Competitividad a partir de los agrupamientos industriales (página 2)
Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS
La naturaleza de las medidas. Se otorga una clara prioridad a proporcionar directamente servicios innovadores, más que incentivos económicos.
Los participantes en la política. Las iniciativas se formulan y ejecutan con la participación, de abajo a arriba, de los principales grupos de intereses locales, tanto públicos como privados (todos, si es posible).
Ejecución de proyectos de asistencia técnica.
El intento de transferir el "modelo de Emilia" a los "clusters" de PYME de Sudamérica se basa en asumir que son los contextos locales los que han de orientar las acciones locales, y que las intervenciones desde arriba, destinadas a reproducir paradigmas específicos (como estados industriales, "incubadoras", parques científicos o tecnológicos, etc.) pueden fracasar fácilmente. Por estas razones, y siguiendo una práctica establecida en Italia, la secuencia de acciones emprendidas comenzó con la organización (conjuntamente con las asociaciones empresariales locales) Después, se intentó la colaboración entre empresas y éstas y las universidades, centros públicos de investigación, laboratorios tecnológicos locales, y con empresas extranjeras participantes en el proyecto.
El cluster productivo
Clusters dice poco e importa tanto ya que va adquiriendo cada vez mayor importancia debido a sus grandes consecuencias al desarrollo empresarial y, por ende, al desarrollo del país.
Objetivo general
El objetivo es crear un núcleo para prestarle servicios comunes a las empresas y luego incorporarla en una cadena de valor para que juntas logren mayor productividad, calidad y rentabilidad.
Objetivos específicos
Es necesario resaltar las siguientes necesidades de las empresas del cluster:Identificar y concretar acuerdos de cooperación con los organismos del sector, las entidades académicas, de desarrollo o modernización tecnológica o de apoyo a la capacitación en la industria, a la creación de nuevas fuentes de trabajo, así como con aquellos programas que faciliten su operación, estableciendo específicamente vínculos institucionales para coordinar pruebas de laboratorio y pruebas de calidadIdentificar y proteger los mejoramientos en materia prima, ya que de ella depende la calidad ,productividad y rentabilidad de las empresas. Fortalecer un servicio de información estratégica que oriente a las empresas interesadas en los temas que el proyecto atiende.Investigar y reunir información de vanguardia en procesos, materiales y diseños técnicos, creando una biblioteca con documentos para el sector y generando sistemas adecuados para difundir esta información.Establecer un programa de mejore en abastecimiento y desarrollo de proveedores comunes de las empresas del sistema.
Resultados esperados
Lo que se espera es alcanzar los objetivos anteriores para sí lograr lo que se quiere, el proyecto ofrecerá, directamente lo siguiente:Servicio de información que les permita modernizar las condiciones de facultad, centrándose en ofertas e insumos, compras en común subcontratación y producción conjunta.Formación profesional para personal de los diversos niveles de las empresas asociadas, en las áreas técnicas, productivas, administrativas y de marketing. La promoción y el establecimiento de sistemas de calidad en las empresas, que les permita alcanzar una competitividad adecuada ante el panorama de globalización.
MODELO RIVALIDAD – COOPERACIÓN (Esquema Gana-Gana)
La teoría de juegos representa la disciplina más comúnmente usada en los mercados competitivos donde existe la interacción de dos o más agentes involucrados. La misma proporciona herramientas conceptuales y metodológicas que rigen en el ámbito competitivo, así como la resolución de conflictos derivados de dicha interacción.
Juegos no cooperativos.
Se aplica para resolver situaciones planteadas en mercados competitivos, donde se hace un manejo estratégico de las situaciones que se presentan en la competencia con la finalidad de aumentar sus beneficios individuales. El manejo consiste en simular situaciones en base a jugadores, reglas, estrategias para jugadores y pagos para dichas estrategias. Los pagos para un jugador no depende solo de la estrategia escogida si no de la estrategia escogida por otros jugadores. Se asume las reglas del juego, las estrategias y los pagos son de conocimiento común. Se asume que los jugadores son inteligentes y racionales, es decir que maximizan su beneficio. Una solución tradicional en este tipo de juegos es el equilibrio del juego, surge entonces el equilibrio de Nash como principal resolución en este tipo de juego no cooperativo.
Juegos cooperativos.
Se aplica a problemas de asignación y las soluciones para estos juegos se pueden interpretar como soluciones alternativas a un problema de asignación de costos. Los dos mayores problemas de asignación de costos tienen que ver con los costos conjuntos y costos comunes, los costos conjuntos son situaciones donde los costos de producción no corresponde a una función separable del conjunto de costos. La no separabilidad y la producción conjunta producen ahorros llamados economías de ámbito. Los costos comunes se aplican cuando el costo de producción se define en un solo producto que es usado por varios usuarios. En este caso produce ahorros llamados economías de escala.
El modelo básico consiste en una red con todos los agentes que interactúan en esta. Corresponden a jugadores en un juego donde son inteligentes y racionales y están interesados en agruparse para así poder tener un mayor pago al final del juego. Estas agrupaciones tienen reglas para dicho juego que se va a modelar.
Cada agrupación tiene una función en los términos definidos por Von Neumann y Morgensestern que es el mayor valor que los miembros de una agrupación estén seguros de recibir si actúan agrupados sin la ayudas de externos a esta. Si se trata de ganancias o costos tiene propiedades de superaditividad y subaditividad. El resultado final del juego es una función de pago, dada por un vector de pagos con criterios de racionalidad individual, de agrupación, y colectiva para así obtener el núcleo como primera solución del juego, de ahí en adelante se puede obtener soluciones como conjunto estable, negociable, kemel, prekemel y nucléolos, basados en la teoría del exceso, luego es posible establecer soluciones tipo valor Shapley o precios Aumann-Shapley.
Localización.
La variedad de modelos económicos ha pretendido introducir, la variable "espacio" dentro de la teoría económica, lo que produce un cambio en las pautas de actuación de agentes.
Teoría de localización y formas de organización industrial.
De las distintas teorías de localización industrial es necesario es necesario conectar las corrientes con el contexto económico, y el tipo de organización industrial y económica. Cuando surge la teoría tradicional existe un predominio de las empresas pequeñas con un solo centro productivo y con medios técnicos simples. Las características de los medios de transporte hacen que factores como la materia prima, fuentes de energía, y costo de transporte tengan gran incidencia sobre las decisiones de localización.
La organización de la producción se configura en un sistema llamado fordista donde se concentra las inversiones productivas de grandes factorías donde se dan procesos de producción continuos, esto da lugar a un tipo de desarrollo polarizado, que forma una estructura del espacio económico, en áreas de gran concentración y otras de poco desarrollo.
La aparición de nuevas formas de organización industrial da origen a nuevos conceptos teóricos como los distritos industriales, medios innovadores o redes de cooperación.
Los estudios de localización industrial más recientes se apoyan en deducciones empíricas que incorporan además de variables económicas, otras de tipo social, cultural e institucional.
Integración y participación.
Es imposible reproducir condiciones económicas, sociales, políticas y culturales que impulsan el desarrollo espontaneo en distritos industriales, pero es posible implementar estos instrumentos si se identifican y después se reproducen los elementos funcionales que lo sustentan.
Los elementos característicos para el desarrollo de los distritos industriales son:
1) Agrupamientos de empresas Pymes concentradas especialmente y especializadas sectorialmente.
2) Conjunto de vínculos hacia delante y hacia atrás basados en relaciones de mercado y extra mercado para el cambio de bienes, información y recursos humanos.
3) Una red de instituciones públicas y privadas locales de apoyo a los agentes económicos.
Se recomiendan una serie de lineamientos para alcanzar el éxito en el desarrollo de distritos industriales.
Las empresas debe realizar actividades que desarrollen integración vertical y horizontal.
Las empresas que forman parte de un "cluster" se benefician actuando más productivamente en el abastecimiento de insumos, teniendo mejor y mayor acceso a la información y tecnología, creando colectivamente instituciones de soporte. Ser miembros de un "cluster" es un mecanismo para medirse y motivar el mejoramiento frente a otras empresas miembros del "cluster".
Existen 5 elementos de los "cluster" que ayudan al mejoramiento de la productividad de las empresas miembros:
1) Mejor acceso a la mano de obra calificada, suplidores y servicios conexos.
2) Acceso a información especializada.
3) Complementariedades (Mercadeo).
4) Acceso a instituciones y bienes públicos.
5) Mejor motivación y medición del desempeño.
Integración.
El cluster está integrado de 4 a 20 empresas de alta afinidad productiva. Luego de realizar una subdivisión industrial se entregaran en fideicomiso, por un periodo de 15 a 20 años en un ente multi-sectorial para su administración.
La Organización
Es rígida por el ente administrativo quien dispone de todos los servicios, espacios y responsables para llevar acabo la instalación del contrato ad-hoe.
Para ello deben cumplir cuatro funciones básicas como son:
Las funciones políticas; que será ejercido por representantes del sector gobierno, trabajador, empresarial y financiero, cuya responsabilidad es acordar un plan de acción y asignación de financiamiento.
Las funciones de planificación y coordinación del sistema; es el organismo técnico que valora y legitima las decisiones del comité ejecutivo.
Las funciones de promoción; se encarga de promocionar los proyectos factibles en materia económica.
Las funciones de ejecución; encargada de las actividades de investigación, desarrollo y prestación de servicios técnicos que sirvan en la búsqueda de nuevos mercados.
Diseño Organizativo
Precisa de una estructura organizativa para dar repuestas a los diferentes niveles de incertidumbre; por ejemplo: cuanto más desconocido sea un entorno por su grado de dinamismo y complejidad, más flexible y poco estructurada será la organización y si por el contrario la organización actúa en un entorno conocido podrá conservar una estructura fija y estable, diseñada para mantenerse durante un largo tiempo.
Las nuevas tendencias en la organización:
Downsizing: Define la estrategia y formas de actuar para reducir el tamaño efectivo de la organización.
Rightsizing: Define como debe la organización reorientar sus procesos hacia actividades estratégicas en las que tiene competencia básicas.
Leanning: pretende incorporar la filosofía de la fabricación simplificada dentro de una organización reducida o ajustada.
La demanda de la cooperación implica el diseño de una estructura organizativa y la ejecución de una serie de tareas que conduzcan al cumplimiento de unos objetivos comunes, estableciendo la planificación y la organización de un sistema de comunicación e información.
El esquema organizativo surgido de la cooperación empresarial se caracteriza por la tendencia a la obtención del máximo grado posible de flexibilidad, la descentralización en la planificación y el control.
Tomando en cuenta las características que presenta la cooperación se puede formular como en todo proyecto empresarial: las estrategias los objetivos y los planes operativos.
Además de los procedimientos generales se formaliza una serie de aspectos específicos que se materializan en:
El diseño de la estructura organizativa.
Los sistemas de toma de decisiones y de control.
Los sistemas de comunicación y de información.
El Gerenciamiento
Confluyen varias condiciones, cuya eficacia no es aislada sino que depende de la retroalimentación de unas con otras, las cuales son descriptas a continuación.
a) Metodología: Debe dar lugar a prácticas intersectoriales entre múltiples actores, la interacción e integración de lógicas e intereses debe ser posibilitada impidiendo el dominio intrínseco de sectores internos al estado o a la sociedad.
b) Efervescencia creativa: Referido a un estado social-anímico de la población envuelta en el proceso de desarrollo local.
c) Escenarios de planificación gestión: donde los actores realicen un conjunto los trabajos correspondientes (diagnósticos, estrategias y proyecto, entre otro).
d) Voluntad de asociarse: relaciones asociativas, reconocidas como una afettio societatis; el ánimo de ser socios de una empresa común.
Estas condiciones se alcanzan con Promoción, Preparación-Sensibilidad y Gestión compartida.
Los Instrumentos Dinamizadores
Entendiéndose por herramientas, acciones y apoyos proporcionados por los agentes económicos locales con el propósito de fortalecer a las empresas que están en el desarrollo de redes empresariales.
Entre estos instrumentos utilizados por los agentes económicos para dicho fin podemos nombrar los siguientes:
Promoción de inversiones.
Programas de financiamiento.
Exenciones fiscales.
Programas capacitación, asesoría empresarial y asistencia técnica.
Programas de servicios empresariales.
Existen organismos estatales que han formulado instrumentos fiscales y financieros para promover la modernización tecnológica y los esfuerzos innovadores de las empresas. Estos instrumentos son: Reestructuración Empresarial (PRE) y el Proyecto de Promoción de Exportaciones (PREX).
Resolución de conflictos
Intuye los conocimientos y habilidades para comprender e intervenir en la resolución pacífica y no violenta de los conflictos; lo cual tiene una serie de aspectos entre los que destacan:
Relaciones entre los miembros; implantando una buena comunicación en la que los socios se entiendan bien y confíen entre ellos porque las buenas relaciones son más efectivas que las normas y reglas rigurosas.
Dirección o liderazgo en la cooperación; la mayoría de los acuerdos tienen un coordinador para ocuparse de las actividades comunes, como son la planificación de actividades, las negociaciones con nuevos socios y el trámite con las entidades que aportan financiación al acuerdo.
Comunicación entre los socios; el perfil se debe basar en la responsabilidad, constancia y motivación de emprendedor que permite a los socios individuales forjar relaciones que van más allá de los simples contactos profesionales y ofrecen oportunidades para el intercambio de experiencias y aprendizaje mutuos.
La buena comunicación; seduce la posibilidad de errores o mal entendidos y permite una más rápida reconciliación de los diferentes puntos de vista que favorece la consolidación de las relaciones interpersonales entre los socios.
Aspectos financieros de la cooperación; se examina el argumento relativo a la consecución de financiación por vía comercial o a través de fondos externos y se concreta la manera en que deben administrarse los fondos centralizados en beneficio de todos los socios del acuerdo de cooperación.
Algunos de los conflictos más serios tienen su origen en las situaciones siguientes:
· Escaso rendimiento de uno de los socios.
· Los socios tienen motivos o finalidades diferentes.
· No se lleva ningún acta de las reuniones o de los acuerdos.
· Falta de comunicación.
· Impaciencia con los socios que tienen menos experiencia.
· Choques que derivan de obstáculos culturales o de idioma.
· El acuerdo tiene una estrategia mal definida.
El financiamiento
Se designa de recursos monetarios y de crédito que se destinarán a una empresa, actividad, organización o individuo para que los mismos lleven a cabo una determinada actividad o concreten algún proyecto, siendo uno de los más habituales la apertura de un nuevo negocio.
Las sociedades de Garantía Recíproca (SGR)
El papel de las SGR no se puede entender si no es en el contexto de la problemática
Financiera de las PyME. Al respecto, puede decirse que estas empresas, justamente por ser pequeñas y medianas, presentan ciertas deficiencias de carácter estructural que pueden sintetizarse en:
Una gran dificultad para poder acceder a la financiación, sobre todo, a largo plazo.
Una mayor dependencia bancaria.
Un mayor costo financiero en comparación con las empresas mayores.
Sin embargo, las PYME no participan en la forma que debieran, de los servicios que brinda el sistema financiero formal. El acceso a recursos financieros por parte de las PYME se ve limitado en diversos frentes.
Las PYME no tienen acceso a recursos del mercado de capitales, cuyo desarrollo es todavía limitado y concentrado en empresas grandes. Pero muchas de las empresas tampoco disponen de acceso al mercado de crédito o, si lo tienen, enfrentan condiciones de costo y oportunidad relativamente elevados.
En la determinación de la capacidad tecnológica de un cluster juega un papel activo la capacidad de innovación de las empresas. En muchos casos el ámbito geográfico común, contribuye a consolidar el papel activo desarrollado por las empresas, o sea la capacidad para acumular el conocimiento incorporado internamente a través de la resolución de los imprevistos de la producción, de la organización del trabajo, y en el desarrollo de redes externas mediante la generación de medios de transmisión y comunicación del conocimiento acumulado, internamente y con otras empresas e instituciones.
La política de desarrollo de cluster se instrumenta de forma descentralizada a través de organizaciones intermediarias, como los centros de empresas e innovación, que prestan servicios reales y tecnológicos a las empresas.
Las prioridades para nuevas estrategias es desarrollar competitividad de los territorios en un entorno en el que la incertidumbre y la turbulencia son grandes.
1 Una estrategia de desarrollo a partir de los complejos productivos (cluster) en torno a los recursos naturales ¿una estrategia prometedora? Joseph Ramos. Publicaciones CEPAL 2. Agosto de 1999
2 Development, Geograpy and Economic Theory, Cambridge, Massachusetts, MIT Press. Krugman, P. 1995
3 Encadenamientos, articulacion y proceso de desarrollo industrial, División de Desarrollo Productivo y Empresarial, Santiago de Chile, CEPAL, Stumpo, G. 1996
4 Dal Settore Industrial al Distretto Industriale. Alcune considerazione sull´ unita di ingagine dell economía insdustriale. Revista di economía e Politica Industriale Vol 1 pp 7-14 Becattini G. 1979
5 Estado – Nación y Globalización. El cotidiano N° 71. P 92. UAM- A México. Lanni O. 1992
6 Globalización ¿Desarrollo sin…… cero? Gestión y estrategia N° 9. Jimenez Torres M. 1996
7 Reestructuración de la Economía Mexicana UAM- A U de Colima México. Morales Novello y otros. 1995
8 Los organismos financieros internacionales. UNAM. México Green R. 1995
9 Las economías mixtas. UNAM. Witker 1996
10 Estrategias de Alianza. Cleri C. Macchi. 1996
11 http://www.monografias.com/trabajos89/competitividad-y-agrupamientos-industriales/competitividad-y-agrupamientos-industriales
12 http://maestriaproyectosdeinversion.blogspot.com/2013/10/cluster.html
13 http://www.eumed.net/cursecon/libreria/lhp/
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA CIENCIA Y TECNOLOGIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Ingeniería Financiera
CIUDAD GUAYANA, NOVIEMBRE DE 2016
Profesor:
MSc. Ing. Iván Turmero.
Autor:
Bravo, Inés.
Herrera, Carlos.
Labrador, Yunnys.
Morales, Davey.
Sisiruca, Rodrigo.
Ruíz, Lionellys
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