Adecuación del sistema de gestión integral – Complejo industrial planta Masisa (página 2)
Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS
Specifications for OH&S Management Systems. ? OHSAS 18002: Guidance for OH&S Management Systems. ? OHSAS 18003: Criteria for auditors of OH&S Management Systems. Finalmente se aprobó el desarrollo de las especificaciones OHSAS 18001 y 18002, pero se decidió no publicar la OHSAS 18003 en espera de la publicación de la norma ISO 19011 sobre auditorias de calidad y medioambiente.
Respecto a la publicación de la especificación técnica OHSAS 18003 sobre criterios de auditoría de la OHSAS 18001, ésta será de especial importancia para facilitar el desarrollo de esquemas de acreditación de los auditores y certificadores. Mientras no exista un esquema de acreditación, los organismos de certificación pueden otorgar certificados no acreditados.
3.5.2. NORMA OHSAS 18001 OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Series) es un estándar de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales desarrollado por un consorcio internacional de entidades de normalización y de certificación. Su objetivo es establecer los requisitos para un sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional, que permita a una organización controlar sus seguridad y salud ocupacional y mejorar su desempeño.
riesgos de 3.6. SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL. Se refiere a las condiciones y factores que afectan o podrían afectar la salud y seguridad de empleados, trabajadores contratistas, contratistas, visitas y cualquier otra persona en el lugar de trabajo.
3.6.1. SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL. Es un grupo de elementos interrelacionados usados para establecer la política, objetivos y cumplirlos un sistema de seguridad y salud ocupacional forma parte del sistema de gestión de una organización empleada para desarrollar e implementar su política de seguridad y salud ocupacional y gestionar sus riesgos.
Un sistema de gestión incluye la estructura organizacional, la planificación de sus actividades (por ejemplo evaluación de riesgos y la definición de objetivos), responsabilidades, practicas, procedimientos, procesos y recursos.
3.6.2. BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL. ? Control de riesgos de salud ? Se obtiene mayor poder de negociación con compañías aseguradoras ? Demostrar el cumplimiento de la reglamentación vigente y de los compromisos adquiridos ? Reducción potencial de tiempos improductivos y costos asociados ? Reducción potencial de accidentes e incidentes ? Mayores posibilidades de conseguir nuevos clientes y nuevos negocios ? Mejora la imagen de la empresa ante comunidades, organismos y socios ? Demostración a partes interesadas del compromiso con la seguridad y la salud ocupacional ? Asegura credibilidad 3.7. SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Es la unificación de los sistemas de gestión de seguridad, calidad y ambiente con el fin de reducir costos y maximizar el logro de los objetivos de una organización asegurando así la competitividad y que se permita responder a las exigencias de los mercados internacionales y locales (Ver figura 3.1).
Existen muchas similitudes entre los conceptos de gestión de la calidad, gestión medioambiental y gestión de la prevención de riesgos laborales, ya que los principios de una buena gestión son los mismos, así como sus implantaciones y puntos normativos.
Hasta hace muy poco tiempo las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad han seguido un desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial. Así, en muchas organizaciones la seguridad sigue dependiendo de recursos humanos, mientras que la calidad lo hace de operaciones, y medio ambiente se ubica en áreas técnicas (ingeniería, I + D, etc.).
Los tres sistemas han tenido un origen diferente, la calidad se ha impulsada fuertemente por la competencia, por la necesidad de desarrollado mejorar la competitividad empresarial. La seguridad ha sido impulsada por el establecimiento de regulaciones gubernamentales y por la presión de las organizaciones sindicales, mientras que el medio ambiente lo ha hecho por la legislación y la sociedad.
Aún así, a pesar de los diferentes orígenes y desarrollos, estas funciones cuentan con una filosofía común basada en la gestión.
3.7.1. IMPLEMENTACIÓN CONJUNTA La implementación de varios sistemas de gestión en forma conjunta genera importantes ahorros y sinergias, entre los que es posible mencionar a los siguientes:
? Aprovechamiento de conductas y procesos ya internalizados en forma previa por la empresa ? Unificación de unidades controles y operaciones que incumben a distintas ? Reafirmación de una concepción sistémica de las operaciones de la organización ? Reducción importante de estructura y costos ? Utilización de un enfoque único para la implementación de la estrategia organizativa hacia los objetivos de negocio.
? Mayor visibilidad de la misión y las políticas de la organización a través de una estructura documental integrada.
? Mejor claridad de la red de responsabilidades.
? Mejora del desarrollo y la transferencia de know how.
? Mejora de la ejecución de las operaciones y de los métodos internos de gestión.
? Mayor motivación del personal y menor número de conflictos interfuncionales.
? Menor cantidad y mayor coordinación de las múltiples auditorías.
? Aumento de la confianza de los clientes y de la imagen positiva en la comunidad y el mercado.
Figura 3.1: Sistema de gestión integral Fuente: J.M. JURAN. Juran y la Planificación de la calidad.
Cualquier falla en una operación de tipo industrial puede tener efectos en la calidad del producto, pero a la vez puede tenerlos en la seguridad y la salud de los trabajadores, y también en el medio ambiente.
Es cierto además que determinadas actividades que aumentan la productividad o la calidad pueden repercutir negativamente en la seguridad o el medio ambiente y viceversa. De este modo, la opción más favorable es que la organización procure encontrar las alternativas posibles para garantizar la seguridad y la protección del medio ambiente aumentando a la vez la productividad y la calidad Gestión Integrada.
mediante una La existencia de separación entre los diversos sistemas de gestión SGC (Sistema de Gestión de la Calidad), SGA (Sistema de Gestión Ambiental – ISO 14000) y SGSSO (Sistema de Gestión de Salud y Seguridad Ocupacional – OHSAS 18000) ocasiona dificultades y duplicidades de esfuerzo, por lo que el planteo actual se orienta a la integración de estos sistemas como un modo de disminuir los costos y simplificar las actuaciones, a partir de la generación de sinergias y la eliminación de la confusión y la sub-optimización de las operaciones.
3.7.2. MODELO PARA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRAL En virtud de que no existe una norma aplicable específicamente para implementar los SGI (Sistema de Gestión Integral), hay numerosos modelos o fórmulas procedentes principalmente del mundo empresarial, concretamente de consultoras, que consisten en integrar los principios que rigen la calidad y la mejora continua en un concepto más amplio enfocado a minimizar el riesgo laboral y los efectos sobre el medio ambiente.
Al mismo tiempo hay que considerar que sí existe una correspondencia entre las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, lo que favorece notablemente su integración e implementación conjunta.
En general, los numerosos modelos o fórmulas para implementar un SGI se podrían sintetizar mediante la consideración de dos dimensiones definitorias del modelo de integración: el nivel de integración y el modo de integración.
En cuando a la primera integración:
dimensión, se consideran tres niveles progresivos de ? Alineamiento: El alineamiento de los tres sistemas ocurre cuando cada uno de ellos está bajo la órbita de un departamento o unidad cuyo responsable sigue autónomamente sus propias metas y objetivos. La integración es sólo documental y, aunque simplifica la burocracia, no es real desde el punto de vista de la estrategia organizativa.
? Combinación:
La combinación de los sistemas es un nivel de integración que mantiene la separación departamental de las responsabilidades, las políticas, planes y objetivos, los procedimientos de emergencia y el sistema de evaluación y revisión de los resultados.
Aparecen los procedimientos operativos comunes tanto para el control de la documentación y el registro de los datos, como para las acciones correctoras y preventivas, la formación y la auditoría interna.
? Integración: La integraci6n total de los sistemas es el estado final con un sistema único SIG (SGC-SGA-SGSSO) plenamente integrado en sus aspectos documentales (política, manual de gestión, procedimientos operativos y procedimientos técnicos administrativos de apoyo), y en los referentes a la autoridad y dirección.
En relación con la segunda dimensión, la integración puede ser realizada mediante tres vías:
? Por políticas: La dirección fija las políticas y objetivos globales que se desplegarán en áreas de mejora por proyectos, no existiendo mucha discrecionalidad en los niveles operativos.
? Modo cultural:
Si la integración es cultural es en los mismos niveles operativos donde se definen las áreas de mejora por proyectos.
? Por procesos:
Las políticas y objetivos globales definidos por la dirección se desplegarán y se harán operativos sobre la procesos existentes y no de los proyectos a desarrollar.
3.7.3. VENTAJAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL. La gestión integrada de sistemas podría aportar las siguientes ventajas con relación a una gestión no integrada:
? Simplifica la documentación de los sistemas (manuales, procedimientos, instrucciones, registros, controles, etc.), así como elimina la redundante.
? Facilita los procesos de evaluación y auditoria.
? Unifica la metodología de comunicación de la empresa.
? Unifica la metodología de formación de la empresa.
? Unifica el establecimiento y el control de programas comunes.
? Reduce el tiempo de realización de las auditorias.
información ? Reduce los costos de certificación y mantenimiento de los sistemas.
? Facilita la incorporación de nuevos sistemas.
? Crea sinergia entre los tres sistemas, de manera que uno de ellos pueda abrir vía, arrastrar a los otros, o entre los tres potenciarse.
? Simplificación en general, ahorro de tiempo, mejora de gestión y reducción de costos, así como mejora de la aceptación de los sistemas por parte de los usuarios.
? Genera visión global de la gestión y alineación de los sistemas integrados con la estrategia empresarial.
? Mayor facilidad para el establecimiento, seguimiento y logro de objetivos de gestión.
? Mayor información para la toma de decisiones.
? Asegura la identificación y cumplimiento de los requisitos legales.
? Mayor implicación del personal y rotura de la dinámica negativa por exceso de burocracia, etc.
? Posibilita enormemente la prevención, la mejora continua y la optimización de recursos y procesos.
? Consolida las mejoras prácticas.
? Orientación hacia la calidad total.
? Aporta mayor valor a los negocios, mediante un aumento de la productividad por parte de las personas más directamente relacionadas con la gestión.
? Globaliza la gestión de la empresa a todos los niveles y, en cierta manera, modifica y moderniza su estructura.
3.7.4. PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRAL. Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad, la gestión ambiental y la gestión de la seguridad y salud ocupacional.
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
Un principio de gestión de la calidad es una regla o creencia profunda y fundamental, para dirigir y hacer funcionar una organización, enfocada a una mejora continua de la ejecución a largo plazo y centrándose en los clientes.
? Enfoque al cliente:
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder sus expectativas.
? Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
? Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
? Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
? Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
gestionar los la eficacia y ? Mejora continua:
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
? Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
? Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000. Ver figura 3.2.
Figura 3.2: Principios de la Gestión de la Calidad. Fuente: J.M. JURAN. Juran y la Planificación de la calidad.
3.8. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS. El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados, Este principio sostiene que "un alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos como un proceso" (Ver figura 3.3) resultado se se gestionan
Figura 3.3: Modelo de Proceso ISO 9000 Fuente: J.M. JURAN. Juran y la Planificación de la calidad El modelo de proceso, está basado en los requisitos del cliente como entrada (inputs) a los procesos. Estos requisitos se transforman en productos (outputs), que esperamos satisfagan las necesidades del cliente.
Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como:
? Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.
? Identificar la interrelación con otros procesos.
? Definir las responsabilidades respecto al proceso.
? Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
? Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.
El enfoque basado en procesos enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una transformación de unas entradas en salidas y que en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades.
3.9. DEFINICIÓN DE PROCESO Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por proceso. Según la norma ISO 9000:2005 un proceso es "un actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales elementos de entrada en resultados" (Ver figura 3.4) conjunto de transforman El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención sobre "áreas de resultados" (ya que los procesos deben analizar para el control obtener resultados) que son importantes conocer y del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.
Figura 3.4: Definición de proceso. Fuente: Norma ISO 9001-2008
3.10. REPRESENTACIÓN DE LOS PROCESOS. 3.10.1. DIAGRAMA DE FLUJO. Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial entre ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de interdepartamentales y la selección de indicadores de proceso.
3.10.2. BENEFICIOS DE UN DIAGRAMA DE FLUJO. ? En primer lugar, facilita la obtención de una visión transparente del proceso, mejorando su comprensión. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de un proceso no es fácilmente discernible a priori. La diagramación hace posible aprehender ese conjunto e ir más allá, centrándose en aspectos específicos del mismo, apreciando las interrelaciones que forman parte del proceso así como las que se dan con otros procesos y subprocesos.
? Permiten definir los límites de un proceso. A veces estos límites no son tan evidentes, no estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y externos) involucrados.
? El diagrama de flujo facilita la identificación de los clientes, es más sencillo determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacción de sus necesidades y expectativas.
? Estimula el pensamiento analítico en el momento de estudiar haciendo más factible generar alternativas útiles.
un proceso, ? Proporciona un método de comunicación más eficaz, al introducir un lenguaje común, si bien es cierto que para ello se hace preciso la capacitación de aquellas personas que entrarán en contacto con la diagramación.
? Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una de las actividades que componen el proceso.
? Igualmente, constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de control y medición de los procesos, así como de los objetivos concretos para las distintas operaciones llevadas a cabo.
? Facilita el estudio y aplicación de acciones que redunden en la mejora de las variables tiempo y costes de actividad e incidir, por consiguiente, en la mejora de la eficacia y la eficiencia.
? Constituyen el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora o reingeniería.
Figura 3.5: Simbología del Diagrama de Flujo.
Fuente: J.M. JURAN. Juran y la Planificación de la calidad Todas estas razones apuntan hacia el diagrama de flujo como un primordial para la correcta gestión de los procesos.
instrumento La realización de un diagrama de flujo es una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por sí mismo un componente esencial en la gestión de procesos.
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organización) son difíciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales, departamentos y personas implicadas. Un modelo una representación de una realidad compleja) puede dar la oportunidad de organizar y documentar la información sobre un sistema. El diagrama de flujo de proceso primera actividad para modelar un proceso.
constituye la Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una representación de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en él.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica (diagrama de flujo de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora, como se muestra en la figura 3.5.
3.10.3. DIAGRAMA PEPSC. DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN. El diagrama PEPSC es un modelo usado para identificar y aclarar lo que se necesita para crear el producto o servicio. Tiene el objetivo de analizar el proceso y su entorno, para ello se identifica a sus proveedores (P), las entradas (E), el proceso mismo, (P), las salidas (S), y los clientes (C) (Ver Figura 3.6).
El diagrama PEPSC tiene como funciones principales:
? delimitar el proceso al que se le va hacer el diagrama, se hace un diagrama de de flujo general, en el que se especifican las cuatros o cinco etapas principales dependiendo del proceso.
? identificar las salidas del proceso, que son los resultados (bienes o servicios) que genera el proceso.
? especificar a los clientes, que son quienes reciben o se benefician con las salidas del proceso.
? establecer las entradas (materiales, información.), que son necesarias para que el proceso funcione adecuadamente.
? por último, identificar a los proveedores, que son quienes proporcionan las entradas.
Figura 3.6: Diagrama PEPSC Fuente: J.M. JURAN. Juran y la Planificación de la calidad
3.11. MANTENIMIENTO. Es el conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un Sistema Productivo a un estado específico, para que se pueda cumplir un servicio determinado. Agrupa una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, máquinas, construcciones civiles, instalaciones.
El mantenimiento se puede realizar por Administración Directa, que se realiza con personal que pertenece a la organización de la empresa; y Contratado, que se realiza con un ente externo a la empresa según especificaciones condiciones de precio y tiempo previamente establecidas.
de ésta, en 3.12. TIPOS DE MANTENIMIENTO. 3.12.1 MANTENIMIENTO PREVENTIVO. Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo que representa. Pretende reducir la reparación mediante una rutina de inspecciones periódicas y la renovación de los elementos dañados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera es inevitable.
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se
produzca. Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elemento deja de trabajar en sus condiciones óptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas y técnicas de monitores de parámetros físicos.
3.12.2 MANTENIMIENTO CORRECTIVO. Comprende las actividades de todo tipo encaminadas a tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento, corrigiendo las fallas de una manera integral a mediano plazo. Las acciones más comunes que se realizan son: modificación de elementos de maquinas, modificación de alternativas de proceso, cambios de especificaciones, ampliaciones, revisión de elementos básicos de mantenimiento y conservación. Este tipo de actividades es ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento y/o por entes foráneos, dependiendo de la magnitud, costos, especialización necesaria u otros; su intervención tiene que ser planificada y programada injustificadas.
en el tiempo para que su ataque evite paradas Toma como basamento las instrucciones técnicas recomendadas por fabricantes, constructores, diseñadores, usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión y/o sustituciones para los elementos más importantes de un sistema productivo a objeto de determinar la carga de trabajo que es necesario programar.
Su frecuencia de ejecución cubre desde quincenal hasta generalmente periodos de un año. Es ejecutado por las cuadrillas de la organización de mantenimiento que se dirigen al sitio para realizar las labores incorporadas en un calendario anual.
3.13. PLAN DE MANTENIMIENTO. Es el conjunto estructurado de tareas que comprende las actividades, los procedimientos, los recursos y la duración necesaria para mantenimiento.
3.14. GESTIÓN DE MANTENIMIENTO. ejecutar el Es la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de mantenimiento.
3.15. INDICADORES DE MANTENIMEINTO. Son parámetros cuantitativos de control que permiten determinar el comportamiento y la efectividad del sistema de mantenimiento de productivo, estos parámetros son absolutos o relativos.
un sistema Al inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o de las organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello. Entre tanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a través de observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de parámetros que definan claramente el nivel de calidad del desempeño organizacional, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no respecto a la situación inicial. En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial, la necesidad de un procedimiento de este tipo es mucho más reconocida. Una variedad relativamente grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeño, con resultados no siempre consistentes.
Tradicionalmente los indicadores se utilizan para mirar hacia atrás con vistas a planear el futuro, sin embargo se ha venido provocando un cambio en este sentido encaminado a utilizar los indicadores con una visión proactiva, es decir, para tomar decisiones hacia el futuro, manejándolos.
Las características fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento, son las siguientes:
? Pocos, pero suficientes para analizar la gestión.
? Claros de entender y calcular.
? Útiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué.
Es por ello que los indicadores deben:
? Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a la producción.
? Dar los elementos necesarios que permiten realizar una profunda de la actividad en cuestión.
? Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.
evaluación ? Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr.
? Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores planificados o consigna. Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se presentan.
CAPITULO IV
En el presente capitulo se estableces los pasos metodológicos que fueron necesarios para desarrollar y llevar cabo la investigación: El tipo y diseño de la investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos para la recolección de información, la confiabilidad y validez del instrumento, el análisis de datos, por último se describirán de las fases metodológicas.
4.1. TIPO DE ESTUDIO De acuerdo con el nivel de profundidad del trabajo que se realizo en el departamento de Mejoramiento y Servicios de MASISA, la investigación fue de tipo descriptiva, ya que se obtuvieron generalizaciones significativas de situaciones y hechos que contribuyen al conocimiento, además se pudo describir, registrar, examinar, analizar e interpretar las actividades que se llevan a cabo en el departamento, con la finalidad de ajustar las normativas y requisitos establecidos por las Norma ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18000; Evaluativa, ya que se evalúo la situación actual de dicho departamento, y de esta manera ofrecer recomendaciones y propuestas para la adecuación del Sistema Integral.
4.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. de Gestión Según el tipo de diseño, la investigación realizada en el departamento de Mejoramiento y Servicios de MASISA, es de tipo no experimental, ya que sugiere la formulación de objetivos y/o preguntas de investigación y no se realizo una manipulación en forma deliberada de la variable independiente existente en el área de la investigación, situaciones ya existentes.
simplemente se procedió a realizar observaciones de 4.3. POBLACIÓN Y MUESTRA. Una vez definido los objetivos de la investigación, es necesario determinar la población y muestra que son objeto de estudio. La Población es el conjunto de todos los elementos que son objeto del estudio estadístico, donde las unidades de población poseen una característica común, la que se estudia y da origen a los datos de la investigación.
Entonces, una población es el conjunto de todas las cosas que concuerdan con una serie determinada de especificaciones.
Cuando es imposible obtener datos de todo el universo (población) es conveniente extraer una muestra, subconjunto del universo, que sea representativa. Se debe especificar el tamaño y tipo de muestreo a utilizar:
estratificado, simple al azar, de conglomerado, proporcional, sistemático, etc.
La población, en este caso, viene dada por todos los procesos y actividades que realiza el departamento de mejoramiento y servicios, en la investigación se determina que la muestra coincide con la población, es decir son las mismas.
4.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS. Con la finalidad de obtener toda la información necesaria para llevar a cabo dicha investigación y cumplir así los objetivos planteados, se aplicaron técnicas e instrumentos de recolección de datos, contando con el apoyo del personal del Departamento de Mejoramiento y Servicios, para así facilitar el desarrollo del mismo.
Observación Directa: esta es una de las principales técnicas para llevar a cabo dicha investigación, debido a que permite conocer de manera directa la situación actual en la que se encuentra el departamento de mejoramiento y servicios, en cuanto a los procesos de mantenimiento y el estado de los equipos, y a su vez permite llevar un registro visual y verificar de forma directa la información obtenida de los registros del sistema de gestión integral actual y a través de entrevistas o encuestas.
Entrevistas: Las entrevistas buscan opiniones por medio de una guía de preguntas no estructuradas, para aclarar un determinado tema o asunto. En esta investigación, se aplicó esta técnica, específicamente con el Jefe del Departamento y el resto del personal de trabajo del Departamento de Mejoramiento y Servicios, con la finalidad de recopilar la información necesaria.
Análisis documental: En esta técnica documental, la información es recolectada de forma secundaria: libros, boletines, revistas, folletos, periódicos, así como fuentes de internet. Para el desarrollo de este proyecto se utilizó toda esta información documental que fue de mucha utilidad para la elaboración del trabajo.
4.5. RECURSOS. 4.5.1 RECURSOS MATERIALES. a. Cuaderno de notas b. Lápiz y bolígrafo c. Computadora d. Impresora e. Bibliografía especializada para el estudio 4.5.2. RECURSOS HUMANOS a. Tutor Académico. b. Tutor Industrial.
c. Jefe del Departamento de Mejoramiento y Servicios.
d. Personal del Departamento de Mejoramiento y Servicios.
4.6. PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO. Para realizar la adecuación del sistema de gestión integral y todos los documentos inherentes al departamento, se cumplió con las siguientes actividades:
1. Se realizó un diagnóstico del Departamento de Mejoramiento y Servicios, a través de un recorrido por la situación actual de dicho departamento, para visualizar la problemática planteada.
2. Se recopiló la información necesaria para la realización de la investigación, se tomó lo más resaltante.
3. Se observó de forma directa los procesos que se llevan a departamento.
cabo en el 4. Se analizó la información recopilada y se comparó con los datos que se obtuvieron de la observación directa.
5. Se Ubicaron los registros y documentos que debían ser actualizados.
6. Se Formularon las mejoras al Sistema de Gestión integral con respecto a los procedimientos, registros y documentos técnicos.
7. Se actualizaron los registros y documentos del SGI con respecto a las mejoras que se plantearon.
8. Se realizó un seguimiento a las mejoras planteadas con el fin de velar su cumplimiento.
CAPITULO V
En el presente capitulo se muestra de manera clara y detallada los aspectos importantes para el desarrollo y conocimiento de la problemática planteada con respecto al desempeño de las actividades de mantenimiento realizadas por EL Departamento de Mejoramiento y Servicios, tomando en cuenta las deficiencias o dificultades presentadas, con el objetivo de encontrar los aspectos negativos que repercuten en tal situación, de tal manera que nos permita Adecuar el Sistema de Gestión Integral del Departamento de Mejoramiento y Servicios, en el complejo industrial MASISA MACAPAIMA. A continuación se presentará por partes el diagnóstico de la situación actual de los diferentes puntos de estudio.
5.1. SERVICIOS PRESATADOS POR EL DEPARTAMENTO DE MEJORAMIENTO Y SERVICIOS. El Departamento de Mejoramiento y Servicios de la planta industrial MASISA, brinda servicios de mantenimiento, sea preventivo o correctivo, a todas los demás Departamentos de la empresa, en las áreas de infraestructura y equipos tales como aires acondicionados.
5.2. RECEPCIÓN, ATENCIÓN Y CIERRE DE SOLICITUDES. Este es el proceso principal del Departamento de Mejoramiento y Servicios al que tienen acceso todos los demás departamentos del complejo industrial MASISA a través de un sistema por internet, consiste en recibir una solicitud a través de un correo electrónico, evaluar si aplica a las áreas y actividades que realiza el departamento para luego ser atendida debidamente y cerrada.
Este proceso se realiza conforme vayan llegando las solicitudes, sin embargo la problemática se presenta al momento de ejecutar la labor correctiva, pues se realiza sin cumplir con el procedimiento ya establecido y por ende no se cumple adecuadamente la ejecución de dichas actividades de mantenimiento. Entre las solicitudes más comunes se encuentran:
? Mantenimiento correctivo a aires acondicionados.
? Limpieza de áreas comunes.
? Revisión y cambio de cerradura.
? Revisión y cambio de luminaria.
? Pintura de áreas comunes.
? Desmalezado de áreas comunes.
? Limpieza de canales recolectores de agua.
? Manejo y Disposición de desechos.
En la figura 5.1 se muestra la ficha técnica del proceso Atención, Recepción y Cierre de Solicitudes del Departamento de Mejoramiento y Servicios que refleja su caracterización, donde se especifican los proveedores, los insumos, procesos que lleva a cabo, servicios y productos resultantes y sus clientes.
5.3. MANTENIMIENTOS Y SERVICIOS PLANIFICADOS. Este proceso se refiere a los mantenimientos preventivos que realiza el departamento, actualmente solo se lleva un control del mantenimiento preventivo a los equipos de refrigeración, los demás mantenimientos se realizan sin planificación alguna, las actividades de mantenimiento y servicios planificados que realiza el departamento son:
1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO A EQUIPOS DE REFRIERACIÓN.
El mantenimiento a equipos de refrigeración se realiza en parte por personal externo a la empresa, es decir, por personal contratado, Entre las actividades que se le realizan a los aires acondicionados se encuentran:
? Revisión de condiciones eléctricas.
? Limpiezas químicas de serpentines, evaporadoras y condesadoras.
? Lavado de equipo.
? Lavado de filtro de aire.
? Revisión de drenaje y bandeja colectora de aire.
? Limpieza y ajuste de sistema eléctrico.
? Soplar motores de la unidad condensadora.
? Revisar correa de sistema motriz y ajuste si es necesario.
? Limpieza de rejillas difusoras y succión.
? Detectar y corregir fugas.
? Medir presión alta y baja en comprensores.
? Medir consumo de corriente en los motores y compresores.
? Medir voltaje.
? Desconexión eléctrica.
? Chequeo estructural del equipo.
? Lavado del equipo en general.
? Limpieza de bandeja colectora de agua.
? Revisión de termostato.
? Revisión de las válvulas dispensadoras.
? Revisión del tanque de agua.
? Revisión del interruptor de encendido.
? Revisión del enchufe de suministro eléctrico.
? Detectar y corregir fallas.
? Puesta en marcha.
Los equipos de refrigeración a los que se les realiza mantenimiento preventivo son:
? Aires acondicionados de Ventana, Split y compactos salas eléctricas.
? Enfriadores de paneles eléctricos.
de oficinas y ? Chillers de línea de producción y oficinas administrativas.
? Unidad manejadora de aire (UMA).
? Cavas y Neveras.
? Sopladores.
? Filtro de agua.
? Bombas.
? Secadores.
Para la ejecución del factor:
mantenimiento preventivo se considera el siguiente Condiciones de criticidad del equipo: Son considerados equipos críticos todos aquellos equipos que se encuentran en áreas externas de planta y que está expuestos a condiciones de contaminación ambiental, lo que genera desgaste a las partes / piezas de los mismo, Ejemplo: SR4-CO117: Aire acondicionado compacto ubicado en la sala de eléctrica SR-4; el mantenimiento a estos equipos se realiza con una frecuencia mensual. Por otra parte, los equipos no críticos, son aquellos que se encuentran en áreas cerradas en donde no se presenta contaminación ambiental, Ejemplo: EII-SP212: Aire acondicionado Split ubicado en el edificio administrativo II de Fibranova; la frecuencia de ejecución del mantenimiento de estos equipos en bimensual (cada dos meses).
2. ASEO EN OFICINAS Y ÁREAS DE PRODUCCIÓN.
El Departamento de Mejoramiento y Servicios es responsable de administrar el servicio de aseo en las oficinas de Masisa Venezuela, y las Empresas de Servicios en sus instalaciones. Esta limpieza se realiza diariamente con el fin de asegurar las condiciones de higiene para el desarrollo de actividades.
3. LIMPIEZA CANALES RECOLECTORES DE AGUA DE LLUVIA, TANQUILLAS, POZOS SÉPTICOS Y TRAMPAS DE GRASA.
Esta limpieza es realizada por personal externo a la empresa, es decir, personal contratado, actualmente no se tiene una planificación específica, se realiza cuando amerite su limpieza, sin embargo en los documentos técnicos del departamento aparece como actividad planificada.
4. DESMALEZADO FÍSICO.
Esta actividad consta del corte de la maleza con bastones desmalazado de acuerdo al área, es realizada por personal
y carritos de externo a la empresa, es decir, por personal contratado y no cuenta con una planificación específica para su ejecución cuando en los documentos técnicos del departamento está reflejada como una actividad planificada.
5. FUMIGACION DE OFICINAS Y ÁREAS EXTERNAS.
Esta actividad es realizada por un proveedor contratado que cuenta con las autorizaciones sanitarias correspondientes con una frecuencia de cada seis meses en fines de semana.
En la figura 5.2 se muestra la ficha técnica del proceso Actividades Planificadas del Departamento de Mejoramiento y Servicios que refleja su caracterización, donde se especifican los proveedores, los insumos, procesos que lleva a cabo, servicios y productos resultantes y sus clientes.
FICHA DE PROCESO RECEPCIÓN, ATENCIÓN Y CIERRE DE SOLICITUDES DEL DEPARTAMENTO DE MEJORAMIENTO Y SERVICIOS. MASISA
Figura 5.1: Ficha de proceso, recepción atención y cierre de solicitudes del DMS Fuente: Coordinación del DMS 47
FICHA DE PROCESO MANTENIMIENTOS Y SERVICIOS PLANIFICADOS DEL DEPARTAMENTO DEMEJORAMIENTO Y SERVICIOS.
Figura 5.2: Ficha de Proceso, Actividades Planificadas del OMS.
Fuente: Coordinaci6n del OMS
5.4. EJECUCIÓN DE LOS PROCESOS INTERNOS DEL DEPARTAMENTO En el Departamento de Mejoramiento y Servicios se realiza el mantenimiento en dos procesos, el de Recepción, Atención y Cierre de Solicitudes y el de Actividades y servicios planificados. Actualmente en el departamento se realizan mantenimientos preventivos y correctivos, pero en el caso de los preventivos, en varios de estos, no se cumple debidamente el plan de mantenimiento ni se ejerce control del mismo, simplemente en ocasiones cuando surge la necesidad de hacer algún tipo de limpieza o reparación se acude al área y se ejecuta solicitada.
la actividad Además no se registran los datos de las actividades realizadas en algunos casos, para llevar un control histórico que facilitaría en un futuro la ejecución y control de los mantenimientos.
La razón por la cual debe ejercerse el control sobre el mantenimiento, radica principalmente en la prevención de inconvenientes y retrasos en su ejecución, lo que ocasionaría deficiencias en el proceso productivo y demoras en la prestación del servicio a nuestros clientes, así como usuarios internos insatisfechos.
5.5. SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL EN EL DEPARTAMENTO DE MEJORAMIENTO Y SERVICIOS. El Departamento de Mejoramiento y Servicios carece de una adecuación en su Sistema de Gestión Integral, puesto que sus documentos no están actualizados, no cumple con los requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2008 del sistema de gestión de la calidad y cuenta con dos No Conformidades sin atender desde la última auditoría realizada. Entre los requisitos a considerar según la norma, tenemos:
4. Sistema de Gestión de la Calidad. 4.2. Requisitos de la Documentación: 4.2.1 "La documentación del Sistema de Gestión de la Calidad debe incluir: Los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos." 4.2.4 "Control de los registros: Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad deben controlarse" Este requisito plantea que el departamento debe contar con los registros e instrumentos de control necesarios para la planificación, operación y control de los procesos de mantenimiento de infraestructura, esto se refiere a planes de mantenimiento anual, históricos de los bienes con el registro de actividades ejecutadas, y formularios departamento cuenta con para controlar la ejecución de dichas actividades, el estos documentos pero se encuentran totalmente desactualizados y la ejecución de los procesos no se realiza documentos.
8. Medición, análisis y mejora según los 8.1. La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para: asegurarse de la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad, y mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización. El departamento no cumple con el requisito 8.1 del Sistema de Gestión de la Calidad, es decir, no cuenta con los instrumentos de planificación de las actividades de mantenimiento, donde se especifiquen las actividades a realizar con un periodo o frecuencia.
5.6. NO CONFORMIDADES DEL DEPARTAMENTO DE MEJORAMIENTO Y SERVICIOS
No Conformidad 001. Incumplimiento al requisito 4.3.2 Requisitos Legales (OSHAS 18001). En la auditoría se evidenció el retraso en la entrega de mediciones de calidad de hielo y agua potable consumida en la planta por parte del proveedor DIAZCOY, siendo las últimas disponibles de Julio y Septiembre- 2013. Según requisito INPSASEL estas evaluaciones deben ser mensuales. Esta no conformidad refleja una falta por parte de la empresa que suministra el agua potable que es distribuida en planta para el consumo del proveedor no cumple con el requerimiento de INPSASEL que personal, el refleja que mensualmente deben ser enviadas evaluaciones mensuales de mediciones de calidad que se le realizan al agua.
4. Sistemas de Gestión y S y SO. 4.3.2. Requisitos Legales y otros. La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimiento(s) para identificar y acceder a los requerimientos de SSO legales y otros que son aplicables. La organización debe asegurar que los requerimientos legales sean tomados en cuenta en el establecimiento, implementación y mantenimiento del sistema de gestión de S y SO. La organización debe mantener esta información actualizada. La organización debe comunicar la información relevante sobre requisitos legales y otros, a las personas que trabajan bajo el control de la organización, y otras partes interesadas relevantes.
No conformidad 002. documentos: Incumplimiento al requisito 4.2.3 Control de los ? En las fichas del proceso, los códigos asociados están desactualizados, en el Loyal se encuentra con una codificación y en físico otra, por ejemplo: el documento VE03-DT- MS-0001 en Loyal y en la ficha de proceso se refiere al VE03-SG-DT-0005, así como el registro VE03-MS-REG-0002 en físico y en el Loyal VE03-MS-REG-0001 ? Planillas de control completamente Esta No Conformidad se de asistencia (VE03-ADP-REG-0002) no diligenciadas refiere a un descontrol de los documentos y registros existentes en el departamento, existe una incongruencia entre los documentos que se encuentran en el sistema LOYAL y su correlativo en físico, lo que incumple con un requisito de la norma ISO 9001:2008.
4. Sistema de gestión de la calidad. 4.2 Requisitos de la Documentación. 4.2.3 Control de los Documentos. Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial de documentos y deben controlarse de acuerdo a los requisitos citados en el apartado 4.2.4. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para: a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión, b) revisar y actualizar nuevamente, los documentos cuando sea necesario y aprobarlos c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de los documentos, d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso, e) asegurarse de que identificables, los documentos permanecen legibles y fácilmente f) asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización determina que son necesarios para la planificación y la operación del sistema de gestión distribución, y de la calidad, se identifican y que se controla su g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan razón. 4.2.4 Control de los registros por cualquier Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la deben controlarse. operación eficaz del sistema de gestión de la calidad La organización debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, la retención y la disposición de los registros. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables.
5.7. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL DEPARTAMENTO DE MEJORAMIENTO Y SERVICIOS. Actualmente los procesos ejecutados por el departamento de Mejoramiento y Servicios no se realizan según los documentos y registros procedimentales del sistema de gestión integral ya establecido. Para analizar la situación actual del Departamento, se aplicó la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) como una herramienta de análisis, tomando en cuenta el contexto interno y externo del Departamento en estudio, con la finalidad estrategias de mejora.
de proponer 5.7.1. ANÁLISIS DEL CONTEXTO INTERNO DEL DEPARTAMENTO DE MEJORAMIENTO Y SERVICIOS. Se analizaon los aspectos internos del Departamento, abarcando las fortalezas o aspectos positivos y las debilidades o aspectos a mejorar del Departamento, de esta manera aportar nuevas ideas que contribuyan a la mejora de los procesos ejecutados por el Departamento de Mejoramiento y Servicios.
Tabla 5.1: Contexto interno del Departamento de Mejoramiento y Servicios.
Interno 1. El Departamento de Mejoramiento y Servicios cuenta con personal de trayectoria en la empresa, conocedor de los procesos internos.
2. Brinda una respuesta oportuna ante los requerimientos Fortalezas realizados por los distintos departamentos de la empresa.
3. Cuenta con buen desempeño de sus actividades, dado que el área de desarrollo de las mismas es de fácil manejo.
4. Disponibilidad de recursos presupuestarios para la ejecución del manteni 1. Un iento.
departamento relativamente nuevo, c
n documentos técnicos, registros, normas y procedimientos desactualizados de acuerdo a la ejecución real, a los requerimientos actuales y dinámica de la Empresa.
2. Falta de instrumentos para el registro y control de las Debilidades operaciones de mantenimiento: formularios, histórico de mant nimientos, secuencia.
3. Falta de adiestramiento y actualización permanente del personal.
4. Ausencia de Recurso Humano especializado.
5. Ausencia de recursos material como herramientas especificas.
Fuente: autor.
5.7.2. ANÁLISIS DEL CONTEXTO EXTERNO DE LA UNIDAD DE MEJORAMIENTONY SERVICIOS. Se analizaron los aspectos externos del Departamento, lo cual abarca a la empresa en general, contemplando las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta, mostrando así claramente los aspectos a evaluar al momento de proponer estrategias de mejora para los procesos desarrollados por el Departamento de Mejoramiento y Servicios.
Tabla 5.2: Contexto externo del Departamento de Mejoramiento y Servicios.
Contexto Externo.
1. Existe una amplia gama de proveedores para prestar su servicio a los demás departamentos de la empresa.
Oportunidades 2. Ubicación estratégica entre las principales ciu estados Anzoátegui, Monagas y Bolívar.
ades de los 3. Empresa privada reconocida principalmente por la calidad de su producto a nivel nacional e internacional.
4. Única fabricante de tableros de partículas y de fibra de ma era de alta calidad en la zona.
1. Los niveles inflacionarios en aumento que actúan como am naza al momento de realizar las compras de los insumos necesarios.
2. La ituación económica actual del país en cuanto al ajuste de las divisas, lo cual influye al momento de adquirir los Amenazas pro 3. La uctos o insumos de importación.
risis económica Mundial que genera baja demanda de bienes y servicios en sus clientes e incide en la economía interna de nuestro país.
4. Creación de nuevas instituciones de gestión compras internacionales.
Fuente: Autor.
5.8. LISTA DE VERIFICACIÓN INICIAL DE LA GESTIÓN INTEGRAL DEL DEPARTAMENTO DE MEJORAMIENTO Y SERVICIOS. Es necesario realizar una verificación de las actividades de mantenimiento, en el área de infraestructura, exteriores, fachada, equipos de refrigeración, etc., que permita realizar conjuntamente con la matriz FODA, el diseño de propuestas de mejora en las actividades del Departamento de Mejoramiento A continuación se presenta la lista de verificación, donde se utilizó escala de medición:
y Servicios. la siguiente D (Desarrollados)= Están desarrollados todos los requisitos establecidos por la Norma ISO 9001:2008 del Sistema de Gestión de la Calidad.
ND (No Desarrollados)= No se encuentran desarrollados ninguno de los requisitos establecidos por la Norma ISO 9001:2008 del Sistema de Gestión de la Calidad.
EPD (En Proceso de Desarrollo) = Se encuentran en proceso de desarrollo, las actividades de estandarización del mantenimiento ejecutado por el Departamento de Mejoramiento y Servicios.
Tabla 5.3: Lista de verificación inicial de la gestión integral del Departamento.
Grafico 5.1.: Verificación de la Gestión Integral del Departamento de Mejoramiento y Servicios . Fuente: Autor
5.9. ANÁLISIS DEL GRÁFICO En el gráfico 5.1 se puede observar con un porcentaje alto, 86% en la opción No Desarrollado (ND), que dice que el Departamento de Mejoramiento y Servicios, no se encuentran desarrollados ninguno de los requisitos aquí mostrados, establecidos por la Norma ISO 9001:2008 del Sistema de Gestión de la Calidad, es decir, no cuentan con los instrumentos de control para llevar a cabo las actividades de mantenimiento, ni cumplen con los requerimientos del Sistema de gestión Integral en su totalidad. Además, se pudo evidenciar que no cuentan con la documentación actualizada de sus procesos estandarizados que permitan desarrollar eficaz y eficientemente el proceso de Gestión del Mantenimiento de infraestructura, exteriores, fachada, mantenimiento a equipos de refrigeración, etc.
Sin embargo los resultados arrojaron en un 14% la opción En Proceso de Desarrollo (EPD), donde se plantea que el Departamento cuenta con una planificación básica para ejecutar sus actividades de Mantenimiento, pero no están actualizadas según los requisitos del Sistema de Gestión Integral, para un mejor desempeño de sus actividades, y por ende obtener mejores resultados.
CAPITULO VI
En este capítulo se expone de manera explícita cada una de las propuestas de mejora y estrategias para el cumplimiento de los objetivos, la metodología, procedimientos, diseño, implementación y adecuación del Sistema de Gestión Integral del Departamento de Mejoramiento y Servicios, a través de las desviaciones existentes, cumpliendo así con los requisitos de las 9001 /14001 y OHSAS 18001. Normas ISO
6.1. ADECUACIÓN DE DOCUMENTACIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE MEJORAMIENTO Y SERVICIOS. Actualmente el Departamento no cuenta con la documentación adecuada para garantizar un Sistema de Gestión Integral basado en las normas ISO 9001 /14001 y OHSAS 18001, por lo tanto se actualizaron la documentación de algunos procesos, mientras que otros se crearon en su totalidad.
Los documentos actualizados fueron:
> Procedimiento de recepción, atención y cierre de solicitudes del Departamento de Mejoramiento y Servicios. (Ver apéndice 01) ? Procedimiento de actividades planificadas del Departamento de Mejoramiento y Servicios. (Ver apéndice 02) ? Ficha de proceso procedimiento de recepción, atención y cierre de solicitudes del Departamento de Mejoramiento y Servicios. (Ver apéndice 04) ? Ficha de proceso procedimiento de actividades planificadas del Departamento de Mejoramiento y Servicios. (Ver apéndice 05) La documentación creada fue:
> Procedimiento de actividades planificadas de refrigeración del Departamento de Mejoramiento y Servicios. (Ver apéndice 03) ? Plan anual de limpieza general 2014. (Ver apéndice 06) ? Plan anual de limpieza general 2015. (Ver apéndice 07) ? Plan anual de pintura de fachada 2014. (Ver apéndice 08) ? Plan anual de pintura de fachada 2015. (Ver apéndice 09).
> Ubicación de duchas y lava ojos de emergencia. (Ver apéndice 10) ? Plan anual de mantenimiento de duchas y lava ojos de emergencia. (Ver apéndice 11) Toda la documentación creada y actualizada (Procedimientos, Fichas de Procesos, Organigramas, etc.) se publicaron en el LOYAL ISO, donde estarán accesibles para el personal y áreas que lo requieran, ya sea para su uso diario así como soporte o evidencias necesarias en las auditorías internas o externas.
El grupo MASISA de Venezuela cuenta con un software que permite administrar los documentos y registros, denominado LOYAL ISO. Esta aplicación reproduce los procesos de generación de normas y procedimientos, auditorias, acciones correctivas y preventivas, evaluación de proveedores, administración de la capacitación, entre otras.
Usuarios.
De fácil instalación, uso y configuración para los A continuación se muestra un cuadro resumen de la documentación actualizada y elaborada:
Tabla 6.1: Resumen de la documentación actualizada y elaborada.
Fuente: Autor
6.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ATENCIÓN RECEPCIÓN Y CIERRE DE SOLICITUDES. En el Departamento de Mejoramiento y Servicios se llevan a cabo actividades de mantenimiento preventivo y correctivo que garanticen la seguridad, salud y confort de todos los colaboradores de MASISA MACAPAIMA.
Fuera de los mantenimientos preventivos que realiza el departamento de forma planificada, existen situaciones de emergencia que surgen diariamente y su ocurrencia no puede ser predicha, es por esto que el proceso más importante con el que cuenta el departamento, es el proceso de atención, recepción y cierre de solicitudes.
El objetivo de este proceso es atender la mayor cantidad de solicitudes que se presenten diariamente en el menor tiempo posible, y de la manera más efectiva para garantizar esa comodidad, confort, salud y seguridad que necesitan cada uno de los colaboradores de MASISA Venezuela para cumplir con sus labores diarias y, a su vez, resguardar la madera.
producción más efectiva de tableros de partículas de A continuación se muestra el diagrama de flujo que define este proceso:
Figura 6.1: Diagrama de Flujo del Proceso Recepción, atención y cierre de solicitudes.
Fuente: Autor.
6.3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ACTIVIDADES PLANIFICADAS DE REFRIGERACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MEJORAMIENTO Y SERVICIOS. El ambiente térmico en el centro laboral, resulta determinante para crear las condiciones optimas para lograr maximizar el rendimiento de los trabajadores, ya que el valor de las diferentes variables termo higrométricas, en combinación con la intensidad empleada para el desarrollo de las actividades o tareas en el trabajo, influenciada por el tipo de indumentaria y las características individuales de cada trabajador, llegan a crear térmico.
los diferentes grados de adaptabilidad al ambiente Es por esto que es de suma importancia mantener el confort de cada trabajador y una de las maneras de hacerlo es garantizando una temperatura adecuada dentro de las labores de oficina.
El Departamento de Mejoramiento y Servicios es responsable del funcionamiento de todos los equipos de refrigeración dentro de planta, y de su mantenimiento, este se realiza de forma planificada y es el segundo proceso más importante con que cuenta el departamento.
A continuación se muestra el diagrama de flujo del proceso de actividades planificadas de refrigeración:
Figura 6.2: Diagrama de Flujo del Programa de mantenimiento a equipos de refrigeración.
Fuente: Autor 6.4. CIERRE EFECTIVO DE LAS NO CONFORMIDADES DEL DEPARTAMENTO DE MEJORAMIENTO Y SERVICIOS. En el informe de auditoría suministrado por el coordinador del Sistema de Gestión Integral del Departamento de Mejoramiento y Servicios, se evidenciaron dos No Conformidades y tres observaciones que representan el incumplimiento de los requisitos de las normas ISO 9001:2008 y OHSAS 18001, para realizar el cierre efectivo de estas No Conformidades y corregir las Observaciones, se realizo un diagrama Ishikawa donde se muestran las causas de cada irregularidad.
No Conformidad 001. Incumplimiento al requisito 4.3.2 Requisitos Legales (OHSAS 18001). En la auditoría se evidenció el retraso en la entrega de mediciones de calidad de hielo y agua potable consumida en la planta por parte del proveedor DIAZCOY, siendo las últimas disponibles de Julio y Septiembre- 2013. Según requisito INPSASEL estas evaluaciones deben ser mensuales.
Figura 6.3: Diagrama Causa-Efecto No Conformidad 001 Fuente: Autor.
Una vez ubicada las causas, se pueden proponer las acciones a realizar el cierre efectivo de esta No Conformidad:
tomar para ? Enviar listado de mensualmente.
laboratorios que ejecutan análisis de hielo y agua ? Solicitar formalmente al proveedor, vía correo, de los análisis los pendientes y el lapso de entrega.
necesarios, ? Formalizar en la memoria descriptiva del servicio de suministro de hielo y agua potable, el tiempo de entrega y tipo de los análisis.
? Realizar el seguimiento correspondiente exigiéndole al proveedor entregar el análisis de calidad junto con la nota de entrega.
La siguiente tabla representa el seguimiento a cada acción propuesta para el cierre de esta No Conformidad.
Tabla 6.2: Seguimiento a acciones tomadas No Conformidad 001
No conformidad 002. documentos: Incumplimiento al requisito 4.2.3 Control de los ? En las fichas del proceso, los códigos asociados están desactualizados, en el Loyal se encuentra con una codificación y en físico otra, por ejemplo: el documento VE03-DT- MS-0001 en Loyal y en la ficha de proceso se refiere al VE03-SG-DT-0005, así como el registro VE03-MS-REG-0002 en físico y en el Loyal VE03-MS-REG-0001 ? Planillas de control completamente. de asistencia (VE03-ADP-REG-0002) no diligenciadas
Figura 6.4: Diagrama causa-efecto No Conformidad 002 Fuente: Autor Según las cusas encontradas se proponen las siguientes acciones:
? Una vez al mes realizar el seguimiento correspondiente a la asociación de documentos entre recientemente.
el LOYAL y el que corresponde en físico procesados ? Cada 6 meses realizar la actualización de las fichas de respecto al archivo.
proceso con La siguiente tabla representa el seguimiento a cada acción propuesta para el cierre de esta No Conformidad.
Tabla 6.3: Seguimiento a acciones tomadas No Conformidad 002
6.5. CIERRE EFECTIVO DEPARTAMENTO. DE LAS OBSERVACIONES PENDIENTES DEL En el mismo informe de auditoría se evidenciaron 3 observaciones que deben ser atacadas antes de que se conviertan en No Conformidades para el departamento, A continuación se muestra las acciones propuestas frente a cada observación:
Figura 6.5: Diagrama causa-efecto observación 001 Fuente: Autor.
Según las cusas encontradas se proponen las siguientes acciones:
? Establecer una demarcación con colores que clasifique cada solicitud según su importancia o urgencia.
? El personal encargado deberá clasificar las solicitudes en el momento que llegan al sistema correspondiente.
según su importancia para luego enviarla al La siguiente tabla representa el seguimiento a cada acción propuesta para el cierre de esta observación.
Tabla 6.4: Seguimiento a acciones tomadas para observación 001
Figura 6.6: Diagrama Causa-Efecto Observación 002 Fuente: Autor.
Según las cusas encontradas se proponen las siguientes acciones:
? Hacer seguimiento a las acciones tomadas realizando supervisión semanal y llevando un control del proceso.
? Realizar mesas de trabajo para evaluar las solicitudes entrantes y establecer las acciones a tomar que atiendan las solicitudes y cumplan con el indicador del porcentaje.
La siguiente tabla representa el seguimiento a cada acción propuesta para el cierre de esta Observación:
Tabla 6.5: Seguimiento a acciones tomadas en observación 002
Figura 6.7: Diagrama Causa-Efecto observación 003 Fuente: Autor.
Según las cusas encontradas se proponen las siguientes acciones:
? Evaluar los indicadores para iniciar su incorporación a la ficha de proceso dentro de un lapso de un mes.
La siguiente tabla representa el seguimiento a cada acción propuesta para el cierre de esta Observación:
Tabla 6.6: Seguimiento de acciones tomadas observación 003 6.6. LISTA DE VERIFICACIÓN FINAL DE LA GESTIÓN INTEGRAL DEL DEPARTAMENTO DE MEJORAMIENTO Y SERVICIOS. Se hizo necesario realizar esta lista de verificación final del Sistema de Gestión Integral, debido a que con ella se observó la situación del Departamento de acuerdo a las propuestas de mejora diseñadas según lo establecido en las Normas ISO 9001/14001 y OHSAS 18001.
A continuación se explica la escala de medición utilizada:
D (Desarrollados) = Están desarrollados todos los requisitos del Gestión Integral.
Sistema de ND (No Desarrollados) = No se encuentran desarrollados ninguno de los requisitos del Sistema de Gestión de Integral.
EPD (En Proceso de Desarrollo) = Se encuentran en proceso de desarrollo, las actividades de estandarización del mantenimiento ejecutado por el Departamento de Mejoramiento y Servicios.
Tabla 6.7: Lista de verificación final del Sistema de Gestión Integral del DMS. Grafico 6.1: Verificación final del Sistema de Gestión Integral del DMS Fuente: Autor.
6.6.1. ANÁLISIS DEL GRAFICO En el gráfico se pudo observar que luego del diseño y la adecuación elaborada en el Departamento de Mejoramiento y Servicios, se obtuvo un porcentaje del 100% de las actividades Desarrolladas, es decir, el Departamento cumple con todos los requisitos establecidos por las Normas ISO 9001:2008/14001:2008 y OHSAS 18001 del Sistema de Gestión de la Integral, lo cual representa un beneficio a dicho Departamento y a la empresa, pues de esta manera se pueden desarrollar los procesos de mantenimiento de equipos de refrigeración, mantenimiento de fachada, de infraestructura, pintura, plomería, entre otros, más eficaz y eficientemente, lo que le permitirá obtener mejores resultados y por ende cumplir con los objetivos propuestos.
6.7. COMPARACION ENTRE LISTA DE VERIFICACION INICIAL Y FINAL Se hizo la comparación entre las listas de verificación realizadas, con la finalidad de determinar el tamaño de la brecha existente entre la situación al inicio de la investigación y la situación actual del departamento, de esta manera se pudo notar la importancia de la adecuación en el Departamento de Mejoramiento y Servicios.
Grafico 6.2: Comparación entre verificación inicial y verificació Fuente: Autor.
final.
6.7.1. ANÁLISIS DEL GRÁFICO Se puede observar en el gráfico de la comparación realizada entre las listas de verificación inicial y final de la Gestión Integral, que existe un 100% Desarrollado, lo que representa las mejoras que se realizaron en el Departamento con la Adecuación de todos los aspectos inherentes al sistema de gestión integral, que cumple con los requisitos Asimismo se observa en adecuación realizada.
de las Normas ISO 9001 /14001 y OHSAS 18001. la grafica una brecha de 83% que se mejoró con la Por otra parte, se pudo observar que existe un 14% En Proceso de Desarrollo, lo que representa el porcentaje de los requisitos con los que contaba el Departamento de Mejoramiento y Servicios.
Los resultados obtenidos con la investigación realizada en el Departamento de Mejoramiento y Servicios los siguientes aspectos:
del complejo industrial MASISA, permiten concluir con 1. El Departamento de Mejoramiento y Servicios, no contaba con las herramientas necesarias para el control y seguimiento de sus procesos de mantenimiento y alcanzar los resultados y objetivos establecidos.
2. Para la adecuación del Sistema de Gestión Integral del Departamento de Mejoramiento y Servicios, se aplicó un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), el cual permitió desarrollar las estrategias ofreciendo posibilidades de normalizar la prestación del servicio.
3. La investigación permitió determinar la necesidad de disponer de planes de mantenimiento ya que estos reducirían el mantenimiento correctivo y por ende los costos de operación, además ofrecerían beneficios financieros a largo plazo, brindando un esquema de trabajo más organizado al personal del Departamento.
4. Para mejorar el control en la Gestión del Departamento, se actualizaron los documentos que definen los procesos de mantenimiento, tales como documentos técnicos, registro, fichas de proceso, diagramas de procedimiento, y Planes de Mantenimiento, con la finalidad de planificar, verificar, controlar y hacer seguimiento a la gestión del Mantenimiento del Departamento y de esta manera aplicar mejoras y aumentar la eficiencia de sus procesos.
5. Posteriormente se evidenciaron actividades que forman parte de los procesos del Departamento de Mejoramiento y Servicios que no estaban documentadas, cumpliendo de esta manera con lo establecido por las Normas ISO 9001/14001 y OHSAS 188001 del Sistema de Gestión Integral.
6. Para darle vida al cumplimiento de las normas ISO 9001/14001 y OHSAS 18001, se le aplico diagrama causa-efecto a las No Conformidades y observaciones que presentaba el departamento desde la última auditoría, de esta manera encontrar las causas que las originaron y poder realizar el cierre efectivo a estas.
7. Consecutivamente se evidencio el seguimiento a las acciones que se deciden tomar para que se cumpla el cierre efectivo de las No Conformidades del Departamento, y se pudo verificar la eficacia de estas a través de una lista de verificación final que es comparada con una inicial.
8. Toda la adecuación de la documentación realizada, permitió en el Departamento de Mejoramiento y Servicios, tener una visión más clara de lo que se debe realizar y como se debe realizar, de esta manera se podrán ejecutar las actividades de mantenimiento de una mejor manera obteniendo mejores resultados.
9. El cumplimiento de las Normas ISO 9001/14001 y OSHAS 18001 de los Requisitos del Sistema de Gestión Integral, en el Departamento de Mejoramiento y Servicios, permite a la empresa MASISA cumplir con los requisitos para la evaluación en futuras auditorias y validar su certificación de dicha Norma.
De acuerdo a la investigación realizada en el Departamento de Mejoramiento y Servicios, y las conclusiones obtenidas, se realizan una serie de recomendaciones o sugerencias:
1. Implementar el Sistema de Gestión Integral Actualizado, con la finalidad de optimizar la ejecución de los procesos que se llevan a Departamento.
cabo en el 2. Usar los instrumentos propuestos, como herramientas de control y ejecución del mantenimiento correspondiente, tomando un tiempo aproximado de un mes.
periodo de 3. Difundir la información del Sistema de Gestión Integral a todo el personal que labora en el Departamento, con la finalidad de cumplir con dicho sistema de una manera eficiente con un personal informado e involucrado.
4. Mejorar la capacidad profesional del personal del Departamento, por medio de capacitaciones como cursos, talleres, entre otros. para desarrollar y fortalecer competencias individuales y grupales, y por ende mejorar el servicio prestado.
5. Cumplir con el seguimiento a las acciones tomadas que son de periodo continuo para evitar una No Conformidad o Observaciones en futuras auditorias.
6. Evaluar constantemente el Sistema de Gestión Integral, con el fin de ajustar y proponer nuevos procesos o actividades que se presenten según las necesidades presentes y futuras del Departamento.
7. Utilizar adecuadamente los recursos financieros de la empresa, para poder responder de manera satisfactoria a las solicitudes de servicios de Mantenimiento en determinado.
cualquiera de los Departamentos en un momento 8. Incorporar las necesidades individuales de entrenamiento en el plan de capacitación de la empresa, para el personal del Departamento de Mejoramiento y Servicios, a fin de fortalecer conocimientos en cuanto a sus funciones y responsabilidades dentro de la misma.
1. ALVAREZ TORRES, M. Manual para la elaboración de procedimientos. Editorial Panorama.políticas y 2. CONTRERAS N. (2008) Adecuación de los Procesos de la Subgerencia de Gestión y Desarrollo de Capital Humano del Grupo MASISA en Venezuela. Puerto Ordaz estado Bolívar. Trabajo de pregrado en la UNEG.
3. CORTÉS S. (2003). Sistemas de Gestión Integrados: sus bases teóricas, implantación y operatividad en Campos petroleros. Pérez Companc. Edición Nº 2. Venezuela.
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10. Norma internacional ISO 14001:2004 Sistemas de gestión Requisitos y orientación para su uso. Caracas. Venezuela.ambiental –
11. Norma internacional OHSAS 18001:2007 Sistema de gestión de la seguridad y salud ocupacional – Requisitos. Caracas. Venezuela.
12. Reglamento de las Condiciones de Higiene y Seguridad en el Trabajo.
13. ROJAS DE NARVAEZ, Rosa (1997). Orientaciones Pnkticas para Ia Elaboraci6n de lnformes de lnvestigaci6n. Puerto Ordaz. Ediciones UNEXPO. 2da. Edici6n.
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