caribe (ALC), la innovación debería servir para enfrentarse a varios retos como la pobreza, la desigualdad y la baja productividad, sin olvidar el impulso del desarrollo sostenible y la justicia social. Por tanto, se trataría de impulsar el cambio de los modelos productivos en los países de la región para transformarlos, con las especificidades propias de cada uno, en sociedades del conocimiento que respondan a los desafíos de nuestro tiempo. La actual situación económica existente en la región plantea un contexto favorable. América Latina y Caribe presenta desde hace años una evolución positiva en términos de crecimiento económico, que se espera continúe a lo largo de los próximos años.

Como punto de partida es fundamental invertir tiempo en definir el modelo de gestión estratégica que la organización seguirá, diseñando un proceso de innovación y su sistema de gestión. Se trata, en síntesis, de definir fases y actividades a emprender, interrelaciones entre ellas, recursos a destinar, objetivos a conseguir, estructura organizativa de apoyo, plan de acción para lograrlo e indicadores de medición y evaluación del proceso son algunos de los pasos a seguir en la gestión de la innovación.

La adquisición de conocimientos y tecnología es uno de los momentos claves de la gestión de innovación en las empresas, porque les garantiza que disponga de los conocimientos necesarios para el desarrollo y de una adecuada estructura tecnológica; adecuada en el sentido de que le permita cumplir los compromisos contractuales con oportunidad, calidad y ahorro de recursos energéticos y materiales.

La reanimación económica y el desarrollo del país dentro del contexto mundial actual sitúan ante la necesidad de valorar cómo los procesos de Gestión de la Innovación Tecnológica permiten la creación de capacidades productivas, y sobre todo tecnológicas en el marco empresarial y nacional. Este enfoque conduce al análisis del proceso de innovación como respuesta a necesidades económico – social y su impacto en la sustitución de importaciones, utilización de la infraestructura productiva y diversificación de los fondos exportables. La situación actual y las perspectivas de la economía cubana son muy complejas.

El país tiene ante sí numerosas necesidades de capital, mercado y tecnología y una gran urgencia de elevar su competitividad. En estado de competencia se encuentran normalmente los países y empresas, tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de la búsqueda de una competitividad, rasgo muy característico del proceso contemporáneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia económica con un justo tratamiento social. (Bases del Perfeccionamiento Empresarial 1999).

La empresa debe ser competente. No hay razón para excepciones, ya que la eficiencia del sector estatal es una necesidad específica de la economía cubana. Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a los directivos de éstas y a la dirección del país en los diferentes niveles. Es por ello que la misión de la ciencia y la innovación tecnológica en Cuba en el momento actual debe estar dirigida hacia esa línea, constituyendo un elemento dinamizador del desarrollo sostenible del país. Las mayores dificultades se presentan en el sector de producción de bienes y servicios, donde la mayoría de las empresas no cuentan con una disposición innovadora y deficiente planificación y organización de carácter estratégico.

Unido a la necesidad de la innovación, las empresas cubanas ha estado sumida en una transformación de sus sistemas de Gestión, apostando por la gestión de sus procesos como una vía de mejorar sus niveles de desempeño, al permitirle una visión transversal a las estructuras organizativas imperantes, que parcelaban los conocimientos y el actuar de los trabajadores.

Para obtener el fin deseado, es vital que la organización interiorice que las innovaciones organizacionales comprenden el efecto práctico de cambiar la actitud y aptitud en la actividad de dirección de las empresas, reducción de los niveles jerárquicos, solución de problemas mediante equipos de trabajo con amplia participación de los trabajadores, formalización del sistema de calidad y su aval, certificación por la norma ISO, programas de capacitación, creación de nuevos cargos, facultar a los directores de las unidades empresariales de base y a los jefes de brigadas de trabajo socialista, crear sistema de evaluación de proveedores, sistema de gestión computarizados, entre otras. Esto permitirá elevar las competencias empresariales.

Aún cuando la organización adecúa a su entorno laboral los procedimientos que emanan de la Unión Eléctrica, en materia de gestión de la innovación, el proceso de descentralización empresarial debe primar como un necesidad imperiosa para la Empresa Eléctrica Matanzas, como el traje a la medida que en su momento condujo al Perfeccionamiento Empresarial, pues sin lugar a dudas, cada provincia presenta característica sui generis, propias; que van desde la preparación del personal técnico hasta el resto de sus trabajadores, así como la realización de actividades económicas que solo se materializan en este territorio.

En el marco empresarial cubano, se elaboró legislativamente una norma jurídica, que recayó en el Decreto Ley No. 320/2014 del Consejo de Estado, la que estableció la conformación de equipos de trabajo para el diseño del Sistema de Gestión de la Innovación, bajo la égida del Sistema de Dirección y Gestión de nuestro país. Ello constituyó un reto a la actividad empresarial, induciendo a elevar la atención en la actividad, la introducción de nuevas técnicas de efectividad comprobada y de vigilancia que permitan la actualización de los conocimientos de sus trabajadores en función del desarrollo de la empresa. Concibió el enfoque de que el activo más importante de una empresa es el conocimiento de sus trabajadores. Mientras más conocimiento acumulen las personas que trabajan en la empresa, más posibilidades tendrán de lograr un alto grado de capacidad y desempeño en las tareas asignadas. Seguidamente, surgió en el 2014 la modificación del Decreto 281/07 Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal, donde en su Capítulo IX estableció el Sistema de Gestión de la Innovación.

La Empresa Eléctrica Matanzas desde el año 2001 obtuvo la condición de Empresa en Perfeccionamiento Empresarial, sistema con el que ha trabajado con resultados positivos, parte de este proceso ha estado condicionado por el enfoque en proceso con el que se gestiona la misma. La empresa tiene diseñado su mapa de proceso, y ha documentado los procesos claves, estratégicos y de apoyo, pero su inserción en el entorno le ha impuesto nuevas condiciones así como, el Modelo Económico Cubano, los lineamientos del VI y VII Congreso del PCC creándose la necesidad de la introducción de nuevas técnicas y tecnologías para estar a la altura de los avances en busca de mayor competitividad.

La empresa con una larga trayectoria en implementar los avances del sistema de gestión y caracterizada por un trabajo en la innovación y el mejoramiento constante de sus procesos carece de un proceso diseñado de Gestión de la Innovación. En la empresa se han aumentado considerablemente la presentación de trabajos a Fórum de Ciencia y Técnica, se ha aumentado el nivel de preparación de trabajadores, especialistas y directivos, a través de Diplomado, Maestría, cursos de preparación , se ha incrementado el número de Universitarios pero aún se observa que el impacto y aporte no han llegado a los niveles esperados, ya que se carece de una orientación del trabajo científico en función de las demandas de mejora de tecnología en la organización. Todo lo antes expuesto evidencia la falta de un proceso que encamine la Gestión de la innovación en la Empresa Eléctrica Matanzas.

Ante estas dificultades se define como problema científico: ¿Cómo implementar el procedimiento para la Gestión de la Innovación en la Empresa Eléctrica de Matanzas?

Como objetivo general: Implementar el Proceso de Gestión de la Innovación, y como objetivos específicos:

• Realizar un estudio de la literatura especializada, nacional e internacional relacionada con las concepciones y fundamentos teóricos y metodológicos relativos a la gestión de proceso e innovación.

• Elaborar un procedimiento para diseñar el Proceso de Gestión de la Innovación en la Empresa Eléctrica de Matanzas.

• Aplicar el procedimiento propuesto para diseñar el Proceso de Gestión de la Innovación en la Empresa Eléctrica de Matanzas.

La presente investigación está estructurada por tres capítulos.

Capítulo I. Marco teórico referencial. En este se analizan los aspectos que fundamentan la práctica del estudio realizado.

Capítulo II. Metodología de la investigación. Descripción del objeto de estudio y se propone un procedimiento.

Capítulo III. Se propone el procedimiento para la implementación de la Gestión de la Innovación en la Empresa Eléctrica y se implementa, determinando la cartera de proyectos.

Finalmente, se exponen las conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigación, la base bibliografía recopilada, así como los anexos que permiten la mejor comprensión de los resultados presentados.

La actualización e integración de los conocimientos universales alrededor de temas novedosos relacionados con la gestión de la innovación, así como la correcta conjugación de herramientas para su aplicación a la realidad cubana, fundamentan el valor teórico de la investigación realizada.

El valor social se manifiesta al aumentar el desempeño de las organizaciones a partir del mejor uso del conocimiento de sus trabajadores, logrando con ello alcanzar estadios superiores, proporcionando mayor motivación, satisfacción y desempeño, lo cual incide en el bienestar de la empresa y de la sociedad en general.

Su valor práctico radica en la factibilidad y pertinencia demostrada, de poder aplicar total o parcialmente el procedimiento propuesto y determinar la cartera de proyectos en el objeto de estudio, con la adecuación de las herramientas de gestión a la realidad empresarial cubana.

Desde el punto científico- metodológico, los resultados de esta investigación sirven como referencia y contribución en la discusión de temáticas sobre Gestión de la Innovación y Gestión por Procesos en empresas de servicios, como la Empresa Eléctrica Matanzas.

Capítulo I:

Marco teórico referencial

El presente capítulo se desarrolla para dar cumplimiento a uno de los objetivos específicos del trabajo, en el mismo se realiza una revisión bibliográfica de los aspectos que darán fundamento científico a los aportes de la investigación.

Las organizaciones en la actualidad han venido haciendo uso de diferentes filosofías que le permitan una adecuada gestión de las mismas. Entre ellas se destaca la Gestión por Proceso, la cual unida a otras tendencias actuales como: la Gestión Estratégica y la Innovación, constituyen herramientas fundamentales en el quehacer diario de las organizaciones cubanas, siendo conveniente un estudio de las mismas para el desarrollo de este trabajo. Se hace necesario conocer aspectos esenciales de estos términos.

Definición de proceso

La palabra Proceso proviene del latín processus que significa: avance, progreso.

Se define al proceso como: "una unidad en sí que cumple un objetivo completo, un ciclo de actividades que se inicia y termina con un cliente o un usuario interno" (Carrasco, B., 2001).

Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que se enfoca en lograr algún resultado específico. Los procesos son mecanismos de comportamiento que diseñan los hombres para mejorar la productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algún tipo de problema.

Un proceso es un conjunto o encadenamiento de fenómenos, asociados al ser humano o a la naturaleza, que se desarrollan en un periodo de tiempo finito o infinito y cuyas fases sucesivas suelen conducir hacia un fin específico. La palabra proceso es un sustantivo masculino que se refiere de un modo general a la acción de ir hacia adelante1.

(Negrín y Medina 2010)[8], definen como proceso al conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. (Alabart 2007), lo define como la secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir una salida (resultado) que satisfaga los requerimientos del cliente.

(Nogueira 2004), se refiere a transformar unas entradas (Inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente la barreras funcionales, fuerzan a la cooperación y crean una cultura de la empresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios).

Una vez interiorizados todos los conceptos, se puede concebir que un proceso es un conjunto de actividades relacionadas que transforman los elementos de entrada y los convierten en resultados en la medida que los mismos transitan por las diferentes actividades u operaciones que lo componen y pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

Tipos de procesos

Existen varias clasificaciones de procesos con sus conceptos de forma general como son: proceso relevante, clave, subprocesos y procedimientos, pero sin dudas, la clasificación más generalizada, actual y completa es la planteada por (Zaratiegui 1999), (Negrín 2010), (Medina 2012), donde se distinguen en: estratégicos, claves, de apoyo o de soporte.

De la revisión bibliográfica realizada se aprecia que existe una marcada tendencia al definir estos procesos.

Procesos Estratégicos: Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son hasta genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes…).Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión del conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en otra empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para la prestación de servicios debería ser considerado estratégico, apreciándose diferencia entre los procesos estratégicos de una a otra organización. Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización.

Procesos Clave: Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribución comercial, por su influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización.

Procesos de Apoyo o de Soporte: En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo:

• Control de la Documentación Auditorías Internas

• No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas

• Gestión de Productos No conformes, Gestión de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo, etc.

Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.

De ello se puede concluir que la aplicación a clasificar el proceso está en correspondencia con el negocio y la tecnología que permite a la organización alcanzar su misión y objeto social.

Papel e importancia de los procesos en la empresa

Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de empresas. Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más extendido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que basan su sistema de gestión en la Calidad Total. Se consideran la base operativa de gran parte de las organizaciones y, gradualmente, se convierten en la base estructural de un número creciente de ellas, (Zaratiegui 1999).

El éxito de las industrias japonesas, bien patente a partir de los años setenta y ochenta del pasado siglo, propició la aplicación de modelos de organización productiva, como just in time o kanban. Su aplicación produjo resultados económicos sorprendentes en los países occidentales, pero son modelos limitados, principalmente por centrarse en empresas manufactureras de grandes series, y por requerir proveedores de piezas estrechamente ligados a las fábricas productoras de los equipos o sistemas finales. Tanto el modelo matricial como los de origen japonés ya apuntaban a la importancia de los procesos como base sobre la que desarrollar políticas y estrategias operativas sólidas. Esto dio origen a estudios sobre las posibilidades de los procesos como base de gestión de la empresa, que fueron poniendo de manifiesto su adecuación a los mercados actuales, cada vez más cerca del mercado global y, como consecuencia, su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes.

Según (Medina 2012), los procesos han adquirido una importancia tal que, en la actualidad, forman parte de las denominadas "buenas prácticas gerenciales". En tal sentido, puede señalarse que: representan una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, constituyen uno de los criterios de evaluación del modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) de Calidad Total, forman una de las cinco claves del Benchmarking.

Esta tendencia llega después de las limitaciones puestas de manifiesto en diversas soluciones organizativas, en sucesivos intentos de aproximar las estructuras empresariales a las necesidades de cada momento. Así las organizaciones de tipo funcional generaron altos niveles de eficacia en las operaciones especializadas abordadas por cada función, a menudo a costa de la eficacia global de la empresa y de una comunicación poco fluida entre las distintas funciones.

El enfoque basado en procesos parte de la idea de que "las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos", reconoce que todo trabajo dentro de la organización se realiza con el propósito de conseguir algún objetivo, y que el objetivo se logra más eficazmente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. Esto implica una visión "transversal" de la empresa, o sea, ver al proceso, diseñado para satisfacer las necesidades de los clientes (internos o externos), como la forma natural de organización del trabajo (Medina 2010).

Según (Zaratiegui 1999), los procesos, en este contexto, se pueden definir como secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio —pedidos datos, especificaciones—, más medios materiales —máquinas, equipos, materias primas, consumibles, etcétera), para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso. Estos procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de actividades que van transformando estas entradas, cruzan los límites funcionales repetidamente. Por cruzar los límites funcionales, fuerzan a la cooperación y van creando una cultura de empresa distinta, más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios. A estas ventajas de preparación para el entorno actual, incierto y cambiante, se debe añadir la importante característica de que los procesos son altamente repetitivos.

Gestión por Proceso

La Gestión por Procesos tiene sus raíces en el propio surgimiento de la Ingeniería Industrial, aunque su primer enfoque estuvo centrado solo en el incremento de la productividad, en la actualidad es ampliamente utilizada.

(Amozarrain 1999), lo visualiza como: Gestionar toda la organización basándose en los procesos es entender estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. Los conceptos de Gestión por Proceso según el criterio de diferentes autores.

(Zaratiegui 1999), dice que es: El éxito de toda organización depende, cada vez más, de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. Detrás del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es por ello que el principal punto de análisis lo constituye, precisamente, la gestión de la empresa basada en los procesos que la integran para diseñar y estructurar en interés de sus clientes.

Junginger (2000), la Gestión por Procesos implica "reaccionar con más flexibilidad y rapidez a cambios en las condiciones económicas".

(Martínez 2002), percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico –funcional.

(Consultores 2002), percibe la organización como un sistema de procesos que permiten lograr la satisfacción del cliente. Fundamenta una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas departamentales.

(Gorino 2002), optimiza la satisfacción del cliente, la aportación de valor y la capacidad de respuesta de una organización.

(Sosa 2002), expresa que: se conforma como una herramienta encaminada a conseguir los objetivos de la Calidad Total, con visión centrada en el paciente (trabajo para la salud), requiere de la implicación de las personas para provocar el cambio en la organización, se sustenta en la búsqueda de las mejores prácticas y de un sistema de información integrado.

(Méndez 2002), expone que proporciona una manera más realista y simple de ver y dirigir la empresa, se diafanizan los flujos de trabajo y las relaciones en la secuencia de clientes internos, se evidencia el rol de cada quien respecto al objetivo común, ayuda a clarificar para el personal y el cliente la obra entera, los pasos y la transformación de entradas en salidas, viabilizando las percepciones y evaluaciones de roles y actuaciones y el descubrimiento y solución de cualquier hecho que detenga o restrinja los flujos de acción.

(SESCAM 2002), lo define como: Forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Sobre su mejora se basa la de la propia organización.

(Dante 2005), lo visualiza para gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la organización realiza, no solo pensar en cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo), sino ¿Por qué? y ¿Para quién? Lo hace; puesto que la satisfacción del usuario, cliente interno o externo viene determinado más por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto que el de cada función individual o actividad.

(Medina 2010), lo ve como una forma de gestión de la organización basándose en los procesos en busca de lograr la alineación de los mismos con la estrategia, misión y objetivos, como un sistema interrelacionado destinados a incrementar la satisfacción del cliente, la aportación de valor y la capacidad de respuesta. Supone reordenar los flujos de trabajo de forma de reaccionar con más flexibilidad y rapidez a los cambios y en la búsqueda del ¿por qué? y ¿para quién? se hace el trabajo.

(Hernández Nariño, 2010), considera que es una medida de su desarrollo evolutivo lo constituye el hecho de que en principio se la considerara sólo un enfoque o herramienta supeditada o enmarcada dentro de otros sistemas de gestión, sin embargo, actualmente su relevancia y carácter generalizador hacen que poco a poco adquiera personalidad propia.

(Medina León,(2010), la mejora debe verse desde una visión holística, pues puede lograrse, por ejemplo, al elevar la calidad, disminuir las actividades que no aportan valor añadido, mejorar el componente humano (cultura organizacional, liderazgo, motivación, clima, aprendizaje, etcétera), incorporar prácticas de excelencia, determinar los riesgos del proceso y desarrollar su control de manera proactiva y preventiva.

Principios de la Gestión por Proceso

La aplicación de la Gestión por Procesos debe desarrollarse en un contexto que permita lograr una coherencia con la organización, con este fin se planteó que la gestión por proceso está basada en principios que son mostrados a continuación:

La Gestión por Proceso conlleva2:

• Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización

• Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción).

• Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral).

La Gestión por Proceso, como un sistema de gestión de calidad que es, tiene como principal objetivo aumentar los resultados de la empresa a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la productividad a través de:

• Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

• Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).

• Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte -agradable trabajar con el suministrador.

• Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente (ej: Información)

Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes criterios:

• Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor.

• Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y productividad requieren atención en los detalles.

• No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para los procesos clave y estratégicos).

• Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas.

• En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.

En el análisis y definición de los procesos se debe establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto (definiendo indicadores de los procesos).

• Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo tanto atajar los problemas desde su raíz.

• Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por actividad).

• Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.

• Evitar la "Departamentalización" de la empresa.

• Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio).

• Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por convenio un proceso podemos describirlo en un único procedimiento)

• Evitar despilfarros de todo tipo:

• De excesos de capacidad de proceso

• De transporte y movimientos

• De tiempos muertos

• De stocks innecesarios

• De espacio

• De actividades que no aportan valor

• De fallos de calidad

• De conocimiento

• Facilitar la Integración de los diferentes sistemas de gestión

La Gestión por Proceso tiene como características:

La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes

El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana

Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso

Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores

Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos por su jefe.

Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor

Mejorar la integración del sistema organizacional para alcanzar los objetivos de eficacia, eficiencia y flexibilidad planificados e integrar con la aplicación de herramientas informáticas, las etapas de planificación, operación, evaluación y mejora del proceso integrado.

El enfoque basado en los procesos integrados, permite incorporar en el sistema de procesos organizacional los requisitos unificados aplicables demandados por todas las partes interesadas, la determinación de las interacciones internas y externas del proceso/subproceso y la gestión de los agujeros negros.

El criterio de proceso integrado fundamenta el concepto de gestión integrada por proceso y permitió revelar desde una perspectiva integradora las interrelaciones y diferencias entre el enfoque de gestión por procesos y gestión integrada por proceso.

Facilita a los actores involucrados de las organizaciones, diseñar e implementar el sistema integrado normalizado, proporcionando a la alta dirección de un pensamiento sistémico para el análisis y la toma de decisión en sus organizaciones.

Para efectos de esta investigación, el autor considera que la Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos, bajo el principio de que la eficiencia de la empresa depende de la eficiencia de sus procesos.

Definición de Innovación

Según (Gutiérrez 2000), aunque la innovación y su tipología han sido ampliamente estudiadas, dos aspectos han sido los comúnmente mencionados en su definición — novedad y aplicación—. De este modo, una invención o idea creativa no se convierte en innovación hasta que no se utiliza para cubrir una necesidad concreta. Esta aplicación de la idea supone un proceso de cambio que se puede considerar microeconómico. Sin embargo, el cambio tiene también una importante componente macroeconómica, ya que el objetivo principal es el de convertir esas mejoras empresariales individuales en mejoras o cambios globales para la sociedad y, para ello, es esencial que se de difusión a la innovación. Se pueden distinguir tres momentos o estados fundamentales en todo proceso de cambio:

La invención, como creación de una idea potencialmente generadora de beneficios comerciales, pero no necesariamente realizada de forma concreta en productos, procesos o servicios.

La innovación, consistente en la aplicación comercial de una idea. Para el propósito de este estudio, innovar es convertir ideas en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado valora. Se trata de un hecho fundamentalmente económico que incrementa la capacidad de creación de riqueza de la empresa y, además, tiene fuertes implicaciones sociales. Esta definición debe ser entendida en un sentido amplio, pues cubre todo el espectro de actividades de la empresa que presuponen un cambio substancial en la forma de hacer las cosas, tanto en lo que se refiere a los productos y servicios que ella ofrece, como a las formas en que los produce, comercializa u organiza.

La difusión, que supone dar a conocer a la sociedad la utilidad de una innovación. Este es el momento en el que un país percibe realmente los beneficios de la innovación.

Según Robledo Velásquez, (2010), define a la innovación como «[…] un proceso social no lineal y dinámicamente complejo, cuyos resultados son inciertos, y donde participan múltiples actores con respuestas y comportamientos no conocidos a priori. Su éxito es multicausal y específico: no tiene causas simples ni generalizables, por lo que es difícil de establecer relaciones causa-efecto, y las extrapolaciones en el tiempo y espacio, son problemáticas».